CASO MEDISYS

1. Planteamiento de los problemas: principales y secundarios. Analizar los problemas identificando

los hechos pertinentes frente a las suposiciones. Hágase las siguientes preguntas: ¿de dónde proceden
los hechos y cómo sé que son correctos?

El principal problema de MediSys es la comunicación. Los síntomas de los problemas de

comunicación son los conflictos de equipo, los problemas de desarrollo del equipo, los problemas de
comunicación ascendente y descendente en la cadena y entre compañeros, la evitación de miembros
del equipo, la falta de confianza y los miembros del equipo que evitan a otros miembros del equipo. La
comunicación en el equipo no es transparente. En concreto, Fogel se reúne a menudo con O'Brien,
Gerson y, cuando está cerca de Mukerjee, para mantener sesiones informales de intercambio de ideas.
Las dos mujeres del equipo, Merz y Baio, quedan fuera de las conversaciones en las que se toman
soluciones y decisiones para el equipo. Las prácticas de comunicación no cambiaron con el paso de un
desarrollo de productos secuencial a otro paralelo y a equipos formalizados. Los cambios introducidos
por el presidente en la organización pretendían captar el espíritu emprendedor de la empresa, pero se
manifestaron en problemas adicionales que la empresa debe resolver. Tampoco cambiaron los
informes y la evaluación de los miembros del equipo. Esto provocó problemas de comunicación y
liderazgo en el equipo de IntensCare. El jefe de proyecto es el enlace con el comité ejecutivo, pero no
tienen líneas de comunicación abiertas. El comité ejecutivo puede recibir información del jefe de
proyecto, pero también a través de sus divisiones individuales en la organización. Otros problemas de
comunicación son: los miembros del equipo no expresan sus sentimientos sobre la externalización del
desarrollo de software; el hecho de que dos miembros desean la modularidad del producto, pero no han
comunicado esta información a nadie más; y que experiencias anteriores con el desarrollo de productos
les han demostrado que pueden lanzar un producto y que los primeros usuarios formen parte de las
pruebas iniciales del producto. Además, la celebración de una única reunión semanal desorganizada
limita el tiempo de que dispone el equipo para comunicarse y colaborar.

Otros problemas que causan conflictos en MediSys son el liderazgo disfuncional y la falta de
formación organizativa y de equipo. Los problemas y retos de liderazgo han dado lugar a una falta de
confianza y respeto; falta de cohesión, mala comunicación en equipo y comunicación individual; falta de
responsabilidades que incluyan funciones de liderazgo; falta de autonomía en el equipo; no se protegen
ni se apoyan mutuamente; falta de un sistema de recompensas para el equipo; falta de transparencia;
los miembros anteponen sus necesidades individuales a las del equipo; no existe una fuerte identidad de
normas; no parece haber ninguna medida del éxito; e incapacidad para gestionar los conflictos dentro

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del equipo. Estos problemas están desplazando la ruta crítica del proyecto hacia la derecha. Además, si
el equipo recibiera una formación adecuada sobre cómo interactuar y crear un equipo eficaz, las cosas
en la organización serían diferentes.

El liderazgo dentro del equipo de IntensCare es débil y está causando estragos en la capacidad
del equipo para cumplir los hitos y determinar el mejor curso de acción con la problemática
externalización del desarrollo de software. Fogel, el líder designado, no ve el panorama general y no
están funcionando como debería hacerlo un equipo productivo. La capacitación del equipo también es
un problema. La capacidad de tomar decisiones es un problema para Merz, ya que tiene la
responsabilidad del futuro del producto IntensCare, pero no tiene capacidad para tomar decisiones de
líder, ya que carece de poder dentro del equipo. La dirección de la empresa no supo establecer sus
prioridades, ya que los recortes presupuestarios de la empresa han reducido el tiempo que los
miembros del equipo y su personal de apoyo pueden dedicar a IntensCare, pese a lo cual el equipo
recibió una inyección de 20 millones de dólares para asegurarse de que podrían lanzar el producto en
agosto. La modularidad del producto está en el limbo dentro del equipo, y el equipo de producción
tiene problemas para encajar el hardware en las especificaciones que se desarrollaron en un principio.
La falta de liderazgo, orientación y comunicación está provocando que cuestiones importantes queden
sin resolver. El jefe de proyecto no está viendo el panorama general del desarrollo del producto
IntensCare y está poniendo en peligro el producto y la empresa si él y el equipo no pueden hacer los
ajustes necesarios para volver a encarrilar el proyecto y prepararlo para su lanzamiento al mercado.

El cambio organizativo ha provocado problemas de comunicación y liderazgo en MediSys, ya que

la junta directiva se dio cuenta de que necesitaba ajustar su estrategia porque el crecimiento se estaba
ralentizando. Para ello contrataron a un nuevo Presidente, Art Beaumont, con el fin de revitalizar la
cultura innovadora y centrar la estrategia de la organización. Tener un nuevo presidente es un gran
cambio en cualquier organización. El objetivo del presidente es acelerar la producción contando con un
equipo experimentado y de alto rendimiento que trabaje en los proyectos, pero al no aplicar cambios en
la presentación de informes, la evaluación, la forma de elegir al equipo y la garantía de que los objetivos
del equipo sean fijados por el equipo, ha obstaculizado su capacidad para ser productivos y eficientes.
En cambio, el cambio al desarrollo paralelo de productos y el mantenimiento de otras cosas en el statu
quo degradaron tanto la comunicación como el liderazgo en toda la organización. Otro problema que se
plantea es el ajuste a nivel ejecutivo para acelerar el desarrollo de productos. Se creó el "comité
ejecutivo" para generar y aplicar una estrategia que permitiera sacar adelante la empresa con rapidez.
Sin embargo, el equipo ejecutivo no recibió ninguna formación formal sobre la mejor manera de

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organizarse y tomar decisiones. Art's cree que los directivos están atrincherados en sus papeles
funcionales y no trabajan juntos como un equipo para resolver problemas y proporcionar una estrategia
para el futuro. Si nos fijamos en el liderazgo de la empresa, parece que Art está tomando las decisiones
correctas, pero falta formación para los ejecutivos sobre cómo poner en marcha un comité ejecutivo y el
presidente no quiere decir a los miembros del equipo de IntensCare lo que tienen que hacer. Este
enfoque de no intervención es un problema. La formación de un equipo formal pretende agilizar el
desarrollo del producto IntensCare, pero el equipo está mal organizado y se ha formado
apresuradamente con datos limitados del departamento de RRHH. El Presidente hizo todo lo posible
por formar el equipo e identificar un líder. Debido a la falta de información de RR.HH. sobre los
miembros del equipo, el presidente debería haber investigado más a fondo a los candidatos. La
formación con RRHH y el presidente sobre la selección de equipos habría ayudado en el proceso.

Algunas suposiciones clave de este caso son que no existe un sistema de recompensas para el
equipo de IntensCare y que no se mencionan objetivos específicos del equipo en el caso. Parece que los
miembros del equipo sólo buscan sus propios intereses en lugar de los del equipo. Esto puede estar
relacionado con el hecho de que la estructura de comunicación no ha cambiado junto con la evaluación
de cada miembro del equipo. En segundo lugar, no parece que se hayan fijado objetivos de equipo;
carecen de una visión que apoye los objetivos de la organización. En tercer lugar, se puede suponer, a
partir del desarrollo de productos en serie, que la mayoría de los miembros sólo tenían que tratar con
otro equipo durante el desarrollo de un producto, ahora deben trabajar todos juntos en múltiples
estados del desarrollo. Además, el hecho de que sólo trabajen en este proyecto a tiempo parcial y la
mayor parte de su trabajo parezca corresponder a sus tareas principales es un problema, salvo en el
caso de Merz, ya que su trabajo principal durante los próximos tres años es gestionar IntensCare una vez
que salga al mercado. Cada miembro tiene que rendir al máximo tanto para su departamento
respectivo como para el programa IntensCare. Por último, el equipo debe asumir que la competencia
está preparando un producto similar y aprovechará el mercado emergente si MediSys no consigue sacar
su producto al mercado a tiempo. Según Merz, otras empresas desarrollarán un diseño modular para
competir con IntensCare.

2. Análisis de las causas de los problemas (asegúrese de aplicar todos los conceptos y modelos
pertinentes)

Un problema de comunicación provoca conflictos en el equipo

La comunicación es el mayor problema que tienen el equipo de IntensCare y MediSys. La forma

en que se está produciendo la comunicación dentro del equipo es alarmante. Principalmente, los

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miembros originales y los demás hombres del equipo hablan informalmente a lo largo de la semana para
intercambiar ideas y resolver problemas. Esta forma informal de comunicarse puede ser buena; sin
embargo, en el equipo de IntensCare está teniendo el efecto contrario. Hablan negativamente de los
demás miembros de su equipo y de los problemas que tienen con ellos. Hablan de los problemas pero
no incluyen a todo el equipo en ellos. O el equipo resuelve sus problemas o hay muchas posibilidades
de que fracase.

Los tipos de conflicto presentes en el equipo de IntensCare son personales, sustantivos y de

procedimiento. Desde el punto de vista de las diferencias personales, a la mayoría de los miembros
parece no gustarles Merz porque se cree la salvadora de la empresa y sabe cómo arreglar todos los
problemas. A Baio no le gusta Mukerjee porque cree que no le importa que haya problemas con el
desarrollo de software deslocalizado para el producto. Desde un punto de vista sustantivo, el equipo no
puede determinar qué hacer con la modularidad. Baio no está de acuerdo con Merz en que las pruebas
del producto pudieran hacerse con la distribución inicial a los clientes, aunque es probable que Merz lo
hubiera hecho en los otros dos equipos de desarrollo de productos que dirigió. Al observar los conflictos
de procedimiento en el equipo, nadie parece querer hacer sugerencias para intentar cambiar la forma
de trabajar actual. Merz quiere llamar la atención de los presidentes, así como de Fogel y O'Brien. Fogel
es el jefe del proyecto y el enlace designado con el comité ejecutivo, pero no les mantiene informados
de los avances. Sin embargo, no lo es implicar a la alta dirección. El calendario del equipo no les
permite reunirse lo suficiente para un proyecto vital para el futuro de la empresa. No se menciona un
orden del día en las reuniones de equipo, pero con todas las conversaciones informales las reuniones de
equipo podrían ser simplemente un caos organizado con una gran cantidad de miembros exponiendo
problemas y sin intentar resolver ninguna cuestión de forma constructiva.

El conflicto adicional proviene de las características individuales y de la compatibilidad de roles.

Es probable que Merz muestre una personalidad de tipo A, que parece no gustar a otros miembros del
equipo. Una vez más, si Merz y los demás se hubieran comunicado abiertamente al formar su equipo,
podrían haber evitado sus problemas actuales. Se asignaron algunas funciones dentro del equipo
cuando se formalizó, pero los esfuerzos de esos miembros no son suficientes para marcar la diferencia o
los demás miembros del equipo desempeñan funciones tan disfuncionales que perjudican al equipo y a
su capacidad de trabajar juntos. El comportamiento del equipo es tal que todos quieren evitarse unos a
otros, y los miembros del equipo que sí se reúnen son complacientes con algunas de las ideas y
soluciones.

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Los problemas de comunicación provocaron problemas en los procesos de equipo

Los problemas de comunicación están debilitando los procesos del equipo de IntensCare. La
cohesión del equipo apenas existe. Fogel, O'Brien, Gerson y Mukerjee parecen tener muchas barras
laterales sin Merz y Baio. Resulta aún más difícil celebrar reuniones con todo el equipo, ya que
Mukerjee suele estar en la India trabajando en el desarrollo del software. La cohesión interpersonal
parece la más fuerte entre los dos miembros originales del equipo, pero el resto de las interacciones del
equipo suelen ser negativas o no se producen en absoluto porque la gente se evita por problemas de
personalidad. La cohesión de las tareas del equipo también es débil. Cada miembro persigue objetivos
individuales y no se centra en el objetivo final del equipo y la organización. Parece que sólo hay
objetivos individuales y no de equipo. Nadie en el equipo se respalda cuando se trata de tomar
decisiones para el equipo. O'Brien y Fogel quieren plantear los problemas del equipo a los directivos de
más alto nivel en lugar de intentar resolverlos primero a nivel de equipo.

Los problemas de comunicación y formación provocaron un problema de selección de equipos

La falta de comunicación y formación para la selección del equipo de IntensCare ha provocado

conflictos en el equipo. El presidente tenía recursos humanos lista prospectiva equipo y tomó notas
sobre cada miembro del equipo. Los datos de la lista de RH eran muy limitados e imprecisos. La lista de
miembros del equipo era la forma que tenía RRHH de comunicar al presidente información importante
sobre cada miembro potencial del equipo. Sin embargo, la información no parecía adaptada para
ayudar al presidente a determinar si los miembros del equipo encajaban bien en él. Incluso las escasas
notas del presidente mostraban que Fogel, Mukerjee y O'Brien podrían no encajar bien. Merz sí tenía la
experiencia de dirigir dos equipos de producto en su anterior trabajo, pero ese dato no se incluyó en la
lista de RRHH. Si no se llevaba a cabo un análisis del trabajo en equipo para identificar los
conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para realizar las tareas tanto individuales como en
equipo, MediSys se enfrentaba a un desarrollo de producto accidentado. Por último, habría sido mejor
que más personas realizaran una evaluación de los posibles miembros del equipo. Se trata de formar a
quienes tomarán esas decisiones para los futuros equipos de desarrollo de productos y de asegurarse de
que se coloca a las personas adecuadas en los puestos adecuados para crear un equipo eficaz. Al
disponer de la información adecuada, el presidente probablemente habría elegido a Merz como jefa de
proyecto, ya que había dirigido dos equipos en su anterior organización. Es probable que el presidente
hubiera podido asignar funciones adicionales o dar orientaciones al jefe de proyecto sobre lo que le
preocupaba de determinados miembros.

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Los problemas de comunicación, liderazgo y formación causan problemas de desarrollo de equipos

Un modelo de desarrollo de equipos apropiado para analizar el equipo de IntensCare es el

Modelo de Etapas. El equipo formal se creó en el último año del desarrollo previsto de IntensCare, es
decir, seis meses después de que el presidente asumiera el cargo. Ese lapso de tiempo podría haber
sido demasiado tarde para que el equipo desarrollara y fuera eficaz antes de la fecha límite del
producto. Parece que el equipo se encuentra en la fase de Tormenta del modelo de desarrollo de
equipos, y potencialmente va hacia el fracaso. Hay muchos conflictos entre los miembros del equipo y
tienen dificultades para resolver sus problemas. Uno de sus mayores problemas es la modularidad de su
producto. Tanto Merz como Fogel quieren modularidad en el producto, pero ninguno lo ha expresado a
otros miembros del equipo. Si continúan con la falta de comunicación, no cumplirán el calendario de
lanzamiento del producto. Parece menos probable que lleguen a la parte de normalización del modelo
de etapas, ya que no parecen cooperar entre sí para realizar las tareas del equipo.

La formación del equipo de IntensCare no es evidente, lo cual es otra posibilidad para los
problemas de comunicación y liderazgo. Si hubieran trabajado en la creación de equipos desde el
principio de la formalización del equipo de IntensCare, podrían haber evitado la mayoría de sus
problemas. La parte más importante de la formación para crear equipos son las habilidades
interpersonales. Trabajar con las personas para fomentar la confianza, la comunicación abierta y el
apoyo a los miembros del equipo sienta las bases del éxito del equipo. A continuación, la formación
debe abarcar las habilidades de resolución de problemas, como trabajar en la identificación de
problemas, la generación de soluciones y la evaluación de soluciones. El equipo de IntensCare resolvió
algunos problemas, pero no con todo el equipo. Parecía que su objetivo era ocultar información a otros
miembros del equipo porque no confiaban en cómo manejarían la situación, lo que provocó fallos de
comunicación y liderazgo. Otro paso en la formación de un equipo es desarrollar la capacidad de fijar
objetivos. Una vez más, el equipo de IntensCare tiene objetivos individuales, pero no hay objetivos de
equipo aparentes. Nadie en el equipo obliga a nadie a cumplir sus objetivos y no hay ningún refuerzo
negativo por no alcanzarlos, salvo que el proyecto sigue retrasándose. Por último, es necesario impartir
formación sobre la clasificación de funciones para que, a medida que los miembros vayan asumiendo
funciones, sepan cómo encajan sus obligaciones en la estructura y la capacidad de funcionamiento del
equipo. Al formar a los miembros del equipo sobre los requisitos y responsabilidades de sus funciones,
es más probable que contribuyan positivamente al éxito del equipo. Sin embargo, las funciones y
responsabilidades del equipo de IntensCare no están bien definidas. La formación a nivel ejecutivo

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probablemente también ayudaría a la organización a mejorar su capacidad para desarrollar nuevos
productos con rapidez y eficacia.

Los problemas de liderazgo y formación provocaron problemas de gestión eficaz de equipos

La gestión de equipos eficaces requiere un gran esfuerzo, liderazgo y formación por parte de la
alta dirección. El presidente declaró una nueva estrategia paralela de desarrollo de productos para
MediSys junto con la creación del comité ejecutivo para acelerar el desarrollo de productos y garantizar
que se satisfacen todas las necesidades de los equipos de desarrollo de productos. Aunque tiene una
visión explícita de cómo hacer avanzar la empresa, parece que falta una planificación estratégica
específica. El Comité Ejecutivo sigue recibiendo informes de los gestores individuales y de los jefes de
proyecto. Esto es ineficaz y también ha causado problemas de comunicación entre el comité ejecutivo y
el equipo de IntensCare. El presidente y el comité ejecutivo deben gestionar y revisar activamente los
sistemas de apoyo a los equipos dentro de la empresa. Art afirma que no quiere involucrarse con el
equipo de IntensCare, ya que cree que podrían verlo como un fracaso. Su participación podría
desempeñar un papel positivo en la medida en que comprenda los retos a los que se enfrentan
actualmente y proporcione al equipo recursos adicionales o posibles soluciones para que puedan
superar los obstáculos actuales y alcanzar el éxito. Además, la formación del comité ejecutivo sobre
cómo gestionar un equipo de producción formal podría ayudarles a largo plazo y garantizar que prestan
un mejor apoyo al equipo de IntensCare.

El problema de la alta dirección deja un vacío en cuanto a recompensas y motivación del equipo

Una suposición que se puede hacer es que el equipo no tiene ningún tipo de recompensa para
reconocer al equipo o a los individuos dentro del equipo. Los responsables de MediSys deben ratificar la
situación para mejorar el trabajo en equipo. La motivación del equipo para trabajar juntos
probablemente aumentaría si todos supieran que pueden beneficiarse de su éxito como equipo. Es
probable que reciban su salario normal y nada más por su duro trabajo en el equipo IntensCare, a pesar
de que se invirtieron 20 millones de dólares en el proyecto para que estuviera terminado en agosto de
2009. La motivación del equipo de IntensCare necesita urgentemente ayuda y mejoras. Utilizando el
Nuevo Modelo de Motivación de nuestras lecturas, el equipo y la organización de IntensCare necesitan
trabajar en su cultura corporativa. No han fomentado la confianza mutua y la amistad ni en el equipo ni
en la empresa. No están valorando la colaboración, aunque su intención es ganar eficiencia con el
diseño de equipos interfuncionales, no está funcionando. La colaboración dentro del equipo de
IntensCare es escasa y sólo se da entre unos pocos miembros a la vez. Es probable que las reuniones

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semanales sean una pérdida de tiempo, ya que algunos de los miembros ya se han reunido para hablar
de los problemas y, por tanto, ocultan el asunto en la reunión semanal del equipo.

Problemas de liderazgo a nivel de equipo

Desde el punto de vista del equipo, el liderazgo es disfuncional. Parece que Fogel sólo dirige
cuando es necesario y no adopta un papel positivo para ayudar al equipo a resolver sus problemas.
Incluso afirma que sólo trabaja con la mayoría de las áreas de desarrollo de productos, no menciona las
de regulación y marketing. Aunque Fogel es el enlace del equipo, no está trabajando bien con los
miembros de su equipo ni con la presentación de información al comité ejecutivo. Tampoco vela por los
intereses del equipo. Merz y otros consideran que tiene una visión estrecha de lo que se necesita para
cumplir la misión. Hay una falta de dirección que establezca el liderazgo. El liderazgo no tiene por qué
venir del jefe de proyecto; otros miembros del equipo pueden asumir ese papel. Merz lo está
intentando, pero está recibiendo críticas de otros miembros del grupo y podría estar quemando
puentes, ya que es extremadamente enérgica a la hora de transmitir sus puntos de vista al equipo. Otra
función de liderazgo que parece estar desempeñando Merz es la de coordinador operativo. Tiene toda
la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, pero no tiene ningún poder dentro del equipo o de la
organización para hacerlo.

Una forma en que el equipo podría ayudar a mejorar la eficacia del liderazgo es si utilizara el
método de Drucker. El equipo no parece tener más plan de acción que un seguimiento de hitos o un
calendario de desarrollo de productos. No organizan reuniones productivas. El equipo de IntensCare
tampoco dice "nosotros", sino que cada uno va por su cuenta. El equipo no se centra en la oportunidad
que tienen de marcar la diferencia en la industria médica. Les han financiado con 20 millones de dólares
y tienen un equipo de primera sobre el papel, pero no consiguen organizarse y ponerse de acuerdo en
nada para progresar. No ven el panorama completo, especialmente Fogel. Si son capaces de dar los
pasos adecuados para el bienestar de la organización, es probable que empiecen a dar la vuelta a su
esfuerzo de equipo.

Además, analizando la cuestión del liderazgo utilizando la teoría Path-Goal de House, parece que
Fogel, como líder del proyecto, no está ejerciendo ningún tipo de comportamiento de liderazgo. No está
proporcionando el entorno y la dirección necesarios para facilitar los esfuerzos del equipo por alcanzar
los objetivos de la tarea. El trabajo de Fogel es ayudar a la organización y al equipo a alcanzar sus
objetivos, pero no está eliminando los obstáculos internos o externos para que el equipo tenga éxito.

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Además, no existen recompensas que motiven al equipo a trabajar bien en el proyecto. Un jefe de
equipo necesita crear un entorno orientado al logro, pero no existe ninguno para su equipo.

Según el modelo de niveles jerárquicos de liderazgo, el equipo de IntensCare se sitúa en el nivel

1 de la jerarquía. Para cumplir el segundo nivel de jerarquía, los miembros deben ser miembros del
equipo que contribuyan. Todos los miembros del equipo no contribuyen con sus capacidades
individuales a la consecución de los objetivos del equipo y trabajan de forma ineficaz con los demás
miembros del equipo.

Los problemas de liderazgo y comunicación provocaron problemas de eficacia del equipo

La intención de formar un equipo eficaz para IntensCare era buena, pero la dirección y la
comunicación fueron deficientes. El presidente necesitaba más información sobre los miembros del
equipo que estaba estudiando para formar un equipo mejor. Para tener una mejor idea de si el equipo
IntensCare será eficaz, el presidente necesitaba criterios de conocimientos, criterios afectivos y criterios
de resultados. Algunos de los factores que afectan a la eficacia de un equipo son su composición, que
engloba la diversidad, las personalidades, el tamaño y la orientación del equipo. El equipo de IntensCare
es diverso, pero no lo utilizan en su beneficio. Su diversidad hace que cada miembro tenga objetivos de
rendimiento y compromisos con el equipo diferentes, lo que tiene un efecto negativo en el equipo. Las
personalidades del equipo también chocan. Ninguno de los miembros parece estar de acuerdo en
muchas de las cuestiones. La estabilidad emocional está empeorando dentro del grupo, ya que Merz
casi pierde los nervios cuando oyó a O'Brien y Fogel hablar a sus espaldas. El equipo no parece ser
extravertido y abierto.

Otra forma excelente de analizar la eficacia de un equipo es utilizar el modelo de los pigmeos,
que consta de siete lecciones clave. Las lecciones son confiar los unos en los otros, protegerse y
apoyarse mutuamente; tener una comunicación abierta entre el grupo; compartir un objetivo común;
tener fuertes valores y creencias compartidos; poner al grupo por encima de uno mismo; y tener un
liderazgo distribuido. El equipo de IntensCare no parece estar practicando ninguna de estas lecciones.
No confían los unos en los otros, su comunicación es disfuncional y algunos miembros del grupo sólo
hablan con otros basándose en experiencias pasadas. No parece que el equipo tenga ningún objetivo
establecido, salvo terminar el proyecto. Los miembros del equipo se anteponen a sí mismos y a sus
respectivas divisiones al esfuerzo del equipo y no se protegen ni apoyan mutuamente. Para un miembro
de un equipo es más fácil hablar con su supervisor, ya que no tienen ningún poder dentro del equipo y

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no dependen de nadie más que de la cadena de mando de sus respectivas divisiones. El jefe de
proyecto no está abordando muchos de los problemas y no está gestionando bien el equipo.

Otro factor de eficacia del equipo es su estructura. El equipo de IntensCare sólo tiene definidas
unas pocas funciones y tareas, y no parece que tengan establecidas funciones socioeconómicas.
Actualmente, el equipo tiene papeles individuales más destructivos que otra cosa. Las normas que ha
formado el equipo también son contraproducentes para desarrollar el producto IntensCare. Apenas se
reúnen una vez a la semana y los miembros masculinos del grupo mantienen reuniones informales que
causan problemas al resto del grupo. También un problema para el equipo es la estructura de tareas,
cada miembro parece estar haciendo su propio trabajo, pero no ayudan con las otras tareas de los
miembros.

3. Recomendaciones alternativas (pros y contras). Piensa en las alternativas de actuación y en

todas sus consecuencias. Analice cada alternativa y considere cuáles son las compensaciones. ¿Cuáles
son los riesgos y las incertidumbres de ? Recuerde relacionar su análisis con sus recomendaciones

Recomendación 1 (Vínculos del análisis - Recompensas/Motivación/Procesos/Gestión de

equipos/Resolución de conflictos)

Conseguir la implicación de los líderes de alto nivel para garantizar que se cumplen los objetivos
de la organización y de los equipos de desarrollo de productos. El presidente no puede quedarse de
brazos cruzados mientras uno de los proyectos más importantes para su empresa se desvía. El
presidente debe intervenir y revitalizar el equipo de IntensCare con la ayuda del comité ejecutivo. El Sr.
Beaumont necesita abrir los canales de comunicación entre él, el comité ejecutivo y el equipo. El
presidente debe crear un puesto en el comité ejecutivo sólo para el desarrollo de productos y hacer que
el enlace del equipo dependa de ese puesto. Tanto el presidente como el comité ejecutivo deben
proporcionar el apoyo necesario desde arriba para ayudar a resolver los problemas del equipo de
IntensCare. Sus conocimientos, experiencia y capacidad para encontrar los recursos adecuados
ayudarían enormemente al equipo. Una sesión de formación sobre el funcionamiento del comité y su
relación con los equipos de producto y el presidente también ayudaría a mejorar la comunicación. El
presidente y el comité ejecutivo tienen que recibir información del equipo sobre los problemas entre los
miembros del equipo y los problemas de producción. Junto con el comité ejecutivo, desarrollar un
sistema de recompensas para los equipos de desarrollo de productos con el fin de mejorar la
motivación. Los altos cargos deben desarrollar un sistema de evaluación que incorpore tanto su trabajo
individual como el de desarrollo de productos. Algunas de las ventajas de esta recomendación son la
mejora de la motivación del equipo, la mejora de la comunicación con los altos directivos y entre los

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equipos de desarrollo de productos, las evaluaciones incluirán tanto el trabajo en equipo como el
individual, la organización puede recopilar datos para desarrollar mejores formas de crear equipos y
mostrar el apoyo de los altos directivos al equipo de IntensCare. Algunos de los contras de esta
recomendación son que el comité ejecutivo y el presidente se implican más en el desarrollo y la
interacción con el producto, que la alta dirección gasta más energía de la prevista y que se necesitan
recursos adicionales para apoyar el sistema de recompensas. Sin embargo, el desarrollo del producto
IntensCare costó más de 20 millones de dólares, por lo que parte de esos fondos deberían destinarse a
recompensas para el equipo.

Recomendación 2 (Vínculos de análisis - Gestión de equipos/Procesos/Resolución de

conflictos/Selección)

El equipo de IntensCare necesita hacer cambios de liderazgo dentro del equipo. El equipo debe
pasar a un formato de liderazgo distributivo, como el que utilizan los pigmeos en su sociedad. El equipo
debe poner en marcha una sesión de formación apresurada para debatir las responsabilidades, los
procesos y los requisitos del equipo. Esto ayudará a gestionar el equipo y a resolver algunos conflictos.
El equipo necesita desarrollar normas de equipo para las reuniones, el trabajo, la comunicación y el
liderazgo. Debatir quién encaja mejor en cada papel utilizando técnicas de colaboración y comunicación
constructiva. Los miembros del equipo deben hablar de sus antecedentes y de sus puntos fuertes y
débiles para fomentar la comprensión y la confianza. El equipo debe darse cuenta de que, para ser
eficaz, tiene que entenderse y comunicarse abiertamente. La confianza debe ser el aspecto fundacional
más importante del equipo. Los pigmeos se basan en la confianza, al igual que el equipo de IntensCare.
Algunas de las ventajas de esta recomendación son la reinversión en el equipo, la colocación de las
personas adecuadas en los puestos adecuados para gestionar y ejecutar mejor el objetivo del equipo,
permitir que el equipo tome objetivos y decisiones conjuntamente en lugar de por separado, y mejorar
la interacción con los miembros del equipo. Algunos de los contras de la recomendación son la
posibilidad de que aumente la tensión y los problemas debido al cambio de funciones dentro del equipo,
la negativa de los miembros del equipo a cambiar de función o a seguir trabajando con el equipo, y el
hecho de restar tiempo al desarrollo del producto, cuyo lanzamiento está previsto para dentro de
menos de seis meses. Otra desventaja de esta recomendación podría ser el retraso en el lanzamiento
del producto.

Recomendación 3 (Vínculos de análisis - Desarrollo/Conflicto/Eficacia)

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 El equipo de IntensCare debe llevar a cabo inmediatamente una sesión de fijación de objetivos.
Tienen objetivos individuales, que no ayudan en nada al equipo, salvo causar retrasos y conflictos de
equipo. Deben tener objetivos de equipo, ya que eso es lo que hacen los equipos eficaces. Los pigmeos
tienen objetivos similares y se apoyan mutuamente para ser eficaces. El equipo debe garantizar la
existencia de un entorno abierto al debate. Como parte del establecimiento de objetivos, el equipo
debe reforzar el cumplimiento de los objetivos y el apoyo a la ruta crítica del proyecto. Utilizando la
colaboración o una técnica de compromiso para convertir los objetivos individuales en objetivos de
equipo, el equipo podrá resolver sus problemas y avanzar hacia la finalización del proyecto. Algunas de
las ventajas de esta recomendación son que consigue que el equipo trabaje para el equipo y la
organización en lugar de para sí mismo y sus divisiones, ayuda al equipo a ver el panorama general, se
habrán establecido objetivos de equipo, mejorará la eficacia del equipo y una comunicación más abierta
y transparente mejorará la eficacia del equipo a la hora de cumplir el plazo de lanzamiento del producto.
Algunas de las desventajas de esta recomendación son que la fijación de objetivos probablemente lleve
mucho tiempo y que el equipo podría no ser capaz de llegar a un consenso sobre los objetivos del grupo,
con lo que se perdería tiempo o se producirían más retrasos en el proyecto.

Recomendación 4 (Vínculos de análisis - Procesos de equipo/Conflicto/Desarrollo/Liderazgo)

El equipo debe celebrar inmediatamente una reunión de resolución de conflictos con el equipo.
Necesitan que un ejecutivo neutral ajeno al equipo medie con cada individuo del equipo para averiguar
los problemas y conflictos que tiene cada persona. A continuación, deben hacer que todo el equipo se
reúna para integrar sus puntos de vista y perspectivas con el mediador que dirige la reunión. Un punto
clave de la reunión debe ser poner sobre la mesa todos los temas de actualidad; esto incluye la
modularidad del producto, la externalización del desarrollo de software, las pruebas del producto, los
problemas de encaje de los componentes y el calendario y otras normas importantes del equipo. El
equipo debe desarrollar un plan detallado y específico para el cambio con la ayuda del mediador. El
mediador recogerá las reacciones y el equipo volverá a reunirse para procesarlas y realizar nuevos
ajustes que permitan avanzar en la dinámica del equipo en una dirección positiva. Algunas de las
ventajas de esta recomendación son que el equipo puede colaborar o llegar a un compromiso, si la
resolución colaborativa de problemas dentro del equipo no funciona, el objetivo es que todas las
personas del equipo salgan ganando, ya que necesitan avanzar en una dirección positiva para terminar
el proyecto IntensCare a tiempo, utilizando la negociación integradora es probable que obtengan los
mejores resultados durante su resolución de conflictos, y es de esperar que el equipo restablezca la
confianza dentro del equipo y recupere la cohesión. El desarrollo del equipo mejorará a medida que

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utilicen la Etapa de Tormenta del modelo de desarrollo de equipos. Algunos de los contras de esta
recomendación son que podría no funcionar y que cada miembro del equipo podría ver el esfuerzo por
resolver los conflictos como demasiado poco y demasiado tarde.

Recomendación 5 (Vínculos de análisis - Conflicto/Eficacia/Gestión de equipos)

La dirección de MediSys podría intervenir junto con una decisión de equipo para cancelar o
retrasar el programa para IntensCare. Esto permitiría a la empresa reorganizarse y reequiparse con un
nuevo equipo. La empresa podría revisar sus procesos de selección de equipos y potencialmente formar
a su comité ejecutivo, presidente y departamento de RR.HH. sobre cómo tomar mejores decisiones a la
hora de formar un equipo interfuncional. Algunos de los pros de esta recomendación serían que ahorra
dinero a la organización al no malgastarlo en un proyecto fallido, y que pondría fin al actual conflicto de
equipo. Los contras de esta recomendación son que hay una gran pérdida de potencial para liderar un
mercado emergente que no tiene competidores, aunque los competidores están planeando entrar en
este segmento del mercado; existe el fracaso potencial de la empresa, los miembros del equipo no han
aprendido nada acerca de estar en un equipo eficaz, y los miembros del equipo no llegan a desarrollar el
liderazgo del equipo y las habilidades de comunicación.

Recomendación 6 (Vínculos de análisis - Conflictos, Gestión de equipos)

El presidente y el comité ejecutivo podrían reunirse con Fogel, el responsable del proyecto, y
determinar que no deben hacer nada, permitiendo a Fogel y O'Brien reunirse con la dirección y ver qué
ocurre. El único punto a favor de esta recomendación sería que la dirección de la empresa podría
recopilar más datos sobre por qué el equipo no cumplió el plazo de la empresa. El contra de esta
recomendación es que el equipo probablemente empeorará y el proyecto correrá peligro de fracasar.
Además, si este proyecto fracasa, la empresa en su conjunto podría estar en peligro o fracasar.

4. Recomendación y aplicación sugeridas. Evalúe la viabilidad de su solución desarrollando un plan

de acción necesario para poner en práctica sus recomendaciones.

Se necesita una combinación de las recomendaciones 1, 2, 3 y 4 para que el equipo de

IntensCare y el producto se conviertan en una realidad para MediSys. En primer lugar, siguiendo la
recomendación uno, el presidente y el comité ejecutivo se implican con el equipo de IntensCare. El
equipo de IntensCare hace que Mukerjee vuele inmediatamente desde la India, si no está ya de vuelta
en la empresa, para garantizar la presencia de todo el personal del equipo. El presidente debe aclarar
las cosas y reafirmar o comunicar al equipo la visión, la misión y los objetivos de la organización para

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volver a centrar al equipo en lo que es importante. El presidente también trabajará con el comité
ejecutivo para crear un puesto separado dentro del comité que sea el líder de desarrollo del producto
(puede que tenga que ser uno de los miembros del comité, Peter Fisher podría ser la mejor opción ya
que trabajó en el proyecto IntensCare) que funcionará como la principal fuente de comunicación dentro
del comité. Esa persona proporcionará al comité y al presidente actualizaciones quincenales de los
calendarios de desarrollo de productos y de cómo van cumpliendo sus hitos. Las comunicaciones a nivel
de proyecto también se ajustarán para que el enlace del equipo (podría ser el jefe de proyecto o la
persona designada dentro del equipo) informe directamente al jefe del comité para el desarrollo del
proyecto. El presidente también se pondrá de acuerdo con el departamento de recursos humanos para
desarrollar un sistema de evaluación de las personas que incluya tanto el trabajo de desarrollo de
proyectos como su trabajo de división. Además, el comité ejecutivo desarrollará un sistema de
recompensas para individuos y equipos dentro de la organización. Los equipos que cumplan los hitos
del proyecto un 10% más rápido, pero que también cumplan las normas de calidad prescritas por el
equipo, recibirán una bonificación por equipo de 3.000 dólares por hito. Se anima a los miembros de los
equipos a nominar a otros miembros que hayan contribuido a su propio éxito en el equipo. Estas
recompensas tienen un impacto inmediato y el miembro del comité de desarrollo de productos
entregará una tarjeta regalo de 200 dólares a uno de los principales minoristas de su zona y reconocerá
a las personas merecedoras durante las asambleas trimestrales de la empresa.

A continuación, el equipo de IntensCare incorporará la recomendación cuatro y se reunirá para

llevar a cabo una resolución de conflictos colaborativa dentro del equipo. El miembro del comité de
desarrollo de nuevos productos o, potencialmente, un consultor externo de resolución de conflictos
actuarán como mediadores para ayudar al equipo a resolver sus problemas y avanzar hacia la
recuperación de la confianza y la comunicación. El mediador establecerá un orden del día para el
equipo, de modo que las cuestiones y problemas fuera de tema no interfieran en la resolución
productiva del conflicto. Concretamente, los miembros del equipo compartirán la información que está
atascando al equipo y afectando a la comunicación, el liderazgo, la eficacia, la productividad y la
confianza. El equipo debe discutir los problemas de la integración de la modularidad, las pruebas del
producto como parte del lanzamiento con los clientes iniciales, los problemas de ajuste de los
componentes con las especificaciones actuales que quieren los clientes, las preocupaciones con la
externalización del desarrollo del software a la India y sus efectos en la ruta crítica, y los problemas de
tener que trabajar en dos trabajos a la vez. Los miembros individuales del equipo describirán de forma
concisa sus problemas en términos de comportamientos, consecuencias y sentimientos. A medida que

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avance la reunión, el mediador se asegurará de que todos los miembros del equipo entienden de dónde
vienen los demás. Una forma de asegurarse de que esto ocurre es pedir a otros miembros del equipo
que expongan los problemas que otros tienen con ellos o con los procesos actuales del equipo. Una vez
que todas las cuestiones estén sobre la mesa, trabajarán en la generación de soluciones. El equipo debe
ser abierto y permitir que se escuchen todas las ideas. Esto permitirá la mayor participación y potencial
para que surjan las mejores soluciones. El equipo debe decidir qué soluciones seguir colectivamente y
elaborar un plan para poner en práctica sus ideas.

En tercer lugar, el equipo incorporará la recomendación dos en su reunión de resolución de

conflictos para determinar mejor quién debe asumir el liderazgo específico y otras funciones dentro del
equipo. Se celebrará una rápida sesión de formación para debatir las funciones y responsabilidades en
un equipo y cómo pueden trabajar juntos para mejorar la comunicación y el liderazgo, lo que redundará
en una mayor eficacia del equipo. Los miembros del equipo expresarán sus preocupaciones sobre el
liderazgo dentro del equipo, pero lo harán de forma profesional y constructiva. Cada miembro dará a
conocer a los demás su formación y experiencia en el desarrollo de productos. También abordarán sus
puntos fuertes y débiles, centrándose específicamente en la interfuncionalidad. Esto debería llevar a los
miembros del grupo a comprender que el papel que se les ha asignado podría no ser el más adecuado
para ellos. El equipo debe decidir en su conjunto reorganizarse y establecer a las personas adecuadas
en las funciones adecuadas dentro del equipo. El mediador aportará la semilla de liderazgo de que el
liderazgo distributivo, como el de los pigmeos, es un modelo potencial que el equipo podría utilizar para
avanzar en el desarrollo del producto IntensCare.

Por último, después de que el equipo lleve a cabo la resolución del conflicto, incorporará la
recomendación tres y restablecerá sus objetivos de equipo o creará nuevos objetivos de equipo para
cumplir el calendario de lanzamiento del producto IntensCare. El equipo abordará y ajustará su
calendario e hitos actuales y desarrollará objetivos de equipo integrales que respalden el cumplimiento
de cada hito. El equipo eliminará cualquier objetivo individual previo e incorporará formas personales
de implicarse en cada objetivo del equipo. Además, el equipo elaborará protocolos de refuerzo para
poder aplicar medidas en caso de no alcanzar los objetivos del equipo. Los miembros del equipo se
responsabilizarán colectivamente del incumplimiento de los hitos. De este modo, todos los miembros
del equipo podrán influir positivamente en el proyecto en lugar de señalarse unos a otros por incumplir
plazos importantes.

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 La combinación de estas recomendaciones afectará de forma realista al plazo original de agosto
para el desarrollo del producto. Sin embargo, si el equipo puede resolver rápidamente la mayoría de sus
problemas, quizá pueda desarrollar una sinergia de equipo que le permita ponerse al día y acercarse a la
fecha original de lanzamiento del producto.

5. Justificación (cómo aborda su solución los problemas)

Si MediSys y el equipo de desarrollo de productos IntensCare ponen en práctica múltiples

recomendaciones para resolver los problemas, es probable que la empresa pueda fabricar un producto
de éxito. Contar con el liderazgo, la orientación y la implicación del presidente y el comité ejecutivo en
el desarrollo del producto ayudará al equipo a cumplir sus objetivos. Además, el hecho de que los
miembros del equipo se sienten a discutir sus problemas con un mediador será probablemente la mejor
manera de mejorar la capacidad del equipo para funcionar y cumplir su plazo global. Si abordan el
papel de liderazgo del equipo junto con los demás problemas surgidos debido a problemas de
comunicación, darán un paso más hacia la consecución de su objetivo. Además, al desarrollar objetivos
de equipo y proporcionar refuerzo y retroalimentación, el equipo de IntensCare puede cumplir sus
objetivos de lanzamiento de productos. La incorporación de oportunidades de formación también es
importante, ya que el equipo y los altos directivos probablemente habrían estado mejor preparados
para contar con un equipo eficaz que elabore un producto de primera línea.

Recomendación 1: El presidente y el comité ejecutivo se beneficiarán de una mejor comprensión de

lo que ocurre en el nivel de desarrollo de productos. También incorporarán una gestión de alta
implicación en la organización. Al designar a un miembro del comité como principal nodo de
comunicación, se reducirán los problemas derivados de la recepción simultánea de datos por parte de
varios miembros o de la existencia de informes contradictorios. El equipo también se beneficiará de
tener un canal de comunicación más abierto con los altos cargos de la organización. La capacidad de
disponer de recursos o soluciones para el desarrollo de productos ayudará a nivel de equipo. Un
sistema de evaluación adecuado motivará al equipo y le hará responsable de su trabajo. Un sistema de
recompensas también motivará al equipo a unirse y trabajar para terminar el proyecto.

Recomendación 4 y 2: Abordar el conflicto de equipo de frente beneficiará al equipo. Si el equipo

resuelve sus problemas conjuntamente y llega a un consenso, se sentirá más responsable de sus
decisiones y probablemente se convertirá en un equipo mejor. Mediante el establecimiento de canales
de comunicación abiertos y de confianza, cada miembro del equipo podrá apoyar y comprender el
punto de vista de cada persona con respecto a sus problemas o preocupaciones. Al crear mejores

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vínculos dentro del equipo, podrán lograr más cosas en lugar de actuar como un equipo dividido.
Encontrar una solución combinada cuando están presentes diferentes perspectivas ayudará a potenciar
los puntos fuertes del equipo. Además, el equipo conseguirá un mayor compromiso de sus miembros,
ya que podrán llegar a un consenso sobre objetivos concretos. Esto permitirá al equipo llegar a
acuerdos sobre cuestiones complejas, sobre todo porque están presionados para cumplir el plazo de
agosto. Es probable que el equipo encuentre soluciones para probar el producto durante su
distribución inicial a los clientes, además de trabajar en el dimensionamiento del producto con los
componentes, y una forma de abordar el dilema de la externalización del software. El equipo también
debatirá cómo ajustar sus calendarios de trabajo para que el desarrollo de IntensCare tenga prioridad
sobre su actual trabajo de división. Además, al establecer normas de horarios, trabajo y comunicación,
podrán trabajar en equipo con mayor eficacia. En lugar de no comunicarse, podrán trabajar en equipo.
El liderazgo distributivo ayudará al equipo a tomar decisiones, pero todos se respaldarán mutuamente y
darán apoyo a cada una de esas decisiones. Establecer las funciones adecuadas para el personal
adecuado actuará como multiplicador de fuerzas y permitirá que el equipo sea más eficiente y eficaz.
Los problemas de comunicación y liderazgo no serán un problema y el equipo podrá trabajar con fines
positivos.

Recomendación 3: Al reunirse para establecer objetivos de equipo en lugar de objetivos

individuales, el equipo de IntensCare se estará preparando para tener éxito en la finalización del
desarrollo de su producto. Podrán determinar cómo pueden organizarse para cumplir sus objetivos
revisados. Además, al hacer una lista de los objetivos del equipo que deben alcanzarse, pueden llegar a
un consenso sobre la forma de alcanzarlos y las tareas que debe realizar cada miembro del equipo en
apoyo de cada objetivo. Si se fijan plazos concretos y se consigue la participación de todos los miembros
del equipo, éstos se impondrán a sí mismos las principales tareas que deben realizarse para alcanzar los
objetivos del equipo. El refuerzo ayudará al equipo a cumplir sus objetivos y les proporcionará
motivación para seguir resolviendo juntos los problemas difíciles.

Las cuatro recomendaciones combinadas abordarán los principales problemas de MediSys. Al

implicar a la dirección de la empresa, abrir canales de comunicación, resolver los conflictos del equipo,
abordar el liderazgo del equipo y establecer objetivos de equipo realistas, es probable que el equipo de
IntensCare pueda cumplir los objetivos de producción y tener éxito en el lanzamiento del producto.

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