REPERE ALE CAPITOLULUI - Hardwiring Excellence de Quint

Studer

Ch 1- Principii de fond (experiențele lui Quint Studer - ce a observat)

o Angajatii isi doresc: "instrumente" pentru a-si face treaba si pentru a fi

recompensati/recunoscuti
o Organizațiile obțin rezultate prin hardwiring: agende, comunicare., formarea liderilor,
evaluări, mulțumiri
o Observați – "cauzele" succesului și duplicați-le (de exemplu, cele mai bune practici)
o Liderii de succes întreabă mereu: pentru a face un loc de muncă mai bun, ce trebuie să
facem noi (și ei) (să facem diferit)?

Ch 2- Volant de asistență medicală (valori de bază care conduc profesioniștii din domeniul
sănătății - SCOP, MUNCĂ UTILĂ, A FACE DIFERENȚA)

o Pentru a trece și a organiza de la "bun la mare" – scopul este sărbătorirea a ceea ce este
"corect" (vs. ceea ce este "greșit")
o To Dos (DEF: tehnici hardwired care obțin rezultate Pilon) - de exemplu, satisfacția
emp, calitatea, linia de jos, cifra de afaceri
o Aplicați "Foaia de parcurs" (adică cele 9 principii ale serviciului)
o Menținerea personalului motivat necesită 2 lucruri:
a. Amintiți-le liderilor – conectați acțiunile solicitate cu privire la personal și
rezultatele obținute la scop, muncă utilă, făcând diferența
b. Drive - "To Dos"
o Investiți în mod constant în formarea liderilor (adică construiți competențe, astfel încât
liderii să poată reuși)
o Angajați – doresc să se alinieze cu liderii care au un scop și o intenție corecte
o #1 Liderii comportamentali vor să se schimbe - nu mai da vina pe alții / sistem, asumă-ți
problemele / oportunitățile
o Schimbarea (niciodată ușoară) – implică efectuarea de ajustări
o Angajații doresc: locuri de muncă în care "comportamentul rău" nu este acceptat și
oamenii sunt responsabili
o Liderii trebuie să-și amintească – înțelegerea angajaților este ultima, personalul
trebuie să vadă rezultate / sau să facă comportamentul (până atunci, nu va avea sens)
o Schimbare: totul despre decizia de a acționa
o Pentru a deveni mai buni - Spotlight performerii (ceva minunat despre recunoașterea
angajaților care fac "bine")

Ch 3 – Angajamentul față de excelență (principiul 1)

o Excelența este – atunci când angajații se simt apreciați

o Premiul pentru cea mai bună organizație – angajatul spune: "Lucrez într-un loc minunat!"
o Cu succes – creditul ar trebui să meargă la personal (nu la Sr Mgmt)
o Sustinerea Excelentei – nu poate depinde de unul sau de un grup mic de indivizi --- toti
cei din organizatie
 o 5 PILONI (DEF: proces pas cu pas de stabilire a obiectivelor pentru servicii și excelență
operațională; evaluarea sistematică a obiectivelor pe termen scurt/lung) Notă -
Obiectivele serviciului sunt adesea văzute ultimele.
o 3 Recomandări pentru hardwire "Direcția strategică":
1. SET - ordini de zi pe piloni
2. USE - Leader Eval Tool by Pillar (creează responsabilitate)
3. USE - Panouri de comunicare – actualizarea personalului cu privire la
progresele măsurabile

o Rotunjire (3 tipuri) – Senior Mgmt, unitate, zone de suport

Ch 4 – Măsoară "lucrurile importante" (principiul 2)

o Efectul măsurării asupra organizațiilor:

a. sprijină/întărește comportamentul dorit
b. Responsabilitatea pentru rezultate
c. determină dacă lucrurile "funcționează"
d. aliniază leadershipul și comportamentul
o "ceea ce se măsoară se FACE!"
o nu despre resurse, ci despre identificarea BP-urilor și adoptarea rapidă prin organizație
o Obiective clare combinate cu măsurare consecventă = personalul începe să înțeleagă
importanța comportamentului lor
o Când se măsoară? – suficient de des pentru a putea recompensa rapid după aceea
o Măsurarea "lucrurilor importante" – arată unde și unde nu se face progres
o Aminti:
1. Concentrați-vă pe oportunitățile de a "crea" comportamentul dorit
2. Acționați rapid
3. Utilizarea datelor
4. Împingeți pentru rezultate - nu scuze (câte luni permiteți
personalului să "rateze" un
Atribuire fără plan de acțiune pentru schimbare?)
o Dacă doriți schimbare:
1. Nu ascundeți măsurarea (de exemplu, satisfacția PT) - FĂRĂ SECRETE!!
2. rezultatele în funcție de divizie/unitate (toată lumea trebuie să vadă datele -
identificați oportunitățile, unitățile trebuie să vadă îmbunătățiri sau nu se vor
schimba niciodată)
o Scopul legăturii de a măsura înapoi la personal (și comportamentele așteptate)

PAȘII SUNT: planuri de acțiune, remăsurare, îmbunătățirea notelor, sărbătorire/recompensă

Ch 5 – Construirea unei culturi în jurul serviciului (Principiul 3) – conectarea valorilor cu

acțiunile

o definiți acțiuni/planuri de acțiune prescriptive (care vor conduce la rezultate)

o creați sisteme / instrumente pentru a vă "concentra" pe service
o ECHIPE DE SERVICE – Standarde (încep culocul 1), Pt Satisfaction, MD
Satisfaction, Employer of Choice, Measurement, Communication, Reward and
Recognition (recompense imediate și pe termen scurt)
o Standarde - legate de întrebări privind sondajul de satisfacție a pacientului, angajatului,
facultății (distribuiți proiectul cu personalul pentru feedback)
 o Personalul are idei bune de îmbunătățire - nu le oferim niciodată oportunități
o Odată ce le cerem celor cu performanțe slabe să plece... Relațiile departamentale se
îmbunătățesc
o Echipa de măsurare – axată pe elementele importante ale sondajelor de satisfacție
o recoltarea BP-urilor - planuri de acțiune pentru ceea ce nu este corect în tendințe,
recunoașterea artiștilor interpreți sau executanți
o SFAT - Concentrați-vă pe problemă, remediere, urmărire (din nou și din nou) cu
personalul care explică ce sa făcut pentru a corecta
o Întâlniri – identificați o problemă, concentrați-vă pe soluție (contribuție, discuție, plan
de acțiune)
o INSANITY (def) – a face același lucru din nou și din nou, așteptând rezultate diferite
o Liderii – trebuie să dezvolte propria listă de acțiuni în zona lor
o Recunoașteți comportamentul pe care doriți să îl repetați

Ch 6 – Crearea/Dezvoltarea liderilor (Principiul 4)

o Trainingul de leadership – esența motivului pentru care angajații vor să vină la muncă
și de ce vor să rămână
o Supervizorul deține " cheia" pentru retenția angajaților

Eu. FAZELE SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIEI:

Faza 1 – Luna de miere (emoție, speranță, soluții rapide)

Etapele principale de acțiune:
 Note de rotunjire/mulțumire
 Comportamente cheie hardwire (includeți acțiuni în program)
 Recompensă/Recunoaștere
 Arătați noul sistem de responsabilitate
 Standarde de comportament pentru implementare

Faza 2 – Realitatea (noi/ei, inconsecvență, mai mare decât credeam, unii înțelegând/alții
nu) – cei cu performanțe scăzute, medii, înalte răspândite
Etapele principale de acțiune:
 Focus Training
 re-recrutați performanți (profilați-i)
 creșterea substanței comunicării cu personalul

* Ce sisteme/obiceiuri de lucru au angajatii de succes pe care ceilalti nu le

conecteaza? Împărtășește asta.

Faza 3 – Decalaj inconfortabil (mai mulți lideri - angajați înalți / mijlocii "înțeleg"; alții
în mod clar nu ... PRODUCEREA PERETELUI)

Performeri slabi – trebuie luate decizii mai dure, inconsecvențe mai evidente, nevoia
de standardizare evidentă

Etapele principale de acțiune:

 Instruire Elevate &; Focus
  continuarea recrutării persoanelor cu performanțe ridicate (promovarea
acestora)
 Asigurați-vă că oamenii "potriviți" sunt la locul potrivit

Prioritatea 1 - mutați "înalt / mediu" la un nivel mai ridicat de performanță

A 2-a prioritate - mutați "scăzut" la un nivel mai ridicat de performanță sau în afara (cu /
în intervalul de timp specificat)
** respectarea termenelor limită – consolidarea așteptărilor cheie ale liderilor

Faza 4 – Consecvență (rezultate la nivel de sistem, lideri potriviți, toată lumea înțelege
cheile succesului, disciplinează oamenii și procesele, liderii iau inițiativa de a rezolva
problemele / sugerează soluții)

Etapele principale de acțiune:

 împingeți inovația (adică cum ne îmbunătățim continuu?)
 Standardizați și repetați comportamentele cheie

Faza 5 – Leading the Way – REZULTATE (angajații au un scop, ceea ce părea

imposibil se întâmplă, personalul vrea să lucreze pentru tine)

Etapele principale de acțiune:

 împingeți inovația (adică cum ne îmbunătățim continuu?)
 Standardizați și repetați comportamentele cheie

Cum să mutați performanța operațională

** Cel mai mare regret al liderului – prea mult timp cu performerii "slabi", prea puțin timp cu
cei "înalți"

Pasul 1 - stratificați performanțele înalte, medii, scăzute

Pasul 2 - faceți cunoștință cu HIGH (mulțumesc, de ce este important, explicați unde merge
organizația / orice puteți face pentru ei?)
Pasul 3 - MIDDLE (angajați buni, solizi în care să investești) – reasigură-le valoarea, în special
de ce sunt importanți, împărtășește o idee de îmbunătățire, dedicați lor - orice poți face pentru
a-i ajuta ?
Pasul 4 – LOW (nu începeți mtg pe notă pozitivă): DESK descrie observațiile, evaluează cum
te simți, arată ce trebuie făcut, cunoaște consecințele aceleiași performanțe)

Ch 7 – Focus pe satisfacția angajaților (Principiul 5) – focus pe "pozitive", rotunjirea

rezultatelor, planuri de acțiune pentru sondajele angajaților

o Angajații "mulțumiți" fac o treabă mai bună

o Angajații vor 3 lucruri: organizația are un scop corect; locul de muncă merită; Faceți
diferența

Eu. FOCUS ON POSITIVE (mtgs personal hardwire) – în fruntea agendei sunt

"victoriile" obținute în această săptămână (sau lună); Împărtășiți exemple de angajați care
fac diferența
 o Angajatii isi doresc de la sefi/lideri: relatie cu tine; accesibilitate; disponibilitatea de a
lucra cot la cot; sisteme eficiente; formare/dezvoltare; instrumente/echipamente pentru a
face treabă, apreciere

II. 3 "TIPURI DE ROTUNJIRE – Unitatea Mgr, Sr. Lider, Departamentul de sprijin pe

alte departamente

o ROTUNJIRE PENTRU REZULTATE (începeți cu întrebare personală):

1. Ce funcționează bine astăzi?
2. persoane care ar trebui recunoscute?
3. Ce putem face mai bine?
4. Instrumente/echipamente pentru a vă face treaba?

o Comportamentul "recunoscut" se repetă – Success construiește succesul

o Găsiți ceva "simbolic" – ilustrați schimbarea făcută (arată ascultarea dvs.)
o Rotunjirea nu durează mult pentru că este concentrată
o Rotunjirea - poate fi copleșită de sisteme care nu au fost reparate de mult timp (în primul
rând, rotunjirea creează mai multă muncă - în timp, devine una dintre cele mai plăcute
părți ale muncii)
o Rotunjirea jurnalelor – urmăriți rezultatele și activitățile ulterioare
o Rotunjirea "Unit Manager" – faceți mai întâi, va avea cel mai mare impact

III. SONDAJE ÎN RÂNDUL ANGAJAȚILOR/ABORDARE SISTEMATICĂ A

SATISFACȚIEI ANGAJAȚILOR
o "Cheie" – procesul după sondaj este cel mai important!!
o CUVINTE CHEIE - "M-am angajat să fac un departament mai bun, sper că mă
veți ajuta"

PARTAJAREA REZULTATELOR SONDAJULUI:

1. concentrați-vă pe TOP 3 probleme
2. vot asupra acțiunilor de întreprins și de atribuire a responsabilităților
3. Plan de acțiune de 90 de zile pentru Top 3 probleme

o Satisfacția angajaților nu este o soluție rapidă... Este un "proces"

o "Care este ce?" (ce i-a deranjat pe angajați tot timpul, dar nu au fost niciodată
întrebați)

Capitolul 8 – Consolidarea responsabilității individuale (principiul 6) –

Peer Interviewing – Interviu "30 și 90 de zile" (SCOP – stabilirea unei relații)

1. Cum ne comparăm cu ceea ce am spus?

2. Ce facem bine? Ce oameni au fost de ajutor?
3. De la locul de muncă anterior, ce ne-ar putea face mai buni?
4. ceva cu care nu te simți confortabil sau te-ar determina să pleci?

Programul "Idei strălucite" – alege pe cineva pe care să-l promovezi

 1. să pună accentul pe idei (eventual în cadrul pilonilor) și să comunice planuri de acțiune
2. stabilirea unui proces pentru " Idei strălucite" (depunere și revizuire centralizată)
3. Recompensă în 3 faze – la prezentarea ideii, când este implementată, când sunt
implementate câteva idei
4. Recunoașteți ideea cu mulțumiri (evaluați pe baza: valorii pilotării, impactului,
costului, calendarului, fructelor cu agățare redusă)
5. Urmăriți ideile – angajat recunoscut, indiferent dacă sunt revizuite, # idei implementate,
$ economisiți/impact
6. Perfecționați continuu Programul - (de exemplu, poate transformați-l într-un accent
specific pilonului uneori)

Ch 9 – Alinierea comportamentelor cu obiectivele și valorile (principiul 7) –

"MUST HAVE" – Instrument Leader Eval obiectiv, măsurabil (și recompensați liderii pe baza
rezultatelor)
o Stabiliți obiective de diviziune și "greutăți" pentru fiecare element din cadrul unui pilon;
ponderi > 5%/articol.. în valoare totală de 100%. Evaluați pe scara 1-5.
o Este necesar un plan clar cu privire la modul în care instrumentul va fi implementat și
condus de SR MGMT
o Dacă articolul se află pe instrument... Este aici pentru a rămâne!!

2 Instrumente care acceptă -

1. Raport lunar de progres - comunicați rezultatele, focalizați, identificați zonele de
performanță / non-performanță
2. Plan de 90 de zile - obiective anuale, obiective de 90 de zile și "pași de acțiune" specifici,
niveluri de gestionare (1-3) și rezultate
** odată ce instrumentul Leader Eval, planul de 90 de zile și rapoartele lunare în vigoare, liderii
le apreciază

Ch 10 – Comunicarea la toate nivelurile (principiul 8) –

o Comunicarea la TOATE nivelurile sunt critice!

o Când toată lumea înțelege ce este important = creștere extraordinară (angajații se ocupă
de propria dezvoltare și se simt împliniți)
o Trebuie să "conectăm punctele" pentru angajați (prin amploarea și profunzimea a ceea
ce comunicăm)

4 Prescriptiv "To Dos" al comunicării

1. Gestionarea ( când lucrurile merg bine; vești bune de împărtășit; direcția necesară cu privire
la modul de atingere a obiectivelor specifice)
2. Forumurile angajaților
3. Panouri de comunicare
4. Povestirea

GESTIONAREA (accentul este pus pe POZITIV):

Șeful tău - comunică ceea ce apreciezi, informații diverse pe care șeful ar putea avea nevoie să le
știe (personale sau legate de muncă).
Personalul dvs. (adică "suflând cornul personalului dvs. șefului / liderilor dvs.") - sărbătoriți cu
petreceri cu pizza, reflectați un angajat la MTGS,) - organizația nu știe despre lucrurile bune dacă
nu le spuneți - nu cititorii minții.

Tu și setul de abilități - prezentându-te cu fundal despre ceea ce faci (te poate ajuta)

Colegi și alte departamente. – spune-i șefului ce merge bine și oamenilor care trebuie
completați;

FORUMURILE ANGAJAȚILOR (MTG-uri trimestriale conduse de lideri seniori)

o Beneficii pentru personal – comunicați un mesaj consecvent; Aflați despre locul lor de
muncă și sărbătoriți-l.

Hardwiring Employee Forums necesită:

1. Agendă prestabilită legată de piloni

2. O "temă" care susține misiunea și creează oportunități plăcute pentru munca în echipă
3. la care participă TOȚI angajații
4. REZULTATUL structurat al reuniunii

Sugestii pentru planificarea, implementarea și evaluarea forumurilor angajaților:

Planificare – 1) alegerea temei/conceptului cheie; 2) Solicitați întrebări de la personal înainte -

răspundeți la MTG 3) Distrează-te!!

Implementare - 1) Pre-sesiune cu liderii cu privire la ceea ce va fi prezentat 2) Țineți la un

moment la care oamenii pot participa

Evaluări – 1) Evaluări complete la sfârșitul MTG (care vor fi împărtășite la următorul MTG 2)
Întrebări suplimentare

PANOURI DE COMUNICARE (astfel încât toată lumea din organizație să știe cum
contribuie divizia lor la obiectivele organizaționale)

o organizat de Pillar (rapoarte lunare de progres, Angajat al trimestrului, scrisori de

mulțumire)

SFATURI – selectați cei cu performanțe ridicate pentru a ajuta la gestionarea (oferiți vestea
bună); să evalueze cel mai bun format pentru a comunica pe panouri; identificați informațiile
standard care ar trebui să apară pe panourile TUTUROR Diviziilor

** Angajații definesc " comunicarea de calitate " prin: "câștigurile rapide sunt ceea ce trebuie
să știe cu adevărat"

STORYTELLING (liderii trebuie să caute povești "inspiraționale" de la angajați)

Ch 11 – Recunoaste si rasplateste succesul (Principiul 9) – (adica recunoasterea unei mari

munci)
 o Personalul se simte "prea recompensat" în fiecare zi – NU!!
o oamenii apreciază feedback-ul "SPECIFIC" mai mult decât te-ai aștepta
o 3 complimente pentru fiecare critică
o Creați o echipă de recompensă și recunoaștere (hardwired-o!! ) - creați un set de
instrumente și "integrați-l în sistem"
o Cel mai important mod de a demonstra recunoașterea
1. bun supraveghetor
2. informații actuale/aprofundate
3. oportunități de dezvoltare
4. Sisteme care funcționează
5. Instrumente pentru a face treabă
6. deselectarea persoanelor cu performanțe scăzute

o Nu vă fie teamă să recunoașteți performanța consecventă - nu doar performanța

"deasupra/dincolo"
o Cea mai mare lecție învățată – puterea notelor de mulțumire_
o Thank you notes hardwire un nou comportament de conducere – Concentrarea pe
aspectele POZITIVE!!

KNOW – Rounding for Outcomes și Employee Thank You notes sunt cele mai importante 2
acțiuni necesare în primele 3 luni de excelență

Churchill – "vremurile extraordinare creează lideri extraordinari" – există vremuri

EXTRAORDINARE în îngrijirea sănătății.