Raport de proiect privind managementul

performanței

Trimis la

Prof. Snigdha Patnaik

Sistemul de evaluare a performantelor in TCS

Înscris de:

Auronil Dutta
Rola nr. 8,
PGDM (3 ani) (2007-2010)

INSTITUTUL DE MANAGEMENT XAVIER,

BHUBANESWAR
Tata Consultancy Services Limited (TCS) este cea mai importantă organizație mondială
de consultanță, servicii și externalizare a proceselor de afaceri, care a imaginat și a
pionierat adoptarea practicilor flexibile de afaceri globale care permit astăzi companiilor
să funcționeze mai eficient și să producă mai multă valoare.

Au început să funcționeze în 1968, când industria serviciilor IT nu exista așa cum există
astăzi. Acum, cu o prezență în 34 de țări de pe 6 continente și o gamă cuprinzătoare de
servicii în diverse industrii, sunt una dintre cele mai importante companii de tehnologie a
informației din lume. Șapte dintre companiile din Top 10 Fortune se numără printre
clienții noștri valoroși.

Ei fac parte dintr-unul dintre cele mai mari conglomerate din Asia - Grupul TATA - care,
cu interesele sale în energie, telecomunicații, servicii financiare, produse chimice,
inginerie și materiale, ne oferă o înțelegere fundamentată a provocărilor specifice de
afaceri cu care se confruntă companiile globale.

Pe măsură ce intrăm într-o eră a e-business-ului în care profesioniștii IT vor intervieva

angajatorii atât de strict încât 40% dintre angajatori vor rata obiectivele de recrutare
(sursa: Gartner Group), rolul HR-ului capătă proporții de neconceput și este supus unor
provocări mamut. Cu această rasă sensibilă de profesioniști IT, modul în care TCS a
crescut și a susținut poziția numărul unu este o întrebare pe care observatorii pieței și-au
pus-o de o mie de ori. Există un singur răspuns - pasiunea pentru excelență în practicile
forței de muncă. TCS a dezvoltat o legătură indestructibilă cu practici solide de resurse
umane într-un mediu care sfidează rolurile și responsabilitățile tradiționale.

Grupul TCS-HR lucrează cu experți tehnici pentru a crea o sinergie de invidiat. Figura 1
ilustrează rolul HR, care este, evident, cel al unui facilitator. Așadar, fie că este vorba de
recrutare sau chiar de dezvoltarea carierei, HR-ul este catalizatorul care inițiază și
instituționalizează procesele. Gestionarea tuturor funcțiilor pentru peste 14000 de angajați
este o sarcină herculeană, dar netezimea operațiunilor este interesantă. Structura de
resurse umane, care permite flexibilitate și abilitare, este soluția.
"Un performer slab nu este întotdeauna un performer slab pe viață", spune S
Padmanabhan, vicepreședinte executiv, resurse umane globale, Tata Consultancy
Services (TCS).

Maiorul InfoTech de 9,749 milioane de rupii are 45,000 de angajați pe rolele sale.
Aproape 90% din veniturile companiei provin din afara Indiei. Și cea mai mare parte a
angajaților săi lucrează în birourile TCS din 34 de țări și la fața locului în peste 50 de țări.
Pentru cei mai mulți dintre ei, supervizorul se schimbă de fiecare dată când se schimbă un
proiect. Având în vedere că nu există două proiecte – sau, de altfel, nici doi șefi – la fel,
managementul performanței și evaluarea performanței trebuie să fie un coșmar. Sau este?
Criterii de evaluare a performanței la TCS

OBIECTIVELE

Datele referitoare la evaluarea performanței angajaților sunt înregistrate, stocate. și

utilizate în șapte scopuri. Principalele scopuri ale evaluării angajaților sunt:
1. Pentru a efectua promovări bazate pe competență și performanță.
2. Să confirme în mod satisfăcător serviciile angajaților aflați în perioada de probă la
finalizarea perioadei de probă.
3. Evaluarea nevoilor de formare și dezvoltare ale angajaților.
4. Să decidă asupra unei majorări salariale în cazul în care (ca și în sectorul neorganizat)
grilele de salarizare obișnuite nu au fost stabilite.
5. Să lase angajații să știe unde se află în ceea ce privește performanța lor și să-i asiste cu
critici constructive și îndrumări în scopul dezvoltării lor.
6. Pentru a îmbunătăți comunicarea. Evaluarea performantei ofera un format de dialog
intre superior si subordonat si imbunatateste intelegerea obiectivelor si preocuparilor
personale. Acest lucru poate avea, de asemenea, ca efect creșterea încrederii dintre
evaluator și evaluator.
7. În cele din urmă, evaluarea performanței poate fi utilizată pentru a determina dacă
programele de resurse umane, cum ar fi selecția, formarea și transferurile, au fost
eficiente sau nu.

În linii mari, evaluarea performanței servește patru obiective:

(i) utilizări pentru dezvoltare;

(ii) utilizări/decizii administrative;
(iii) întreținerea/obiectivele organizaționale și
(iv) Scopuri de documentare

Tabelul de mai jos prezintă mai clar aceste utilizări și utilizările specifice:
Scopuri multiple ale evaluării performanței
Aplicații generale
Utilizări de dezvoltare
Utilizări/decizii administrative
Mentenanta organizationala/ Obiective
Documentație
EVALUAREA PERFORMANTELOR
COMPETITIV IN TCS
Obiectivele evaluării performanțelor indică scopul pe care un astfel de exercițiu
urmărește să îl atingă. Ceea ce trebuie subliniat este faptul că evaluarea performanței
Scop specific
Identificarea nevoilor individuale
Feedback privind performanța
Determinarea transferurilor și a sarcinilor de
serviciu
Identificarea punctelor forte individuale ale
nevoilor de dezvoltare a anunțurilor
Salariu
Promovare
Păstrarea sau rezilierea
Recunoașterea performanțelor individuale
Concedieri
Identificarea persoanelor cu performanțe
slabe
Planificarea resurselor umane
Determinarea nevoilor de instruire ale
organizației
Evaluarea atingerii obiectivelor
organizaționale
Informații pentru identificarea obiectivului
Evaluarea sistemelor de resurse umane
Consolidarea nevoilor de dezvoltare
organizațională
Criterii pentru cercetarea de validare
Documentație pentru deciziile de resurse
umane
Contribuim la îndeplinirea cerințelor legale
SI AVANTAJUL
contribuie la puterea competitivă a TCS. Pe lângă încurajarea unor niveluri ridicate de
performanță, sistemul de evaluare ajută la identificarea angajaților cu potențial, la
recompensarea echitabilă a performanței și la determinarea nevoii de formare a
angajaților. În mod specific, evaluarea performanței a ajutat TCS să obțină un avantaj
competitiv în următoarele moduri:

Îmbunătăţirea
Strategia și Performanță Luarea
Comportament deciziilor
corecte

Competitiv
Avantaj

Valori și Asigurarea
comportament Minimizarea conformității
nemulțumirii și a legale
cifrei de afaceri

TCS efectuează două evaluări:

1. La sfârșitul anului

2. La sfârșitul unui proiect.

Evaluările se bazează pe Balanced Scorecard, care urmărește realizările angajaților pe

baza obiectivelor la patru niveluri:

 financiar
 client
 intern
 învățare și creștere

Perspectiva financiară cuantifică contribuția angajatului în ceea ce privește creșterea

veniturilor, reducerea costurilor, îmbunătățirea utilizării activelor și așa mai departe;
Perspectiva clientului analizează propunerea de valoare diferențiată oferită de angajat;
perspectiva interna se refera la contributia angajatului in crearea si sustinerea valorii;
Învățarea și creșterea se explică de la sine.
Ponderea dată fiecărui atribut se bazează pe funcția pe care angajatul o îndeplinește.

Pe baza realizărilor lor individuale, angajații sunt evaluați pe o scară de la unu la cinci
(cinci = "superstar"). Dacă angajații obțin un rating scăzut (mai puțin de două) în două
evaluări consecutive, steagurile de avertizare se ridică. "Dacă performanța slabă continuă
să obțină scoruri mici, atunci poate fi luată în considerare opțiunea de ieșire"

De-a lungul anilor, TCS a găsit modelul care duce la scăderea maximă a performanței -
plictiseala. Dacă angajații lucrează mai mult de doi ani la același proiect, de obicei fie
performanța lor scade, fie părăsesc organizația.

Pentru a evita acest lucru, TCS își amestecă angajații între proiecte la fiecare 18 luni sau
cam asa ceva. "Performanța scade dacă motivația scade"

În centrul satisfacției unui angajat se află faptul că performanța sa este apreciată și

recunoscută. Sistemul de management al performanței TCS s-a metamorfozat într-unul
care pune accentul pe obiectivitate și un sistem care impune evaluarea performanței pe
baza unor criterii prestabilite.

Ceea ce merită o mențiune specială este participarea activă a conducerii superioare la

stabilirea liniilor directoare pentru procesul de evaluare a performanței. Procesul asigură
cumpărarea angajaților, deoarece liniile directoare pentru sistemul de rating și conversia
acestuia în termeni monetari nu sunt decise unilateral de HR, ci reprezintă un consens al
unei echipe inter-funcționale cu reprezentare de la toate nivelurile.

Sistemul de evaluare a performanței TCS este susținut de un sistem online numit

Sistemul de Management al Resurselor Umane - un instrument bazat pe Oracle
Developer 2000. Sistemul individual chiar de la detaliile sale biografice până la
performanța proiectelor sale. Istoricul performanței unui angajat la un clic pe un buton și
acest lucru este menținut cu exactitate pentru 14000 de angajați! Chiar de la intrarea sa,
un angajat în TCS primește feedback formal de performanță o dată la două luni, până
când este confirmat, după care feedback-ul de performanță este furnizat de două ori pe
an, în mod formal. Cu toate acestea, TCS încurajează pe scară largă discuțiile informale
de feedback între liderii de proiect și membrii echipei, iar acest concept a găsit o atracție
copleșitoare în rândul oamenilor.
Recunoașterea la TCS
Garantarea unor niveluri ridicate de motivare la TCS prin pachete competitive de
compensare, stimularea conținutului locurilor de muncă, oportunități remarcabile de
dezvoltare și, nu în ultimul rând, un mecanism inovator de recunoaștere

Diferitele moduri în care TCS își recunoaște oamenii sunt enumerate mai jos.

 Părțile de etapă ale proiectului — pentru a încuraja executarea eficientă a

proiectelor.
 Recunoașterea artiștilor interpreți sau executanți / zburători înalți - pentru a
recunoaște talentul remarcabil.
 Nominalizarea pentru a râvni la programe de formare – pentru a încuraja auto-
dezvoltarea.
 Premiul pentru cel mai bun proiect — pentru a promova un spirit de competiție
internă între grupurile de lucru și pentru a încuraja munca în echipă.
 Premiul pentru cel mai bun PIP — pentru a încuraja inovația și îmbunătățirea
continuă.
 Premiul pentru cel mai bun auditor – recunoașterea participării la roluri critice de
sprijin
 Premii spot — pentru a asigura recunoașterea în timp real a angajaților.
 Recomandări pentru noi sarcini tehnologice / poziții cheie — pentru a asigura
progresul carierei și dezvoltarea întregului potențial al angajaților.
 Creșteri anuale bazate pe performanță – pentru recunoașterea celor cu
performanțe ridicate
 Confirmări timpurii pentru noii angajați – pentru a recompensa noii angajați
performanți
 Premii pentru servicii îndelungate – pentru a construi loialitatea organizațională
 Creșteri bazate pe EVA — pentru a asigura salarii bazate pe performanță.
 Recunoaștere la fața locului — pentru a garanta recunoașterea imediată a
performanțelor bune.

Sistemul de Management al Resurselor Umane

Funcțiile HRMS pot fi formulate în linii mari ca:

Structura și configurația organizatorică

Definirea structurii organizaționale și a ierarhiei.

Actualizarea structurii organizatorice și a ierarhiei.
Definirea și menținerea clasificării și ierarhiei angajaților.
Configurați nivelurile de acces și aprobare.
Recrutare

Reclame sub diferite forme.

Procesarea aplicațiilor.
Teste scrise și discuții de grup.
Liste actualizate pentru recrutările din campus.

Întreținerea detaliilor angajaților

Menținerea înregistrărilor de serviciu ale angajaților.

Beneficiile angajaților detaliază întreținerea

Urmărirea modificărilor grilelor salariale și a indemnizațiilor.

Realizarea rapoartelor adecvate.
Verificarea, înregistrarea și actualizarea abonamentelor profesionale.
Procesarea indemnizațiilor și a cererilor.
Emiterea de creanțe și avansuri.

Managementul prezenței

Urmărirea condicilor de prezență.

Urmărirea sosirilor târzii.
Urmărirea orelor suplimentare.
Menținerea listelor de schimburi.
Captarea datelor de interfață.
Generarea rapoartelor de interfață.

Detalii instruire Mentenanta

Urmărirea alocărilor bugetare.

Urmărirea programelor interne de instruire.
Păstrarea detaliilor instituțiilor de formare.
 Menținerea cererilor de instruire și a detaliilor cerințelor.
Menținerea detaliilor post-antrenament.
Menținerea realocărilor de muncă post-formare.

Gestionarea alocărilor, transferurilor și delegărilor

Alocări, transferuri și gestionarea delegațiilor.

Menținerea detaliilor de delegare.
Generarea detaliilor de transfer.

Managementul evaluării performanțelor

Menținerea detaliilor rapoartelor de evaluare a performanței în timp util.

Păstrarea detaliilor evaluărilor de la ofițerii de evaluare.
Generarea detaliilor mementourilor pentru rapoartele de evaluare a performanței.

Gestionarea detaliilor promoției

Generarea listelor de candidați eligibili.

Clasificarea candidaților eligibili.
Menținerea detaliilor promoțiilor.

Gestionarea detaliilor concediului

Creditarea concediului în conturile angajaților.

Menținerea detaliilor privind concediul utilizat și aprobările necesare.
Menținerea detaliilor privind încasarea concediului.
Validarea detaliilor privind concediul rezidual.

Gestionarea detaliilor de separare

 Actualizarea detaliilor privind beneficiile terminale.
Înregistrarea detaliilor privind beneficiile angajaților.
Generarea de rapoarte cu privire la aceste detalii.

Planificarea forței de muncă

Menținerea detaliilor de transfer.

Menținerea detaliilor succesiunii.
Generarea rapoartelor MIS.
Generarea detaliilor actuale de resurse umane.

P-CMM ( MODELUL DE MATURITATE A CAPABILITATII OAMENILOR)

Conceptul care este foarte aproape de inima grupului de resurse umane și unul care a
cunoscut o atracție în masă este MODELUL DE MATURITATE A CAPACITĂȚII
OAMENILOR sau P-CMM.

TCS a fost prima companie din India vizitată de autorul P-CMM - Dr. Bill Curtis.
Grupul de resurse umane împreună cu Software Engineering Process Group au lucrat cu
dedicare pentru atingerea unui nivel ridicat de maturitate pentru procesele de personal. Și
nu este un lucru rău că cele două grupuri au generat o astfel de sinergie încât, pentru o
lungă perioadă de timp, fiecare va vorbi o singură limbă - P-CMM.

Pentru prima dată, toate procesele de HR vor fi supuse unui audit, iar acest lucru în sine
este o realizare de care să fim mândri, deoarece auzim atât de puține companii care au
procesele sale de HR auditate. TCS intenționează să aibă o evaluare la nivelul întregii
organizații în acest an. Deci, HR acum în cărțile "CALITĂȚII".

Pentru prima dată, toate procesele de HR vor fi supuse unui audit, iar acest lucru în sine
este o realizare de care să fim mândri, deoarece auzim atât de puține companii care au
procesele sale de HR auditate. TCS intenționează să aibă o evaluare la nivelul întregii
organizații în acest an. Deci, HR acum în cărțile "CALITĂȚII".

Dezvoltarea capabilităților de HR a fost un imperativ. Dotată cu programele de formare

de la TMTC (The TATA Management Training Centre), laboratoarele extinse de la
ISABS și ISISD, expunerea constantă la conferințe, echipa de HR este una formidabilă și
de ultimă oră a tehnologiei HR.

Echipa de resurse umane din TCS trece de la rolul său tradițional de "întreținere" la un
nou rol de dezvoltare. Proiectând module de instruire pentru liderii de proiect seniori
privind managementul performanțelor, facilitând implementarea P-CMM (realizat pentru
prima dată în Asia) sau proiectând un card de scor echilibrat pentru echipă, grupul de
resurse umane este în prim plan, frecându-se de experții în tehnologie.
Modelul People Capability Maturity este format din cinci niveluri de maturitate care
stabilesc baze succesive pentru îmbunătățirea continuă a competențelor individuale,
dezvoltarea echipelor eficiente, motivarea performanțelor îmbunătățite și modelarea
forței de muncă de care organizația are nevoie pentru a-și realiza planurile de afaceri
viitoare. Fiecare nivel de maturitate este un platou evolutiv bine definit care
instituționalizează noi capabilități de dezvoltare a forței de muncă a organizației. Urmând
cadrul de maturitate, o organizație poate
să evite introducerea unor practici privind forța de muncă pe care angajații săi nu sunt
pregătiți să le implementeze în mod eficient.

Cele cinci etape ale cadrului People CMM sunt:

P-CMM - Nivelul inițial (caracteristici tipice: inconsecvență în practicile de

performanță, deplasarea responsabilității, practici ritualice și forță de muncă detașată
emoțional).

P-CMM - Nivel gestionat (Caracteristici tipice: supraîncărcarea muncii, distragerea

atenției mediului, obiective de performanță sau feedback neclare, lipsa cunoștințelor sau
abilităților relevante, comunicare slabă, moral scăzut)

P-CMM - Nivel definit (Deși există practici de bază ale forței de muncă, există
inconsecvență în modul în care aceste practici sunt efectuate în cadrul unităților și puțină
sinergie în întreaga organizație. Organizația ratează oportunități de standardizare a
practicilor forței de muncă, deoarece cunoștințele și abilitățile comune necesare pentru
desfășurarea activităților sale de afaceri nu au fost identificate)

P-CMM - Nivel predictibil (Organizația gestionează și exploatează capacitatea creată

de cadrul său de competențe ale forței de muncă. Organizația este acum capabilă să-și
gestioneze capacitatea și performanța cantitativ. Organizația este capabilă să-și prezică
capacitatea de a efectua munca, deoarece poate cuantifica capacitatea forței sale de
muncă și a proceselor bazate pe competențe pe care le utilizează în îndeplinirea sarcinilor
lor)

P-CMM - Optimizing Level (Întreaga organizație este axată pe îmbunătățirea continuă.

Aceste îmbunătățiri sunt aduse capacității indivizilor și grupurilor de lucru, performanței
proceselor bazate pe competențe, precum și practicilor și activităților forței de muncă.
Organizația utilizează rezultatele activităților de management cantitativ stabilite la nivelul
de maturitate 4 pentru a ghida îmbunătățirile la nivelul de maturitate 5. Organizațiile de
nivel 5 de maturitate tratează managementul schimbării ca pe un proces obișnuit de
afaceri care trebuie efectuat într-un mod ordonat în mod regulat)

STUDIU DE CAZ PRIVIND EVA ȘI SISTEMUL DE GESTIONARE A

COMPENSAȚIILOR ÎN TCS
În primul trimestru al anului financiar 2005-2006, aproximativ 1000 de angajați a căror
performanță nu a fost la înălțime au fost rugați să părăsească Tata Consultancy Services
(TCS), cea mai mare companie IT din India. TCS a cerut unui număr de aproximativ 500
de persoane să părăsească compania după cea de-a doua evaluare anuală pe care o
efectuează, invocând probleme legate de performanță. Până la sfârșitul exercițiului
financiar, acest număr ar putea crește până la 600. Angajații cărora li s-a cerut să plece
sunt în mare parte cei cu 2-3 ani de experiență și nu includ stagiarii pentru că au mai
puțin de un an experience.HR experții au considerat că această decizie s-a bazat pe
implementarea modelului bazat pe EVA (Valoarea Economică Adăugată) pentru
evaluarea contribuțiilor angajaților, la nivelul companiei.

Primul ciclu de doi ani al EVA tocmai se încheiase când a fost luată decizia de retragere.
TCS a venit în știri pentru reducerea salariilor variabile ale angajaților pentru derapaje în
obiectivele de creștere internă - o mișcare care o va economisi aproximativ 83 de
milioane de rupii. Cu toate acestea, este puțin probabil ca această mișcare să fie legată de
îngrijorările legate de încetinire. Acest mod de uzură forțată a fost legat doar de procesul
de evaluare. Nu a fost legată de niciun alt factor. Cei cărora li s-a cerut să plece au obținut
ratinguri scăzute în evaluarea performanței timp de doi ani consecutivi, în ciuda faptului
că au fost sub mentorat. Părea să fie un exercițiu de rutină efectuat de două ori pe an
pentru a-i elimina pe cei care nu performau. Numărul angajaților afectați în acest an până
în prezent este de 500, ceea ce constituie aproximativ 0,5% din forța de muncă a
companiei de 1.08.000. În acest proces, dacă un angajat obține o notă de 2 sau mai mică
în timpul primului ciclu de evaluare, compania pune angajatul pe un plan de îmbunătățire
a performanței care include instruire suplimentară și sarcini pe proiecte noi. La sfârșitul
celei de-a doua evaluări, dacă evaluările angajatului nu se îmbunătățesc la o notă mai
bună de 2, angajatului i se cere să demisioneze. TCS aranjează ca agențiile de plasare a
forței de muncă să ajute angajații să fie plasați în alte organizații. Notele sunt pe o scară
de la 1 la 5, 1 fiind cel mai mic și 5 fiind cel mai mare.

Într-un moment în care forța de muncă IT era insuficientă și companiile IT și BPO făceau
tot posibilul pentru a reduce uzura angajaților, decizia TCS de a reduce angajații a făcut
titluri în mai multe cotidiene de știri indiene. La 19 aprilie 2005, TCS și-a anunțat
rezultatele anuale pentru anul fiscal 2004-05. Compania a declarat venituri totale de 2,24
miliarde USD și un profit net de 0,51 miliarde USD. TCS a fost prima companie IT
indiană care a atins pragul de venituri de 1 miliard USD în anul fiscal 2002-03.

Și-a continuat povestea de succes când a devenit prima companie IT indiană care a
obținut venituri de peste 2 miliarde USD pe an.

S. Ramadorai (Ramadorai), CEO și director general al TCS, a comentat: "În concordanță

cu poziția noastră de pionier al industriei IT indiene, TCS este mândră să fie prima
companie IT care a depășit pragul de două miliarde de dolari. Prin inițiativele noastre
strategice am reușit să ne dublăm veniturile în ultimii doi ani. Suntem constienti de
provocarile cu care se confrunta industria si suntem pregatiti sa ne consolidam pozitia de
lider."4 TCS isi propune sa obtina venituri de 5 miliarde USD pana in 2010. Modelul de
compensare EVA a fost folosit ca bază pentru acordarea de stimulente angajaților, iar
bonusul declarat a făcut parte din îmbunătățirea EVA realizată. În modelul EVA, au fost
determinate componentele remunerației fixe și variabile. Salariul fix cuprindea salariile și
pensia, în timp ce salariul variabil avea componente precum bonusul, împărțirea
profitului și opțiunile pe acțiuni. Potrivit acestuia, "Nu există niciun plafon pentru bonus.
Acesta poate fi egal cu partea fixă a salariului, cu condiția ca celula să fi arătat acest tip
de creștere EVA. Nu este vorba doar de compensare, procesul care vizează angajații să
aibă, de asemenea, un sentiment de proprietate pentru propria unitate și performanța
acesteia. Fiecare angajat a fost făcut să se simtă ca și cum și-ar conduce afacerea. Ei au
trebuit să gândească ca antreprenori și să cunoască costul atașat afacerii lor și cum vor
adăuga valoare investiției.

TCS a adoptat EVA în 1999, când compania avea un personal de aproximativ 15000 de
angajați, care lucrau în mai multe locații din întreaga lume. Prin modelul EVA, TCS a
urmărit crearea de valoare economică prin concentrarea pe îmbunătățirea continuă pe
termen lung.

EVA a măsurat performanța operațională și financiară a organizației prin BSC, iar

remunerarea tuturor angajaților a fost legată de aceasta. TCS a intrat în EVA deoarece, în
acea perioadă, compania nu era o societate pe acțiuni și, prin urmare, nu putea avea un
plan de opțiuni pe acțiuni. Au existat mai mulți oameni care au jucat un rol important în
succesul organizației, care trebuiau recunoscuți. Deoarece nu exista un mecanism de
împărțire a bogăției, EVA a fost adoptat pentru a se concentra pe îmbunătățirea continuă,
mai degrabă decât pe obiectivele pe termen scurt și, de asemenea, pentru a motiva
angajații. Acesta a fost conceput pentru a construi un sistem de stimulente definit, care ar
recompensa pe baza profitabilității.

În 1996, TCS a fost organizat într-un model tridimensional cu prima dimensiune

cuprinzând practici industriale, care au inclus inginerie, transport și telecomunicații; a
doua dimensiune, care cuprinde practicile de servicii, cum ar fi e-business, externalizarea,
consultanța tehnologică; în timp ce zonele de operare globale și regionale au format a
treia dimensiune.

O unitate comercială ar putea face parte dintr-un serviciu, o practică, o unitate geografică
sau o combinație a tuturor celor trei. Fiecare unitate a fost considerată a fi un centru de
venituri și a avut propria țintă EVA. Unitățile care nu intrau în sfera de competență a
niciuneia dintre acestea erau birourile corporative și cercetarea și dezvoltarea, ale căror
costuri au fost împărțite între toate unitățile. Prin compensarea legată de EVA, angajații
ar putea solicita participații la trei niveluri EVA - la nivel de organizație, la unitatea de
afaceri și la nivel individual. Individul a fost informat cum ar putea contribui la
îmbunătățirea EVA la toate cele trei niveluri. EVA a fost controlată de venituri, capital și
costuri, iar o persoană ar putea contribui în oricare sau în toate aceste domenii la toate
cele trei niveluri.

Beneficiile EVA au fost realizate la toate nivelurile organizației. Angajații au devenit

conștienți de responsabilitățile lor și de partea lor în creșterea EVA a unității și
organizației. Toate unitățile au putut determina cum s-au descurcat împotriva țintelor.
Băncile de bonusuri au ajutat, de asemenea, la susținerea performanței indivizilor, cu o
relație strânsă între salariu și performanță. A existat un sentiment crescut de apartenență
în rândul angajaților, iar angajații au fost motivați să-și mărească contribuția, deoarece au
beneficiat în mod egal și de creșterea EVA.

EVA nu a fost doar o măsură de performanță, ci un proces integrat de management care

vizează atingerea obiectivelor pe termen lung. Unul dintre beneficiile majore ale
implementării EVA în TCS a fost creșterea transparenței în organizație. Comunicarea
internă în cadrul unei unități a crescut considerabil. Procesul de luare a deciziilor a
devenit mai descentralizat

Sistemul de compensare bazat pe EVA a primit critici severe în primii ani de

implementare. Analiștii din industrie au comentat că EVA s-a concentrat în principal pe
randamentul investițiilor, datorită căruia creșterea TCS ar putea fi restricționată. În 2003,
TCS a provocat un scandal în industria IT atunci când a redus salariile variabile ale
angajaților cu 10%. Acesta a fost impactul inițial al EVA, care a fost implementat în
companie începând cu 01 aprilie 2003. Reducerea salariului variabil a dus la o reducere
generală a salariului lunar pentru majoritatea angajaților săi. Miscarea TCS de a reduce
salariile angajatilor pentru scaderea veniturilor proiectate pentru acest trimestru a luat
prin surprindere fraternitatea IT. A existat un sprijin universal în rândul personalului IT
sub forma unei campanii web care condamnă mișcarea. Blogurile frenetice au fost
ocupate să adune sprijin împotriva anunțului.

Deși tactica folosită de conducerea Tata Consultancy Services (TCS) este perfect legală,
modul brusc în care decizia a fost pusă în aplicare a provocat furie. Există un element de
teamă în rândul întregii comunități de software cu privire la faptul dacă companiile IT ar
lua un indiciu din inițiativa TCS și ar face o astfel de reducere a salariilor o practică
regulată pentru a arăta profiturile în viitor. Cele mai afectate părți ale "ajustării salariale"
au fost angajații confirmați ai TCS din SUA și India. Este posibil ca acești oameni să aibă
cecurile de salariu mai mici cu 10,000 Rs în februarie și martie 2008.

Există temeri că, în curând, și alte companii de top, cum ar fi Infosys și Wipro, ar putea
adopta această practică din cauza aprecierii valorii rupiei față de dolar. Și acest lucru a
dus la campanii de blog și e-mail care adună sprijin împotriva mișcării. Orice ar fi,
problemele personalului TCS nu păreau să se termine doar cu acest trimestru. Pentru că,
există o referință de rău augur în scrisoare spunând: "În T4, vom urma aceeași bază de
plată în avans a plății variabile conform proiecțiilor EVA așteptate la începutul anului
2007-08. Cand rezultatele auditate pentru T4 vor fi anuntate in aprilie 2008, ajustarea
corespunzatoare a platii variabile va fi facuta fie in sus, fie in jos, dupa caz.