Affaire Andreessen Horowitz

Par Francisco Colín Valdés Mars 2017

1. Le capital-risque était-il un secteur attractif en 2009 ? Quelle opportunité entrepreneuriale Andreessen

et Horowitz ont-ils perçue ?
Elle n'est pas si attrayante, avec une crise financière très récente et des valorisations très élevées dans le
secteur technologique. En 2009, ils se sont lancés dans Skype, par exemple, et ont vu une opportunité dans la
création d'un meilleur approvisionnement, avec une compréhension plus profonde. La proposition de valeur
de leur société de capital-risque résidait dans les réseaux qu'elle créait en interne et en externe et dans la
manière dont elle utilisait ces réseaux pour ajouter de la valeur aux entreprises qu'elle détenait en
portefeuille.

2. "Pour réussir en tant que capital-risqueur, il faut faire trois choses très bien : trouver, choisir et
gagner" (Andreessen Horowitz case, p. 8). Que fait une société de capital-risque traditionnelle pour
rechercher, sélectionner et gagner ? Comment a16z aborde-t-elle ces facteurs clés de succès différemment
des autres sociétés de capital-risque ?
Les sociétés de capital-risque traditionnelles font deux choses : Soit elles sont à l'affût des entreprises
"moyennes" et suivent les stars, soit elles s'appuient sur leur marque forte et se contentent d'assister au
défilé. Pour la sélection, ils choisissent principalement des entreprises qui n'ont pas beaucoup de faiblesses,
même si elles n'ont pas beaucoup de points forts. a16z, se concentre plutôt sur les points forts et garde un œil
sur les faiblesses. Et pour gagner, les sociétés de capital-risque traditionnelles jettent de l'argent et beaucoup
de promesses vides, mais a16z, au contraire, est choisi par les entrepreneurs pour tout ce qu'il a de réel à
offrir : le conseil opérationnel et leurs grands réseaux.

3. Si vous étiez le fondateur d'une startup technologique à la recherche d'investisseurs de série A,

trouveriez-vous la proposition de valeur d'a16z attrayante ?
Oui, car a16z peut vraiment m'aider à construire un réseau solide, étant donné qu'il s'agit de ma première
entreprise, ils peuvent me mettre en contact avec les meilleures personnes pour rejoindre mon entreprise
ainsi que fournir un aperçu plus approfondi de la partie technique de l'entreprise.

4. L'investissement important d'a16z dans son équipe opérationnelle est-il susceptible de produire un
rendement positif ? Les autres sociétés de capital-risque de premier plan devraient-elles copier cette
approche ?
Oui, leur équipe est "moins chère", et elle aligne mieux la stratégie sur les incitations. Il serait très difficile pour
d'autres entreprises de premier plan d'adopter cette approche, car leur personnel devrait subir une forte
réduction de leur salaire et un changement total de culture dans la manière de travailler et d'opérer.

5. Évaluer les politiques et pratiques organisationnelles a16z suivantes :

a. critères d'embauche des partenaires généraux : fondateur ou directeur général, cela s'aligne sur la
stratégie d'a16z et permet au partenaire général de mieux encadrer un autre directeur général
b. approche de compensation pour les médecins généralistes ; elle aligne les objectifs des médecins
généralistes sur ceux des médecins libéraux, ce qui réduit le stress politique parmi ces parties.
c. les droits de gouvernance des cofondateurs.
Il s'agit de passer d'un partenariat avec les médecins généralistes à une structure plus hiérarchique, évitant
ainsi l'effet "seigneur des mouches" chaque fois qu'une décision difficile est prise ou qu'un intérêt entre en
conflit.
Quelle sera l'importance de chacun d'entre eux pour la réussite de l'entreprise ?
Ces trois dimensions sont essentielles au succès de l'entreprise. En alignant le profil sur les incitants et la
structure, vous assurez la continuité et la cohérence dans l'exécution de la stratégie.

6. a16z devrait-elle chercher à doubler ses actifs sous gestion au cours des deux prochaines années ? Si
vous soutenez une expansion rapide, diversifierez-vous vos activités dans d'autres secteurs (par exemple,
les sciences de la vie, les technologies propres) et/ou dans d'autres zones géographiques (par exemple, la
Chine, New York) ?
Oui, en doublant sa taille, la structure hiérarchique leur permet d'agrandir l'équipe sans menacer la culture et
la stratégie, mais plutôt en allant dans une autre géographie, en allant dans des secteurs différents comme le
big data, la robotique, etc. Le fait de rester dans cette zone géographique ne permet pas à l'entreprise de
développer ses réseaux, ce qui est l'un de ses principaux atouts.

7. Pour comprendre l'impact financier potentiel d'un doublement des actifs sous gestion, estimez le
revenu annuel "stable" d'a16z et ses coûts avant la rémunération des médecins généralistes en utilisant les
hypothèses simplificatrices suivantes :
a. al6z lève un nouveau fonds de 1,5 milliard de dollars tous les 3,33 ans (une fréquence typique pour une
société de capital-risque) ; la durée de vie des fonds est en moyenne de 10 ans. Ainsi, en régime permanent,
al6z disposerait d'un capital total engagé de 4,5 milliards de dollars, soit 1,7 fois sa taille actuelle, et
investirait 450 millions de dollars par an.
b. Sur l'ensemble de son portefeuille, les recettes de sortie représentent en moyenne 2,5 à 3,0 fois le
capital investi, ce qui est conforme aux performances des fonds de capital-risque performants.
c. Les frais de gestion correspondent à 2,5 % du capital engagé et le portage à 25 % des gains en capital.
Ignorer les seuils qui font passer le portage à 30 % et le fait que les frais de gestion des fonds parallèles sont
payés sur le capital investi plutôt que sur le capital engagé.
d. Pour calculer les coûts, il convient d'estimer la rémunération annuelle moyenne en espèces par employé
non-GP. Augmentez ensuite ce chiffre pour tenir compte des dépenses supplémentaires liées aux avantages
sociaux, au loyer, aux déplacements, aux services professionnels, etc. Enfin, il faut estimer le nombre
d'employés non PG nécessaires pour soutenir une augmentation d'échelle de 1,7 fois jusqu'à 4,5 milliards
de dollars de capital engagé. Il est à noter qu'a16z compte actuellement 74 employés non-GP, dont 43 sont
des professionnels de l'équipe d'exploitation. En examinant la question n° 6 ci-dessus, il convient de noter
que quatre des principales sociétés de capital-risque énumérées dans le tableau 9 (Bessemer, Kleiner
Perkins, NEA et Sequoia) investissent dans les technologies de l'information, les sciences de la vie et les
technologies propres. Les cinq autres entreprises se concentrent uniquement ou très fortement sur les
technologies de l'information. Par ailleurs, en ce qui concerne le tableau 6, il convient de noter que le
nombre d'investissements pour une année donnée comprend de nombreux tours de table de suivi pour des
start-ups dans lesquelles al6z a déjà investi. En 2013, par exemple, sur 49 tours de table non classés comme
"Seed", 22 étaient des tours de table de suivi et 27 étaient des premiers investissements pour a16z. Il
convient également de noter qu'al6z ne fournit pas la totalité du capital lors d'un tour de table donné : elle
co-investit généralement avec d'autres sociétés de capital-risque. Dans l'analyse de l'illustration 6, nous
supposons que la part d'al6z dans le produit total du tour est en moyenne de 50 %. Il s'agit d'une simple
supposition, car al6z ne divulgue pas sa part réelle dans les cycles de financement.

2,5 % de frais de gestion sur le capital engagé = 4,5 milliards x 2,5 % = 112,5 millions de dollars de frais de
gestion/an
450 millions de dollars*3x=1 350 dollars de sortie par anx25% d'intérêts = 337,5 millions de dollars
Recettes totales par an en SS=450 millions de dollars
Coût
Rémunération annuelle moyenne en espèces par employé non-GP=130 000 dollars
Employés non généralistes nécessaires= 100
Coût/an des employés non médecins généralistes = 1 300 000