MEDISYS-FALL

1. Problembeschreibung: Haupt- und Nebenaufgabe. Analysieren Sie die Probleme, indem Sie die
relevanten Fakten im Vergleich zu Annahmen identifizieren. Stellen Sie sich die Fragen: Woher kommen
die Fakten und woher weiß ich, dass sie richtig sind?

Das Hauptproblem, das MediSys Probleme bereitet, ist die Kommunikation. Symptome der
Kommunikationsprobleme sind Teamkonflikte, Teamentwicklungsprobleme, Kommunikationsprobleme
in der gesamten Kette und unter Kollegen, Vermeidung von Teammitgliedern, mangelndes Vertrauen
und Teammitglieder, die andere Teammitglieder meiden. Die Kommunikation im Team ist nicht
transparent. Insbesondere Fogel trifft sich häufig mit O’Brien, Gerson und, wenn er in der Nähe von
Mukerjee ist, zu informellen Brainstorming-Sitzungen. Die beiden Frauen des Teams, Merz und Baio,
werden aus Gesprächen ausgeschlossen, in denen Lösungen und Entscheidungen für das Team getroffen
werden. Die Kommunikationspraktiken änderten sich nicht mit dem Wechsel von einer sequenziellen zu
einer parallelen Produktentwicklung und formalisierten Teams. Die vom Präsidenten an der
Organisation vorgenommenen Änderungen sollten den Unternehmergeist des Unternehmens
einfangen, manifestierten sich jedoch in zusätzlichen Problemen, die das Unternehmen lösen muss.
Auch die Berichterstattung und Bewertung der Teammitglieder änderte sich nicht. Dies führte sowohl
zu Kommunikations- als auch zu Führungsproblemen innerhalb des IntensCare-Teams. Der Projektleiter
ist die Verbindung zum Exekutivkomitee, hat aber keine offenen Kommunikationswege. Das Executive
Committee kann Informationen vom Projektleiter, aber auch über seine einzelnen Abteilungen in der
Organisation erhalten. Andere Kommunikationsprobleme sind: Teammitglieder äußern nicht ihre
Gefühle über das Outsourcing der Softwareentwicklung; die Tatsache, dass zwei Mitglieder Modularität
des Produkts wollen, aber niemandem diese Informationen mitgeteilt haben; und dass frühere
Erfahrungen mit der Produktentwicklung ihnen gezeigt haben, dass sie ein Produkt auf den Markt
bringen und die ersten Benutzer an den ersten Tests des Produkts teilnehmen können. Darüber hinaus
begrenzt nur ein wöchentliches Meeting, das selbst nicht organisiert ist, die Zeit, die das Team für die
Kommunikation und Zusammenarbeit hat.

Weitere Probleme bei MediSys, die zu Konflikten führen, sind dysfunktionale Führung und ein
Mangel an Organisations- und Teamschulungen. Führungsprobleme und -herausforderungen haben zu
einem Mangel an Vertrauen und Respekt geführt; kein Zusammenhalt, schlechte Teamkommunikation
und individuelle Kommunikation; ein Mangel an Rollenverantwortung, um Führungsrollen
einzubeziehen; ein Mangel an Empowerment im Team; sie schützen und unterstützen sich nicht
gegenseitig; ein Mangel an Belohnungssystem für das Team; ein Mangel an Transparenz; die Mitglieder

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stellen ihre individuellen Bedürfnisse über die Bedürfnisse des Teams; es gibt keine starke Identität von
Normen; es scheint keine Erfolgsmaßstäbe zu geben; und die Unfähigkeit, Konflikte innerhalb des Teams
zu bewältigen. Diese Probleme bringen den kritischen Pfad des Projekts nach rechts. Auch wenn das
Team richtig geschult wäre, wie man interagiert und ein effektives Team aufbaut, wären die Dinge in der
Organisation anders.

Die Führung innerhalb des IntensCare-Teams ist schwach und verheerend für die Fähigkeit des
Teams, Meilensteine zu erreichen und die beste Vorgehensweise bei der problematischen Auslagerung
der Softwareentwicklung zu bestimmen. Fogel, der designierte Leiter, sieht nicht das große Ganze und
sie funktionieren nicht so, wie ein produktives Team es sollte. Empowerment im Team ist ebenfalls ein
Thema. Die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, ist ein Problem für Merz, da sie die Verantwortung für
die Zukunft des IntensCare-Produkts trägt, aber sie hat keine Fähigkeit, Führungsentscheidungen zu
treffen, da es ihr an Befähigung innerhalb des Teams mangelt. Die Führung im Unternehmen konnte
ihre Prioritäten nicht klären, da die Budgetkürzungen des Unternehmens die Zeit verkürzt haben, die die
Teammitglieder und ihre Support-Mitarbeiter für IntensCare aufwenden können. Das Team erhielt
jedoch eine Infusion in Höhe von 20 Millionen Dollar, um sicherzustellen, dass das Produkt bis August
auf den Markt gebracht werden konnte. Die Modularität des Produkts befindet sich innerhalb des
Teams in der Schwebe, und das Produktionsteam hat Probleme, die Hardware in die ursprünglich
entwickelten Spezifikationen einzupassen. Der Mangel an Führung, Anleitung und Kommunikation führt
dazu, dass wichtige Probleme ungelöst bleiben. Der Projektleiter sieht das Gesamtbild der IntensCare-
Produktentwicklung nicht und gefährdet das Produkt und das Unternehmen, wenn er und das Team
nicht die notwendigen Anpassungen vornehmen können, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen und
für die Markteinführung bereit zu machen.

Organisatorische Veränderungen haben sowohl zu Kommunikations- als auch zu

Führungsproblemen für MediSys geführt, da der Vorstand erkannte, dass er seine Strategie anpassen
musste, da sich das Wachstum verlangsamte. Zu diesem Zweck stellten sie einen neuen Präsidenten ein,
Art Beaumont, um die innovative Kultur wiederzubeleben und die Strategie des Unternehmens zu
fokussieren. Einen neuen Präsidenten zu haben, ist eine große Veränderung in jeder Organisation. Das
Ziel des Präsidenten ist es, die Produktion zu beschleunigen, indem er ein erfahrenes, leistungsstarkes
Team an Projekten arbeiten lässt, aber indem er keine Änderungen in der Berichterstattung, Bewertung,
Auswahl des Teams und Sicherstellung, dass die Teamziele vom Team festgelegt wurden, implementiert,
hat er seine Fähigkeit, produktiv und effizient zu sein, behindert. Stattdessen verschlechterte der
Wechsel zur parallelen Produktentwicklung und die Beibehaltung anderer Dinge im Status quo sowohl

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die Kommunikation als auch die Führung im gesamten Unternehmen. Ein weiteres Problem, das auftritt,
ist die Anpassung auf Führungsebene, um die Produktentwicklung zu beschleunigen. Der
"Exekutivausschuss" wurde geschaffen, um eine Strategie für eine schnelle Geschäftsabwicklung zu
entwickeln und umzusetzen. Das Führungsteam wurde jedoch nicht formell darin geschult, wie man
Entscheidungen am besten organisiert und trifft. Art's glaubt, dass das Management in seinen
funktionalen Rollen verwurzelt ist und nicht als Team zusammenarbeitet, um Probleme zu lösen und
eine Strategie für die Zukunft zu entwickeln. Wenn man sich die Führung im Unternehmen ansieht,
scheint es, als würde Art die richtigen Entscheidungen treffen, aber es mangelt an Schulungen für
Führungskräfte, wie man ein Exekutivkomitee implementiert, und der Präsident möchte den Mitgliedern
des IntensCare-Teams nicht sagen, was zu tun ist. Dieser Hands-Off-Ansatz ist ein Problem. Die Bildung
eines formalen Teams soll die Produktentwicklung von IntensCare zu einem schnelleren Prozess
machen, aber das Team ist schlecht organisiert und mit begrenzten Daten aus der Personalabteilung
hastig zusammengestellt. Der Präsident tat sein Bestes, um das Team zu formulieren und eine
Führungskraft zu identifizieren. Aufgrund der fehlenden Informationen der Personalabteilung über die
Teammitglieder hätte sich der Präsident die Kandidaten genauer ansehen sollen. Das Training mit der
Personalabteilung und dem Präsidenten bei der Teamauswahl hätte dabei geholfen.

Einige wichtige Annahmen in diesem Fall sind, dass es kein Belohnungssystem für das
IntensCare-Team gibt und keine spezifischen Teamziele in dem Fall erwähnt werden. Teammitglieder
scheinen nur für ihr Bestes zu sein, anstatt für die Teams. Dies kann damit zusammenhängen, dass sich
die Kommunikationsstruktur nicht mit der Bewertung jedes Teammitglieds geändert hat. Zweitens
scheint es nicht, dass es irgendwelche Teamziele gibt, die festgelegt werden; ihnen fehlt eine Vision, die
die Ziele der Organisation unterstützt. Drittens kann man aus der Serienproduktentwicklung annehmen,
dass sich die meisten Mitglieder bei der Entwicklung eines Produktes nur mit einem anderen Team
auseinandersetzen mussten, nun müssen sie alle in mehreren Stadien der Entwicklung
zusammenarbeiten. Darüber hinaus ist die Tatsache, dass sie nur in Teilzeit an diesem Projekt arbeiten
und der Großteil ihrer Arbeit in ihren Hauptaufgaben zu sein scheint, ein Problem, mit Ausnahme von
Merz als Hauptaufgabe für die nächsten drei Jahre, IntensCare zu leiten, sobald es auf den Markt
gebracht wird. Jedes Mitglied ist sowohl für seine jeweilige Abteilung als auch für das IntensCare-
Programm sehr belastend. Schließlich muss das Team davon ausgehen, dass der Wettbewerb ein
ähnliches Produkt vorbereitet, und wird vom aufstrebenden Markt profitieren, wenn MediSys sein
Produkt nicht rechtzeitig auf den Markt bringt. Laut Merz werden andere Firmen ein modulares Design
entwickeln, um mit IntensCare zu konkurrieren.

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2. Analyse der Ursachen von Problemen (achten Sie darauf, alle relevanten Konzepte und Modelle
anzuwenden)

Kommunikationsproblem verursacht Teamkonflikt

Kommunikation ist das größte Problem, das das IntensCare-Team und MediSys haben. Die Art
und Weise, wie die Kommunikation innerhalb des Teams stattfindet, ist alarmierend. Hauptsächlich
sprechen die ursprünglichen Mitglieder und die anderen Männer im Team die ganze Woche über
informell über Brainstorming und Hash-Out-Probleme. Diese informelle Form der Kommunikation kann
gut sein, aber im IntensCare-Team hat sie den gegenteiligen Effekt. Sie sprechen negativ über ihre
anderen Teammitglieder und die Probleme, die sie mit ihnen haben. Sie sprechen über die Probleme,
schließen aber nicht das gesamte Team mit ein. Entweder das Team löst seine Probleme oder es
besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit des Scheiterns.

Die Konfliktarten im IntensCare-Team sind persönlich, inhaltlich und prozessual. Aus

persönlicher Sicht scheint eine Mehrheit der Mitglieder Merz nicht zu mögen, weil sie denkt, dass sie die
Retterin des Unternehmens ist und weiß, wie sie alle Probleme lösen kann. Baio mag Mukerjee nicht, da
sie denkt, dass es ihm egal ist, dass es Probleme mit der Offshore-Softwareentwicklung für das Produkt
gibt. Aus inhaltlicher Sicht kann das Team nicht bestimmen, was in Bezug auf Modularität zu tun ist.
Baio stimmt Merz nicht zu, dass das Testen des Produkts mit dem anfänglichen Kundenvertrieb
durchgeführt werden könnte, obwohl Merz dies wahrscheinlich in den anderen beiden
Produktentwicklungsteams getan hatte, die sie leitete. Betrachtet man Verfahrenskonflikte im Team,
scheint niemand Vorschläge machen zu wollen, um zu versuchen, die derzeitige Arbeitsweise zu ändern.
Merz will es den Präsidenten sowie Fogel und O’Brien zur Kenntnis bringen. Fogel ist der Projektleiter
und designierte Verbindungsmann mit dem Exekutivkomitee, hält es aber nicht über den Fortschritt auf
dem Laufenden. Es geht jedoch nicht darum, die Geschäftsleitung einzubeziehen. Der Zeitplan des
Teams sieht nicht vor, dass sie sich für ein Projekt zusammenfinden, das für die Zukunft des
Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist. Bei Teambesprechungen wird keine Tagesordnung
erwähnt, aber bei all den informellen Gesprächen könnten die Teambesprechungen nur ein
organisiertes Chaos sein, bei dem viele Mitglieder Probleme angeben und nicht versuchen, Probleme
konstruktiv zu lösen.

Zusätzliche Konflikte ergeben sich aus individuellen Eigenschaften und Rollenkompatibilität.

Merz zeigt wahrscheinlich eine Persönlichkeit vom Typ A, die andere im Team in die falsche Richtung zu
reiben scheint. Wenn Merz und die anderen bei der Formulierung ihres Teams offen kommuniziert
hätten, hätten sie möglicherweise ihre aktuellen Probleme vermeiden können. Ein paar Rollen innerhalb

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des Teams wurden zugewiesen, als es formalisiert wurde, aber die Bemühungen dieser Mitglieder
reichen entweder nicht aus, um einen Unterschied zu machen, oder die anderen Teammitglieder führen
so dysfunktionale Rollen aus, dass sie dem Team und seiner Fähigkeit zur Zusammenarbeit Schaden
zufügen. Das Verhalten des Teams ist so, dass sich alle gegenseitig meiden wollen und die
Teammitglieder, die zusammenkommen, einigen der Ideen und Lösungen entgegenkommen.

Kommunikationsprobleme führten zu Problemen bei Teamprozessen

Kommunikationsprobleme führen dazu, dass die Prozesse im IntensCare-Team schwach sind.

Der Zusammenhalt des Teams ist kaum vorhanden. Fogel, O’Brien, Gerson und Mukerjee scheinen ohne
Merz und Baio viele Sidebars zu haben. Es ist noch schwieriger, Treffen mit dem gesamten Team zu
haben, da Mukerjee oft in Indien an der Softwareentwicklung arbeitet. Der zwischenmenschliche
Zusammenhalt scheint zwischen den beiden ursprünglichen Mitgliedern des Teams am stärksten zu sein,
aber der Rest der Interaktionen des Teams ist in der Regel negativ oder findet überhaupt nicht statt, weil
sich die Menschen aufgrund von Persönlichkeitsproblemen gegenseitig meiden. Auch der
Aufgabenzusammenhalt des Teams ist schwach. Jedes Mitglied strebt nach individuellen Zielen und
konzentriert sich nicht auf das Endziel für das Team und die Organisation. Es scheint, als gäbe es nur
individuelle Ziele und keine Teamziele. Niemand im Team unterstützt sich gegenseitig, wenn es darum
geht, Entscheidungen für das Team zu treffen. O’Brien und Fogel wollen die Probleme innerhalb des
Teams auf eine höhere Führungsebene bringen, anstatt zu versuchen, zuerst auf Teamebene an den
Problemen zu arbeiten.

Kommunikations- und Trainingsprobleme führten zu Problemen bei der Teamauswahl

Mangelnde Kommunikation und Schulung für die Auswahl des IntensCare-Teams hat zu
Teamkonflikten geführt. Der Präsident hatte eine potenzielle Teamliste für die Personalabteilung und
machte sich Notizen über jedes Teammitglied. Die Daten auf der HR-Liste waren sehr begrenzt und
vage. Die Teammitgliederliste war die Art und Weise, wie HR dem Präsidenten wichtige Informationen
über jedes potenzielle Teammitglied mitteilte. Die Informationen schienen jedoch nicht darauf
zugeschnitten zu sein, den Präsidenten bei der Entscheidung zu unterstützen, ob die Teammitglieder gut
zum Team passen oder nicht. Sogar die begrenzten Notizen des Präsidenten zeigten, dass Fogel,
Mukerjee und O’Brien möglicherweise nicht gut passen. Merz hatte die Erfahrung, in ihrem vorherigen
Job zwei Produktteams zu leiten, aber diese Daten wurden nicht in die HR-Liste aufgenommen. Ohne
eine Teamwork-Analyse durchzuführen, um die richtigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu
identifizieren, die erforderlich sind, um sowohl individuelle als auch Teamwork-Aufgaben zu erfüllen,

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stand MediSys vor einer holprigen Produktentwicklung. Schließlich wäre es vielleicht besser gewesen,
wenn mehr Personen eine Bewertung potenzieller Teammitglieder durchgeführt hätten. Dies dient
dazu, diejenigen zu schulen, die diese Entscheidungen für zukünftige Produktentwicklungsteams treffen,
und sicherzustellen, dass Sie die richtigen Leute in die richtigen Positionen bringen, um ein effektives
Team aufzubauen. Durch die richtigen Informationen hätte die Präsidentin wahrscheinlich Merz als
Projektleiterin ausgewählt, da sie zwei Teams in ihrer vorherigen Organisation geleitet hatte. Der
Präsident hätte wahrscheinlich in der Lage sein können, dem Projektleiter zusätzliche Rollen zuzuweisen
oder ihn bei Bedenken zu beraten, die er für bestimmte Mitglieder hatte.

Kommunikations-, Führungs- und Trainingsprobleme verursachen Probleme bei der Teamentwicklung

Ein geeignetes Modell der Teamentwicklung zur Analyse des IntensCare-Teams ist das Stage
Model. Das formelle Team wurde innerhalb des letzten Jahres der geplanten Entwicklung von
IntensCare erstellt, das sechs Monate nach der Übernahme durch den Präsidenten stattfand. Diese
Zeitlücke könnte für das Team zu spät gewesen sein, um sich vor Ablauf der Produktfrist zu entwickeln
und wirksam zu sein. Es scheint, dass sich das Team in der Storming-Phase des
Teamentwicklungsmodells befindet und möglicherweise zum Scheitern verurteilt ist. Es gibt viele
Konflikte zwischen den Teammitgliedern, und sie haben Schwierigkeiten, eines ihrer Probleme zu lösen.
Eines der größten Probleme ist die Modularität des Produkts. Sowohl Merz als auch Fogel wollen
Modularität im Produkt, aber keiner hat sie gegenüber anderen Teammitgliedern zum Ausdruck
gebracht. Wenn es weiterhin an Kommunikation mangelt, wird der Zeitplan für die Produkteinführung
nicht eingehalten. Es sieht weniger wahrscheinlich aus, dass sie es zum normierenden Teil des
Bühnenmodells schaffen werden, da sie nicht miteinander zu kooperieren scheinen, um die Aufgaben
für das Team zu erledigen.

Eine Schulung für das IntensCare-Team ist nicht ersichtlich, was eine weitere Möglichkeit für die
Kommunikations- und Führungsthemen darstellt. Durch die Arbeit am Teambuilding von Beginn der
Formalisierung des IntensCare-Teams an hätten sie möglicherweise die meisten ihrer Probleme
vermeiden können. Der wichtigste Teil des Trainings zum Aufbau von Teams sind zwischenmenschliche
Fähigkeiten. Die Zusammenarbeit mit Menschen, um Vertrauen aufzubauen, offene Kommunikation
und Unterstützung für diejenigen in Ihrem Team zu schaffen, schafft die Grundlage, die sich als
entscheidend für den Erfolg eines Teams erweisen wird. Als Nächstes sollte die Schulung
Problemlösungsfähigkeiten umfassen, z. B. die Arbeit an der Identifizierung von Problemen, die
Generierung von Lösungen und die Bewertung von Lösungen. Das IntensCare-Team hat einige Probleme

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gelöst, aber nicht mit dem gesamten Team. Es schien, als ob ihr Ziel darin bestand, Informationen von
anderen Teammitgliedern fernzuhalten, weil sie ihnen nicht vertrauten, wie sie mit der Situation
umgehen würden, die zu Kommunikations- und Führungsfehlern führte. Ein weiterer Schritt in der
Ausbildung eines Teams ist die Entwicklung von Zielsetzungsfähigkeiten. Auch hier hat das IntensCare-
Team individuelle Ziele, aber es gibt keine offensichtlichen Teamziele. Niemand im Team hält jemanden
an seinen Zielen fest und es gibt keine negative Verstärkung für verfehlte Ziele, außer dass das Projekt
immer wieder zurückfällt. Schließlich ist eine Schulung zu Fähigkeiten zur Rollenklassifizierung
erforderlich, damit die Mitglieder bei der Übernahme von Rollen wissen, wie ihre Aufgaben in die
Struktur und Funktionsfähigkeit des Teams einfließen. Indem Teammitglieder über
Rollenanforderungen und Verantwortlichkeiten geschult werden, tragen sie eher positiv zum Erfolg des
Teams bei. Allerdings sind die Rollen und Verantwortlichkeiten für das IntensCare-Team schwach
besetzt. Schulungen auf Führungsebene würden der Organisation wahrscheinlich auch helfen, ihre
Fähigkeit zur schnellen und effektiven Entwicklung neuer Produkte zu verbessern.

Führungs- und Trainingsprobleme führten zu effektiven Teammanagementproblemen

Die Führung effektiver Teams erfordert viel Aufwand, Führung und Schulung durch die
Geschäftsleitung. Der Präsident erklärte eine neue parallele Produktentwicklungsstrategie für MediSys
zusammen mit der Schaffung des Exekutivkomitees, um die Produktentwicklung zu beschleunigen und
sicherzustellen, dass alle Bedürfnisse der Produktentwicklungsteams erfüllt werden. Obwohl er eine
explizite Vision hat, wie er das Unternehmen voranbringen kann, scheint es, dass es an einer
spezifischen strategischen Planung mangelt. Das Executive Committee erhält weiterhin Berichte von
einzelnen Managern und von den Projektleitern. Dies ist ineffizient und verursachte auch
Kommunikationsprobleme im Vorstand und im IntensCare-Team. Der Präsident und das
Exekutivkomitee müssen die Unterstützungssysteme für Teams im Unternehmen aktiv verwalten und
überprüfen. Art erklärt, dass er sich nicht auf das IntensCare-Team einlassen möchte, da er glaubt, dass
sie dies als Misserfolg betrachten könnten. Sein Engagement könnte eine positive Rolle spielen, da er
die Herausforderungen versteht, denen sie derzeit gegenüberstehen, und dem Team zusätzliche
Ressourcen oder potenzielle Lösungen zur Verfügung stellt, damit sie die aktuellen Hindernisse für den
Erfolg überwinden können. Darüber hinaus könnten Schulungen für das Exekutivkomitee zur
Verwaltung eines formalen Produktionsteams ihnen langfristig helfen und sicherstellen, dass sie das
IntensCare-Team besser unterstützen.

Das Senior Leadership-Problem hinterlässt eine Lücke für Teambelohnungen und Motivation

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 Eine Annahme, die gemacht werden kann, ist, dass das Team keine Art von Belohnungen hat,
um das Team oder Einzelpersonen innerhalb des Teams zu erkennen. MediSys-Führungskräfte müssen
die Situation ratifizieren, um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern. Die Motivation des Teams,
zusammenzuarbeiten, würde wahrscheinlich zunehmen, wenn sie alle wüssten, dass sie von ihrem
Erfolg als Team profitieren könnten. Sie erhalten wahrscheinlich ihre normale Bezahlung und nichts
zusätzlich für ihre harte Arbeit im IntensCare-Team, obwohl 20 Millionen Dollar in das Projekt investiert
wurden, um es bis August 2009 zu erledigen. Die Motivation für das IntensCare-Team ist dringend auf
Hilfe und Verbesserung angewiesen. Mithilfe des neuen Motivationsmodells aus unseren Lesungen
müssen das IntensCare-Team und die Organisation an ihrer Unternehmenskultur arbeiten. Sie haben
weder im Team noch im Unternehmen das gegenseitige Vertrauen und die Freundschaft gefördert. Sie
schätzen die Zusammenarbeit nicht, obwohl ihre Absicht darin besteht, die Effizienz des
funktionsübergreifenden Teamdesigns zu steigern, funktioniert sie nicht. Die Zusammenarbeit innerhalb
des IntensCare-Teams ist schlecht und findet nur zwischen einigen Mitgliedern gleichzeitig statt. Die
wöchentlichen Treffen sind wahrscheinlich Zeitverschwendung, da sich einige der Mitglieder bereits
getroffen haben, um Probleme zu besprechen und das Thema daher bei der wöchentlichen
Teambesprechung zu verbergen.

Führungsprobleme auf Teamebene

Aus Sicht des Teams ist die Führung dysfunktional. Fogel scheint nur bei Bedarf zu managen und
übernimmt keine positive Rolle, um dem Team bei der Lösung seiner Probleme zu helfen. Er gibt sogar
an, dass er nur mit den meisten Produktentwicklungsbereichen arbeitet, er erwähnt nicht die Bereiche
Regulierung und Marketing. Obwohl Fogel die Teamverbindung ist, arbeitet er nicht gut mit seinen
Teammitgliedern oder mit der Berichterstattung an das Exekutivkomitee. Er achtet auch nicht auf die
Interessen des Teams. Merz und andere sehen in ihm einen engen Blick auf das, was zur Erfüllung der
Mission benötigt wird. Es fehlt an richtungsweisender Führung. Führung muss nicht vom Projektleiter
kommen; andere im Team könnten diese Rolle übernehmen. Merz versucht es, wird aber von anderen
in der Gruppe zurückgeworfen, und sie könnte Brücken schlagen, da sie extrem energisch dabei ist, ihre
Punkte an das Team weiterzugeben. Eine weitere Führungsrolle, die Merz zu besetzen scheint, ist der
operative Koordinator. Sie trägt die volle Verantwortung dafür, dass die Dinge geschehen, hat aber
keine Befugnis innerhalb des Teams oder der Organisation, dies zu tun.

Eine mögliche Möglichkeit, wie das Team zur Verbesserung der Führungseffektivität beitragen
könnte, besteht darin, die Methode von Drucker anzuwenden. Das Team scheint keinen anderen

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Aktionsplan als einen Meilenstein-Tracker oder einen Produktentwicklungskalender zu haben. Sie
führen keine produktiven Meetings durch. Das IntensCare-Team sagt auch nicht „wir“, sondern jeder ist
für sich selbst da. Das Team konzentriert sich nicht auf die Möglichkeit, in der Medizinbranche etwas zu
bewegen. Sie wurden mit 20 Millionen Dollar finanziert und haben ein erstklassiges Team auf dem
Papier, aber sie können sich nicht organisieren und sich auf etwas einigen, um Fortschritte zu erzielen.
Sie sehen nicht das große Ganze, besonders Fogel. Wenn sie die richtigen Schritte für das Wohlergehen
der Organisation herausfinden können, werden sie wahrscheinlich anfangen, ihre Teamleistung
umzudrehen.

Bei der Analyse des Führungsproblems anhand der Path-Goal-Theorie von House scheint es,
dass Fogel als Projektleiter keinerlei Führungsverhalten ausübt. Er bietet nicht das Umfeld und die
Richtung, um die Bemühungen des Teams zur Erreichung der Aufgabenziele zu erleichtern. Fogels
Aufgabe ist es, der Organisation und dem Team zu helfen, ihre Ziele zu erreichen, aber er beseitigt keine
internen oder externen Hindernisse, damit das Team erfolgreich sein kann. Außerdem gibt es keine
Belohnungen, die das Team motivieren würden, bei dem Projekt gute Leistungen zu erbringen. Ein
Teamleiter muss eine leistungsorientierte Umgebung schaffen, aber es gibt keine für sein Team.

Gemäß den Führungsebenen des Hierarchiemodells befindet sich das IntensCare-Team auf
Ebene 1 der Hierarchie. Um die zweite Hierarchieebene zu erfüllen, müssen die Mitglieder ein
beitragendes Teammitglied sein. Alle Teammitglieder tragen nicht ihre individuellen Fähigkeiten zur
Erreichung der Teamziele bei und arbeiten ineffektiv mit anderen im Team zusammen.

Führungs- und Kommunikationsprobleme führten zu Problemen bei der Teameffektivität

Die Absicht, ein effektives Team für IntensCare zusammenzustellen, war gut, aber die Führungs-
und Kommunikationsausführung war schlecht. Der Präsident brauchte mehr Informationen über die
Teammitglieder, die er sich ansah, um ein besseres Team aufzubauen. Um eine bessere Vorstellung
davon zu haben, ob das IntensCare-Team effektiv sein wird, benötigte der Präsident Wissenskriterien,
affektive Kriterien und Ergebniskriterien. Einige der Faktoren, die die Effektivität eines Teams
beeinflussen, sind die Zusammensetzung des Teams, die Vielfalt, Persönlichkeiten, Größe und
Teamorientierung umfasst. Das IntensCare-Team ist vielfältig, aber sie nutzen das nicht zu ihrem
Vorteil. Ihre Vielfalt führt dazu, dass jedes Mitglied unterschiedliche Leistungsziele und Verpflichtungen
für das Team hat; was sich negativ auf das Team auswirkt. Auch die Persönlichkeiten des Teams prallen
aufeinander. Keines der Mitglieder scheint in vielen Fragen einverstanden zu sein. Die emotionale

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Stabilität innerhalb der Gruppe verschlechtert sich, als Merz fast die Nerven verlor, als sie O’Brien &
Fogel hinter ihrem Rücken reden hörte. Das Team scheint nicht extravertiert und offen zu sein.

Eine weitere hervorragende Möglichkeit, die Teameffektivität zu betrachten, ist die Verwendung
des Modells der Pygmäen, das sieben wichtige Lektionen enthält. Die Lektionen bestehen darin,
einander zu vertrauen, sich zu schützen und zu unterstützen; eine offene Kommunikation zwischen der
Gruppe zu haben; ein gemeinsames Ziel zu teilen; starke gemeinsame Werte und Überzeugungen zu
haben; die Gruppe über sich selbst zu stellen; und eine verteilte Führung zu haben. Das IntensCare-
Team scheint keine dieser Lektionen zu praktizieren. Sie vertrauen einander nicht, ihre Kommunikation
ist dysfunktional und bestimmte Mitglieder der Gruppe sprechen nur auf der Grundlage vergangener
Erfahrungen mit anderen. Es ist nicht ersichtlich, dass das Team irgendwelche Ziele festgelegt hat,
außer das Projekt abzuschließen. Die Teammitglieder stellen sich und ihre jeweiligen Abteilungen vor
die Teamleistung und schützen und unterstützen sich nicht gegenseitig. Es ist einfacher für ein
Teammitglied, mit seinem Vorgesetzten zu sprechen, da es keine Ermächtigung innerhalb des Teams hat
und niemandem außer der Befehlskette in seinen jeweiligen Abteilungen Bericht erstattet. Der
Projektleiter geht viele der Probleme nicht an und managt das Team nicht gut.

Ein weiterer Faktor für die Teameffektivität ist die Teamstruktur. Das IntensCare-Team hat nur
wenige Rollen und Aufgabenrollen definiert und scheint keine sozioökonomischen Rollen zu haben.
Derzeit hat das Team mehr destruktive Einzelrollen als alles andere. Die Normen, die das Team gebildet
hat, sind auch kontraproduktiv für die Entwicklung des IntensCare-Produkts. Sie treffen sich kaum
einmal pro Woche und die männlichen Mitglieder der Gruppe haben informelle Treffen, die dem Rest
der Gruppe Probleme bereiten. Ein Problem für das Team ist auch die Aufgabenstruktur, jedes Mitglied
scheint seine eigene Arbeit zu erledigen, hilft aber nicht bei den anderen Aufgaben der Mitglieder.

3. Alternative Empfehlungen (Vor- und Nachteile). Denken Sie über die alternativen
Vorgehensweisen und die vollständigen Konsequenzen nach. Analysieren Sie jede Alternative und
überlegen Sie, was die Kompromisse sind. Was sind die Risiken und Unsicherheiten? Denken Sie daran,
Ihre Analyse mit Ihren Empfehlungen in Verbindung zu bringen

Empfehlung 1 (Analyseverknüpfungen -
Belohnungen/Motivation/Prozesse/Teammanagement/Konfliktlösung)

Einbindung der Führungsebene, um sicherzustellen, dass die Ziele der Organisations- und
Produktentwicklungsteams erreicht werden. Der Präsident kann nicht einfach daneben sitzen, da eines
der wichtigsten Projekte für sein Unternehmen in die Irre geht. Der Präsident muss eingreifen und das
IntensCare-Team zusammen mit der Unterstützung des Exekutivkomitees wiederbeleben. Herr

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Beaumont muss die Kommunikationskanäle zwischen ihm, dem Vorstand und dem Team öffnen. Der
Präsident muss eine Position im Exekutivkomitee nur für die Produktentwicklung schaffen und die
Teamverbindung an diese Position berichten lassen. Sowohl der Präsident als auch das Exekutivkomitee
müssen die notwendige Unterstützung von oben leisten, um die Probleme des IntensCare-Teams
anzugehen. Ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Fähigkeit, die richtigen Ressourcen zu finden, würden
dem Team enorm helfen. Eine Schulung über die Arbeitsweise des Ausschusses und seine Beziehung zu
den Produktteams und dem Präsidenten würde auch dazu beitragen, die Kommunikation zu verbessern.
Der Präsident und das Exekutivkomitee müssen Feedback vom Team erhalten, was ihre Probleme
zwischen den Teammitgliedern und Produktionsfragen sind. Entwickeln Sie in Zusammenarbeit mit dem
Vorstand ein Belohnungssystem für Produktentwicklungsteams, um die Motivation zu verbessern. Die
leitenden Führungskräfte müssen ein Bewertungssystem entwickeln, das sowohl ihre individuelle Arbeit
als auch die Produktentwicklungsarbeit umfasst. Einige der Vorteile dieser Empfehlung sind eine
verbesserte Teammotivation, eine verbesserte Kommunikation mit der Geschäftsleitung und zwischen
den Produktentwicklungsteams. Die Bewertungen umfassen sowohl Team- als auch Einzelarbeit, die
Organisation kann Daten sammeln, um bessere Möglichkeiten zum Aufbau von Teams zu entwickeln,
und die Unterstützung der Geschäftsleitung auf höchster Ebene für das IntensCare-Team. Einige der
Nachteile dieser Empfehlung sind, dass das Exekutivkomitee und der Präsident stärker in die
Produktentwicklung und -interaktion involviert sind, das Top-Management mehr Energie als geplant
aufwendet und zusätzliche Ressourcen zur Unterstützung des Belohnungssystems benötigt. Es gab
jedoch ein Plus von 20 Millionen Dollar für die IntensCare-Produktentwicklung, so dass ein Teil dieser
Mittel für Teambelohnungen verwendet werden sollte.

Empfehlung 2 (Analyseverknüpfungen - Teammanagement/Prozesse/Konfliktlösung/Auswahl)

Das IntensCare-Team muss Führungswechsel innerhalb des Teams vornehmen. Das Team muss
zu einem distributiven Führungsformat übergehen, z. B. wie die Pygmäen Führung in ihrer Gesellschaft
einsetzen. Das Team muss eine hastige Teamschulung durchführen, um Rollenverantwortlichkeiten,
Prozesse und Anforderungen des Teams zu besprechen. Dies hilft beim Teammanagement und löst
einige Konflikte. Das Team muss Teamnormen für Meetings, Arbeit, Kommunikation und Führung
entwickeln. Besprechen Sie, wer am besten zu welchen Rollen passt, indem Sie Zusammenarbeit und
konstruktive Kommunikationstechniken verwenden. Die Teammitglieder müssen ihre Hintergründe,
Stärken und Schwächen besprechen, um Verständnis und Vertrauen aufzubauen. Das Team muss
erkennen, dass sie sich verstehen und offen kommunizieren müssen, um ein effektives Team zu werden.
Vertrauen muss der wichtigste grundlegende Aspekt des Teams sein. Die Pygmäen setzen ebenso auf

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Vertrauen wie das IntensCare-Team. Einige der Vorteile dieser Empfehlung sind eine Reinvestition in
das Team, die die richtigen Personen in die richtigen Rollen versetzt, um das Ziel des Teams besser zu
verwalten und umzusetzen, dem Team zu ermöglichen, Ziele und Entscheidungen gemeinsam statt
getrennt zu treffen und die Interaktion mit den Teammitgliedern zu verbessern. Einige der Nachteile der
Empfehlung sind das Potenzial für erhöhte Spannungen und Probleme aufgrund von Rollenwechseln
innerhalb des Teams, die Weigerung der Teammitglieder, die Rollen zu wechseln oder die Weigerung,
länger mit dem Team zusammenzuarbeiten, und die Zeit für die Produktentwicklung, die in weniger als
sechs Monaten veröffentlicht werden soll. Eine Verzögerung der Produktfreigabe könnte ein weiterer
Nachteil dieser Empfehlung sein.

Empfehlung 3 (Analyse-Links - Entwicklung/Konflikt/Effektivität)

Das IntensCare-Team muss eine sofortige Teamzielsetzungssitzung durchführen. Sie haben

individuelle Ziele, die dem Team nicht helfen, außer Verzögerungen und Teamkonflikten. Sie müssen
Teamziele haben, denn das ist es, was effektive Teams tun. Die Pygmäen haben ähnliche Ziele und
unterstützen sich gegenseitig, um effektiv zu sein. Das Team muss sicherstellen, dass eine offene
Diskussionsumgebung zur Verfügung steht. Im Rahmen der Zielsetzung muss das Team Verstärkung
entwickeln, um die Ziele zu erreichen und den kritischen Projektpfad zu unterstützen. Durch die
Verwendung von Zusammenarbeit oder einer kompromittierenden Technik für den Übergang von
individuellen Zielen zu Teamzielen wird das Team in der Lage sein, seine Probleme zu lösen und mit dem
Abschluss des Projekts fortzufahren. Einige der Vorteile dieser Empfehlung sind, dass es das Team dazu
bringt, für das Team und die Organisation zu arbeiten, anstatt für sich selbst und ihre Abteilungen. Es
hilft dem Team, das große Ganze zu sehen, der Wille hat festgelegte Teamziele, die Teameffektivität
wird sich verbessern, und eine offenere und transparentere Kommunikation wird die Effektivität des
Teams bei der Einhaltung der Frist für die Produktfreigabe verbessern. Einige der Nachteile dieser
Empfehlung sind, dass die Zielsetzung wahrscheinlich zeitaufwendig sein wird und dass das Team
möglicherweise nicht in der Lage ist, einen Konsens über die Ziele für die Gruppe zu erzielen, wodurch
entweder Zeit verschwendet oder weitere Verzögerungen des Projekts verursacht werden.

Empfehlung 4 (Analyse-Links - Teamprozesse/Konflikt/Entwicklung/Führung)

Das Team muss sofort ein Konfliktlösungsmeeting mit dem Team durchführen. Sie benötigen
eine neutrale Führungskraft von außerhalb des Teams, die mit jedem Einzelnen im Team vermittelt, um
herauszufinden, welche Probleme und Konflikte jede Person hat. Als nächstes sollten sie das gesamte
Team treffen, um ihre Ansichten und Perspektiven mit dem Mediator zu integrieren, der das Meeting

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leitet. Ein wichtiger Punkt des Treffens muss sein, alle aktuellen Themen auf den Tisch zu legen; dazu
gehören die Modularität des Produkts, das Outsourcing der Softwareentwicklung, Produkttests,
Probleme bei der Komponentenanpassung und der Zeitplan sowie andere wichtige Teamnormen. Das
Team muss mit Unterstützung des Mediators einen detaillierten und spezifischen Plan für
Veränderungen entwickeln. Der Mediator sammelt Feedback und das Team trifft sich erneut, um das
Feedback zu verarbeiten und weitere Anpassungen vorzunehmen, um die Teamdynamik in eine positive
Richtung zu lenken. Einige der Vorteile dieser Empfehlung sind, dass das Team entweder
zusammenarbeiten oder zu einem Kompromiss kommen kann. Wenn die kollaborative Problemlösung
innerhalb des Teams nicht funktioniert, ist das Ziel eine Win-Win-Situation für alle Personen im Team, da
sie sich in eine positive Richtung bewegen müssen, um das IntensCare-Projekt pünktlich abzuschließen.
Durch integrative Verhandlungen werden sie wahrscheinlich die besten Ergebnisse bei der
Konfliktlösung erzielen, und das Team wird hoffentlich das Vertrauen innerhalb des Teams
wiederherstellen und den Zusammenhalt wiederherstellen. Die Teamentwicklung wird sich verbessern,
wenn sie die Storming-Phase des Teamentwicklungsmodells verwenden. Einige der Nachteile dieser
Empfehlung sind, dass sie möglicherweise nicht funktioniert und dass jedes Teammitglied die
Bemühungen, die Konflikte zu lösen, als zu wenig und zu spät ansieht.

Empfehlung 5 (Analyselinks - Konflikt/Effektivität/Teammanagement)

Die Leitung von MediSys könnte zusammen mit einer Teamentscheidung einspringen, das
Programm für IntensCare abzusagen oder zu verzögern. Dies würde es dem Unternehmen ermöglichen,
sich neu zu organisieren und mit einem neuen Team umzurüsten. Das Unternehmen könnte seine
Teamauswahlprozesse überarbeiten und möglicherweise sein Exekutivkomitee, seinen Präsidenten und
seine Personalabteilung darin schulen, wie sie bessere Entscheidungen treffen können, wenn sie ein
funktionsübergreifendes Team zusammenstellen. Einige der Vorteile dieser Empfehlung wären, dass sie
dem Unternehmen Geld spart, indem sie es nicht für ein fehlgeschlagenes Projekt verschwendet, und
dass sie den aktuellen Teamkonflikt beenden würde. Die Nachteile dieser Empfehlung sind, dass es
einen großen Verlust an Potenzial für die Führung eines aufstrebenden Marktes gibt, der keine
Konkurrenten hat, obwohl die Konkurrenten planen, in dieses Marktsegment einzusteigen; es gibt das
potenzielle Versagen des Unternehmens, die Teammitglieder haben nichts über ein effektives Team
gelernt, und die Teammitglieder können keine Teamführungs- und Kommunikationsfähigkeiten
entwickeln.

Empfehlung 6 (Analyselinks - Konflikt, Teammanagement)

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 Der Präsident und das Exekutivkomitee könnten sich mit dem Fogel, dem Projektleiter, treffen
und beschließen, dass sie nichts tun sollten, damit Fogel und O’Brien sich mit dem Management treffen
und sehen können, was passiert. Der einzige Vorteil dieser Empfehlung wäre, dass die
Unternehmensleitung in der Lage sein könnte, mehr Daten darüber zu sammeln, warum das Team die
Frist des Unternehmens nicht eingehalten hat. Der Nachteil dieser Empfehlung ist, dass sich das Team
wahrscheinlich verschlechtern wird und das Projekt in Gefahr ist, zu scheitern. Auch wenn dieses
Projekt scheitert, könnte das Unternehmen als Ganzes in Gefahr sein oder scheitern.

4. Empfohlene Empfehlung und Umsetzung. Beurteilen Sie die Durchführbarkeit Ihrer Lösung,
indem Sie einen Aktionsplan entwickeln, der zur Umsetzung Ihrer Empfehlungen erforderlich ist.

Eine Kombination aus den Empfehlungen 1, 2, 3 und 4 ist erforderlich, damit das IntensCare-
Team und das Produkt für MediSys Realität werden. Zunächst engagieren sich der Präsident und das
Exekutivkomitee anhand der Empfehlung 1 im IntensCare-Team. Das IntensCare-Team lässt Mukerjee
sofort aus Indien zurückfliegen, wenn er nicht bereits wieder im Unternehmen ist, um sicherzustellen,
dass alle Mitarbeiter des Teams anwesend sind. Der Präsident muss die Luft klären und die Vision,
Mission und Ziele des Unternehmens neu formulieren oder dem Team mitteilen, um das Team auf das
Wesentliche zu konzentrieren. Der Präsident wird auch mit dem Exekutivausschuss zusammenarbeiten,
um einen separaten Posten innerhalb des Ausschusses zu schaffen, der der Leiter der
Produktentwicklung ist (es muss möglicherweise eines der Ausschussmitglieder sein, Peter Fisher könnte
die beste Wahl sein, da er am IntensCare-Projekt gearbeitet hat), der als primäre Kommunikationsquelle
innerhalb des Ausschusses fungieren wird. Diese Person wird dann dem Ausschuss und dem
Präsidenten alle zwei Wochen Updates zu den Produktentwicklungsplänen und wie sie ihre Meilensteine
erreicht, zur Verfügung stellen. Die Kommunikation von der Projektebene wird ebenfalls angepasst, so
dass die Teamverbindung (könnte der Projektleiter oder die benannte Person innerhalb des Teams sein)
direkt an den Ausschussleiter für die Projektentwicklung berichtet. Der Präsident wird sich auch mit der
Personalabteilung treffen, um ein Bewertungssystem für Einzelpersonen zu entwickeln, das sowohl die
Projektentwicklungsarbeit als auch ihre Abteilungsarbeit umfasst. Darüber hinaus wird das
Exekutivkomitee ein Belohnungssystem für Einzelpersonen und Teams innerhalb der Organisation
entwickeln. Teams, die Projektmeilensteine 10% schneller erreichen, aber auch die vom Team
vorgeschriebenen Qualitätsstandards erfüllen, erhalten einen Teambonus von 3000 $ pro Meilenstein.
Einzelpersonen in Teams werden ermutigt, andere Teammitglieder zu nominieren, die zu ihrem eigenen
Erfolg im Team beigetragen haben. Diese Belohnungen sind für sofortige Wirkung gedacht, und das
Mitglied des Produktentwicklungsausschusses wird einem der größten Einzelhändler in seiner Nähe eine

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Geschenkkarte im Wert von 200 US-Dollar aushändigen und die verdienten Personen während der
vierteljährlichen Rathäuser des Unternehmens anerkennen.

Als nächstes wird das IntensCare-Team Empfehlung vier einbeziehen und sich treffen, um eine
kollaborative Konfliktlösung innerhalb des Teams durchzuführen. Das Mitglied des neuen
Produktentwicklungsausschusses oder möglicherweise ein externer Konfliktlösungsberater wird als
Vermittler eingesetzt, um das Team bei der Lösung seiner Probleme und beim Wiederaufbau von
Vertrauen und Kommunikation zu unterstützen. Der Mediator legt eine Agenda für das Team fest,
damit Off-Topic-Themen und -Probleme die produktive Konfliktlösung nicht beeinträchtigen.
Insbesondere teilen die Teammitglieder ihre Informationen, die das Team ins Stocken bringen und
Kommunikation, Führung, Effektivität, Produktivität und Vertrauen beeinflussen. Das Team muss die
Fragen der Modularitätsintegration, Produkttests im Rahmen des Releases mit den Erstkunden,
Probleme bei der Komponentenmontage mit den aktuellen Spezifikationen, die Kunden wünschen, die
Bedenken bei der Auslagerung der Softwareentwicklung nach Indien und deren Auswirkungen auf den
kritischen Pfad sowie die Probleme, zwei Jobs gleichzeitig arbeiten zu müssen, besprechen. Einzelne
Teammitglieder beschreiben ihre Probleme prägnant in Bezug auf Verhaltensweisen, Konsequenzen und
Gefühle. Im Laufe des Meetings stellt der Mediator sicher, dass alle Teammitglieder verstehen, woher
sie kommen. Eine Möglichkeit, dies sicherzustellen, besteht darin, dass andere innerhalb des Teams die
Probleme, die andere mit ihnen haben, oder die aktuellen Teamprozesse neu formulieren. Sobald alle
Probleme auf dem Tisch liegen, wird an der Lösungsgenerierung gearbeitet. Das Team muss offen sein
und allen Ideen Gehör verschaffen. Dies ermöglicht die größte Beteiligung und das größte Potenzial für
die besten Lösungen. Das Team muss entscheiden, welche Lösungen gemeinsam verfolgt werden
sollen, und einen Plan zur Umsetzung seiner Ideen entwickeln.

Drittens wird das Team Empfehlung zwei in sein Konfliktlösungsmeeting einbeziehen, um am besten
zu bestimmen, wer bestimmte Führungsrollen und andere Rollen innerhalb des Teams übernehmen
sollte. Eine kurze Schulung wird abgehalten, um die Rollen und Verantwortlichkeiten in einem Team zu
besprechen und wie sie zusammenarbeiten können, um die Kommunikation und Führung zu verbessern,
was zu einer besseren Teameffektivität führt. Die Teammitglieder äußern ihre Bedenken hinsichtlich der
Führung innerhalb des Teams, tun dies jedoch auf professionelle und konstruktive Weise. Jedes
Mitglied wird die anderen Mitglieder über ihre Hintergründe und Erfahrungen in der
Produktentwicklung informieren. Sie werden auch ihre Stärken und Schwächen ansprechen,
insbesondere mit einem Fokus auf Cross-Funktionalität. Dies sollte dazu führen, dass die
Gruppenmitglieder verstehen, dass die Rolle, in die sie versetzt wurden, möglicherweise nicht die beste

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für sie ist. Das Team muss als Ganzes entscheiden, die richtigen Personen in den richtigen Rollen
innerhalb des Teams neu zu organisieren und zu etablieren. Der Mediator wird den Führungsimpuls
liefern, dass die distributive Führung, wie die der Pygmäen, ein potenzielles Modell ist, das das Team
verwenden könnte, um die IntensCare-Produktentwicklung voranzutreiben.

Schließlich wird das Team, nachdem es seine Konfliktlösung durchgeführt hat, die Empfehlung drei
übernehmen und entweder seine Teamziele neu festlegen oder neue Teamziele erstellen, um den
Zeitplan für die Produktfreigabe für IntensCare einzuhalten. Das Team wird seinen aktuellen Zeitplan
und seine Meilensteine ansprechen und anpassen und umfassende Teamziele entwickeln, die das
Erreichen jedes Meilensteins unterstützen. Das Team wird alle vorherigen individuellen Ziele entfernen
und auf persönliche Weise aufbauen, um an jedem Teamziel beteiligt zu sein. Darüber hinaus entwickelt
das Team Verstärkungsprotokolle, damit das Team Maßnahmen ergreifen kann, um die Ziele des Teams
nicht zu erreichen. Teammitglieder werden gemeinsam für fehlende Meilensteine zur Rechenschaft
gezogen. Dies gibt allen Teammitgliedern die Möglichkeit, das Projekt positiv zu beeinflussen, anstatt
mit dem Finger aufeinander zu zeigen, wenn wichtige Fristen verpasst werden.

Die Kombination dieser Empfehlungen wird sich realistisch auf den ursprünglichen Termin für die
Produktentwicklung im August auswirken. Wenn das Team jedoch einen Großteil seiner Probleme
schnell lösen kann, kann es möglicherweise eine Team-Synergie entwickeln, die es ihm ermöglicht,
aufzuholen und kurz vor dem ursprünglichen Produkteinführungsdatum zu sein.

5. Begründung (wie geht Ihre Lösung mit den Problemen um)

Durch die Umsetzung mehrerer Empfehlungsschritte zur Lösung der Probleme von MediSys und
dem IntensCare-Produktentwicklungsteam ist es wahrscheinlich, dass das Unternehmen ein
erfolgreiches Produkt herstellen kann. Der Präsident und das Exekutivkomitee, die Führung, Anleitung
und Beteiligung an der Produktentwicklung bieten, werden dem Team helfen, seine Ziele zu erreichen.
Wenn sich die Teammitglieder zusammensetzen, um ihre Probleme mit einem Mediator zu besprechen,
ist dies wahrscheinlich der beste Weg, um die Funktionsfähigkeit des Teams zu verbessern und seine
Gesamtfrist einzuhalten. Indem sie die Führungsrolle des Teams neben ihren anderen Problemen
ansprechen, die aufgrund von Kommunikationsproblemen entstanden sind, werden sie einen weiteren
Schritt zur Erreichung ihres Ziels unternehmen. Darüber hinaus kann das IntensCare-Team durch die
Entwicklung von Teamzielen und die Bereitstellung von Verstärkung und Feedback seine
Produktfreigabeziele erreichen. Die Einbeziehung von Schulungsmöglichkeiten ist auch wichtig, da das

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Team und die leitenden Angestellten wahrscheinlich besser darauf vorbereitet gewesen wären, ein
effektives Team zu haben, das ein Spitzenprodukt hervorbringt.

Empfehlung 1: Der Präsident und das Exekutivkomitee werden davon profitieren, dass sie besser
verstehen, was auf der Produktentwicklungsebene passiert. Sie werden auch ein Management mit
hoher Beteiligung in die Organisation einbeziehen. Wenn Sie ein dediziertes Ausschussmitglied als
primären Kommunikationsknoten hinzufügen, gibt es weniger Probleme mit mehreren Mitgliedern, die
gleichzeitig Daten erhalten, oder widersprüchliche Berichte. Das Team wird auch von einem offeneren
Kommunikationskanal mit den leitenden Führungskräften in der Organisation profitieren. Die Fähigkeit,
Ressourcen oder Lösungen für die Produktentwicklung zur Verfügung zu haben, wird auf Teamebene
helfen. Ein angemessenes Bewertungssystem wird das Team motivieren und es für seine Arbeit zur
Rechenschaft ziehen. Ein Belohnungssystem wird das Team auch motivieren, zusammenzukommen und
auf den Abschluss des Projekts hinzuarbeiten.

Empfehlung 4 & 2: Den Teamkonflikt direkt anzugehen, kommt dem Team zugute. Indem sie das
Team dazu bringen, ihre Probleme gemeinsam zu lösen und zu einem Konsens zu kommen, werden sie
eine stärkere Verantwortung für ihre Entscheidungen empfinden und wahrscheinlich ein besseres Team
werden. Durch den Aufbau von Vertrauen und offenen Kommunikationskanälen wird jedes
Teammitglied in der Lage sein, zu unterstützen und zu verstehen, woher jeder Einzelne in Bezug auf
seine Probleme oder Bedenken kommt. Durch den Aufbau besserer Bindungen innerhalb des Teams
werden sie in der Lage sein, mehr zu erreichen, anstatt als geteiltes Team zu agieren. Durch die Suche
nach einer kombinierten Lösung, wenn verschiedene Perspektiven vorhanden sind, wird dazu
beigetragen, die Stärken des Teams aufzubauen. Außerdem wird das Team mehr Engagement von
seinen Mitgliedern gewinnen, da sie in der Lage sind, einen Konsens über bestimmte Ziele zu erzielen.
Dies wird es dem Team ermöglichen, sich auf komplexe Themen zu einigen, zumal sie unter Druck
stehen, eine Frist im August einzuhalten. Es ist wahrscheinlich, dass das Team Lösungen für
Produkttests während seiner anfänglichen Verteilung an Kunden finden wird, zusammen mit der Arbeit
an der Produktdimensionierung mit den Komponenten und einer Möglichkeit, das Outsourcing von
Software-Dilemma anzugehen. Das Team wird auch besprechen, wie sie ihre Arbeitspläne anpassen
müssen, damit die IntensCare-Entwicklung Vorrang vor ihrer aktuellen Abteilungsarbeit hat. Darüber
hinaus werden sie durch die Festlegung von Zeitplan-, Arbeits- und Kommunikationsnormen in der Lage
sein, effizienter als Team zu arbeiten. Anstatt nicht zu kommunizieren, werden sie in der Lage sein, als
Team an Problemen zu arbeiten. Distributive Führung wird dem Team helfen, Entscheidungen zu
treffen, aber sie werden sich alle gegenseitig unterstützen und jede dieser Entscheidungen unterstützen.

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Die Festlegung der richtigen Rollen für das richtige Personal wirkt als Kraftmultiplikator und ermöglicht
es dem Team, effizienter und effektiver zu sein. Kommunikations- und Führungsthemen werden kein
Problem darstellen und das Team kann auf positive Ziele hinarbeiten.

Empfehlung 3: Durch das Treffen, um Teamziele anstelle von individuellen Zielen festzulegen, wird
sich das IntensCare-Team darauf einstellen, bei der Fertigstellung seiner Produktentwicklung erfolgreich
zu sein. Sie können bestimmen, wie sie sich organisieren können, um ihre überarbeiteten Ziele zu
erreichen. Außerdem können sie durch die Auflistung ihrer Teamziele, die erreicht werden müssen,
einen Konsens darüber erzielen, wie diese Ziele erreicht werden können und welche Aufgaben von
jedem Teammitglied zur Unterstützung jedes Ziels erledigt werden müssen. Indem sie harte
Fälligkeitsdaten festlegen und die Zustimmung aller Teammitglieder erhalten, werden sie die wichtigsten
Aufgaben, die erledigt werden müssen, um die Teamziele zu erreichen, selbst durchsetzen. Verstärkung
hilft dem Team, seine Ziele zu erreichen, und motiviert es, die schwierigen Probleme kontinuierlich
gemeinsam zu lösen.

Die vier kombinierten Empfehlungen werden die Hauptprobleme bei MediSys angehen. Durch die
Einbeziehung der Unternehmensführung, die Eröffnung von Kommunikationskanälen, die Lösung von
Teamkonflikten, die Auseinandersetzung mit der Teamführung und die Festlegung realistischer
Teamziele wird das IntensCare-Team wahrscheinlich in der Lage sein, die Produktionsziele zu erreichen
und eine erfolgreiche Produkteinführung zu erreichen.

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