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PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO

Parcial domiciliario Tema: Planeamiento Estratgico

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INDICE Pgina Evolucin del concepto de planeamiento... Evolucin de los sistemas de planeamiento.. Pensamiento estratgico: el punto de partida... Etapas del pensamiento estratgico... El concepto de estrategia.. Elementos de la estrategia Formacin de la estrategia... La estrategia competitiva.. Resumen del modelo de PORTER.. La planificacin estratgica como herramienta..... Mtodos de planificacin estratgica.. Elaboracin de estrategias eficaces.... Unidades de la planificacin estratgica. El anlisis estratgico El portafolio de sectores estratgicos Matriz BCG.... Clases de estrategia.. Conclusiones... Opinin del grupo....... AnexoI...... AnexoII. AnexoIII.... AnexoIV AnexoV. AnexoV continuacin. AnexoVI.... AnexoVII... AnexoVIII.. AnexoIX.... AnexoX. AnexoXI... Bibliografa consultada...... 3 3 5 5 6 7 8 9 11 12 15 17 17 19 20 22 24 26 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

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EVOLUCION DEL CONCEPTO DE PLANEAMIENTO El planeamiento estratgico formal ha pasado por fases evolutivas similares en la mayora de las organizaciones del mundo, aunque con rangos y niveles de progreso marcadamente dismiles. Esta conclusin se basa en un estudio de McKinsey sobre los sistemas de planeamiento en un vasto nmero de grandes empresas. De acuerdo con Gluck: Aunque existen gran cantidad de estudios que intentan pautar la evolucin del planeamiento estratgico, el trabajo de McKinsey es el nico que intenta juzgar las cualidades intrnsecas de los planes producidos, enfocando ms a la esencia que al procedimiento. El estudio de McKinsey puso de relieve el hecho de que la evolucin del planeamiento puede segmentarse en cuatro fases secuenciales claramente diferenciadas.
1. El planeamiento financiero, es aplicado por la mayora de las organizaciones de

relevancia.
2. El planeamiento basado en el pronstico, parece evolucionar a medida que los

responsables del planeamiento extienden sus horizontes temporales ms all del ciclo presupuestario anual. Segn el estudio de McKinsey, unas pocas empresas han evolucionado ms all de esta fase.
3. El planeamiento orientado hacia el exterior, llamado as ya que la mayor parte de su

perfeccionamiento parece derivar de un anlisis ms profundo y creativo de las tendencias del mercado, clientela y competencia.
4. La administracin estratgica parece representar una sistematizacin y extensin

interna de los beneficios obtenidos en la tercera fase y conduce a una implantacin evolutiva posterior. El estudio de McKinsey destaca que muchas empresas, incluso organizaciones muy prestigiosas y financieramente exitosas, jams han avanzado ms all de las fases tempranas. La fuerza impulsora de la evolucin del planeamiento parece residir en la creciente complejidad de los problemas de negocio y el ritmo de transformacin del ambiente. El problema de determinar si la falta de perfeccionamiento en algunas empresas representa una falencia evolutiva o, si estas empresas estn realmente bien adaptadas a su propio ritmo de transformacin industrial (y por lo tanto es preferible que permanezcan as), es una cuestin que debe ser analizada en cada caso. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Etapas del Planeamiento Estratgico: Jorge Hermida - Roberto Serra - Eduardo Kastika, administradores de empresas, diferencian cinco etapas, que son comparables al estudio de Mc Kinsey. (Ver Anexo I)
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Etapa I: Presupuestacin y planeamiento financiero En esta primera etapa del desarrollo, el planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidades, costos y exigencias de capital, con un ao de antelacin. Los presupuestos de gastos originan sistemas informativos para identificar los costos reales que no concuerden con el presupuesto original. Etapa II: Planeamiento esttico y unidimensional El anlisis en esta etapa es esttico, se enfoca sobre las posibilidades presentes en funcin de datos del pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola dimensin: la actual. Estos sistemas de planeamiento proporcionan buenos datos para el anlisis de tendencias a largo plazo logrando que los ejecutivos tomen conciencia de la implicancia de los plazos ms largos en las decisiones operativas actuales, sin embargo posee grandes limitaciones, en lugar de traer a la superficie las cuestiones claves del negocio, frecuentemente las ocultan bajo verdaderas montaas de datos, palabreros y proyecciones financieras. Etapa III: Planeamiento dinmico y multidimensional a nivel negocios. En esta etapa, planear no es predecir ni pronosticar: el planeamiento y la distribucin de recursos deben variar constantemente en el tiempo. El planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del mbito producto-mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabric y vendi, para determinado mercado. Los responsables del planeamiento desestiman la importancia del pronstico y comienzan a enfocar su atencin en la interpretacin de los fenmenos primarios del mercado, que son los que en definitiva marcan el ritmo del mercado. El empresario puede moverse en cualquier direccin, ya que el mercado de oferta es muy competitivo y el mercado de demanda esta formado por consumidores que pueden variar sus gustos en cualquier momento, que adems la empresa esta sumergida en un contexto de variables no controlables, como son el entorno poltico legal, econmico, sociocultural, tecnolgico y tambin en un contexto mundial. Etapa IV: Planeamiento dinmico multidimensional y creativo a nivel empresa. Aqu, el planeamiento es dinmico, multidimensional y creativo. No opera a partir de una estrategia convencional. Sus esfuerzos estn dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos mtodos para competir con mayor eficacia, nuevos productos o servicios, nuevas concepciones estratgicas en general. Las estrategias a veces son sorpresivas; con frecuencia, la competencia no llega a preverlas, o las reconoce como una amenaza cuando han cumplido su cometido. Etapa V: Administracin estratgica. La administracin estratgica amalgama el planeamiento estratgico y la administracin en un nico proceso. El planeamiento estratgico ya no se realiza slo una vez al ao, apresuradamente, para responder a presiones y urgencias para luego quedar archivado, sino que es inseparable del sistema de administracin propiamente dicho.
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Lo que marca la diferencia entre una empresa en la Etapa V y las anteriores no es la complejidad de sus tcnicas de planeamiento, sino la dedicacin y profundidad con que los planes estratgicos estn inmersos en toda la organizacin y ligados a la toma de decisiones operativas. Administrar estratgicamente implica que la estrategia gue todos los pasos de la organizacin, y en funcin de ella se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la organizacin. Quizs el punto clave para determinar la diferencia entre cada una de las etapas de posicionamiento tiene que ver con los conceptos de unidimensionalidad o multidimensionalidad y dinmico o esttico Ser unidimensional significa no contemplar nuevas posibilidades producto-mercado en el prximo ciclo para el cual se est planificando. Encarar un planeamiento multidimensional significa contemplar la posibilidad de ingresar en nuevas dimensiones producto-mercado en el prximo ciclo para el cual se est planificando La idea de multi tiene que ver con la cantidad de dimensiones analizadas en el momento del planeamiento. Si el empresario o la persona o grupo que planifica toma en consideracin productos, mercados y mercados geogrficos diferentes de los que estaba trabajando hasta el momento, podra hablarse de multidimensionalidad. La caracterstica de esttico o dinmico se la da al planeamiento el hecho de que el empresario o quin planifica lo haga con una actitud proferente (esttico) o prospectiva (dinmico).

PENSAMIENTO ESTRATGICO: El punto de partida El autor Kenichi OHMAE en su libro la Mente del estratega, expresa que el anlisis es el punto crucial del arranque del pensamiento estratgico. Adems del anlisis, caracteriza la mente del estratega la elasticidad o flexibilidad intelectual que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes. Dentro del pensamiento estratgico lo primero que debe buscarse es el claro entendimiento del carcter particular de cada elemento en una coyuntura dada, y despus hacer el ms completo uso posible del poder de nuestro cerebro para reestructurar esos elementos de la forma ms ventajosa. El modelo ms deseable para dividir una situacin en sus componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado no es la metodologa gradual, ms bien es esa herramienta fundamental del pensamiento no lineal: el cerebro humano. Por eso el pensamiento estratgico contrasta tan fuertemente con el enfoque convencional y con el enfoque que todo lo basa en la intuicin, y llega a conclusiones sin ningn autntico desglose o anlisis. (Ver Anexo II) ETAPAS DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO OHMAE asimismo define las etapas del pensamiento estratgico. En principio el pensamiento estratgico consiste en determinar con precisin el punto crtico de la situacin; ya que para resolver un problema es vital, que ste se formule de manera que
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facilite el descubrimiento de una solucin. Las preguntas no se formulan para que apunten hacia una posible solucin, sino que estn dirigidas principalmente a encontrar remedios para los sntomas. Por eso para encontrar una solucin a un problema hay que aislar sus puntos crticos; determinar el asunto crtico. La clave en esta etapa inicial viene a ser la limitacin del asunto mediante el estudio detallado de los fenmenos observados. El anexo adjunto sintetiza el mtodo que utilizan los estrategas en el proceso de abstraccin, muestra cmo puede funcionar en el caso de una gran empresa establecida que se enfrenta al problema de la disminucin de su vigor competitivo. (Ver Anexo III) Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si slo se basa en conocimientos o anlisis fragmentarios, y si dicha estrategia produce buenos resultados se deber a la suerte o a la intuicin. El autntico estratega no depende de ninguna de las dos posturas anteriores, sino que su frmula para obtener el xito es ms fiable: combinar el mtodo analtico con la elasticidad mental, denominada Pensamiento estratgico. Es necesario una buena combinacin de anlisis y de intuicin para que se puedan concebir estrategias que produzcan buenos resultados. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA: El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejrcito. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, slo en una poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. En pocas palabras, estrategia bsicamente sera la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. Podemos destacar las siguientes definiciones de autores renombrados: PETER DRUKER (1954):
Segn su modo de verlo, la estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas: - " Qu es nuestro negocio? Qu debera hacer ?.-"

ALFRED CHANDLER JR.(1962):

la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.-

KENNETH R. ANDREWS (1965):

"El patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser." 6

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IGOR ANSOFF (1965):

"El lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que esta la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro. -

Elementos de la estrategia: La forma ms fcil de poder analizar el concepto de estrategia es tomarlo como cuatro elementos que se complementan y formar un todo. Ellos son: Visin Posicionamiento Plan Patrn integrado de comportamiento La visin se refiere a la que tiene el nmero uno de la empresa, qu quiere que la empresa sea en el futuro. La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus productos en la mente del consumidor. La visin y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas, a partir de stos, se puede elaborar un plan estratgico que sera la forma de alcanzar la visin con el posicionamiento deseado. La estrategia es mucho ms que visin, posicionamiento y plan, es un patrn integrado de comportamiento. Esto quiere decir que todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en funcin de esta. Estrategia Implcita vs. Estrategia Explcita: Todas las empresas tienen una estrategia; sta puede ser explcita (conocida por los miembros de la organizacin) o implcita (slo conocida por el estratega o por el empresario). La estrategia implcita no se elabora por un proceso abierto de anlisis, sino que en general, surge por accidente a lo largo del tiempo, y se va adecuando a medida que transcurre el tiempo, y que los gerentes realizan sus tareas operativas urgentes de todos los das. La estrategia explcita es una necesidad que impone la cultura, y por sobre todo, las desafiantes condiciones de la dcada del 90, para tener xito en los mercados y los negocios. La estrategia explcita implica para su formulacin, desarrollar un proceso anlitico por todo el team gerencial en conjunto. En este proceso deben participar los directores y los gerentes, para lograr un acuerdo y poder transmitirlo al resto de la organizacin.
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Formacin de la Estrategia: Los autores tradicionales de estrategia hablan de formulacin de estrategia y dicen que sta es formulada por medio de un proceso que se realiza en el rea de planeamiento de la empresa y es decidida por la autoridad mxima de esta. En la actualidad se ha cambiado el enfoque por la formacin de la estrategia. El primer autor en mencionar este enfoque es HENRY MINTZBERG. Este concepto implica que la estrategia se forma en la mente del nmero uno y este una vez aprobada la comunica al resto de la organizacin. La estrategia tiene tres niveles:
Nivel 1: Estrategia Corporativa.

Es la de nivel ms alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.
Nivel 2: Estrategia de Negocios.

Es la estrategia especfica para cada negocio, cmo se va a manejar el negocio, qu cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc..
Nivel 3: Estrategias Funcionales.

Son las correspondientes a las reas funcionales. Estrategias de marketing, de produccin, de finanzas. Todas estas estrategias son implementadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general. Los sucesos de cambio que se produjeron a partir de 1970 evidencian que los mtodos clsicos, de planeamiento sobre la base de tendencias y extrapolacin de los datos del pasado no podan usarse en todos los casos. Esto llevo a la necesidad de intentar la bsqueda de otros mtodos que permitieran anticiparse a los sucesos futuros ya sea para prevenir amenazas o para aprovechar oportunidades. La prospectiva y el anlisis de los escenarios futuros fueron entonces dos alternativas muy interesantes a las cuales la administracin estrategia incorporo como tcnicas y modelos de aplicacin. La prospectiva es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente, anticipa la configuracin de un futuro deseable y desde all retrocede hasta el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad que le permitan construir momento a momento un accionar eficaz y orientado hacia dicho futuro objetivado como deseable. La metodologa prospectiva cuenta con tres pasos:
1. La actitud prospectiva, que se ubica en el continente

de la percepcin y de la

creatividad.
2. En anlisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparacin

entre las metas y los escenarios con la realidad presente.

3. La presupuestacin y la programacin, que debe ir acompaado las acciones desde

el presente hasta el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos buscados.

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Existen restricciones que deben ser sorteadas por estas etapas; ellas son: a) El anlisis de la factibilidad, que permite verificar la capacidad tcnica y financiera de toda la presupuestacin y programacin. b) El anlisis de la aceptabilidad que debe ir evaluando paso a paso el acuerdo o el conflicto que generan los distintos objetivos intermedios hasta las metas trazadas y las distintas operaciones programadas y su nivel de concrecin y gestin. El proceso de anlisis suele representarse sobre un grfico donde en la dimensin horizontal se representa al tiempo (pasado, presente, futuro) y donde la dimensin vertical apela a la creatividad y la imaginacin par romper con el bloqueo perceptivo. Por lo tanto se propone el siguiente proceso: (Ver Anexo IV) 1. Efectuar un movimiento de bsqueda de creatividad 2. Efectuar un movimiento hacia arriba (salto cuntico) para desprenderse de las rutinas a que se esta habituado. 3. Por ltimo el movimiento hacia delante, anlisis de anticipacin formas y esencias del horizonte hacia el que se esta orientando el proceso. A continuacin se expondr un modelo para el anlisis de escenarios, que define primero las cuestiones estratgicas para derivar de ellas las variables lderes de cada subescenario, construyendo en consecuencia cinco alternativas futuras para cada variable, a la que luego somete a un tratamiento de anlisis de probabilidades condicionales y subjetivas. El grfico y cuadros que se muestran en el Anexo V y continuacin, representa una metodologa para la configuracin de los escenarios y el anlisis estratgico que se realiza a posteriori sobre la base de la informacin contenida en los distintos captulos de los escenarios. (Ver Anexo V y continuacin) Para la configuracin de cada escenario se desarrolla una metodologa de tipo deductivo, partiendo de los grandes continentes de incertidumbres para pasar a los archipilagos de datos de mayor significacin. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente; lo que implica verla inserta en un contexto general en donde interactan una serie de variables referidas a: La competencia; Los consumidores; El contexto nacional; El contexto mundial.

En 1980 MICHAEL E.PORTER publica Competitive Strategy y se constituye en el lder de la moderna estrategia competitiva, desarrollando un anlisis de los mercados industriales y de las caractersticas de la lucha competitiva y exponiendo adems tcnicas para su aplicacin en esas condiciones estratgicas.

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Una de las partes de su libro, denominada Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial, lleva a ampliar el concepto clsico de competencia, reservado para la rivalidad de los operadores que circunstancialmente luchan en un mercado determinado. PORTER lo ampla a los competidores potenciales, o de productos sustitutos, de proveedores que quieren integrarse hacia adelante y de clientes o compradores que evalan la posibilidad de integrarse hacia atrs. Los competidores potenciales y sustitutos pueden ser analizados en funcin de la cantidad de recursos con los que ingresarn al sector existente -en caso de los potenciales-, o a un nuevo sector- en el caso de los sustitutos. La identificacin de los potenciales est referida a la bsqueda de competidores que no pertenezcan pero que estn en condiciones de ingresar, con una estrategia similar a la ya existente, al sector. En un sentido amplio, los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnologa diferente. Tomando las cinco fuerzas como base de anlisis, se puede determinar el grado de atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de ste. Este anlisis debe ser dinmico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa. Si las cinco fuerzas juegan en su mayora en forma positiva, el sector industrial gozar en general de alta rentabilidad: por el contrario, si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinar una rentabilidad muy baja o prdidas para el sector industrial. La importancia de la evaluacin de estas fuerzas competitivas sera relativa, si slo se la tomara en forma esttica, y para un momento dado del tiempo. En cambio, adquiere su plena magnitud, cuando se realiza un anlisis dinmico y preyectado con un espritu anticipado. Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratgicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con ello se protege el segmento en forma ms segura y la obtencin de barreras resulta ms importante que el mero conocimiento de estar en una posicin de privilegio o de contar con una estrella o con una vaca lechera. PORTER categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan las caractersticas de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados. A continuacin se mencionarn algunas de las barreras existentes: (Ver Anexo VI)
Barreras de Entradas:

1) Economas de escala. 2) Diferenciacin de productos.

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3) 4) 5) 6) 7) 8)

Requerimientos de capital. Costos de transformacin. Acceso a los canales de distribucin. Desventajas en costos independientes de la escala. Precio deteriorado de entrada. Grado de integracin vertical o valor agregado.

Barreras de Salida: 1) 2) 3) 4) 5) Activos especializados. Costos fijos de entrada. Interrelaciones estratgicas y entre otros negocios y diferentes reas. Barreras emocionales. Restricciones sociopolticas.

Resumen del MODELO DE PORTER - Anlisis de las fuerzas competitivas Porter toma cinco fuerzas como base de anlisis para determinar el grado de atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de ste. (Ver Anexo VII) Ellas son:
1- Entrada potencial de nuevos competidores, aqu la empresa debe evaluar la posible

insercin en el mercado de nuevos competidores.

2- Proveedores: aqu la empresa debe evaluar el poder de negociacin con los

mismos, recordemos que a mayor cantidad de proveedores mayor ser nuestro poder de negociacin.
3- Clientes: aqu se analiza en poder de negociacin de los clientes o compradores, si

tengo muy pocos clientes que estn dispuestos a comprar mis productos, mi poder de negociacin ser inferior al de ellos.
4- Productos sustitutos: La empresa debe estar atenta a la oferta de productos

similares a los ofrecidos por ella que se encuentren en el mercado y que estn amenazando o intenten amenazar la prdida de clientes.
5- Competidores: A diferencia de los competidores potenciales que todava no se

encuentran en el mercado, estos si lo estn y constituyen una amenaza para la empresa. Mediante el anlisis de estas cinco fuerzas la empresa puede diagnosticar su posicin actual en el mercado en el cual interactan; adems puede llegar a conocer sus fortalezas y amenazas, las cuales le otorgar una ventaja competitiva. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO HERRAMIENTA La planificacin estratgica es una herramienta utilizada por la direccin de las empresas. Nos facilita el anlisis por un lado de los negocios actuales hallando
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oportunidades y debilidades con relacin al futuro. Por otro nos ensea a analizar el medio exterior en el cual est inserta la empresa y ayuda a determinar cmo estos factores afectan a la planificacin. Es importante advertir que los requerimientos de una estrategia difieren en cada clase de empresa. (Ver Anexo VII) Al analizar el medio exterior lo que estamos analizando son oportunidades y amenazas del ambiente en el cual se encuentra inserta la organizacin en lo que respecta a:

El medio econmico ya que afecta a la empresa a travs de la tasa de crecimiento de sus mercados y a travs de las condiciones financieras reinantes las cuales afectan la capacidad de financiamiento y crecimiento de la organizacin. El medio tecnolgico con relacin a nuevos mtodos de produccin que disminuyan los costos actuales y cambios tecnolgicos de la industria que afectan a los consumidores. El medio social ya que existen cambios en la composicin, actitudes y estilos de vida de los consumidores. El medio poltico ya que las reglamentaciones oficiales gubernamentales y de otros organismos de contralor afectan a la organizacin. El medio ecolgico ya que los procedimientos utilizados en la produccin pueden resultar perjudiciales para el medio ambiente por lo que reducir este impacto puede traer aparejado un aumento en los costos de produccin. Asimismo la instauracin en la poblacin de una mayor conciencia ecolgica puede provocar cambios en el consumo de algunos productos. La competencia ya que es importante conocer el perfil de los competidores sobre la base de cada uno de los productos y conocer la historia de cada uno de ellos porque pueden ayudarnos a vislumbrar cules son sus planes futuros y de qu manera reaccionarn con relacin a las acciones futuras de la organizacin.

El mayor aporte de esta herramienta es que ayuda al administrador a hacer frente al cambio. Adicionalmente, colabora para que la organizacin acte ante el cambio y no solamente reaccione. James Taylor resume el objetivo de la planificacin estratgica con la idea de que los negocios del maana sern diferentes a los de hoy. Asimismo seala que, la planificacin estratgica prepara a los administradores para el cambio y les ayuda a valerse de l, les permite optimizar sus beneficios y reducir al mnimo sus problemas. Esto se logra dentro de una organizacin si existen vas de comunicacin abiertas que ayuden a lograr una buena predisposicin hacia el cambio en sus integrantes. La necesidad de una planificacin estratgica est dada por los recursos escasos existentes y la correcta asignacin de los mismos con relacin a los negocios futuros. Taylor la define como un mtodo para transitar ordenadamente hacia el futuro. La planificacin estratgica compete principalmente a la direccin de la organizacin pero es importante lograr la participacin activa de administradores y gerentes ya que dicha planificacin reposa en la informacin y en su anlisis y son estos ltimos los que pueden brindar a la direccin la informacin correcta que sta necesita obtener. En este trnsito hacia los negocios del futuro la direccin debe ir fijando metas para toda la organizacin. En este paso es importante que la organizacin defina qu es y
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en qu quiere convertirse. objetivos, y de sus tcticas.

Esto se vuelca en la definicin de su misin, de sus

Definir la misin es definir el mercado que la compaa se propone atender y los medios por los cuales se propone atenderlo. Segn nos cuenta Taylor el Citibank define a su misin como la de ser una institucin financiera internacional. Los objetivos representan las decisiones de asignacin de recursos en pos de esa misin. Las tcticas o metas son las actividades y programas concretos que la organizacin elige para lograr los objetivos trazados. James Taylor define que la planificacin estratgica tiene inserta cinco etapas de anlisis que son universales y obligatorias: Analizar el presente Se trata de comprender cules son los negocios actuales de la compaa a travs de la evaluacin de sus productos, mercados, rendimientos, capacidad de produccin, recursos humanos.
1.

2. Predecir el futuro Lo importante en este paso es pronosticar las tendencias hacia el futuro de manera objetiva. 3. Fijar objetivos De acuerdo con lo analizado en los pasos anteriores debe fijarse cul ser el rumbo de la compaa es decir hacia dnde debe ir. En este punto es dnde comienza el proceso de toma de decisiones. 4. Evaluar programas Se trata de definir planes de accin a seguir para cumplir los objetivos trazados que tienen relacin con la asignacin de recursos. 5. Analizar la marcha del plan Se trata de analizar el comportamiento de la organizacin con relacin al plan trazado a efectos de detectar posibles desvos y adoptar medidas correctivas. El proceso de planificacin estratgica se inicia teniendo en cuenta lo antes mencionado con una clara comprensin de dnde se halla la organizacin hoy y cmo lleg hasta all; para ello se deben reunir datos de fuentes externas y tambin de la propia organizacin. Este proceso culmina con el armado de un estado de situacin en el cual deben destacarse las fuerzas y debilidades actuales. Adicionalmente, es necesario realizar un anlisis del mercado en el cual se encuentra inserta la organizacin definiendo cul es la posicin que ocupa hoy la compaa en el mismo y quines son sus competidores. James Taylor nos ensea una herramienta para comprender en qu estado se encuentra nuestro mercado y es la del ciclo vital de los productos ciclo anlogo al de la vida humana.
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Durante la etapa de desarrollo el producto exige inversiones en investigacin y desarrollo. En la etapa de crecimiento se imponen inversiones en instalaciones de fabricacin. Durante la etapa de turbulencia se necesitan inversiones en actividades de comercializacin. En la etapa de madurez el producto requiere muy poca inversin y genera muchas utilidades y fondos para invertir en nuevos productos. Como ltima etapa llega la decadencia del producto descontinundose con produccin. su

El entender este ciclo de los productos nos ayuda a realizar una correcta asignacin de recursos. El ideal para una organizacin sera tener una cartera de productos que se encuentren en diferentes etapas del ciclo vital ya que con las utilidades de uno pueden ir financindose los otros. Una vez que el planificador rene una gran cantidad de conocimientos acerca de sus mercados, sus productos, su empresa y sus competidores y ha pronosticado el futuro ms probable de sus mercados y de qu manera su empresa podr funcionar en el futuro, ste debe fijar cules son los objetivos especficos que desea lograr. Estos objetivos deben ser compatibles con la misin de la organizacin. Adems deben ser cuantificables. Los mismos deben ser factibles y deben ser aceptados por todos los miembros de la organizacin. Para el logro de esos objetivos la compaa debe estudiar diversas estrategias para optimizar los resultados esperados que derivan de los objetivos definidos. James Taylor describe distintas opciones estratgicas que a continuacin se detallan:

Estrategia de contencin. La estrategia consiste en permanecer firme y optimizar las utilidades de los productos existentes. En esta situacin no es atinado intentar captar una fraccin de mercado porque el costo puede ser alto. Tampoco resulta atinado permitir que disminuya la misma. Por lo que la estrategia de la organizacin es la de mantenerse en el lugar en el cual est. Estrategia de penetracin. En este caso el mercado es atrayente pero la posicin de la compaa no es muy firme razn por la cual se necesita una gran inversin para mejorar la posicin pero el grado de riesgo es muy alto al igual que las utilidades esperadas.

Estrategia de afianzamiento. La posicin ocupada por la empresa en el mercado es muy dbil pero el mercado es muy atrayente. En este caso el riesgo es alto ya que aunque la organizacin afiance su posicin la retribucin puede ser escasa.

Estrategia de recoleccin. En este caso el mercado no es atrayente y la posicin de la empresa es firme. La estrategia puede ser hacer disminuir la fraccin de mercado en pos de hacer que la misma sea ms rentable.
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Estrategia de disociacin o retirada. El mercado no es atractivo y la posicin de la compaa es mala. En este caso debe evaluarse cules son los costos que se ahorraran por retirar del mercado a determinados productos y qu recursos podran liberarse. Las tres primeras estrategias pueden englobarse en lo que se denominan estrategias de expansin, es decir de penetracin del mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto. Las dos ltimas podran dar lugar a estrategias de diversificacin. Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratgicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso en el mercado. Con ello se protege el segmento en forma ms segura y la obtencin de barreras resulta ms importante que el mero conocimiento de estar en una posicin de privilegio o de contar con una estrella o vaca lechera. Porter categoriza a las barreras de entrada y salida, resumindolas en una matriz de dos por dos en la que se analizan segn el tipo de barreras, las caractersticas de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados. (Ver Anexo VII) MTODOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Kenichi OHMAE sostiene que la diferencia de la palabra estrategia de todos los dems tipos de planificacin de negocios, es la ventaja competitiva. Sino existiesen los competidores no existira la planificacin estratgica, y tampoco se buscan estrategias perfectas sino que se busca un mejor desempeo con relacin a los competidores; por lo tanto una buena estrategia de negocios es la que permite a una empresa ganar terreno de forma significativa sobre sus competidores a cambio de un costo aceptable. La tarea del estratega consiste en encontrar la forma de lograrlo de la mejor forma posible. Para el logro del fortalecimiento de la posicin de una empresa competidores, existen bsicamente 4 rutas hacia la ventaja estratgica:
1) 2) 3) 4)

frente a sus

Estrategia de negocios basada en los FCE (Factores Claves de Exito). Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa. Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas. Estrategia de negocios basada en grados de libertad estratgica. (Ver Anexo VIII)

El objetivo de estos 4 mtodos de planificacin estratgica consiste en lograr una situacin competitiva en la cual una empresa pueda:
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a) b)

Ganar una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les sea difcil seguir o copiar. Y extender esa ventaja todava ms lejos.

1) Estrategia de negocios basada en los FCE. En este mtodo el punto esencial consiste en identificar cuales son los factores claves de xito (FCE) de la industria o del negocio en cuestin y despus realizar una inyeccin de recursos concentrados en el rea en que la compaa ve una mayor oportunidad de ganar una ventaja estratgica significativa sobre sus competidores. Si podemos identificar las reas que realmente forman las claves de nuestra industria y a ellas dedicamos la adecuada mezcla de nuestros recursos, estaremos en condiciones de colocarnos en una posicin de autntica superioridad competitiva. No es fcil identificar los FCE, pero el estratega cuenta con dos enfoques; a) seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginacin, para identificar sus segmentos claves y b) descubrir qu distingue a las empresas que logran el xito de las que no lo consiguen y luego analizar las diferencias entre ambas. 2) Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa

El autor expresa que las empresas deberan poder comparar sus productos con los de sus competidores, con el objeto de identificar las caractersticas nicas de sus productos en los que podra basar el incremento de su participacin en el mercado.
Una de las formas de lograrlo es efectuar una comparacin en forma sistemtica de nuestros productos con los de la competencia a fin de analizar las diferencias en donde se podra lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos. OHMAE manifiesta que se puede establecer una posicin de superioridad relativa en cualquier nmero de reas y el anlisis detallado de un producto y su mercado puede proporcionar dos o tres posibilidades de accin. Para evitar que la competencia imite una estrategia empresarial, una empresa debe desarrollar un producto totalmente nuevo o hacer uso de una posicin de superioridad relativa empleando una combinacin de los negocios y servicios existentes. 3) Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas Las principales herramientas del estratega son: El pensamiento tctico, la consistencia, y la coherencia.

Con estas herramientas el estratega se dispone a idear un mtodo para aclarar y solucionar cualquier dificultad o confusin dentro de la empresa y para abrir cualquier cuello de botella existente. El mtodo del estratega consiste en cuestionar los supuestos prevalecientes con una sola pregunta: Por qu? y repetirla una y otra vez a las personas responsables de la actual forma de hacer las cosas; de esta manera se arribaran a los cuelos de botellas y a los problemas fundamentales que impiden las mejoras fundamentales y resulta posible lograr adelantos en la consecucin de los objetivos.
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En una situacin de estancamiento, es decir cuando se ha llegado al lmite tanto de los costos como de la eficacia por la lucha por obtener los FCE, factores claves de xito (no producen ningn movimiento ni en la participacin de mercado ni en la rentabilidad); la bsqueda de iniciativas de medidas estratgicas se vuelve imperativa. 4) Estrategia de negocios basada en los grados de libertad estratgica. An en casos de intensa competencia dentro de un mismo sector, es posible lograr el xito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones (nuevos mercados o nuevos productos). Ambas lneas de accin implican la explotacin del mercado a travs de medidas vigorosas en aquellas reas particulares que no abarcan los competidores. El trmino de grados estratgicos de libertad(Gel) tal como los designa el autor, son los ejes sobre los cuales es posible desarrollar dicha estrategia. El establecimiento del grado de libertad estratgica tiene por nico objetivo evitar prdidas de tiempo y dinero que pueden surgir si la gerencia no logra determinar con anticipacin la mejor direccin para un mejoramiento. El elemento crucial del concepto de grados estratgicos de libertad es la Funcin objetivo , o sea el valor o variable que deseamos acrecentar al mximo; y esta funcin objetivo en cualquiera de los casos se encuentra poderosamente influida por una serie de factores independientes o grados de libertad estratgica. ELABORACION DE ESTRATEGIAS EFICACES: Tringulo estratgico. Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres principales participantes: la corporacin, el cliente y la competencia. Cada una de estas tres C estratgicas es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos, lo que el autor denomina Tringulo estratgico. (Ver Anexo IX) La tarea del estratega consiste en lograr un rendimiento superior, en relacin con la competencia en los FCE del negocio, al mismo tiempo el estratega debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporacin con las necesidades de un mercado claramente definido. En trminos de estos tres participantes claves, una estrategia se define por la manera en que la corporacin se esfuerza por distinguirse de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para lograr mejor satisfaccin de las necesidades del cliente. UNIDADES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA: Para una empresa compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes, deber tratarse con ms de un tringulo estratgico y habr que desarrollar ms de una estrategia. Para desarrollar y poner en prctica una tctica eficaz, la unidad de negocios debe contar con total libertad de operacin frente a cada uno de los tres participantes claves. Por lo que respecta a los clientes, debe estar en condiciones de atacar el mercado total y no slo alguna de sus partes.
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Para estar en condiciones de responder con mxima libertad a todas las necesidades del cliente, la unidad de planificacin estratgica (UPE) necesita, en trminos de la corporacin misma, abarcar todas las funciones crticas. Una buena estrategia de una unidad de negocios debe tener en cuenta todos los aspectos funcionales de las necesidades del cliente y de la competencia. Una unidad de organizacin convencional puede no incluir todas las funciones claves en su plan de actuacin, pero cuando se trata de la planificacin estratgica, deber explorar cada una de las posibilidades de utilizar los puntos fuertes relativos de la corporacin , para lograr diferenciarse de los competidores. Esta diferenciacin slo puede provenir de diferencias en los puntos fuertes funcionales, slos o en combinacin. Adems de vigilar todas las funciones crticas de la corporacin, el estratega debe poder contemplar a la competencia en su totalidad, incluyendo elementos estratgicos crticos, como la capacidad de investigacin y desarrrollo de los competidores, las fuentes de aprovisionamiento, su produccin y su servicio. Tambin debe ser capaz de asumir mentalmente las funciones del planificador estratgico de las compaas rivales, y de esa manera tratar de descubrir las perspectivas o los supuestos claves sobre los que se basa la estrategia del competidor. Las unidades de planificacin estratgica, deben establecerse preferentemente en el nivel en el que ms libremente puedan trabajar con: 1) Todos los segmentos claves de los grupos de clientes que tengan necesidades y objetivos similares. 2) Todas las funciones claves de la corporacin en las que se puedan desplegar su experiencia funcional para establecerse una diferenciacin positiva de la competencia a los ojos del cliente. 3) Todos los aspectos claves del competidor para que la compaa pueda aprovechar cualquier ventaja que se le presente, y a la inversa, para que lo competidores no puedan aprovechar de algn descuido de la corporacin. Resulta una buena medida para reafirmar la validez de la unidad estratgica originalmente escogida mediante la formulacin de las tres preguntas claves siguientes: A) Estn bien definidas y comprendidas por la actividad las necesidades de los clientes y se encuentra el mercado segmentado de forma que esas necesidades puedan tratarse de modo individual? B) La unidad de negocios se encuentra equipada para responder de forma funcional a los deseos y necesidades bsicas de los clientes en los segmentos definidos?. C) Los competidores tienen diferentes conjuntos de condiciones operativas que puedan proporcionarles ventajas relativas sobre la unidad de negocios en cuestin?. En el caso que las respuestas den motivo a duda, deber redefinirse la unidad de planificacin estratgica para que se adapte mejor a las necesidades de los clientes y a las amenazas de la competencia. EL ANLISIS ESTRATGICO
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Para resumir el fundamentales:

enfoque

estratgico

podemos

plantearnos

tres

preguntas

1. Dnde estamos?. 2. A dnde queremos ir?. 3. Cmo llegar a ese lugar?. Las primeras dos preguntas apuntan a un anlisis de la situacin y de las opciones estratgicas. La tercera, por el contrario, requiere una toma de decisin para lo cual se toma como base el anlisis estratgico. Para llevar a cabo este anlisis lo hacemos a travs de la segmentacin estratgica que tiene como propsito redefinir de forma operacional el campo de accin de la empresa. Es necesario para ello dejar en claro los conceptos de producto y mercado: Producto: Se puede definir en sentido estricto, como una categora de productos, segn su utilizacin o en relacin con su sector industrial. Mercado: La forma ms clara de definirlo es recurrir a la segmentacin, esto significa dividir al mercado en subconjuntos o segmentos que ofrecen caractersticas comunes. Puede ser segn criterios geogrficos, de utilizacin, socio-econmicos, o bien demogrficos. Segmentacin estratgica: Los conceptos recin definidos son inseparables. El manejo de los productos no puede ser concebido sin estar integrado a la dimensin del mercado. Un producto de una empresa vendido en un mercado forman un sector estratgico, y el conjunto de stos con caractersticas comunes y estrategias similares forman un segmento estratgico. Tomando como base de la estrategia empresarial el sector estratgico, la empresa debe elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratgicos tenga. Se pueden diferenciar tres niveles en la estrategia empresarial: las estrategias sectoriales, que se fusionan en las estrategias de segmentos estratgicos para luego, integrarse en la estrategia global de la empresa. La segmentacin estratgica intenta cubrir las fallas de la divisin tradicional de la actividad de la empresa entre elementos de producto, mercado y tiempo, reemplazndolo por una divisin en segmentos estratgicos. Jean-Paul Sallenave lo define como sigue:
"Un segmento estratgico est constituido por un conjunto homogneo de bienes y/o servicios de la empresa, destinados a un mercado especfico, con competidores determinados y para el cual es posible formular una estrategia."

Esto quiere decir que un segmento estratgico estar formado por un grupo de sectores estratgicos siempre que tengan caractersticas comunes para que se los pueda considerar como homogneo.

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El portafolio de sectores estratgicos La mejor expresin del portafolio de sectores estratgicos fue representada en los aos 60 por el Boston Consulting Group a travs de la Matriz que lleva sus siglas: Matriz BCG La matriz BCG es una herramienta que representa una grfica del portafolio de negocios de la organizacin es decir identifica los sectores estratgicos en los que opera y puede operar la compaa de acuerdo a su misin. Los sectores estratgicos surgen de la relacin de productos y segmentos de mercado que ocupa dicho producto. El anlisis del portafolio de negocio, nos ayuda a analizar cul es nuestro negocio actual y cules son las posibles acciones estratgicas a futuro. Este anlisis guarda relacin con el ciclo de vida del producto. La matriz BCG relaciona dos ejes: (Ver Anexo X) 1. Participacin en el mercado 2. Crecimiento de la demanda
INCGNITA: son negocios que se encuentran en una etapa de nacimiento, por ello

su contribucin al crecimiento es positiva. Requieren inversiones pero no generan utilidades, por el contrario su contribucin a la utilidad es negativa. Representan el futuro probable de la compaa. Los mismos pueden pasar a convertirse en negocios estrella y luego vaca lechera o directamente pasar a ser un fracaso convirtindose en un negocio perro. Requieren inversin de recursos para su mantenimiento y su contribucin a la utilidad es nula.

ESTRELLA: son aquellos negocios que se encuentran en una etapa de crecimiento.

VACA LECHERA: son negocios que se encuentran en una etapa de madurez.

Aportan fuertes utilidades, no requieren grandes inversiones, pero tienden a agotarse a pesar de que su vigencia pueda prolongarse en el tiempo. inversiones pero tampoco generan utilidades y su contribucin al crecimiento es negativa.

PERRO: son negocios que se encuentran en la etapa de decadencia. No requieren

Cada situacin implica un significado distinto: INTERROGANTE ESTRELLA VACA LECHERA PERRO INVERTIR MANTENER COSECHAR LIQUIDAR

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Diagnstico estratgico: Luego de confeccionar la Matriz BCG para mi empresa, es necesario hacer un diagnstico estratgico y evaluar si se satisfacen las tres voluntades organizacionales de la empresa que son supervivencia, crecimiento y utilidad. Se puede agrupar los portafolios segn las siguientes caractersticas:
Portafolio equilibrado: Los sectores estn repartidos en los cuatro cuadrantes de

matriz formando una estructura sana. Las vacas lecheras responden a las necesidades de las incgnitas y contribuyen adems a las utilidades. Las incgnitas son muy importantes debido a que constituyen la garanta del crecimiento futuro. Las estrellas sostienen el crecimiento actual de la organizacin. Finalmente, los perros permiten mantener el nivel de ventas aunque no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad. que con el paso del tiempo, todas las incgnitas siguen el camino del fracaso y pasan directamente a ser perros. Esta es una situacin muy delicada para la empresa porque no tiene vacas lecheras para transferirle recursos a las incgnitas y ayudarlas a llegar al xito. Es necesario que tome alguna accin, porque de lo contrario, la subinversin en las incgnitas la llevar a la quiebra por la crisis de liquidez. Para solucionar esta situacin la empresa tiene tres soluciones posibles:

Portafolio anmico: Posee en su mayora incgnitas y perros. Es posible pensar

1. Liquidar los perros y apostar los recursos en alguna incgnita. 2. Reestructurar financieramente la empresa y compensar con aportes de capitales y contraccin de deudas la falta de capacidad de crecimiento. 3. Fusionarse con una empresa rentable.
Portafolio obeso: La empresa cuenta con exceso de vacas lecheras. Esto significa

que es muy rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento. Se trata generalmente de firmas que operan en sectores de bajo crecimiento, tradicionales, conservadoras, que se aferran al pasado invirtiendo en los sectores que alguna vez le dieron importantes ganancias. El riesgo que corre es seguir el ciclo de vida de los sectores que explota , y luego envejecer y morir.

Lo ideal es tener un portafolio de negocios equilibrado ya que los negocios vaca lechera financian los negocios interrogante mientras que los negocios estrella aportan utilidades.

CLASES DE ESTRATEGIAS: OHMAE realiza una clasificacin de las estrategias:

A) Estrategias basadas en el cliente:

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La empresa no puede llegar a todos los clientes con la misma eficacia, debe hacer una distincin entre los clientes ms accesibles y aquellos que no lo son. Adems, la capacidad de los competidores para responder a las necesidades de los clientes y para cubrir los distintos grupos de clientes diferir de la que tiene la empresa. Para establecer un margen sobre su competencia, la empresa deber segmentar el mercado, identificando una o ms series de clientes dentro del mercado total y concentrando sus esfuerzos en la satisfaccin de sus necesidades. Existen dos formas para llevar a cabo una segmentacin de mercado: (i) Segmentacin por objetivos (distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto): El objetivo de esta segmentacin radica en dictaminar si los distintos subgrupos persiguen objetivos lo bastante diferentes entre s como para que la empresa (o los competidores) ofrezcan servicios o productos diferenciados. Debido a que el valor que el producto proyecta al cliente difiere segn sus deseos o necesidades, un cuidadoso anlisis de stos conducir a una segmentacin estratgica eficaz. 2) Segmentacin por cobertura de clientes (propias circunstancias de la corporacin): La capacidad de la empresa para satisfacer a los clientes puede estar restringinda por recursos insuficientes, por vacos en la cobertura de mercado en relacin con la competencia o por el costo de servir a un mercado fragmentado a un precio atractivo para el cliente. Los segmentos de mercado pueden sufrir dos tipos posibles de cambios estructurales: uno causado por cambios en los objetivos de los usuarios a medida que transcurre el tiempo; el otro causado por los cambios (geogrficos y demogrficos) en la distribucin de los usuarios. Las estrategias basadas en el cliente son el fundamento de toda estrategia. El autor Theodore Levitt (Reflexiones en torno a la gestin de empresas) expone distintos conceptos, que componen las hoy denominadas estrategias, como ser : planificacin, planificacin estratgica, estrategia de cartera, curva de experiencia, gestin por objetivos, ventaja competitiva, flexibilidad de produccin, entre otras. Pero sostiene que toda estrategia de una empresa debe tener como objetivo final la satisfaccin de los clientes, ya que todo el trabajo de la organizacin es por y para los clientes; es por eso que adhiere primordiarlmente a las estrategias basadas en el cliente tal como postula OHMAE.

B) Estrategias basadas en la corporacin.

Estas estrategias son de tipo funcional, su propsito consiste en maximizar los puntos fuertes de la empresa, en relacin con la competencia, en las reas funcionales crticas para tener xito en la industria. Despus de analizar las necesidades y objetivos de los clientes, por lo general la estrategia de la corporacin sera satisfacerlos con la mayor eficiencia en costos. Para que la empresa pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones, pero puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves. Las estrategias funcionales no tienen como objetivo resolver los problemas operativos de un departamento en particular, sino reforzar el rendimiento
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funcional especfico requerido para tener xito en determinada industria. El otro objetivo principal de las estrategias funcionales es el diseo y distribucin de las funciones efectivas de los costos. Esto puede conseguirse de tres maneras distintas: (i) (ii) (iii) Mediante la reduccin de los costos con mayor efectividad que la competencia. Ejercer mayor selectividad en lo referente a los pedidos que se aceptan, los productos que se ofrecen o las funciones que han de desempearse. Compartir cierta parte de las funciones claves con otros negocios de la corporacin o hasta con otras compaas.

C) Estrategias basadas en los competidores. Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciacin en todas las funciones, que van desde compras, diseo, ingeniera, hasta ventas y servicios. Lo importante es que cualquier diferencia entre nosotros y nuestros competidores debe relacionarse con uno o ms de los tres elementos que conjuntamente determinan el benificio: precio, volmen o costo. El anlisis de filtraciones, es un modo conveniente de eliminar de forma sistemtica todas las posibles reas de diferenciacin entre nosotros y nuestros competidores. Cualquier diferencia que nos sea desfavorable puede causar la prdida de algunas fracciones del mercado total. (Ver Anexo XI) Es posible que algunos segmentos de clientes se hayan filtrado hacia la competencia debido a que no estamos ofrenciendo el producto o el modelo correcto. Otras filtraciones pueden estar representadas por aquellos clientes que nuestros vendedores nunca encuentran. Otra ms puede estar causada por la imagen de nuestro producto. Con el fin de incrementar nuestra participacin de mercado, es necesario que detengamos las filtraciones innecesarias lo mejor que podamos.

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Conclusiones

Consideramos imprescindible evaluar en una organizacin algunos vicios y secretos inherentes a las estrategias y que deben ser tenidos en cuenta al momento de una planificacin estratgica, entre algunos de ellos podemos enumerar:

Visin estratgica de tipo tnel. Cunto ms fuerte son las presiones y ms necesaria y urgente es una amplitud de visin, mayor es el peligro de que su visin mental se estreche. Esto es comn en una persona de negocios obsesionado con la idea de triunfar y que todo lo v en trminos de xito o de fracaso; por esto es incapaz de advertir que no existe lugar para tomar una decisin inteligente entre varias alternativas de accin. En cambio si ese ejecutivo tratara de cambiar su objetivo de xito a toda costa por evitar lo peor, seguro que se le abrirn gran cantidad de posibilidades. Falacia de todo o nada. En el mundo real el xito total quizs no sea alcanzable, pero los problemas pueden llegar a controlarse, los obstculos pueden salvarse y lo peor puede evitarse. El pensamiento estratgico debe romper ese limitado campo visual, debe estar respaldado por el uso diario de la imaginacin y por el constante entrenamiento en los proceso lgicos del pensamiento. El xito debe perseguirse, no llega espontneamente o sin planificacin. Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesario la constante prctica del pensamiento estratgico. Es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernacin durante pocas tranquilas y despertarse en pocas de emergencia. La planificacin estratgica es cuestin de filosofa a largo plazo y no de pensamiento oportuno a corto plazo. Peligros del perfeccionismo. No tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta. Para ganar a la competencia bastar una estrategia que sea marginalmente superior. El estratega de negocios tiende a caer en el vicio del perfeccionismo. Cuidado de la perspectiva de los detalles. Otro vicio es la timidez intelectual. Un analista capaz puede caer en la obsesin perfeccionista por los detalles que conduce a la compulsin de analizar, el temor de asegurarse qu es lo que debe hacerse. Detrs de estos temores se esconde una timidez intelectual, la desconfianza a todas las respuestas definitivas, un sentimiento desesperado de que los problemas son demasiados complicados y tienen demasiadas facetas como para que logren soluciones bien definidas. Enfoque en los factores claves. Existe un rea pero slo una, en la cual la minuciosidad obsesiva llevada al perfeccionismo tiene sentido, en la bsqueda de los factores claves. La estrategia solamente tendr xito si se logran controlar los factores claves o si se aplican con habilidad y conocimiento; son los denominados factores claves del xito. Desafos de las restricciones. El pensamiento estratgico puede concentrarse en las formas de eliminar esos obstculos. Existen por lo menos tres importantes restricciones que el estratega de negocios debe siempre estar en condiciones de percibir:

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Realidad: Los estrategas de negocios siempre deben estar pendientes de los clientes, la competencia y el campo de incumbencia de la empresa. Receptividad u oportunidad: Salvo que el momento sea oportuno (es decir, que exista receptividad por parte del mercado) la estrategia propuesta estar destina a fracasar. Muchas estrategias fallan porque llegan con retraso y no porque sean prematuras.

Recursos: Los estrategas no deben olvidar esta primordial restriccin; ya que abundan los ejemplos de estrategias que han fracasado porque sus autores no se percataron de las limitaciones de sus recursos. Detrs de esbozar esto nos formulamos la siguiente pregunta; Existe la frmula del xito estratgico o el mismo se puede lograr con la planificacin estratgica?. La chispa de la idea es esencial, sin ella las estrategias no dejan de ser estereotipos. Pero transformar en realidad esa idea conviertindola en una estrategia ventajosa implica una metodologa, cierta displina mental y gran parte de arduo trabajo. Hemos examinado los procesos mentales o modelos de pensamiento de la parte transpiracin de la estrategia. Pero cuando se llega a la inspiracin creativa, esto es mucho ms difcil. Resulta mucho ms fcil reconocer una idea que definirla. Cuando los ingredientes necesarios estn presentes (sensibilidad, volmen y receptividad) puede educrseles mediante el ejemplo, la direccin y el condicionamiento. En pocas palabras, la creatividad no puede ensearse, pero s puede aprenderse. Debemos identificar y estimular las costumbres y condiciones que nutren la creatividad, y al mismo tiempo cristalizar las restricciones o limitaciones que definen nuestras posibilidades de xito. No existe un enfoque nico que con seguridad nos transforme en superestrategas, pero s existen algunas cosas que podemos hacer deliberadamente para reforzar y estimular nuestra capacidad creadora. El xito estratgico no puede reducirse a una simple frmula, ni cualquier persona puede convertirse en pensador estratgico con slo leer un libro. De todos modos, se trata de costumbres mentales y formas de pensamiento que pueden aquirirse por medio de la prctica, que ayudan a liberar el poder creador de nuestro subconsciente y a mejorar nuestras probabilidades de producir conceptos estratgicos triunfadores. Por eso hay que animarse a emprender este proceso de planificacin estratgica y a determinar las direcciones a seguir.

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OPININ DEL GRUPO

Consideramos que en la actualidad las empresas

dedican un gran esfuerzo al

desarrollo de la planificacin estratgica y ejecucin de planes estratgicos. Pero es habitual que se pregunten si los beneficios que derivan de la elaboracin formal de estrategias justifican el esfuerzo que estas exigen. Las fuentes de este desencanto en la aplicacin de la planificacin estratgica radica en la prdida de visin de los aspectos fundamentales, es decir, existe cierta confusin entre la sustancia y la esencia de la estrategia. En la prctica es comn que el nfasis en los planes estratgicos se aplique en tratar de predecir el futuro, cuando el objetivo principal de una estrategia es conseguir, mediante acciones decididas, alterar dicho futuro para que la empresa pueda alcanzar y sostener en el tiempo una ventaja competitiva. En otros casos, se invierte mucho esfuerzo en la aplicacin de determinadas tcnicas, olvidando que la elaboracin de una estrategia es algo ms que la aplicacin de una tcnica; ya que requiere principalmente de: juicio crtico, capacidad empresarial y sentido comn por parte de los responsables de las empresas. Es por eso que consideramos que las grandes estrategias exigen una gran maestra tcnica en su elaboracin pero asimismo originan intrnsecamente ideas fuera del mbito del anlisis consciente. Dentro de nuestra opinin sostenemos que la planificacin estratgica es una excelente herramienta y debera utilizarse de manera corriente, pero la aplicacin de la misma no asegura que el logro el objetivo o el xito deseado, pero cumple con la premisa fundamental para la consecucin del xito, que es la bsqueda constante a travs del proceso de la PLANIFICACIN ESTRATGICA.

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ANEXOS

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Anexo I Etapas del planeamiento estratgico

E fic a c ia d e l p r o c e s o

d e d e c is i n e s tr a t g

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Anexo II

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Anexo III

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Anexo IV Proceso de anlisis

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Anexo V Anlisis estratgico

ESCENARIO INTERNACIONAL

ESCENARIO DEL ESTADO

ESCENARIO ECONOMICO

ESCENARIO SOCIO CULTURAL

ESCENARIO DE ESTRUCTURA COMPETITIVA

ESCENARIO DE LOS MERCADOS

Variables sumarias

P.B.I.

Ingreso real

...........

Comportamiento mercados

Intensificacin competitiva

..............

Variabl. Int.

Matriz de impactos

Rentabilidad Inversin Endeudamiento Abstecimiento

Configuracin de escenarios Matriz de Anlisis estratgico oportunidades Matriz de vulnerabilidad

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Anexo V (continuacin) Anlisis estratgico (continuacin)

MATRIZ DE IMPA

Mu Var e

Variables internas
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Anexo VI Modelo de PORTER

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Anexo VII Anlisis F.O.D.A.

EMPRESA (Balance de fortalezas/debilidades) Positivo Negativo

Oportunidades MERCADO Amenazas

Acciones estratgicas derivadas: 1 2 3 4

Crecimiento - Asignacin de recursos Actuar para revertir las debilidades de la organizacin Asignar recursos con cautela Desinvertir 35

EMPRESA

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Anexo VIII

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Anexo IX

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Anexo X Matriz BCG

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Anexo XI

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BIBLIOGRAFA CONSULTADA

La mente del estratega: El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios de Kenichi OHMAE. Reflexiones en torno a la gestin de empresas de Theodore Levitt. Competitive Strategy de Michael Porter. Gerencia y Planeacin Estratgica de Jean P. Sallenave. Administracin y estrategia de Jorge Hermida, Roberto Serra y Eduardo Kastika. La estrategia de la empresa de Igor Ansoff. Planificacin estratgica para la empresa de xito de James Taylor.

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