UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS EM BANCOS DE PEQUENO PORTE –

UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO

Dissertação de Mestrado

Florianópolis

2003
 LUCIANA MARIA GAMA

EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS EM BANCOS DE PEQUENO PORTE –

UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós -Graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito para obtenção do título de
Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Pedro Felipe de Abreu, Ph.D

Florianópolis

2003
Gama, Luciana Maria
Excelência em serviços em bancos de pequeno porte – um exemplo de
aplicação / Luciana Maria Gama; orientada por Pedro Felipe de Abreu. - -
Florianópolis, 2002.
119f.

Inclui quadros e figuras.

Dissertação apresentada ao Programa de Pós -graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção do título
de Mestre em Engenharia de Produção.

1. Bancos. 2. Serviços. 3. Indicadores de Desempenho. 4. Empresas de

Pequeno Porte. I. Universidade Federal de Santa Catarina II. Título III. Autor
 LUCIANA MARIA GAMA

EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS EM BANCOS DE PEQUENO PORTE –

UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO

Esta dissertação foi julgada e aprovada para obtenção do título de Mestre em

Engenharia de Produção no Programa de Pós -Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 13 de fevereiro de 2003.

_________________________
Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA:

__________________________________

Pedro Felipe de Abreu, Ph.D

Orientador

Aline França de Abreu, Ph.D

__________________________________

Gregório Jean Varvakis Rados, Ph.D

Dedico este trabalho ao meu marido, Roberto, meu pai, Sr. Gama, e minha avó
Nilda, que me fizeram acreditar ser possível realizá-lo, principalmente, nos
momentos de intenso desespero e desânimo. A voz amiga e incentivadora, em
momento algum, se apagou.

Em especial a minha mãe, Lúcia, a guerreira, que sempre sonhou em ter um filho
com o título de mestre e, por isso, soube me incentivar de uma maneira
encorajadora.
 AGRADECIMENTO

Agradeço a todos que de uma forma direta ou indireta contribuíram para a realização
deste trabalho.
GAMA, Luciana Maria. Excelência em serviços em bancos de pequeno porte –
um exemplo de aplicação. 2003. 119 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia da
Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.

RESUMO

Os bancos de pequeno porte estão inseridos num mercado altamente concorrido -

mercado financeiro - hoje, controlado por Instituições financeiras gigantescas. Para
garantir sua sobrevivência se torna imprescindível oferecer ao cliente um serviço
diferenciado e de qualidade. Este estudo tem como objetivo mapear os processos
críticos de um banco de pequeno porte e estabelecer indicadores de desempenho e
qualidade que possam colaborar diretamente na construção da excelência em
serviços, conquistando a preferência dos clientes e garantindo a lucratividade da
organização. Para isso, foi aplicado o modelo MEDDE (Método Estratificado para
Definição do Desempenho Empresarial) no processo comercial de um banco de
pequeno porte com características predominantemente fomentadoras, sob a luz da
dimensão “agilidade e rapidez na resposta ao cliente”. Para tanto, se fez necessário
definir as estratégias e metas da organização que refletissem, de forma equilibrada,
os anseios da organização. Em seguida, foram definidos os fatores vitais para
organização atingir suas metas e as medidas de desempenho de resultados que
traduzissem em magnitudes quantitativas a performance da organização. Nas
etapas seguintes foram mapeados os processos e subprocessos críticos, ambos
associados as suas medidas de desempenho, que estavam relacionados ao alcance
das metas estabelecidas pela organização. Por fim, foram identificadas oito medidas
de desempenho e qualidade capazes de monitorar a excelência do serviço prestado
por um banco fomentador, de pequeno porte, na dimensão “agilidade e rapidez na
resposta ao cliente”. Observou-se que existiram dificuldades na aplicação do modelo
MEDDE na definição de indicadores relativos a gestão de pessoas e a cultura
organizacional devido à falta de foco do modelo nestas variáveis. Surgiram
resistências internas que tiveram que ser contornadas no transcorrer da aplicação do
modelo. Apesar disso, os objetivos deste estudo foram alcançados satisfatoriamente .

Palavras-chave: Mercado financeiro, clientes, processos críticos, indicadores,

lucratividade.
GAMA, Luciana Maria. Excelência em serviços em bancos de pequeno porte –
um exemplo de aplicação. 2003. 119 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia da
Produção) – Pro grama de Pós-Graduação em Engenharia da Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.

ABSTRACT

Today, banks with limited reserves are forced to compete in an ever more
competitive market controlled by large financial institutions. To guarantee survival in
this area it has become of the utmost importance for banks of limited reserves to
provide the client a differentiated and high quality service. The purpose of this study
is to map out the critical processes that a bank of limited reserves needs to follow
also the establishing of performance and quality indicators, which collaborate directly
in the building of services par excellence thus winning over client preference and
guaranteeing the organization’s profitability. To achieve this the MEDDE
(organizational structuring method for defining company performance) model was
applied to limited reserve institution’s commercial processes with the principal aim of
stimulating in a exponential manner ´´agility and a quick response to client needs``.
Therefore it has become necessary to define the organization’s strategies and goals
in a manner which can reflect these desires in a well-balanced form. Following on
from this, vital factors were defined that could push the organization towards its
goals and reach the result orientated performance measures, which could translate
the organization’s performance into quantitative magnitudes. In the stages, which
followed the processes and sub-processes critical points were mapped, both in
accordance with their performance measures, which were related to the goals
reached as established by the organization. There were identified eight performance
and quality control measures able to monitor the excellence of the service given by a
limited financial institution, stimulated exponentially in providing ´´agilty and a quick
response to clients needs``. There were observed certain difficulties in applying the
MEDDE model especially in the definition of indicators related to people
management and organiz ational culture due to the fact that the model did not focus
on these variables. There arose internal resistance, which had to be dealt with
during the model’s application. Even so, the objectives of this study were reached in
complete satisfaction.

Key-words: Financial market, customers, critical processes, indicators, profitability.

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Principais fatores determinantes da qualidade em serviço ........................ p.32

Quadro 2 Questionamentos para identificar atividades com valor agregado ............. p.42
Quadro 3 Fatores para definição do processo crítico ................................................ p.43
Quadro 4 Metas do processo comercial ..................................................................... p.82
Quadro 5 Possíveis fatores críticos de sucesso......................................................... p.84
Quadro 6 Fatores Críticos de Sucesso – FCS............................................................ p.85
Quadro 7 Valor dos símbolos usados no MEDDE...................................................... p.85
Quadro 8 Dimensões do desempenho a média.......................................................... p.86
Quadro 9 Dimensões do desempenho e as perspectivas da abordagem de Kaplan
e Norton....................................................................................................... p.86
Quadro 10 Medidas de resultado do TRIBANCO......................................................... p.87
Quadro 11 Impacto nos resultados da organização...................................................... p.88
Quadro 12 Distribuição de recursos X processos......................................................... p.89
Quadro 13 Impacto dos processos dos clientes .......................................................... p.89
Quadro 14 Aplicação da matriz de responsabilidade ................................................... p.90
Quadro 15 Critérios de avaliação ................................................................................. p.91
Quadro 16 Matriz de decisão usada pelo MEDDE ....................................................... p.91
Quadro 17 Definição de medidas de saídas de processos .......................................... p.92
Quadro 18 Análise de prioridade GUT.......................................................................... p.94
Quadro 19 Medidas de desempenho para os sub processos críticos dos processos
de análise de crédito e formalização .......................................................... p.95
Quadro 20 Medição-padrão genérica dos indicadores de desempenho....................... p.98
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 A produção contribui para estratégia empresarial atingir cinco objetivos

de desempenho........................................................................................... p.16
Figura 2 Estrutura atual do Sistema Financeiro Nacional ........................................ p.21
Figura 3 Modelo da análise GAP da qualidade elaborado por Parasuman et al ...... p.34
Figura 4 Orientação dos processos em função dos clientes .................................... p.39
Figura 5 Fluxograma para avaliação de valor agregado .......................................... p.41
Figura 6 As necessidades e o desempenho da produção, ambos mudam ao longo
do tempo .................................................................................................... p.48
Figura 7 Desdobramento de indicadores. Onde medir? ........................................... p.49
Figura 8 Formulário para medição de desempenho ................................................. p.52
Figura 9 As quatro perspectivas do BSC propostas por Kaplan e Norton ............... p.53
Figura 10 Estrutura do Balanced Scorecard .............................................................. p.54
Figura 11 Fases do gerenciamento de processos ..................................................... p.59
Figura 12 Inter-relacionamento entre critérios de performance de Sink & Tutlle........ p.61
Figura 13 Matriz Quantum........................................................................................... p.62
Figura 14 Abordagem por Miguel Ñauri – MEDDE – para determinação de medidas
de desempenho .......................................................................................... p.68
Figura 15 Fases do modelo MEDDE .......................................................................... p.69
Figura 16 Estrutura organizacional do TRIBANCO .................................................... p.78
F igura 17 Áreas dentro da organização ..................................................................... p.79
Figura 18 Detalhamento do processo comercial ........................................................ p.81
Figura 19 Subprocesso: análise de crédito................................................................. p.93
Figura 20 Subprocesso: formalização ........................................................................ p.93
 SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ........................................................ p.12

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA .................................................................... p.12
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................... p.13
1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... p.14
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................ p.17
1.4.1 Objetivo geral .......................................................................................... p.17
1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................. p.17
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .................................................................... p.18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................... p.19

CAPÍTULO 2 - REVISÃO DA LITERATURA .................................. p.20

2.1 SISTEMA NACIONAL FINANCEIRO.......................................................... p.20
2.1.1 Instituições financeiras........................................................................... p.21
2.2 GESTÃO DE SERVIÇOS ............................................................................ p.24
2.2.1 Qualidade em serviços ........................................................................... p.25
2.2.2 Qualidade em serviços bancários.......................................................... p.29
2.2.3 Fatores determinantes da qualidade em serviço................................. p.32
2.3 GESTÃO DE PROCESSOS ....................................................................... p.36
2.4 GESTÃO DE DESEMPENHO ..................................................................... p.45
2.4.1 Balanced Scorecard - BSC..................................................................... p.53
2.4.1.1 Perspectivas financeiras ........................................................................ p.55
2.4.1.2 Perspectivas do cliente ......................................................................... p.56
2.4.1.3 Perspectiva dos processos internos ...................................................... p.56
2.4.1.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento ........................................... p.57
2.4.2 Gerenciamento de processos - GP ....................................................... p.58
2.4.3 Modelo de avaliação de desempenho de Sink e Tuttle (1993)............ p.60
2.4.4 Modelo de avaliação de desempenho de Quantum de Hronec
(1994)................................................................................................................. p.61
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA............................ p. 64
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................. p.64
3.2 DIMENSÕES DAQUALIDADE EM SERVIÇOS BANCÁRIOS.................... p.65
3.3 MODELO MEDDE ...................................................................................... p.67

CAPÍTULO 4 - APLICAÇÃO DO MODELO MEDDE NO

TRIBANCO – BANCO TRIÂNGULO S/A......................................... p.75
4.1 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................... p.75
4.2 DETALHAMENTO DO PROCESSO ANALISADO .................................... p.80
4.3 APLICAÇÃO DO MEDDE ........................................................................... p.82
4.4 CONSIDERAÇÃO DO CAPÍTULO ............................................................. p.96

CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................... p.101

5.1 CONCLUSÕES ........................................................................................... p.101
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ................................ p.103

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................... p.105

ANEXOS .......................................................................................... p.113

 12

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA

Vive-se hoje um momento significativo na história do setor bancário. Nos

últimos cinco anos, tem-se observado uma redução significativa na quantidade de
bancos existentes no país. Um dos motivos apontados tem sido resultado do
interesse internacional em entrar no Brasil, através de fusões ou aquisições dos
bancos, principalmente, de médio porte (FRANCO, 2002)

Outro motivo, ainda segundo o artigo, tem sido à fusão ou aquisições dos
grandes bancos internos com instituições financeiras de médio porte. Além do
interesse de manter um lugar significativo no ranking dos maiores bancos, acredita -
se que o motivo maior tenha sido o interesse destas grandes instituições em
participar do mercado da pequena e média empresa, também conhecido como
middle market. Esta busca por este mercado, se deve ao fato de que as grandes
organizações dão maior volume de negócios, mas rendem poucos ganhos aos
bancos. São organizações que possuem muito poder de negociação. Já as
pequenas e médias empresas, sem muito ou quase nenhum poder de negociação,
acabam rendendo ganhos bem mais elevados aos bancos. Essas empresas de
pequeno e médio porte, agora na mira das grandes instituições, surgem como
alternativa para aumentar a rentabilidade.

É neste mercado altamente competitivo que estão inseridos os bancos de

pequeno porte. Uma concorrência direta com as grandes instituições do setor
poderia significar a “morte” destes pequenos bancos. Então, é necessário oferecer
algo ao cliente que realmente agregue valor a ponto dele deixar de lado os grandes
bancos e optar por ser cliente de um banco de pequeno porte.
 13

1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Para Porter (1997, p. 29),

parte do seu sucesso como empresa não depende de você, é função do

ramo em que você está competindo. Como estrategista, você tem que se
preocupar tanto com o ramo em que está quanto com sua própria posição.
Como conseqüência disto, os grandes estrategistas estão tentando dar
novas formas a todo o ramo, e não só competir mais efetivamente por si só.

Assim, ressalta-se que esta tenha que ser a estratégia a ser adotada pelos
bancos de pequeno porte. É necessário descobrir uma nova forma de competir
aproveitando as lacunas deixadas pelos concorrentes que compõem o mercado. De
acordo com Porter (1997, p. 29),

posicionamento dentro do ramo, na competição moderna é muito difícil

manter vantagens, pois as empresas estão sempre se imitando. Acredito
que existam apenas duas maneiras de uma empresa obter vantagens dentro
de seu ramo:
1. diferencie seus produtos para que você possa exercer um preço
médio mais alto: a diferenciação implica que uma empresa possa oferecer
valor único aos clientes – características, tecnologia e desempenho
superiores. Isto pode envolver custos mais altos, mas não importa se o
preço final superior for maior do que o custo extra de possuir desempenho e
características exclusivas;
2. opere a empresa de maneira que tenha custos médios menores: a
empresa pode escolher repassar algumas das reduções para os clientes,
mas custos menores significam maiores margens.

É essa estratégia de competição que os pequenos bancos necessitam

identificar, buscando oferecer valor único aos clientes, garantindo, assim, uma
diferenciação dentro de seu ramo de atuação.

É uma tarefa árdua, porque as grandes instituições podem oferecer muitos

serviços aos grandes clientes, desde um extrato bem elaborado até a mais alta
tecnologia de acesso a dados, proporcionando muita satisfação. Mas, os pequenos e
médios clientes são enquadrados em serviços padronizados ou também conhecidos
como massificados, sem qualquer diferenciação, provocando a ins atisfação, muito
longe de promover o “encantamento” do cliente. Segundo Kotler (1998, p. 53),
 14

a satisfação é função do desempenho percebido e das expectativas. Se o

desempenho ficar longe das expectativas, o consumidor estará insatisfeito.
Se o desempenho atender às expectativas, o consumidor estará satisfeito e
se excedê-las estará altamente satisfeito ou encantado. Muitas empresas
visam à alta satisfação porque os consumidores que estiverem apenas
satisfeitos estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor oferta. Os
plenamente satisfeitos estão menos dispostos a mudar. A alta satisfação ou
o encanto cria afinidade emocional com a marca, não apenas preferência
racional. O resultado é a alta lealdade do consumidor.

Os serviços massificados desconsideram o perfil dos pequenos e médios

clientes. Independente das necessidades dos clientes, os serviços oferecidos são os
mesmos. Para Kotler (1998, p. 51), “os consumidores estimam qual oferta entregará
o maior valor. São maximizadores de valor [...].” Portanto, esperam sempre o melhor,
o que mais vai trazer resultado.

O perfil do pequeno e médio cliente exige um acompanhamento muito mais

próximo por parte dos bancos. Demandam um relacionamento muito mais estreito e
diferenciado. A análise caso a caso, ou seja, personalizada, se torna uma estratégia
preciosa e, ao mesmo tempo, devastadora para os grandes bancos, uma vez que
estes não conseguem adotar este tipo de estratégia, reconhecidamente onerosa
para suas estruturas de custos.

É nesta lacuna apresentada pelos grandes bancos, que se acredita residir à

oportunidade dos pequenos. Por sua estrutura pequena e simplificada, eles podem
oferecer diferenciais facilmente reconhecidos em seus serviços altamente alinhados
com as necessidades dos clientes.

1.3 JUSTIFICATIVA

Oferecer excelência em serviços é algo bem mais complexo que não se

resume na oferta de um bom produto. É necessário agregar a este produto,
processos mais eficientes e serviços de qualidade, para obter vantagem competitiva
sustentável frente a concorrentes. Na estratégia da empresa esta máxima precisa
 15

estar bem definida para que todas as pessoas trabalhem em torno deste objetivo
(KOTLER, 1998).

A busca de uma vantagem competitiva, essencial para qualquer empresa nos

dias de hoje, exige uma visão equilibrada entre o estado do ambiente competitivo e
as necessidades dos consumidores. A melhor vantagem competitiva, normalmente,
advém de duas fontes: a busca de satisfação e relacionamento em longo prazo com
os consumidores e a superação dos concorrentes. Para ta nto, se faz necessário
avaliar e gerenciar todo o processo produtivo da organização. Neste contexto,
excelência, é atingida mediante uma avaliação periódica dos processos de prestação
do serviço (PORTER, 1986). Neste sentido, o tema está estreitamente rela cionado à
Engenharia de Produção haja vista que, busca a excelência em serviços comerciais
pela gestão eficiente do processo de produção do serviço bancário.

Complementando, Slack et al. (1999, p. 57), pontuam que:

para qualquer organização que deseja ser bem sucedida em longo prazo, a
contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à organização uma
‘vantagem baseada em produção’. Mas, precisamente, como a função
produção contribui para se atingir essa idéia de vantagem baseada em
produção?
- Você desejaria fazer certo as coisas. Isto é, não desejaria cometer
erros. Se a produção for bem -sucedida em proporcionar isso, estará dando
uma vantagem de qualidade para a empresa.
- Você desejaria fazer as coisas com rapidez. Desejaria minimizar o
tempo entre o cons umidor solicitar os bens e serviços e recebe-los. Fazendo
isso, você estaria dando à empresa uma vantagem em rapidez.
- Você desejaria fazer as coisas em tempo para manter os
compromissos de entrega assumidos com seus consumidores. Se a
produção puder fazer isso, estará proporcionando aos consumidores a
vantagem de confiabilidade.
- Você desejaria estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em
condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar
circunstâncias inesperadas. Estar em condições de mudar rapidamente para
atender às exigências dos consumidores dá à empresa a vantagem da
flexibilidade.
 16

- Você desejaria fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir

bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado
e ainda permitir retorno para a organização. Quando a organização procura
fazer isso, está proporcionando vantagem de custo a seus consumidores.

Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em rapidez

Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo

Figura 1 - A produção contribui para estratégia empresarial atingir cinco objetivos de

desempenho
Fonte: Slack et al. (1999, p. 57)

Identificado os pilares que sustentam a satisfação do cliente, resta agora à

organização analisar seus processos internos, levantar os pontos críticos que
merecem ajustes e, por fim, definir indicadores de desempenho que possam garantir
a manutenção dos cinco objetivos de desempenho. Neste sentido, Berry e
Parasuraman (1995) ressaltam a importância da orientação de esforços no
atendimento ao cliente para que uma organização alcance a excelência no
desempenho de serviços.

Este estudo se justifica a partir do momento que contribuirá diretamente na

gestão dos processos internos, direcionados sempre para a satisfação plena dos
clientes, usuários de serviços bancários em instituições de pequeno porte.

Por fim, cabe ressaltar que a atualidade e a importância acadêmica e

empresarial do tema excelência em serviços e gestão e avaliação de processos, bem
como a significativa participação do setor bancário na vida da maior parte dos
consumidores brasileiros, justificam a relevância da abordagem do tema.
 17

Considerando o exposto, destaca-se que o presente estudo, investiga o

seguinte problema de pesquisa:

Quais os indicadores de desempenho que podem medir a excelência do

serviço prestado por bancos de pequeno porte no processo comercial, para
conquistar a preferência dos clientes, garantindo a sua lucratividade?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo geral

Este trabalho tem como objetivo geral definir indicadores de desempenho que
possam medir a excelência do serviço prestado, no processo comercial, por bancos
de pequeno porte, visando conquistar a preferência dos clientes, garantindo a sua
lucratividade.

1.4.2 Objetivos específicos

Este trabalho tem como objetivos específicos:

• contextualizar os bancos de pequeno porte no sistema financeiro brasileiro;

• construir um quadro teórico a cerca de gestão de serviços, processos e

indicadores de desempenho;

• identificar o que o cliente espera de um serviço bancário de um banco de

pequeno porte;
 18

• apresentar abordagens para determinação de medidas de desempenho, bem

como evidenciar as fases do Método Estratificado para Definição do Desempenho
Empresarial – MEDDE;

• definir um conjunto de indicadores de desempenho que possam monitorar o

serviço prestado;

• aplicação dos indicadores de desempenho;

• discussão dos res ultados.

1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Este estudo se restringe apenas a definir os indicadores de desempenho, sem

entrar no mérito da definição de uma arquitetura de dados de um sistema de
informação que atenda as necessidades dos bancos em satisfazer o cliente e obter
vantagem competitiva.

Também se limita a uma análise comercial da cadeia de valor,

desconsiderando o efeito indireto das outras áreas da organização, principalmente,
de recursos humanos no que tange a capacitação de pessoas. Este estudo parte do
pressuposto que as pessoas que trabalham na organização possuem competências
mínimas para desempenhar com qualidade as suas funções.

Não será discutida neste estudo, qualquer análise que mostre se o custo dos
recursos utilizados na obtenção do valor agregado nas atividades desempenhadas
extrapolam os preços que os consumidores estão dispostos a pagar.
 19

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho foi estruturado em capítulos de maneira a privilegiar a seqüência

no raciocínio, facilitando a leitura e, por conseqüência, o entendimento único das
idéias apresentadas.

No capítulo 1 – contextualiza-se o tema, justifica a sua viabilidade de estudo,

explicita os objetivos geral e específicos com suas delimitações, além da
estruturação do trabalho.

No capítulo 2 – apresenta-se a revisão bibliográfica necessária para a

pesquisa, que engloba sistema financeiro brasileiro, gestão de serviços, gestão de
processos e, for fim, gestão de desempenho.

No capítulo 3 - evidencia-se a metodologia da pesquisa e detalha-se o modelo

MEDDE, que é usado no capítulo 4.

No capítulo 4 – apresenta-se um exemplo de aplicação realizado em um

banco de pequeno porte, conhecido como Banco Triângulo S/A.

O capítulo 5 – contém a conclusão do trabalho e recomendações para

trabalhos futuros.

No capítulo 6 – registram-se as referências bibliográficas utilizadas neste

trabalho.
 20

CAPÍTULO 2 - REVISÃO DE LITERATURA

2.1 SISTEMA NACIONAL FINANCEIRO

Segundo Fortuna (1999, p. 12), uma conceituação bastante abrangente de

sistema financeiro poderia ser “a de um conjunto de instituições que se dedicam, de
alguma forma, ao trabalho de propiciar condições satisfatórias para a manutenção de
um fluxo de recursos entre poupadores e investidores.” Dentro desta mesma linha de
abordagem, baseado na Lei de Reforma Bancária 4.595/64, em seu artigo 17 (apud
Fortuna, 1999), pode-se dizer que uma instituição financeira se caracteriza como as

pessoas jurídicas, públicas ou privadas, que tenham como atividade

principal ou acessória a coleta, a intermediação ou a aplicação de recursos
financeiros próprios ou de terceiros, em moeda nacional ou estrangeira, e a
custódia de valor de propriedade de terceiros.

O mercado financeiro pode ser considerado como elemento dinâmico no

processo de crescimento econômico, uma vez que permite a elevação das taxas de
poupança e investimento (MELLAGI FILHO, 1995). De acordo com Fortuna (1999, p.
13),

outra caracterização de instituição financeira poderá ser dada sob a ótica da

capacidade que ela tem de criar ou não moeda escritural. Na forma
afirmativa, ou seja, criando moeda escritural, estão inseridas aquelas
instituições que, em conjunto, compõem o chamado sistema monetário –
uma derivação do sistema financeiro que tem como principal fonte de
recursos os depósitos à vista (movimentáveis por cheque) - que é
representado pelo Banco do Brasil, pelos bancos comerciais (oficiais e
privados) e pelos bancos múltiplos com carteira comercial. A capacidade de
criar moeda origina-se do fato de trabalharem em um sistema de reservas
fracionárias, mantendo em caixa apenas uma parte dos depósitos que
recebem do público.

Na figura 2 é possível visualizar com mais clareza a estrutura atual do sistema

financeiro brasileiro, com suas autoridades monetárias, de apoio e instituições
financeiras.
 21

Órgãos de Regulação e Fiscalização Instituições Bancos Múltiplos com Carteira Comercial

Financeiras Bancos Comerciais
Captadoras de Caixas Econômicas
Depósitos
à Vista Cooperativas de Crédito
Bancos Múltiplos sem Carteira Comercial
Banco Central do Brasil Bancos de Investimento
Bancos de Desenvolvimento
Demais Sociedades de Crédito, Financiamento e Investimento
Instituições Sociedades de Crédito Imobiliário
Financeiras Companhias Hipotecárias
CMN Associações de Poupança e Empréstimo
Conselho Comissão Agências de Fomento
Monetário de Valores Mobiliários Sociedades de Crédito ao Microempreendedor
Nacional Bolsas de Mercadorias e de Futuros
Bolsas de Valores
Sociedades Corretoras de Títulos e Valores Mobiliários
Outros Sociedades Distribuidoras de Títulos e Valores
intermediários Mobiliários
ou Auxiliares Sociedades de Arrendamento Mercantil
Financeiros Sociedades Corretoras de Câmbio
Superintendência Representações de Instituições Financeiras
de Seguros Privados Estrangeiras
Agentes Autônomos de Investimento
Entidades Ligadas Entidades Fechadas de Previdência Privada
aos Entidades Abertas de Previdência Privada
Sistemas de Sociedades Seguradoras
Previdência Sociedades de Capitalização
e Seguros Sociedades Administradoras de Seguro-Saúde
Secretaria de Fundos Mútuos
Previdência Complementar
Administração Clubes de Investimentos
de Recursos de
Carteiras de Investidores Estrangeiros
Terceiros
Administradoras de Consórcio
Sistema Especial de Liquidação e de Custódia –
Sistemas de SELIC
Liquidação Central de Custódia e Liquidação Financeira de Títulos
e Custódia – CETIP
Caixas de Liquidação e Custódia

Figura 2 - Estrutura atual do Sistema Financeiro Nacional

Fonte: Fortuna (1999)

2.1.1 Instituições financeiras

As instituições financeiras são compostas por várias entidades, conforme

enumeradas na figura 2. Mas, a descrição destas entidades se restringiu apenas aos
Bancos Múltiplos com carteira comercial, foco desta pesquisa.

• Bancos Múltiplos: como o próprio nome diz, tais bancos possuem pelo menos
duas das seguintes carteiras : comercial, de investimento, de crédito
imobiliário, de aceite, de desenvolvimento e de leasing. A vantagem é o ganho
de escala que tais bancos alcançam.
 22

Conforme Fortuna (1999, p. 28):

os bancos múltiplos surgiram através da resolução 1.524/88, emitida pelo

BC por decisão do Conselho Monetário Nacional, a fim de racionalizar a
administração das instituições financeiras. Como o próprio nome diz, permite
que algumas dessas instituições, que muitas vezes eram empresas de um
mesmo grupo, possam constituir-se em uma única instituição financeira com
personalidade jurídica própria e, portanto, com um único balanço, um único
caixa e, conseqüentemente, significativa redução de custos. Em termos
práticos, mantém as mesmas funções de cada instituição em separado, com
as vantagens de contabilizar as operações como uma só instituição”.

• Bancos Comerciais: são intermediários financeiros que transferem recursos

dos agentes superavitários para os deficitários, mecanismo esse que acaba
por criar moeda através do efeito multiplicador (MELLAGI FILHO, 1995).
Podem descontar títulos, realizar operações de abertura de crédito simples ou
em conta corrente, realizar operações especiais de crédito rural, de câmbio e
comércio internacional, captar depósitos à vista e a prazo fixo, obter recursos
junto às instituições oficiais para repasse aos clientes, dentre outras.

O papel principal da intermediação financeira é canalizar recursos financeiros

captados no mercado interno para devedores externos. Os fornecedores de
poupança financeira no mercado interno encontram um conjunto cada vez mais
diversificado e rentável de oportunidades. Cada vez mais, o sistema bancário global
integra os fluxos de poupança e investimento entre países e não apenas dentro das
fronteiras de um único país.

Mellagi Filho (1995) ressalta que o principal objetivo dos bancos comerciais é
proporcionar o suprimento oportuno e adequado dos recursos necessários para
financiar em curto prazo, o comércio, a indústria, e as demais empresas e pessoas
físicas. É importante frisar que a capacitação de depósitos a vista, que nada mais
são do que as contas correntes livremente movimentáveis, é a atividade mais básica
dos bancos comerciais.

• Os Bancos de Desenvolvimento: também conhecidos como BNDES, é o

principal agente de financiamento do governo federal. Destacam-se outros
bancos regionais de desenvolvimento como, por exemplo, o Banco do
Nordeste do Brasil (BNB), o Banco da Amazônia, dentre outros. Mellagi Filho
(1995) descreve como instituições que operam como repassadoras de
 23

recursos do governo são instrumentos de política de desenvolvimento

regional, através de financiamentos em longo prazo.

• Os Bancos de Investimentos: captam recursos através de emissão de

Certificado de Depósito Bancário (CDB) e Recibo de Depósito Bancário
(RDB), de capitação e repasse de recursos e de venda de cotas de fundos de
investimentos. Esses recursos são direcionados a empréstimos e
financiamentos específicos à aquisição de bens de capital pelas empresas ou
subscrição de ações e debêntures. Podem destinar recursos a
empreendimentos mobiliários e têm limites para investimentos no setor
estatal. Para Mellagi Filho (1995) o maior objetivo dos bancos de
investimentos é dilatar o prazo das operações de empréstimos e
financiamento, sobretudo para fortalecer o processo de capitalização da
empresas.

• Sociedade de Arrendamento Mercantil: operam com operações de leasing,

que se trata de locação de bens de forma que, no final do contrato, o locatário
pode renovar o contrato, adquirir o bem por um valor residencial ou devolver o
bem locado à sociedade. As sociedades de arrendamento mercantil captam
recursos através da emissão de debêntures, com características de longo
prazo.

• Sociedades de Crédito Imobiliário: ao contrário das Caixas Econômicas,

essas sociedades são voltadas ao público de maior renda. A captação ocorre
através de Letras Imobiliárias, depósitos de poupança e repasses da Caixa
Econômica Federal (CEF). Esses recursos são destinados, principalmente, ao
financiamento imobiliário direto ou indireto.
 24

2.2 GESTÃO DE SERVIÇOS

Theodore Levitt, citado por Kotler (1998, p. 411), registrou que “não existe o
que se chama indústria de serviços. Há apenas setores industriais cujos
componentes de serviços são maiores em relação a outros setores. Todos estão na
área de serviço.”

Para Kotler (1998, p. 412), “serviço é qualquer ato ou desempenho que uma
parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na
propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto
físic o.”

Para Reis (1998, p. 107), pode-se definir serviço como sendo “aquilo que se
traduz nas respostas às expectativas dos clientes gerados no ato da venda,
entregues em transtornos e com resultados positivos.”

Kotler (1998), define serviço como uma ação ou performance que uma parte
pode oferecer a outra, essencialmente intangível, e não resulta na possessão de
nada. Sua produção pode ou não estar relacionada a um produto físico.

Nos ambientes altamente competitivos em que os serviços atuam (onde se

enquadra à indústria bancária brasileira), a estratégia de diferenciação enfocando
inovação e aspectos suplementares do produto, é a mais adequada, inclusive com
benefícios para a construção de reputação e de longo prazo.

De acordo com Prince (1997), nota -se que ainda hoje as empresas e serviços
estão, em geral, mais orientadas para o “processo” do que para o consumidor. Uma
conduta empresarial voltada para o marketing possibilita as empresas de serviço agir
mais rapidamente no sentido de capitalizar novas oportunidades de mercado, em vez
de se concentrar na tentativa de criar demandas para os serviços já existentes.

A estratégia de serviços significa criar uma série de serviços que ressaltem o

relacionamento com os clientes. Uma estratégia de serviços não apenas permite que
a empresa diferencie sua oferta e crie um valor agregado para seus clientes, mas
também ajuda a manter os concorrentes longe desse relacionamento com clientes.
 25

“Uma característica adicional nas interações entre o comprador e vendedor de

serviços é que os clientes participam da produção.” (COBRA, 1992, p. 373). Um
serviço a um cliente não é exatamente este mesmo serviço ao próximo cliente. O
serviço que um cliente recebe utilizando um caixa automático bancário pode diferir
do “mesmo serviço” recebido pelo próximo cliente porque, por exemplo, a segunda
pessoa pode demonstrar dificuldade em compreender as instruções na tela ou
necessitar de uma operação diferente das oferecidas (GRONROOS, 1995, p. 40).

Há também a crescente necessidade de informação dos consumidores. Para

Mckenna (1993), em quase todos os casos as informações sobre serviços são um
componente crucial do produto. Segundo ele, o novo marketing exige um ciclo de
feedback, conectando a empresa e o cliente.

2.2.1 Qualidade em serviços

O motivo do sucesso em qualquer empresa é o grau de relacionamento da

empresa com seus clientes, essa integração depende do bom atendimento da
clientela, portanto, prestar serviços com qualidade significa estreitar com os clientes
um importante elo chamado boa vontade. Cliente satisfeito sempre terá boa vontade
para com seus fornecedores, mesmo quando existe um problema, que bem resolvido
funciona como um fidelizador de clientes.

Fica claro que sem um bom atendimento o desenvolvimento e até a

manutenção do relacionamento é quase impossível, mas, o que é atender bem? O
que é serviço de qualidade?

Qualidade, à primeira vista, nos parece algo fácil de explicar: um produto com
qualidade, um funcionário com qualidade. Entretanto, apresenta um significado
distinto e peculiar para cada pessoa.

O conceito de qualidade evolui sempre acompanhando o ritmo das mudanças.

Inicialmente, foi utilizado o termo controle de qualidade que se valia de técnicas de
controle estatístico visando à redução da quantidade de produtos defeituosos. Após
 26

a segunda guerra mundial, foi adotado o controle de processos, que englobava toda
a produção, do projeto ao acabamento, objetivando a segurança e o alcance do erro
zero. Esse conceito de controle do processo evoluiu para garantia da qualidade, com
a sistematização através de normas escritas, dos padrões e requisitos, em cada
etapa do processo produtivo, de forma a garantir boa e uniforme qualidade
(MAXIMIANO, 2000).

Para Crosby (1992), qualidade é a conformidade com as especificações.

Quando você tenciona fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isso
significa. A qualidade se encontra na prevenção que, por sua vez, se origina do
treinamento, disciplina, exemplo, liderança e persistência. O padrão do desempenho
da qualidade é o zero defeito, ou seja, os erros não são tolerados. A medida da
qualidade é o preço da não-conformidade.

Deming (1990) relata que qualidade não é um luxo, mas sim, aquilo que o
cliente deseja sempre, necessita e quer. Como os desejos dos clientes sempre estão
mudando, a solução para definir qualidade é redefinir constantemente as
especificações.

Já para Feigenbaum (1994), a qualidade é um modo de vida corporativo, uma

maneira de gerenciar que requer a participação de todos, pois o controle de
qualidade total produz impacto por toda a empresa. A qualidade total deve ser
guiada para a excelência e não pelos defeitos.

Para Juran (1990b), qualidade é a adequação ao uso. Um dos significados de

qualidade é o desempenho do produto cujas características proporcionam a
satisfação dos clientes que irão comprá-lo. Seria, por outro lado, a ausência de
deficiências, pois estas geram insatisfação e reclamações dos clientes.

Para Paladini (1995), a qualidade de serviços é conceituada de acordo com a

opinião dos clientes e, na busca por competitividade e melhoria contínua, as
organizações devem ter este conceito suficientemente claro na tomada de decisões.
Em serviços, o cliente é o elemento central da produção, sendo ele o decisor em
termos de onde, como e quando esta deva se realizar. Uma organização deve
considerar cliente todo aquele que a freqüenta, “consumindo” quaisquer de seus
 27

serviços, sofrendo qualquer tipo de impacto ou influência ou mantendo qualquer tipo

de contato com pessoa ou setor da empresa. No caso de uma agência bancária, por
exemplo, nem todos que passam por sua porta ou mesmo a freqüentam, possuem
vínculos como conta corrente, poupança ou investimentos na mesma; contudo os
mesmos devem ser considerados “clientes potenciais” desta agência, pois podem
usufruir de seus serviços diversos por conveniência ou necessidades pessoais.

Assim, na busca de serviços voltados para o cliente cada organização deve

primeiro conhecê-los, saber o que eles querem, o que consideram imprescindível em
sua avaliação do serviço e como enxergam os serviços que lhe são prestados. Por
isso, entender quem são eles é fundamental para a empresa, poder oferecer um
serviço com qualidade que satisfaça aos clientes.

Em cada tipo de negócio se estabelece parâmetros de qualidade, embora o

conceito seja muitas vezes subjetivo ou mesmo intuitivo. O que é qualidade para um
cliente poderá não ser para outro.

“Uma característica adicional nas interações entre o comprador e vendedor

de serviços é que os clientes participam da produção.” (COBRA, 1992, p. 373). É
sabido que um serviço a um cliente não é exatamente este mesmo serviço ao
próximo cliente. O serviço que um cliente recebe utilizando um caixa automático
bancário pode diferir do “mesmo serviço” recebido pelo próximo cliente porque, por
exemplo, a segunda pessoa pode demonstrar dificuldade em compreender as
instruções na tela ou necessitar de uma operação diferente das oferecidas
(GRONROOS, 1995, p. 40). A pronta resposta a reclamações, a rápida manutenção
ou reparo são alguns exemplos de atendimento, é preciso descobrir o que os clientes
valorizam na qualidade do atendimento.

Em cada tipo de negócio se estabelece parâmetros de qualidade, embora o

conceito seja muitas vezes subjetivo ou mesmo intuitivo. O que é qualidade para um
cliente poderá não ser para outro. A pronta resposta a reclamações, a rápida
manutenção ou reparo são alguns exemplos de atendimento, é preciso descobrir o
que os clientes valorizam na qualidade do atendimento (BERRY; PARASURAMAN,
1992).
 28

O serviço funciona como uma forma de proteção à imagem da empresa.

Sem a qualidade do serviço a marca fica desprotegida. Os serviços são de boa
qualidade quando vão de encontro aos anseios e necessidades dos clientes. Um
serviço é uma forma de ampliar um produto vendido. Mas pode tanto ser um fator
chave para o sucesso como, ao contrário, ser um fator crítico de fracasso
estratégico. “Assim como a propaganda em longo prazo constrói a imagem de
marca, o bom serviço vale mais que mil palavras na construção da imagem de um
produto ou de uma empresa na mente do consumidor.” (RANGEL; COBRA, 1993).

Para Almeida (2002) :

a atual situação brasileira em relação a serviços, mostra que se tem

evoluído muito, e muito. Isto não significa que já se encontra em uma
situação satisfatória. Cruzando o país, de norte a sul, de leste a oeste, pode-
se deparar com empresas e pessoas que já praticam um excelente
atendimento e relacionamento com o cliente. O que existe são ‘ilhas de
excelência’, mas não dá para generalizar, nem por área, cidade, setor, etc,
etc. É comum encontrar pequenos comerciantes ‘encantadores’, enquanto
encontramos empresas multinacionais, onde seus funcionários ainda
maltratam o cliente, ou são maltratados, como cliente interno. Em síntese, o
nível de consciência, por parte dos funcionários (gerentes, diretores,
proprietários, etc, etc), da importância do cliente e que o sucesso de cada
empresa, de cada pessoa, depende de como se atende e se relaciona com
estes clientes, ainda é baixo. Mas, o mais importante de tudo é a análise de
tendência, e esta demonstra que está melhorando. E não pode ser diferente,
quem não despertar para estas questões, não vai sobreviver, como
executivo e/ou empresário.

O autor ainda argumenta que :

a competição está avassaladora e, neste cenário, encantar o cliente será
condição sine qua non para qualquer negócio, independente de área de
atuação, de porte. O problema de má qualidade em serviços é um problema
mundial, não é exclusividade de nenhum país. O Tom Peter declarou ‘Os
serviços nos Estados Unidos fedem’. A questão central é que, nos últimos
100 anos, as empresas, de modo geral, perderam o foco, se desviaram da
principal razão de ser de toda e qualquer empresa: o Cliente. Sem
satisfação do cliente, não tem salário, não tem emprego, não tem lucro, não
tem impostos, nada acontece! Está ‘barbaridade’, ou ‘aberração’, ou seja, de
uma empresa nascer, crescer e se desenvolver sem o foco do cliente, até
que foi possível, em ambientes fechados, mercados não competitivos, mas
hoje isso seria impossível.
 29

2.2.2 Qualidade em serviços bancários

Segundo Cobra e Zwarg (1986), o mercado para os bancos é composto de

pessoas (consumidores ou clientes potenciais) que se caracterizam por possuírem
uma habilidade para comprar e disposição para aplicar. Assim a probabilidade com
que essas pessoas vão comprar serviços ou aplicar dinheiro vai depender do grau de
atratividade dos serviços que lhe forem oferecidos, ou seja, quanto os mesmos
tenham sido concebidos a partir da identificação de suas expectativas, necessidades
e percepções.

Assim, diante da realidade de serviço prestado pelo banco, tem-se:

• clientes atendidos: satisfeitos com o serviço prestado, passando a aceitá -lo,

ficando com ele até aparecer outro melhor;

• clientes não atendidos: insatisfeitos, passando a rejeitar os serviços deste

banco;

• clientes encantados: extremamente satisfeito, surpresos, passando a desejar

os serviços e ficando com eles, mesmo que apareçam outros melhores –
clientes fiéis.

Conquistar novos clientes é muito mais caro que manter antigos,

principalmente, se as empresas não estiverem capacitadas suficientemente ao
atendimento de novas demandas.

Segundo Reis (1998), a preocupação atual dos bancos deve girar em torno da
retenção de seus clientes (consumidores) e nem tanto sobre a captação de novos,
surgindo assim o conceito de “zero clientes perdidos”. As administradoras de
cartões, concorrentes não-bancário, utilizam bastante este conceito e direcionam
qualquer consumidor insatisfeito, que queira cancelar seu cartão, para um setor
composto por funcionários com habilidades para transformar a decisão do cliente e
retê -los na empresa.
 30

Num mercado com o financeiro, os serviços oferecidos em cada agência são

basicamente os mesmos, devido, principalmente ao fato de não poderem ser
protegidos por patentes. Os clientes sabem disso, sendo assim sua escolha entre os
bancos e agências é formada com base em alguma diferenciação ou benefício extra
que venha a obter. Um banco pode diferenciar-se substancialmente quando
surpreende seus clientes com uma habilidade, uma competência superior em
quaisquer de suas prestações de serviço, como, por exemplo, demonstrando rapidez
e eficiência extraordinária na cobrança de títulos, ou mesmo oferecendo um
atendimento com extrema atenção e consideração.

Para Reis (1998), a criação de um relac ionamento de intimidade e

comunicação permanente entre o banco e seus clientes, pode trazer benefícios
importantes para ambos. Este autor considera que os bancos devem ser
fornecedores de soluções de problemas dos clientes e precisam superar suas
expectativas sempre. Os clientes, em sua corrida no cumprimento de seus
compromissos diários, precisam de um atendimento personalizado, ágil e de
confiança.

Uma vez surpreendido pela qualidade prestada por uma organização, esta
passa a fazer parte do mínimo, do básico esperado pelo cliente em serviços futuros.
Os bancos precisam estar atentos aos patamares de excelência atingidos tanto por
eles quanto pela concorrência, visando adequar-se continuamente, atendo-se ao
cuidado de sempre cumprir o prometido, seja antes ou no pós -venda.

A qualidade dos serviços bancários, segundo Reis (1998), é fator primordial

de competitividade e pode ser classificada em:

• qualidade operacional: cuida do oferecimento de serviços comuns, ou seja, de

avaliações do tempo de realização das tarefas, relação de erros, entre outros.
Esta qualidade identifica o “estado normal de um banco”;

• qualidade estratégica: cuida da satisfação, encantamento dos clientes,

motivações dos funcionários e inovação, sensibilidade, enfim buscando
sempre uma “diferenciação entre os bancos” sob o ponto de vista de seus
consumidores e clientes potenciais.
 31

Considera Cobra e Zwarg (1986), que o serviço bancário é composto de uma

parte tangível e outra intangível. Segundo eles, na verdade o que os clientes de um
banco querem é mais do que ter uma conta corrente ou um cheque especial; eles
desejam outras satisfações agregadas a estes serviços como segurança,
conveniência, prestígio, entre outros.

Alguns dos atributos ou dimensões considerados pelos clientes na avaliação

da qualidade dos serviços bancários e que merecem implementação imediata, afirma
Reis (1998), são:

• agilidade e rapidez nas respostas;

• facilidade e comodidade na execução de operações diversas;

• disponibilidade de canais de comunicação que evitem a necessidade do

cliente ir ao banco;

• procedimentos facilitados, sem burocracia e sem excessos;

• qualidade no atendimento dos funcionários;

• localização e acessos facilitados;

• ambiente arejado;

• fácil acesso à gerência.

Para Langer (2002),

bancos de varejo não estranham a fórmula de adquirir, manter e

desenvolver suas bases de clientes. Os executivos dessa indústria
conhecem a vantagem competitiva que pode ser obtida por formar
relacionamentos profundos com os clientes. Em resposta, os bancos
continuam a utilizar ferramentas como programas de retenção para manter
essas preciosas bases de clientes. Em muitos casos, os bancos menores
têm obtido sucesso nos últimos anos porque estão mais próximos de seus
clientes. Eles são mais consistentes que os grandes bancos – o mesmo
grupo de gerentes, por exemplo – e os caixas parecem permanecer por
longos períodos de tempo. Como resultado, os bancos menores são
capazes de construir relacionamentos sólidos com seus clientes, o que os
diferencia dos grandes.
 32

2.2.3 Fatores determinantes da qualidade em serviço

Para Kotler (1998, p. 421),

uma das principais maneiras de uma empresa de serviços diferenciar-se de

concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. A dificuldade de
estabelecer padrões para a qualidade nos serviços bancários está, muitas
vezes, no fato de que o serviço prestado deve ser medido subjetivamente, e
de que cada cliente tem o seu próprio conjunto de expectativas do que vem
a ser qualidade. A chave é atender ou exceder as expectativas de qualidade
dos consumidores-alvo.

Suas expectativas são formadas por experiências passadas, divulgação boca

a boca e propaganda da empresa de serviços. Os consumidores escolhem
prestadores de serviços nesta base e, após serem atendidos, comparam o serviço
recebido com o serviço esperado. Se o serviço percebido ficar abaixo da expectativa,
os consumidores perdem o interesse pelo fornecedor. Se o serviço atender ou
exceder às expectativas, os consumidores procurarão o fornecedor novamente.

Berry e Parasuraman (1995) ressaltam a importância da orientação de

esforços no atendimento ao consumidor para que uma organização alcance a
excelência no desempenho de serviços.

Para estes autores, existem circunstâncias em que a empresa oferece um

serviço de forma descuidada, comete erros que poderiam ser evitados, ou faz
promessas sedutoras que não são cumpridas, o que estremece a confiança do
consumidor e abala a imagem da empresa. Através de uma pesquisa, os autores
tentaram identificar os principais fatores determinantes da qualidade em serviços
para os consumidores, conforme mostra o quadro 1.

Atributo Descrição Freqüência

A capacidade de prestar o
Confiabilidade serviço prometido de modo 32
confiável e com precisão.
A disposição de atender e
Sensibilidade ajudar o cliente e proporcionar 22
um servi ço rápido.
O conhecimento e a cortesia
dos funcionários e suas 19
Empatia
habilidades em transmitir
confiança.
 33

A atenção e o carinho
Segurança individualizados proporcionados 16
ao cliente.
A aparência física das
instalações, equipam entos,
Tangibilidade
funcionários e matérias de 11
comunicação.

Quadro 1 – Principais fatores determinantes da qualidade em serviço

Fonte: Berry e Parasuraman (1995, p. 30)

Parasuraman et al. (apud GROONROS, 1985) elaboraram também um

modelo de qualidade em serviços, identificando as principais exigências para um
serviço de alta qualidade, conforme figura 3.
 34

Comunicação Experiências
boca a boca Necessidades Pessoais passadas

Serviço Percebido

GAP 5

Serviço Esperado

PROFISSIONAL
DE
Entrega do Serviço Comunicações
MARKETING
(incluindo contatos GAP 4 Externas aos
anteriores e posteriores) Consumidores

GAP 3

GAP 1
Tradução das Percepções
em Especificações para
Qualidade do Serviço

GAP 2

Percepções da Gerência
sobre às Expectativas do
Consumidor

Figura 3 - Modelo da análise GAP da qualidade por Parasuman et al.

Fonte: Parasuraman et al. (apud GROONROS, 1995, p.78)
 35

O modelo apresenta cinco gaps (lacunas), ou diferenças, que geram

problemas na prestação de um serviço, conforme as etapas a seguir.

Gap 1: diferença entre as percepções do consumidor e da empresa.

Gap 2: diferença entre a percepção da empresa e as especificações da

qualidade do serviço. Nessa situação, a empresa percebe de forma correta os
desejos dos consumidores, mas não adota um padrão de desempenho
correspondente.

Gap 3: diferença entre as especificações da qualidade do serviço e sua

execução. A equipe não está preparada adequadamente para atender a um padrão
mínimo de qualidade.

Gap 4: diferença entre a execução do serviço e a comunicação externa. As

expectativas dos consumidores são diretamente afetadas por anúncios ou
declarações de representantes da empresa.

Gap 5: diferença entre o serviço percebido e o serviço esperado. Ocorre

quando o consumidor avalia o desempenho da empresa com base em atributos
diferentes e subestima a qualidade do serviço.

Assim, cabe destacar que um sistema eficiente de comunicação com os

consumidores pode representar redução de custos no atendimento aos clientes ou
evitar retrabalho em razão de especificações de serviços mal elaborados pelos
clientes (STAN; COLLINS, 1991). Gronroos (1995, p. 40) ressalta que, “a
heterogeneidade dos serviços cria um dos maiores problemas no gerenciamento dos
serviços, ou seja, como manter uma qualidade uniforme percebida dos serviços
produzidos e entregues aos clientes.” Para Gonçalves (2000, p. 11),

a noção de valor para o cliente é baseada na percepção da vantagem ou do

benefício que ele recebe em cada transação com a empresa. Essa
percepção depende, por exemplo, da relação entre o tempo de
processamento (tempo efetivamente gasto na produção do resultado
esperado) e o tempo de ciclo (duração da espera pelo resultado). O preço
pago é apenas uma parte do esforço para obter o produto ou serviço. O
cliente avalia também a rapidez e o conforto para obter o produto e a
oportunidade de conseguir o que deseja. Nem sempre o valor para o cliente
é identificado de maneira clara e indiscutível, e sua avaliação é difícil, já que
existem componentes irracionais e emocionais [...].
 36

Já Kotler (1998, p. 423), argumenta que:

vários estudos mostram que as empresas que administram serviços com

excelência compartilham as seguintes práticas comuns: conceito
estratégico, histórico do comprometimento da alta administração com a
qualidade, padrões elevados de qualidade, sistemas para monitoramento de
desempenho dos serviços, sistemas para atendimento das reclamações dos
consumidores, ênfase na satisfação tanto dos funcionários como dos
consumidores.

Neste contexto, a excelência na prestação dos serviços pode ser conseguida

através do aprimoramento das atividades e dos processos-chave da organização, ou
seja, da orientação de esforços na melhoria daquilo que realmente é valorizado pelo
cliente, externo e interno. Por conseguinte, o sucesso financeiro e operacional, a
capacidade de auto-aprendizado e outras perspectivas, tornam necessária uma
adequada monitorização das mudanças. A necessidade de melhorar processos,
produtos e serviços, para obter vantagem competitiva sustentável frente a
concorrentes, é premente. Sendo assim, a seguir, aborda-se gestão de processos.

2.3 GESTÃO DE PROCESSOS

Na visão de Varvakis et al. (1998, p. 4), “o gerenciamento de processos é uma

metodologia empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no
desempenho dos processos da empresa, com a finalidade de atingir as condições
ótimas para o cliente.”

Haja vista que, todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de
algum processo, não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa
sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo
empresarial que não ofereça um produto ou um serviço.
 37

Nas empresas de serviços o conceito de processo é de fundamental

importância, uma vez que a seqüência de atividades nem sempre é visível, nem pelo
cliente, nem por quem realiza essas atividades. Para o pessoal de serviços, os
processos são seqüências de atividades que são necessárias para realizar as
transações e prestar o serviço.

Os processos podem ser entendidos popularmente como “a forma pela qual

as coisas são feitas na empresa” (LIPNACK; STAMPS, 1997), e a maneira mais
abrangente de definir processo empresarial é como produzir alguma coisa.

Para Porter (1996b, p. 72),

a diferenciação surge tanto da escolha de atividades quanto da maneira

como elas são desempenhadas. Atividades são unidades básicas de
vantagem competitiva. Vantagem ou desvantagem global resultam de todas
as atividades da companhia, não apenas de algumas.
Complementa ainda o autor que

ajuste estratégico é fundamental entre muitas atividades, não apenas para a

vantagem competitiva, mas também para dificultar a um rival igualar a um
arranjo de atividades interligadas do que simplesmente imitar uma forma
particular de força de vendas, igualar um processo de tecnologia ou copiar
um conjunto de características de produtos. Posições constituídas num
sistema de atividades são bem mais sustentáveis do que aquelas
construídas em atividades individuais [...] finalmente, ajuste entre as
atividades de uma companhia, cria pressões e incentivos que aumentam a
efetividade operacional, o que faz com que as imitações sejam mais difíceis.
Ajuste significa que um desempenho pobre em uma atividade vai degradar o
desempenho em outras de modo que as fraquezas são expostas e mais
prováveis de chamarem atenção. Por outro lado, melhorias numa atividade
trarão dividendos para outras.

O aperfeiçoamento de processos é relevante na vantagem competitiva

s ustentada da empresa (KEEN, 1997). De acordo com Gonçalves (2000, p. 17),
podemos apontar pelo menos quatro razões para ver o aperfeiçoamento de
processos de negócio como uma chave para a vantagem competitiva na economia
de hoje:

• aumentam a plasticidade organizacional: a mudança organizacional

era a exceção, as empresas precisam ser flexíveis e capazes de se ajustar
permanentemente;
• mudaram a economia e a natureza das mudanças e o que era
possível conseguir com ajustes incrementais passou a exigir transformações
radicais;
• aperfeiçoam as possibilidades dinâmicas da empresa, rotinas
organizacionais que afetam a coordenação das atividades;
 38

• reduzem os custos de coordenação e transação no funcionamento da

empresa.

Garvin (1998) destaca três categorias básicas de processos empresariais: os

processos de negócios (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da
empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto
ou serviço que é recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou
de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o
funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu
desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os
processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as
ações de medição e ajuste do desempenho da organização. Para facilitar, os
processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da organização
(DREYFUSS; GONÇALVES, 1996).

Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptíveis

para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio.
Quanto aos processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem realizar
para dar suporte aos demais processos de negócio. Gonçalves (2000, p. 10),
salienta que:

para organizar a empresa por processos de negócios, precisamos colocar o

foco no cliente externo, já que os processos de negócios começam e
terminam nele. Os processos enxergam uma linha de atividades que
começa no entendimento exato do que o cliente externo deseja e termina
com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negócio.

A adoção desta metodologia provoca algumas mudanças na maneira de

gerenciar a empresa. Segundo Varvakis et al. (1998, p. 6),

uma delas é que os processos e os subprocessos passam a ser orientados

com base nos requisitos do cliente, tanto o externo quanto o interno. Os
processos e suas melhorias são orientados pelos clientes externos. Cada
subprocesso é orientado de acordo com os requisitos do cliente interno que
recebe a saída (output/produto) desse subprocesso. Tudo aquilo que for
realizado e que não seja necessidade do cliente não tem valor agregado ao
processo.
 39

Fica amplamente evidenciado que a organização que conseguir diminuir a

lacuna existente entre o que o cliente espera e o que lhe é efetivamente entregue,
obterá uma vantagem competitiva sustentável (HARRINGTON,1997). O autor
evidencia na figura 4, um exemplo de orientação dos processos em função dos
clientes.

E Processo
S
N
A
T
I
R Subprocesso 1 Subprocesso 2 Subprocesso 3 Cliente
D Externo
A
A
D
S
A Cliente
Interno Requisitos
S
( necessidades )

Figura 4 – Orientação dos processos em função dos clientes

Fonte: Adaptado de Harrington (1997)

A implementação do ponto de vista do cliente na gestão das empresas,

praticamente exige que se faça o redesenho de seus processos de negócios. Afinal,
as empresas convencionais sempre foram voltadas para si mesmas, projetadas em
função de uma visão que privilegiava a sua própria realidade interna. A adoção de
uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos ênfase à
estrutura funcional do negócio e empregar outros modelos organizacionais e de
negócios (DAVENPORT et al., 1994; GONÇALVES, 1998).

O cliente está no centro das organizações por processos e o objetivo final

dessas empresas é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um
custo mais baixo. Nossas organizações atuais são um entrave para isso, e é
necessário aprender a pensar em novas formas de estruturar as empresas. As
pessoas precisam aprender a compreender o negócio, a assumir mais
responsabilidades e a trabalhar em equipe (HAMMER, 1998).
 40

A visão horizontal das empresas é uma maneira de identificar e aperfeiçoar as

interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo
realizado é transferido de uma unidade organizacional para a seguinte. É nessas
transferências que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsáveis pela maior
parte da diferença entre o tempo de ciclo e tempo de processamento nos processos
empresariais. A empresa terá melhor aproveitamento da experiência e do
conhecimento adquiridos em todas as suas áreas quando se tornar capaz de
transferi-los e compartilha-los dentro de um fluxo horizontal de conhecimento
(GONÇALVES, 2000).

Para facilitar o entendimento de gestão de processos são necessários que

alguns conceitos sejam explorados. Para Varvakis et al. (1998, p. 16):

todo processo é composto por uma série de atividades nas quais entradas
(input) sofrem transformação e apresentam como resultados, determinadas
saídas (output). Quando se observa uma empresa de forma processual, os
diferentes elos da cadeia de processos/valor podem ser representados
como um conjunto de entradas e saídas. As entradas são de
responsabilidade do fornecedor e devem atender às especificações do
processo. As saídas são o resultado do processo entregue ao cliente
atendendo aos seus requisitos.

Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou conjunto de

atividades que tem um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente
específico (GONÇALVES, 2000). Os processos utilizam os recursos da organização
para oferecer resultados objetivos aos clientes (HARRINGTON, 1991). Mais
formalmente, um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência
lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes (HAMMER; CHAMPY, 1994).

Para Porter (1996a, p. 92)

o gerenciamento de processos concentra seus esforços na melhoria

contínua das atividades que efetivamente agregam valor aos produtos e
serviços. Ao mesmo tempo, busca eliminar ou reduzir as operações que não
contribuem para a satisfação do consumidor.
 41

Varvakis et al. (1998, p. 6), relatam que:

a organização deve estar orientada pelo cliente externo buscando agregar o

máximo de valor através dos seus processos. Para apoiar esta cadeia de
agregação de valor, é necessário um correto entendimento dentro da
empresa sobre quais são seus processos e quais são os diferentes elos
clientes-fornecedores internos. O resultado é a eficácia, maior flexibilidade e
eficiência dos processos.

Os mesmos autores ainda definem valor agregado como sendo “o valor

depois do processamento, menos o valor antes do processamento, ou seja: VA = V2 -
V1, sendo VA - valor agregado, V2 – valor depois do processamento e V1 – valor
antes do processamento.” A maneira mais simples de avaliação do valor agregado é
mostrada no fluxograma da figura 5.

Atividade

SIM NÃO
Necessária para produzir
resultado?

Contribui para as
exigências do cliente ? NÃO
SIM Contribui para funções
empresariais?
SIM

NÃO

Valor real agregado Valor Empresarial Sem valor agregado

agregado

Figura 5 – Fluxograma para avaliação de valor agregado

Fonte: Adaptado de Varvakis et al. (1998)

Nos processos, as atividades que agregam valor com as que não agregam
estão todas juntas, é necessário separar.

Segue no quadro 2 uma seqüência de perguntas que podem indicar se a

atividade é vital ou pode ser eliminada sem qualquer prejuízo a funcionalidade do
produto/serviço.
 42

Questões Resposta que indica agregação

de valor

O cliente estaria disposto a pagar por esta atividade? Sim

O valor percebido pelo cliente diminuiria se esta atividade Sim

fosse eliminada?

O produto/serviço estaria incompleto sem esta atividade? Sim

A atividade possibilita a aproximação para fornecer o Sim

produto/serviço ao cliente?

Se um funcionário fosse forçado a completar o

produto/serviço numa situação de emergência, ele Não
eliminaria esta atividade?

Se um funcionário fosse o dono do negócio e pudesse

embolsar as economias da eliminação dessa atividade, Não
ele a eliminaria?

Quadro 2 - Questionamentos para identificar atividades com valor agregado

Fonte: Adaptado de Varvakis et al. (1998)

Neste sentido, Varvakis et al. (1998, p. 45), relatam que

com base na identificação das atividades que agregam ou não valor, é

possível definir a taxa de agregação de valor do processo. Este cálculo é
feito através da soma dos tempos das diferentes atividades que agregam
valor, divididas pelo tempo total do processo.
O conceito de processo empresarial associa-se à idéia de cadeia de valor,
com a definição de fluxos de valor: uma coleção de atividades que envolvem a
empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou
usuário final. Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue, pode ser interno
ou externo à organização. Nesse sentido, a empresa é uma coleção dos fluxos de
valor voltados à satisfação das expectativas de um determinado grupo de clientes.
Os processos utilizam os recursos da organização para ofe recer resultados objetivos
aos seus clientes (HARRINGTON, 1991).
 43

Partindo do pressuposto que os recursos disponíveis são escassos, cabe uma

priorização de processos, tidos como críticos, que apresentem uma maior
necessidade de esforços para aperfeiçoamento. Para Varvakis et al. (1998, p. 47), “a
definição do processo crítico depende da organização. Podem ser os processos de
maior impacto no desempenho global, os mais facilmente modificáveis, ou aqueles
que não apresentam resistências internas a modificações.” O quadro 3 sugere
alguns aspectos que podem ser considerados na definição dos processos críticos.

1. Impacto para o cliente Relaciona-se com a percepção do cliente quanto às

2. Impacto Estratégico
3. Abrangência
4. Benefícios Financeiros
5. Disponibilidade de recursos
6. Histórico da mudança
7. Grau de dificuldade
8. Fatores de riscos
9. Necessidade de recursos
10. Necessidade de tempo
melhorias realizadas. Melhorar o processo irá causar
impacto no cliente?
Relaciona-se com o impacto do processo na estratégia da
organização
Diz respeito à abrangência do processo na organização. O
impacto da melhoria do processo será localizado ou se
estenderá por toda a organização?
Considera o quanto o processo contribui para o
desempenho da organização. Quanto se pode ganhar com
a melhoria do processo?
Relaciona-se com a quantidade de recursos envolvidos no
processo sob análise
Diz respeito à história favorável de mudança do processo.
Este processo já foi modificado anteriormente sem que
houvesse prejuízo no desempenho global do
macroprocesso/organização
Relaciona-se com o grau de dificuldade (viabilidade) de
mudar o processo atual. Essa dificuldade pode ainda
depender de diversos fatores.
Leva em consideração os riscos para a organização quando
da alteração/melhoria do processo. O que pode mudar nos
demais processos quando se alterar aquele sob análise?
Relaciona-se com os recursos (pessoas, materiais,
equipamentos) necessários para a implementação da
melhoria e para a manutenção do novo processo.
Diz respeito ao tempo necessário para implementar as
mudanças/melhorias no processo sob análise.

Quadro 3 – Fatores para definição do processo crítico

Fonte: Adaptado de Varvakis et al. (1998)
 44

Os processos essenciais envolvem um conjunto de atividades operacionais,

diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, eles são os processos
que precisam ser executados para que a empresa exista.

Para Gonçalves (2000, p. 17),

nem todos os processos tem a mesma importância para as empresas, tanto

sob o ponto de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos.
Afinal, quais são os processos mais importantes na empresa? Aqueles de
maior budget, os que têm maior impacto no funcionamento da empresa ou
aqueles que são responsáveis pela maior parcela na geração de valor para
o cliente? A prioridade dos processos para as empresas pode ser avaliada
por meio de sua saliência (relativa importância para a empresa) e por seu
valor (o valor econômico que ele gera). O conceito de EVA pode ser
utilizado para priorizar os processos que merecem atenção concentrada por
parte das empresas.

Segundo Bastos (1999, p. 70), EVA “é uma maneira de medir a verdadeira

lucratividade de uma empresa, visto que ele confronta o retorno com o custo de
capital necessário para gerá -lo.” Para Varvakis et al. (1998, p. 50), em qualquer
iniciativa de melhoria contínua, “é fundamental direcionar maiores esforços nos
processos que forem identificados como críticos ou que tenham maior potencial ou
resultados [...] trará maiores resultados em um menor período de tempo para
organização.”

Segundo Gonçalves (2000, p.12),

a importância dos processos essenciais na gestão das empresas vai da

identificação e definição desses processos, passa pelo aperfeiçoamento de
tais processos, pela priorização deles na gestão da empresa como um todo
e chega até a redefinição da estrutura organizacional e do funcionamento da
empresa em função dos seus processos básicos.

Tradicionalmente, as empresas ignoram seus processos, mas elas têm muito

a ganhar ao se dedicarem a conhecê-los melhor (HAMMER, 1998). Os processos
são a fonte das competências “específicas da empresa” que fazem a diferença em
temos de concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a
estrutura e a indústria (KEEN, 1997).
 45

Os processos não criam apenas as eficiências de hoje, mas também

garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A
rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais
melhoradas que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos
mais rapidamente. Entender como funcionam os processos e quais são os tipos
existentes é importante para determinar como eles devem ser gerenciados para
obtenção do máximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem características
específicas e deve ser gerenciado de maneira específica (GONÇALVES, 2000).

De modo geral, o futuro vai pertencer às empresas que consigam explorar o

potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos nos seus
processos essenciais. As empresas do futuro deixarão de enxergar processos
apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris
essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes.

2.4 GESTÃO DE DESEMPENHO

Hamel e Prahalad (1995) pontuam que, de uma época em que o pensamento

gerencial se orientava para atividades funcionais e particulares, como marketing,
produção e finanças, cresce a necessidade de atuação sistêmica e global da
empresa. Desponta o conceito de estratégia corporativa, como a idéia unificadora
das áreas funcionais relacionando suas atividades com o ambiente externo, e
adotando a noção de adequação entre as capacidades únicas de uma empresa e as
exigências competitivas de seu setor de atuação. A partir desses autores, esse
conceito evoluiu para um posicionamento das empresas em busca de vantagens
competitivas.
 46

Atualmente e cada vez mais, as empresas estão conscientes de que a

mudança é necessária e inevitável; de que é preciso melhorar os processos,
produtos e serviços, a fim de obter vantagem competitiva sustentável. Mas como a
empresa pode saber se está realmente atingindo suas metas, ou se as melhorias
implementadas em seus processos estão surtindo efeito? As medidas de
desempenho permitem fazer um diagnóstico da situação presente e prever a
situação futura de uma organização. Com estas informações, a empresa pode agir
de forma pró-ativa, melhorando seus processos e desenvolvendo estratégias e
ações que permitam gerar ou manter uma vantagem competitiva (VARVAKIS et al.,
1998).

O ambiente empresarial de nossos dias mais uma vez trouxe avaliação à linha
de frente. À medida que as mudanças no ambiente empresarial se aceleram, as
organizações são desafiadas adaptar cada vez mais suas capacidades e
especializações ao ambiente em que operam. De acordo com Hronec (1993, p. 20),

as medidas de desempenho são sinais vitais da organização. Elas

qualificam e quantificam o modo como as atividades ou outputs de um
processo atingem suas metas. Existem alguns princípios para a medição de
desempenho: as medidas devem estar alinhadas com as estratégias e
metas da empresa; deve-se medir só o que é importante; o aspecto de
medidas deve ser equilibrado; deve-se envolver os funcionários na definição
e implementação das medidas.

Complementa o autor, que o desempenho pode ser medido sob vários

aspectos:

• efetividade: estamos fazendo as coisas certas?;

• eficiência: estamos fazendo as coisas corretamente?;

• qualidade: adequação ao uso;

• inovação: capacidade de gerar ou criar valor;

• produtividade: valor agregado pelo processo dividido pelo valor do trabalho e

capital consumido;

• qualidade de vida no trabalho: ambiente e trabalho dos funcionários;

 47

• lucratividade: para os centros de lucro.

Neste sentido os objetivos de desempenho, segundo Slack et al. (1999, p.

444),

podem ser vistos como as dimensões do desempenho global que satisfazem

os consumidores. As necessidades do mercado e as expectativas quanto a
cada objetivo de desempenho vão variar. A extensão em que a produção
atende às necessidades do mercado também vão variar, possivelmente
atendendo-lhes em algumas dimensões. Além disso os requisitos do
mercado e o desempenho da produção também podem mudar ao longo do
tempo.

Na figura 6, os autores ainda explicam que a produção está originalmente

quase atingindo os requisitos de mercado, no que se refere à qualidade e
flexibilidade, mas está sub-desempenhando em sua velocidade, confiabilidade e
custo. Depois de passado algum tempo, a operação melhorou sua velocidade e seu
custo para casar com os requisitos do mercado, mas sua flexibilidade não mais
atinge os requisitos do mercado, não porque se tenha deteriorado em sentido
absoluto, mas porque os requisitos do mercado também mudaram.
 48

Custo

Velocidade Confiabilidade

Custo
Tempo

Velocidade Confiabilidade

Qualidade Flexibilidade

Desempenho da produção

Requisitos do mercado
Qualidade Flexibilidade
Figura 6 – As necessidades e o desempenho da produção, ambos mudam ao longo do
tempo
Fonte: Slack et al. (1999, p. 444)

Conforme Varvakis et al. (1998, p. 37),

o maior problema com a maioria dos processos é que seus desempenhos

são medidos somente na saída (output), quando pode ser tarde demais.
Deve-se estabelecer pontos de medição na(s) atividade(s), permitindo que
as pessoas recebam o feedback (realimentação) de maneira rápida e direta.
 49

Empresa

Fornecedores Mercado

Processos

Atividades

Indicador
Ligação entre estratégia e execução
Figura 7 – Desdobramento de indicadores. Onde medir?
Fonte: Adaptado de Hansen (1997b)

A figura 7 mostra claramente a necessidade de indicadores ao longo do

processo.

Neste contexto, cabe salientar que medidas são fatores chaves, importantes
para informar à organização sobre o ritmo da mudança e da implementação exigida
(HARRINGTON, 1997). Se não há como medir processos empresariais, não há
como controlá-los, portanto aprimorá-los. Precisamos de novas medições, porém as
medições mais necessárias e mais em falta são aquelas que nos dão o controle da
empresa.

A medição adequada deve acontecer quando a atividade estiver completada.

A lentidão das medições pode provocar uma propagação de erros nas atividades
subseqüentes, mas deve-se evitar medições freqüentes e exageradas que provoque
a irritação das pessoas. Devem ser elaboradas listas de medidas quantitativas e
qualitativas que permita uma medição dos resultados de atividades e tarefas, e não
de pessoas (VARVAKIS et al., 1998).
 50

Para Varvakis et al. (1998, p. 38),

como qualquer medição em qualquer área, as medidas de desempenho

devem ter padrões pelos quais o interessado na medição pode orientar-se.
Um padrão fixa o desempenho mínimo aceitável para um indivíduo ou
unidade que executa uma atividade. Ele deve ser o resultado que o
processo atual produzirá, com uma pessoa que foi treinada para fazer o
trabalho, que tem as ferram entas necessárias e capacidade de fazê-lo.
Quando o padrão não é cumprido, há algo de errado e deve ser tomada uma
providência.

Existe um padrão mínimo desejado pelo cliente e padrão “possível” de ser

oferecido pela empresa. Para Slack et al. (1999, p. 446), existe quatro tipos de
padrões que podem ser utilizados pela empresa na definição de seu mínimo
aceitável:

• padrões históricos: comparar o desempenho atual com desempenhos

anteriores;

• padrões de desempenho alvos: são aqueles estabelecidos arbitrariamente

para refletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou
razoável;

• padrões de desempenho da concorrência: comparam o desempenho atingido

pela produção com aquele que está sendo atingido por um ou mais
concorrentes da organização;

• padrões de desempenho absolutos: são os que são tomados em seus limites

teóricos, como por exemplo, “zero defeito”, “zero estoque”.

Varvakis et al. (1998, p. 39), argumentam que “existem certos atributos ou

características necessárias para que as medidas de desempenho possam ser
eficazes.” As medidas devem:

• refletir as necessidades dos clientes;

• fornecer uma base adequada para a tomada de decisões;

• ser compreensíveis;
 51

• ter uma ampla aplicação;

• ser interpretadas uniformemente;

• ser compatíveis com os sensores existentes (serem mensuráveis);

• ser precisas na interpretação de dados;

• ser economicamente aplicáveis.

Varvakis et al. (1998, p. 39), pontuam que, “a medida de desempenho é

composta por um número e uma unidade de medida. O número indica uma
magnitude, ‘quanto’. A unid ade dá significado a este número, ‘o que’. Medida de
desempenho está sempre ligada a uma meta ou objetivo alvo.”

Complementam os autores que, “os dados de desempenho devem dar

suporte às missões designadas para todos em cada um dos níveis da organização,
desde o mais alto até o operacional. Portanto, as medidas usadas devem refletir
como é realizado o trabalho em todos os níveis.” Geralmente os itens abordados
são:

• o que: característica que se deseja medir;

• como: forma de medição;

• meta/padrão: limite inferior (onde medidas devem ser tomadas) e superior

(o que se deseja alcançar);

• instrumento (forma): item a ser analisado;

• freqüência: periodicidade da medição;

• responsável: setor ou pessoas que realizarão a medição;

• ação: o que fazer caso as medidas indiquem algum problema.

 52

A figura 8 traz um modelo de formulário utilizado na medição de desempenho.

Medição de Desempenho Processo:

Responsável:

Data:_____ \____\____

O que Como Meta/padrão Instrumento Freqüência Responsável Ação

(forma)

Penetração % de A alcançar Análise do 1 vez/mês Marketing Convocação

de mercado vendas volume de de reunião
sobre 30%
vendas dos gerentes
o total

Alerta
20%

Figura 8 – Formulação para medição de desempenho

Fonte: Varvakis et al. (1998)

Existem várias abordagens para determinação de medidas de desempenho,

dentre elas a de Kaplan e Norton - “Balanced Scorecard” (1997) e de Glauber (1994
apud ÑAURI, 1998) – Gerenciamento de Processos, merecem destaque, pois
serviram de base para Ñauri (1998) desenvolver o Método Estratificado para
Definição do Desempenho Empresarial - MEDDE, o qual é usado na parte prática do
presente estudo, por apresentar níveis de medição de desempenho aderentes a
filosofia da empresa. Cita-se também, modelo de avaliação de desempenho de Sink
e Tuttle (1993) e de Quantum de Hronec (1994).
 53

2.4.1 Balanced Scorecard - BSC

O BSC desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), consiste de um sistema

gerencial que orienta as organizações a gerirem seus negócios, agregando à
clássica e fundamental perspectiva financeira mais três outras perspectivas: a do
cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento. A figura 9 retrata
o conjunto resultante.

Figura 9 – As quatro perspectivas do BSC propostas por Kaplan e Norton

Fonte: Adaptado de Norton e Kaplan (1997)

Conforme Kaplan e Norton (2000), os gerentes não precisam optar entre

indicadores financeiros e operacionais, pois, de acordo com suas pesquisas, os
gerentes não confiam num conjunto de indicadores com a exclusão de outros, uma
vez que percebem que nenhum indicador isolado é capaz de fornecer metas de
desempenho claras e atenção nas áreas críticas do negócio.
 54

Logo, os gerentes almejam um conjunto equilibrado de indicadores financeiros

e operacionais. Na tentativa de solucionar tal impasse, os autores desenvolveram o
balanced scorecard, que é formado por um conjunto de indicadores que proporciona
aos gerentes uma visão rápida, embora abrangente, de toda a empresa.

Para Kaplan e Norton (2000), o balanced scorecard inclui indicadores

financeiros, que mostram o resultado de ações do passado, e os complementa com
indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os
processos internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar –
atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro.

A idéia de se dispor de um sistema estratégico constituído destas quatro

perspectivas, objetiva ampliar o modelo da contabilidade financeira, de modo a
incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como
produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados,
processos internos eficientes, consistentes e clientes satisfeitos e fiéis. Esta visão
pode ser resumida em perguntas, conforme indicado na figura 10.

Finanças

“Para sermos bem sucedidos

financeiramente, como deveríamos
ser vistos pelos nossos
acionistas?”

Cliente Processos Internos

“Para alcançarmos nossa Visão “Para satisfazermos

visão, como deveríamos e nossos acionistas e
ser vistos pelos nossos Estratégia clientes, em que processos
clientes? de negócios devemos
alcançar a excelência?”
Aprendizado e Crescimento

“Para alcançarmos nossa visão,

como sustentarem os nossa
capacidade de mudar e melhorar?”

Figura 10 - Estrutura do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10)
 55

2.4.1.1 Perspectiva financeira

É nesta perspectiva que se traça o que se deseja em termos de retorno para o

investimento, taxas de crescimento, relacionamento com investidores e outros
objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia. Três são os
temas estratégicos para a perspectiva financeira apontados por Kaplan e Norton
(1997):

a) Crescimento e “mix” de receita, que envolve:

• ampliação de produtos e serviços;

• conquista de novos clientes e mercados;

• mudança do “mix” de produtos para itens de maior valor agregado e;

• modificação dos preços dos produtos e serviços.

b) Redução de custos e melhoria de produtividade, que passa por:

• aumento da produtividade de receita;

• redução dos custos unitários;

• melhoria do “mix” de canais e;

• redução das despesas operacionais.

c) Utilização dos ativos e estratégia de investimento, que visa:

• retorno sobre o capital empregado – ROCE (return on capital

employed);

• retorno sobre o investimento;

 56

• valor econômico agregado;

• ciclo de caixa e;

• melhoria da utilização dos ativos.

2.4.1.2 Perspectiva do cliente

Jaurès (2001), relata que a perspectiva dos clientes começa com a

identificação e decisão de quais clientes e mercados se deseja atingir e qual a
proposta de valor que será oferecida a eles. A escolha do mercado-alvo é feita em
alguma fase da vida da empresa, porém, ela é passível de mudança em função de
novos fatos onde se pressupõe alteração nos produtos e serviços oferecidos e/ou
segmento de mercado de atuação, por exemplo.

Essa perspectiva contribui, de maneira significativa, na consecução dos

objetivos financeiros - em especial, de crescimento e rentabilidade - fornecendo o elo
da empresa com a entrada de recursos financeiros. Como primeiro passo, a
organização deve identificar os segmentos de mercado em suas populações atuais e
potenciais de clientes e, depois, selecionar os segmentos nos quais prefere atuar.

2.4.1.3 Perspectiva dos processos internos

De acordo com a proposta de Kaplan e Norton (1997) para o Balanced

Scorecard , a recomendação para os executivos é no sentido de definirem uma
cadeia de valores genérica que enfoque:

a) o processo de inovação - identificação das necessidade atuais e futuras dos

clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades;
 57

b) o processo de operação - entrega de produtos e prestação de serviços;

A perspectiva dos processos internos é elaborada após a perspectiva

financeira e dos clientes, pois estas fornecem as diretrizes para seus objetivos. A
rentabilidade desejada pode implicar, por exemplo, em objetivos operacionais de
produtividade e de entrega rápida levando a alterações nos processos responsáveis
pelo delivery que estão entre o momento do pedido e a entrega do produto
(JAURÈS, 2001).

Na perspectiva dos processos internos, são identificados os processos

internos críticos em que a empresa ou unidade de negócios deve alcançar a
excelência, permitindo que sejam oferecidas propostas de valor capazes de atrair e
reter clientes e ao mesmo tempo satisfaça as expectativas de retornos financeiros
interessantes aos acionistas. As medidas dos processos internos deverão ser
definidas de forma que sejam aquelas que proporcionem maior impacto na
satisfação do cliente e no atingimento dos objetivos financeiros da empres a.

2.4.1.4 Perspectivas do aprendizado e do crescimento

A perspectiva do aprendizado e crescimento oferece a base para a

consecução dos objetivos das outras perspectivas. O Balanced Scorecard coloca
muito claramente a importância do fator humano ao desta cá-lo como uma
perspectiva à parte das outras. Isto porque, não só a implantação de uma nova
estratégia, mas também a execução da estratégia atual, depende de pessoas
(JAURÈS, 2001).

Para Norton e Kaplan (1997), o aprendizado e o crescimento organizacionais

provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos
organizacionais. Também são três as principais categorias para esta perspectiva:

• capacidade dos funcionários;

• capacidade dos sistemas;

 58

• motivação, “empowerment” e alinhamento.

2.4.2 Gerenciamento de processos - GP

Muitos benefícios são obtidos na implementação de programas de medição de

desempenho e no aperfeiçoamento de processos. Talvez o maior seja um melhor
entendimento dos processos por parte dos funcionários, que têm, individualmente, a
oportunidade de perceber, amplamente, a importância de suas funções e como elas
afetam, direta ou indiretamente, os processos e as metas/os padrões da organização
(ÑAURI, 1998).

Na visão de Hansen (1994), uma organização pode ser analisada sob dois
pontos de vista principais: funcional e dos processos. O funcional possui o
organograma como modelo primordial de negócios; os recursos são distribuídos por
departamentos - que se inter-relacionam segundo hierarquias - onde a
especialização é a base de sua formação. Neste contexto, os programas de melhoria
estão focados no aumento da eficiência das funções de cada departamento. O foco
dos processos está no gerenciamento do próprio trabalho, em todos os níveis
organizacionais, procurando ter uma visão global do negócio, identificando
oportunidades de melhoria.

Vale lembrar que a escolha de um método para a melhoria dos processos,

subprocessos estará condicionada às características e à situação de cada
organização, bem como sua relação ou grau de afinidade com as estratégias e
objetivos.

O conceito de gerenciamento de processos não é novo. É praticado nas

organizações há anos. O gerenciamento de processos se tornou possível na
manufatura quando as máquinas começaram a substituir o trabalho manual, e as
redes de informação e comunicação se tornaram disponíveis para controlar as
máquinas. O fluxo de trabalho foi simplificado, a qualidade dos produtos aumentou, o
tempo de ciclo foi reduzido, e os custos dos processos diminuíram. Hoje, existem
 59

fábricas inteiras com processos tão bem desenhados que pessoas quase não são
necessárias, exceto para emergências, manutenções e evoluções.

O gerenciamento de processos como um modelo de negócio tem efeitos

positivos na dinâmica organizacional, incluindo o relacionamento entre gerente e
subordinado. Esta metodologia busca entender as funções de cada departamento e
eliminar as barreiras de estrutura interna das organizações, tentando gerar o máximo
de benefício organizacional.

Gonçalves (1994) relata que, as expressões "Reengenharia", "Redesenho de

Processos", "Gerenciamento de Processos", "Aperfeiçoamento de Processos", entre
outras, se referem a técnicas que se aplicam a situações diferentes em função da
realidade específica de cada organização.

Dentre as diversas metodologias, a do GP oferece algumas vantagens: o nível

de abrangência e profundidade da mudança permite aos funcionários adquirir, de
forma progressiva, habilidades e capacidades para a mudança, gerando melhorias
que se constituem fontes, reconhecidas por todos, como vantagem competitiva, e,
flexibilizando o uso de outras metodologias e ferramentas.

De acordo com Glauber (1994 apud ÑAURI, 1998), a metodologia do GP

apresenta, basicamente, três etapas: definição do processo, análise do processo e
melhoria do processo, conforme figura 11.

Figura 11 - Fases do gerenciamento de processos

Fonte: Glauber (apud ÑAURI, 1998)

Definição do processo: nesta fase, procura-se organizar o trabalho e implantar

a base do GP através de palestras, apresentando sua metodologia, a identificação, a
definição dos donos dos processos e dos "facilitadores", aos funcionários e à
 60

gerência, criando-se grupos de trabalho, formados por diferentes pessoas, que

atuam no processo sob a visão horizontal da relação cliente -fornecedor.

Análise do processo: nesta, as oportunidades de melhoria, através da geração

de idéias, são identificadas e priorizadas, através da geração de idéias, como
alternativas de soluções (modelos e/ou desenhos), encorajando a participação de
todos os grupos no sentido de aprender e utilizar algumas ferramentas da qualidade,
tais como: Brainstorming, diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, estratificação,
etc., a fim de gerar idéias e prioridades de melhoria, considerando o impacto
causado no cliente, interno e externo.

Melhoria do processo: fase que fornece procedimentos e ferramentas para o

estágio de implementação e avaliação do autodesenho organizacional. Cabe
destacar no GP o papel dos líderes, que deve ser ativo: quanto mais for considerado
"facilitador" dos objetivos almejados pelos subordinados, tanto melhor, pois os
líderes sabem que as pessoas que se envolvem, de forma significativa, ao identificar
seus objetivos pessoais com os da organização, liberam uma enorme quantidade de
energia, criatividade e lealdade (BERGAMINI, 1994; COVEY, 1994).

A melhoria de processos só pode ser aplicada em empresas que tenham

adotado a filosofia de gerenciamento de processos. Enquanto existem muitas razões
para isso, a principal é que a melhoria de processos só é possível (e obrigatória )
para processos existentes, estruturas organizacionais e base tecnológica instalada.

2.4.3 Modelo de avaliação de desempenho de Sink e Tuttle (1993)

O modelo de avaliação de desempenho de Sink e Tuttle (1993) estabelece

que o desempenho de um sistema organizacional é composto por um complexo
inter-relacionamento de vários parâmetros ou critérios de desempenho, assim
denominados: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade, qualidade de vida no
trabalho, inovação e lucratividade. A figura 12 representa este inter-relacionamento.
 61

Figura 12 - Inter-relacionamento entre critérios de performance da abordagem de Sink e

Tuttle
Fonte: Adaptado de Sink e Tuttle (1993)

2.4.4 Modelo de avaliação de desempenho Quantum de Hronec (1994)

O modelo de avaliação de desempenho de Quantum de Hronec (1994)

baseia-s e numa matriz que inclui três famílias de medidas (custos, qualidade e
tempo), conforme evidencia a figura 13.
 QUANTUM 62

Desempenho

Valor Serviço

tempo
Custo Custo Qualidade Tempo

Figura 13 - Matriz Quantum

Fonte: Adaptado de Hronec (1993).

O modelo Quantum de medição de desempenho consiste em quatro

elementos distintos, segundo Hronec (1993):

• geradores: o principal gerador de indicadores é a própria estratégia da

empresa;

• facilitadores: tem por objetivo apoiar a implementação das medidas através da

comunicação e treinamento, o processo de mudança por meio de
recompensas e a procura das melhores práticas através do benchmarking;

• processo em si: definição de metas, processos críticos, medidas de output,

controle e monitoramento das atividades-chave, definição das medidas de
processo e sua implementação;

• melhoria contínua: feedback para a melhoria contínua através da definição de

novas metas, ajustes de estratégias e medidas de desempenho.

Esta revisão de literatura buscou contextualizar as instituições financeiras

dentro do Sistema Financeiro Nacional, a importância da gestão de serviços, a
 63

relevância da gestão de processos e, por fim, a gestão de desempenho, como a

mola propulsora deste estudo. Cada um destes temas, em sua contribuição
específica, veio propiciar conhecimento teórico suficiente para se definir os
indicadores de desempenho que pudessem medir a excelência do serviço prestado,
no processo comercial de um banco de pequeno porte, utilizando-se de uma
metodologia de pesquisa que será detalhada no próximo capítulo.
 64

CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

De acordo com Gil (1991, p. 70), “o delineamento refere -se ao planejamento

da pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramação,
quanto à previsão de análise”, ou seja, compreende ao planejamento em si da
pesquisa.

O presente estudo, foi segmentado em duas fases: pesquisas em fontes

secundárias – bibliográfica - e uma aplicação prática. Sendo assim, inicialmente, foi
necessário realizar uma pesquisa bibliográfica, objetivando conhecer o tema em
estudo. Para tanto, exploraram -se conceitualmente os tópicos de sistema financeiro
brasileiro; gestão de serviços; gestão de processos; gestão por desempenho,
visando à caracterização do tema em estudo e a busca do conhecimento disponível
para solucionar as indagações apresentadas nos objetivos gerais e específicos, que
motivaram o desenvolvimento deste trabalho.

A aplicação prática foi realizada no TRIBANCO - Banco Triângulo S/A, de

Uberlândia – MG, banco fomentador de pequeno porte. Segundo Gil (2000), a
aplicação prática serve a diferentes propósitos, tais como:

• explorar situações da vida real cujos limites não são claramente definidos;

• preservar o caráter unitário do objeto estudado;

• descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada

investigação;

• explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito

complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e
experimentos.
 65

A preocupação deste estudo se limitou aos bancos de pequeno porte com

características predominantemente fomentadoras, por acreditar que estas
instituições que proporcionam o suprimento oportuno e adequado dos recursos
necessários para financiar em curto prazo, o comércio, a indústria, e as demais
empresas e pessoas físicas, possuem um contato direto com os clientes, podendo,
então, proporcionar-lhes satisfação.

O processo comercial de bancos de pequeno porte foi definido como o foco

deste estudo, por acreditar residir neste processo à força motriz que move toda a
engrenagem de um banco. As outras áreas existentes em um banco, não menos
importantes, mas tidas como secundárias no processo de relacionamento com
clientes.

Após a definição clara do universo de estudo desta pesquisa, procurou-se

delinear as dimensões da qualidade que o cliente percebe como relevante no
processo comercial de um banco, depois, partiu-se para mapear estes processos,
aplicando, por fim, a abordagem apresentada por Miguel Ñauri - Método Estratificado
para Definição do Desempenho Empresarial - MEDDE, ambos destacados a seguir.

3.2 DIMENSÕES DA QUALIDADE EM SERVIÇOS BANCÁRIOS

Para fins de melhor avaliação dos resultados deste estudo, optou-se por
utilizar as dimensões da qualidade em serviços bancários citado por Reis (1998),
como ponto de partida para medir a satisfação dos clientes. Quanto mais o serviço
prestado se aproximar destas dimensões, mais satisfeito o cliente irá sentir-se, e
mais poderá se afirmar que existe excelência no serviço prestado pelo banco:

• agilidade e rapidez nas respostas;

• facilidade e comodidade na execução de operações diversas;

 66

• disponibilidade de canais de comunicação que evitem a necessidade do

cliente ir ao banco;

• procedimentos facilitados, sem burocracia e sem excessos;

• qualidade no atendimento dos funcionários;

• localização e acessos facilitados;

• ambiente arejado;

• fácil acesso à gerência.

Porém, para análise de um processo comercial de um banco de pequeno

porte voltado ao fomento, foco deste estudo, o primeiro atributo “agilidade e rapidez
na resposta ao cliente”, tem relevância predominante sobre qualquer outro atributo.
Por isso, definiu -se por focalizar este estudo na primeira dimensão da qualidade
citada por Reis (1998).

É tão verdade a predominância deste atributo, que este foi mencionado por
mais dois autores na definição de suas dimensões da qualidade. Nas dimensões
citadas por Berry e Parasuraman (1995), ele menciona o atributo “Sensibilidade”,
como sendo a disposição de atender e ajudar o cliente e proporcionar um serviço
rápido. E, por fim, uma das dimensões citadas por Slack et al. (1999), onde ele
pergunta se você desejaria fazer as coisas com rapidez, desejaria minimizar o tempo
entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los. Fazendo isso, você
estaria dando à empres a uma vantagem em rapidez.

Isso se dá, principalmente, porque as pequenas e médias empresas, foco dos

bancos de pequeno porte, apresentam uma grande dificuldade de gestão de caixa,
ou seja, dificuldade em equilibrar as entradas e saídas de recursos do caixa da
empresa. Quando estes clientes recorrem ao capital de giro de um banco,
normalmente, estão em busca de recursos para necessidades urgentes. Este
público não se prende muito a planejamento de médio e longo prazo. O curto prazo
 67

é a predominância. Daí a preferência do cliente em buscar bancos que possam

promover respostas rápidas às suas necessidades. Um banco de fomento sempre
estará pressionado pelo atributo “rapidez e agilidade na resposta”, pois trabalha
com um produto escasso e vital a sobrevivência destas empresas. O Banco que
quiser garantir a sua competitividade terá que dar atenção máxima a este
atributo “rapidez e agilidade na resposta”.

As outras sete dimensões citadas por Reis (1998), bem como todas as
dimensões citadas por Berry e Parasuraman (1995) e ainda por Slack et al. (1999),
podem ser assuntos a serem tratados em trabalhos futuros.

Uma vez definido a dimensão “rapidez na resposta ao cliente” como

extremamente relevante para se medir excelência em serviços do processo
comercial de um banc o de fomentos de pequeno porte, partiu -se por detalhar o
modelo que será utilizado para se medir o desempenho e definir, por fim, indicadores
que poderão monitorar o processo comercial, buscando garantir ao cliente rapidez na
resposta.

3.3 MODELO MEDDE

A figura 14 apresenta uma visão geral do modelo MEDDE, desenvolvido por

Ñauri, alicerçado no Balanced Scorecard e Gerenciamento de Processos, e sua
relação com a estrutura organizacional.
 68

Figura 14 – Abordagem por Nauri – MEDDE - para determinação de medidas de

desempenho.
Fonte: Ñauri (1998)

Esta abordagem está dividida em cinco etapas, conforme figura 15.

 69

Figura 15 – Fases do modelo MEDDE

Fonte: Ñauri (1998)
 70

Sendo elas:

• Definir metas da empresa

A definição das metas e estratégias de uma organização tem grande

influência em seu desempenho global. A estratégia de uma organização, que deve
ser reavaliada constantemente, é determinada pelas "áreas de excelência", a fim de
garantir vantagem competitiva no mercado. Segundo Martinez (1995), "áreas de
excelência" são conceitos-chave do raciocínio estratégico que se definem como a
habilidade ou aptidão que uma organização cultiva, em maior grau do que qualquer
outra coisa, e em um nível mais elevado do que qualquer outro concorrente.

Portanto, a primeira fase do modelo MEDDE tem como ponto de partida as

estratégias definidas pela organização e é a partir delas que serão definidas metas,
que reflitam ou traduzam, de forma equilibrada, os anseios da organização (sua
visão e sua missão). (ÑAURI, 1998).

Quatro equipes deverão ser formadas para operacionalizar essa fase; equipes
essas que definirão as estratégias e as metas da organização, através de reuniões
com a gerência.

• Identificar fatores críticos de sucesso

Ñauri (1998) enfatiza que nesta fase, a pergunta -chave é: "que fatores são
vitais para a organização atingir suas metas?" A resposta pode vir através do uso de
diferentes técnicas e/ou ferramentas, tais como: Desdobramento da Função
Qualidade (QFD), Análise do Valor (AV), Método Multicritério de Apoio à Decisão
(MCDA), ou técnicas e ferramentas mais simples de serem entendidas pelos
funcionários, tais como: brainstorming, questionários, entrevistas com acionistas,
gerentes, clientes, internos e externos. Um passo prévio é utilizar uma tabela para
listar os possíveis fatores críticos de sucesso para o alcance de cada meta
estabelecida.
 71

Logo depois, avaliar estes fatores críticos propostos através de uma matriz de
relações e determinar sua efetividade e validade como requisitos para garantir o
alcance das metas da organização. Para isso, Ñauri (1998), utilizou os mesmos
critérios do "Roteiro para o Gerenciamento da Melhoria de um Processo de
Benchmarking" do Escritório do Assistente da Secretaria de Defesa dos Estados
Unidos (DEPARTAMENT OF DEFENSE, 1996): comando, controle, comunicações e
inteligência.

• Determinar medidas de desempenho de resultados

As medidas de resultados procuram traduzir as metas e os fatores críticos de

sucesso em magnitudes quantitativas que permitam ter um acompanhamento do
desempenho global da organização para, posteriormente, relacionar entradas,
saídas, resultados e metas através de um fluxo ideal de resultados contínuos. Assim,
as medidas de resultados estão direcionadas a medir o desempenho, nos níveis
estratégico e tático, da pirâmide organizacional (ÑAURI, 1998). As perguntas -chave
são: "Que dimensão(ões) está(ão) associada(s) ao desempenho global ou ao
sucesso da organização?", "O que desejo medir?", "Sua eficácia?", "Eficiência?",
"Rentabilidade?", "Capacidade de Inovação?", etc.

Nesta fase, as equipes definem medidas de resultados que estejam

diretamente associadas a algum dos fatores críticos de sucesso identificados na fase
anterior, e à sua respectiva dimensão, usando ferramentas, tais como:
benchmarking, brainstorming, brainwriting, etc.

• Identificar os processos críticos e definir medidas de desempenho das

saídas de processo

Ñauri (1998) relata que esta fase está dividida em duas subfases:

o identificar os processos críticos para garantir o sucesso da

organização;
 72

o definir medidas de desempenho, que reflitam ou forneçam sustentação

aos resultados obtidos, para as saídas dos processos.

As perguntas-chave a serem feitas às pessoas encarregadas de definir as

medidas de desempenho são: "Quais são as medidas de saídas de processo que
podem explicar porque estamos obtendo esses resultados?", "Como posso saber o
desempenho do processo de acordo à dimensão associada?".

• Identificar os sub-processos para as saídas de processo e definir

medidas de desempenho

De acordo com Ñauri (1998), essa fase está dividida em duas subfases:

o identificar subprocessos críticos para as saídas de processo:

estabelecer quais são os subprocessos, que possam ser definidos
como críticos, para cada processo e suas saídas, fazendo uso similar
das ferramentas para obter informações utilizadas no GP, como:
brainstorming; diagrama de causa-efeito; gráfico de Pareto; etc.;

o definir medidas de desempenho de subprocessos: nessa fase, a

pergunta-chave é: "Nos subprocessos críticos encontrados, quais são
as medidas que podem fornecer maior informação ou explicar o porquê
da obtenção dessas saídas de processo?"

Diante do exposto, as medidas de desempenho apresentam-se como uma

peça fundamental no processo de busca da melhoria contínua, além da manutenção
da competitividade empresarial.

Vale, neste momento, justificar a opção pelo modelo MEDDE, frente aos
outros modelos que também foram referenciados no capítulo 2, no tópico Gestão
de Desempenho.
Traçando um paralelo entre os modelos apresentados, pode-se apontar
alguns pontos positivos ou mesmo complementares entre eles, propiciando uma
 73

justificativa técnica à escolha do modelo MEDDE como o método mais

apropriado a ser aplicado neste estudo.
O Balanced Scorecard é um sistema constituído de quatro perspectivas,
partindo da estratégia da organização. Atua no nível estratégico e tático, com
pouca ênfase no nível operacional. Mesmo sendo uma de suas perspectivas os
processos internos, esta preocupação se traduz apenas na busca de excelência
sem edificar o conceito da melhoria contínua na própria cultura da organização.
O Gerenciamento de Processos atua no nível operacional, sobre os
processos, incentivando a melhoria contínua como parte integrante da cultura
organizacional. Pouco se interliga ao nível estratégico da organização, apesar de
deixar isso implícito no modelo.
O Modelo de Sink e Tuttle também atua no nível operacional buscando
inter-relacionar vários parâmetros ou critérios de desempenho dos processos da
organização, com pouca ênfase no nível estratégico da organização.
O Modelo de Hronec apresenta uma abordagem completa que envolve a
estratégia da organização, associada aos processos e melhoria contínua do
nível operacional, além de uma grande preocupação com a gestão de mudanças
e pessoas. Porém, a ausência de uma aplicação prática do modelo inviabilizou a
sua escolha. Ficaria praticamente impossível aplicar o modelo baseado apenas
nas definições teóricas encontradas nos livros.
O Modelo MEDDE associa o Balanced Scorecard ao Gerenciamento de
Processos, buscando complementar o que cada modelo tem de melhor.
Consegue-se associar a visão estratégica da organização com o nível
operacional, englobando os processos e melhoria contínua. Desta maneira, este
modelo se aproxima muito do modelo proposto por Hronec, porém sem se
preocupar com as pessoas que estariam envolvidas no processo de mudança. A
gestão de pessoas e a cultura organizacional não receberam foco no modelo
MEDDE.
A estratégia da organização, base para aplicação do modelo MEDDE, é a
lógica para conseguir o movimento em alguma direção. As crenças e práticas
exigidas nas estratégias podem gerar incompatibilidade com a cultura da
organização. Quando isso acontece, em geral, a empresa tem dificuldades para
 74

implementar a estratégia com sucesso. Mas, mesmo que haja a compatibilidade,

isso poderia não significar uma mudança de cultura, a não ser que a maioria dos
membros do grupo atuasse no sentido de incentivar novos membros a seguirem
estas práticas.
A opção pelo Modelo MEDDE, apesar de sua fragilidade na gestão de
pessoas e desconsideração à cultura organizacional, deu-se basicamente pela
necessidade de um exemplo prático de aplicação, com todas etapas bem
detalhadas. Isso poderia minimizar os erros de aplicação e propiciar mais
confiabilidade ao estudo.
 75

CAPÍTULO 4 - APLICAÇÃO DO MODELO MEDDE NO TRIBANCO –

BANCO TRIÂNGULO S/A

4.1 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A aplicação prática do modelo MEDDE detalhado no capítulo anterior para

definição de medidas desempenho foi realizada no TRIBANCO – Banco Triângulo
S/A, uma organizaç ão privada do segmento bancário.

O TRIBANCO pertence ao Grupo Martins, que utiliza a experiência de mais de

46 anos do Grupo para atuar junto ao varejo e fortalecer, ainda mais, as relações
existentes na cadeia de distribuição: indústria - distribuição - varejo - consumidor.

O Grupo Martins sempre teve o seu foco voltado para o segmento varejista,
levando os produtos da indústria para os mais diversos segmentos, do alimentício ao
farmacêutico e veterinário, do elétrico ao de construção, além de desenvolver e
comercializar marcas próprias. A junção da experiência com estes dois lados da
cadeia, o de produção e o de distribuição, levou o Grupo Martins a criar o
TRIBANCO. Criado para viabilizar soluções financeiras visando fortalecer a cadeia
de produção e dis tribuição e, mais do que isso, fazer com que fornecedores e
varejistas pudessem contar com um parceiro de peso, estrutura e reputação para
alavancar seus negócios.

O TRIBANCO está sediado em Uberlândia, onde ficam as instalações da

matriz e de sua primeira agência. Além de Uberlândia o TRIBANCO possui agência
em São Paulo, mas atua nacionalmente através de sua central de atendimento e dos
seus assessores comerciais que visitam regularmente as empresas participantes da
cadeia de distribuição, sejam clientes, fornecedores ou prestadores de serviços do
grupo espalhados por todo o Brasil. O TRIBANCO foi criado para promover a melhor
solução financeira, visando integrar a cadeia de distribuição e alavancar diretamente
fornecedores e varejistas.
 76

O Martins Comércio e Serviços de Distribuição S/A é hoje o melhor e maior

atacado-distribuidor da América Latina e principal empresa do Grupo Martins.
Distribui mercadorias em 100% dos municípios brasileiros, exercendo um papel
único e fundamental na cadeia de distribuição nacional.

O Martins foi fundado em 17 de dezembro 1953 em Uberlândia - MG - cidade

situada no coração do Brasil. Muito mais que uma ponte entre a Indústria e o
Comércio, o Martins está sempre promovendo oportunidades desde o pequeno
comerciante até as grandes lojas de departamentos em todo o Brasil para as tantas
transformações do setor varejista.

Sempre comprometido com a qualidade de seus serviços, o Martins usa sua

fórmula de sucesso, mantendo o respeito pelo consumidor final. Para isso, age
entregando, com qualidade e preço justo, o produto certo na hora certa, alavancando
a eficiência dos canais de distribuição e construindo e consolidando marcas líderes
para o consumidor.

Com mais de 170.000 clientes, uma frota de 2.500 caminhões e mais de

13.000 produtos distribuídos, o Martins alcançou seus objetivos de desempenho em
1999, permanecendo entre as 40 maiores empresas do Brasil. Com o desafio
constante de continuar sendo o melhor e maior atacadista-distribuidor da América
Latina, o Martins desenvolve com pioneirismo e inovação suas operações logísticas,
utilizando tecnologia de ponta em todos os processos.

Procurando a integração com a comunidade e buscando colaborar com a

busca de soluções para os problemas sociais do país, o TRIBANCO tem contribuído
para o Lar de Amparo e Promoção Humana “Chico Xavier” que atua na formação de
crianças e adolescentes e em programas de apoio a gestantes e terceira idade. Além
disso, tem aplicado recursos no Fundo Municipal da Crianç a e Adolescente e em
atividades audiovisuais através da utilização de incentivos fiscais.

O Título de Desempenho Comunitário Empresarial e o Selo Empresa Cidadã

são um estímulo à responsabilidade social das empresas no município. A premiação
é um reconhecimento aos esforços da empresa na busca de um novo patamar de
 77

civilidade pautado na qualidade de vida, eqüidade e desenvolvimento humano dos

funcionários, suas famílias, da comunidade e a preservação do meio-ambiente.

Dentro do conceito inovador de integrar soluções, o TRIBANCO oferece

produtos e serviços que atendem não só as necessidades financeiras, mas acima de
tudo às necessidades do negócio, apoiado sempre no conhecimento da realidade do
cliente. O TRIBANCO apresenta soluções que resultam principalmente de parcerias
firmadas com outras empresas e divisões do Martins como a UMV - Universidade
Martins do Varejo - que atua diretamente no segmento varejista, dando suporte e
desenvolvendo projetos para o fortalecimento do varejo independente.

O avanço tecnológico e a globalização tornam o mercado altamente

competitivo e dinâmico, demandando soluções que vão além das fronteiras
tradicionais de um banco, exigindo atividades de planejamento, decisão e
coordenação extensivas e integradas para o gerenciamento do negócio.

O desafio do TRIBANCO tem sido o de desenvolver cada vez mais sua

capacitação para prover produtos e serviços ao cliente em cada uma das etapas
dentro do ciclo de negócios, em qualquer um dos setores da cadeia produtiva. Estas
etapas abrangem desde a abertura ou expansão de loja, gerenciamento da
operação, crescimento e manutenção da base de clientes, até o investimento dos
resultados obtidos.

Em todas estas etapas, o TRIBANCO tem o produto certo a ser oferecido,

buscando garantir a sobrevivência do pequeno e médio varejo, propiciando capital
de giro para compras que poderão ser realizadas no Martins, gerando assim, um
círculo virtuoso favorável as três partes: Varejista – Martins – TRIBANCO,
caracterizando a sua missão fomentadora.

Os produtos financeiros oferecidos são classificados em famílias de Conta

Garantida, Empréstimos e Cartão de Crédito. Qualquer produto deve ser solicitado
através de uma proposta de negócios que poderá ser aprovada, dependendo das
condições propostas.
 78

Segue abaixo a estru tura organizacional, dentro da visão tradicionalista,

representada na forma de organograma.

Presidência

Diretoria

Marketing &
Comercial Administrativo Controladoria
Produtos

Treasury Recursos Tecnologia

Humanos

Figura 16 - Estrutura organizacional do TRIBANCO

Fonte: TRIBANCO (2002)

Porém, na tentativa de melhor representar os processos dentro da

organização tem-se uma forma mais moderna de inter-relacionar as áreas, conforme
evidencia a figura 17.
 79

Marketing &
Produtos

Comercial Administrativo Controladoria

Treasury

Presidência/ Recursos
Tecnologia
Diretoria Humanos

Figura 17 - Áreas dentro da organização

Fonte: TRIBANCO (2002)

Na representação mais moderna da estrutura organizacional os macro -

processos ficam explícitos, facilitando o entendimento.

A área de produtos & marketing supre a área comercial de produtos e serviços

ajustados à necessidade dos clientes facilitando a venda. Para isso, esta área
precisa constantemente pesquisar e conhecer cada vez melhor o cliente,
acompanhar as mudanças de mercado e mapear os passos da concorrência.

A área financeira do banco, também conhecido como Treasury é que gerencia

o fluxo de caixa. Semelhante ao que acontece numa empresa tradicional, o fluxo de
caixa reflete a diferença entre contas a pagar e contas a receber. Tem a função de
manter o caixa equilibrado buscando recursos no mercado financeiro, sempre que
necessário. O Treasury propicia à área comercial o recurso financeiro necessário
para as operações diárias junto aos clientes.

A área comercial, munida de produtos e serviços de qualidade e que atendem

às necessidades dos clientes, e também de recursos financeiros, pode desenvolver
sua função de venda e pós-venda. É neste processo, que os clientes são abordados
e os negócios são fechados.
 80

Cada negócio fechado gera um registro nos sistemas administrativos do

banco, além dos registrados contábeis realizados pela controladoria do banco.

A presidência, juntamente com a diretoria, exerce uma influência direta sobre

o todo da organização, uma ve z que as diretrizes são determinadas neste nível,
através do planejamento estratégico que é realizado anualmente com conjunto com
o corpo gerencial do banco.

Recursos humanos permeia toda organização, uma vez que o banco é feito
de pessoas. Tem a função de motivar e manter o clima organizacional, além dos
processos seletivos e treinamentos internos.

Tecnologia, exatamente, como recursos humanos, também permeiam a

organização de maneira geral, uma vez que onde tem processo é possível ter a ação
da tecnologia, na busca de automatização e ganhos de produtividade.

Diante do exposto, este trabalho teve seu foco completamente direcionado

para o macro processo da área comercial, considerado a espinha dorsal de um
Banco. Parte-se do pressuposto que as outras áreas que interferem diretamente na
produção da área comercial, estão cumprindo satisfatoriamente o seu papel dentro
da organização.

4.2 DETALHAMENTO DO PROCESSO ANALISADO

Antes de aplicar o MEDDE torna-se necessário um melhor detalhamento do

processo comercial. Este foi o foco e o ponto de partida deste estudo.
 81

Assessor Análise de
Prospecção Proposta
comercial Crédito

Pós-
Venda Cliente Efetivação Formalização
Recompra

Figura 18 – Detalhamento do processo comercial

Fonte: TRIBANCO (2002)

O assessor comercial, devidamente caracterizado no tópico 1 – a organização

-, inicia o processo realizando a prospecção dos clientes. Se o cliente se interessar
pelo produto e condições oferecidas, o assessor comercial gera uma proposta de
negócios que é submetida à análise de crédito. Se todos os aprovadores
concordarem com o negócio, a proposta é aprovada e o cliente informado dos
documentos necessários à formalização do negócio.

Assim que o cliente apresentar todos os documentos devidamente assinados

e válidos, o negócio é efetivado e o recurso pleiteado é enviado ao cliente. Neste
momento, o assessor estabelece um proc esso de pós-venda, buscando certificar-se
da satisfação do cliente, de maneira a garantir a recompra, ou seja, o cliente buscar
o banco novamente para solucionar seus problemas.

Neste momento de intenso relacionamento com o cliente, a rapidez na

resposta é ponto primordial da satisfação do cliente. Todos que fazem uso de um
banco em busca de fomento não pode esperar muito: ou o banco decide por
emprestar e resolve o problema dele, ou recebe a resposta de reprovado e
rapidamente tenta procurar o recurso em outro banco. Esta agilidade na resposta é a
dimensão da qualidade relevante para clientes de bancos de pequeno porte com
características predominantemente fomentadoras.
 82

4.3 APLICAÇÃO DO MEDDE

Uma vez definido o processo a ser focado e estudado, o universo para

aplicação do Modelo Estratificado para Determinação de Desempenho Empresarial –
MEDDE – está delimitado.

FASE 1 - Identificação de estratégias e metas do processo comercial

As metas do processo comercial (Passo 2) foram definidas a partir das

estratégias estabelecidas pela direção (Passo 1), considerando as quatro
perspectivas de Kaplan e Norton, conforme quadro 4.

Passo 1 Passo 2

Perspectiva Estratégia Meta

Financeira Garantir negócios Aumentar em 50% a

rentáveis para o Banco quantidade de clientes com
rentabilidade igual ou
superior a 1.000,00

Clientes Garantir a satisfação do Aumentar a satisfação de no

cliente (produto entregue mínimo mais 40% dos
>= expectativa do cliente) clientes até o final do ano

Processos Garantir a rapidez de Reduzir em 50% o tempo de

entrega ao cliente
Inovação e Aprendizado Incentivar a criatividade e
capacidade de inovação
dos colaboradores
envolvidos no processo
comercial
ciclo de efetivação dos
negócios fechados até o final
do ano
Aumentar em 50%, até o
final do ano, a participação
dos colaboradores na
identificação de
oportunidades de melhoria.

Quadro 4 - Metas do processo comercial

 83

FASE 2 - Identificação de fatores críticos de sucesso

Uma série de possíveis fatores, considerados críticos de sucesso para a

execução das metas estabelecidas (quadro 5), foi identificado, através de reuniões
com a diretoria e gerência do banco.

Na perspectiva financeira, percebeu-se que havia muitos clientes com

rentabilidade abaixo de R$ 1.000 (mil reais). Buscando melhorar o resultado do
banco, optou-se por aumentar em 50% a quantidade de clientes com rentabilidade
igual ou superior a mil reais.

Na perspectiva clientes, ficou evidenciado, através de uma pesquisa realizada

junto aos clientes em 2001, níveis de satisfação tidos como baixos pela diretoria.
Em 2002, decidiu-se por aumentar, no mínimo, em 40% a quantidade de clientes
satisfeitos, em relação a 2001, buscando garantir a competitividade da empresa.

Já na perspectiva processos, detectou-se, através desta pesquisa realizada em

2001, que um dos pontos de maior insatisfação do cliente referia -se ao processo
de efetivação dos negócios. Buscando garantir a satisfação dos clientes e os
resultados da organização, optou-se por reduzir em 50% o tempo gasto no ciclo
de efetivação de negócios, atra vés da melhoria deste processo.

Sob a perspectiva da Inovação e Aprendizado, percebeu-se o baixo

envolvimento dos colaboradores na identificação de oportunidades de melhoria.
Visando incentivar este envolvimento, optou-se por aumentar em 40% à
participação dos colaboradores na busca contínua das melhorias.

Baseado nestas necessidades da organização é que foram desenvolvidas as

estratégias e depois traduzidas em metas para propiciar as medições, conforme
mostrado no quadro 5.
 84
Passo 3

Fatores Críticos Propostos

Metas
Aumentar em 50% a quantidade de
clientes com rentabilidade igual ou
superior a 1.000,00
Aumentar a satisfação de no mínimo
mais 40% dos clientes até o final do
ano.
Reduzir em 50% o tempo de ciclo de
efetivação dos negócios fechados até o 3. Pessoal treinado
final do ano
Aumentar em 40% a participação dos
colaboradores na identificação de
oportunidades de melhoria.
Dispor de:
1. Sistema de Informação eficiente
2. Bons processos
3. Pessoal comprometido
4. Boas condições de trabalho
1. Sistema de Informação eficiente
2. Mais e melhores serviços e produtos
3. Bons processos
4. Pessoal comprometido
5. Boa comunicação com o cliente
1. Sistema de Informação eficiente
2. Bons processos
4. Pessoal comprometido
5. Bons coordenadores
1. Sistema de Informação eficiente
2. Pessoal comprometido
3. Pessoal treinado

Quadro 5 - Possíveis Fatores Críticos de Sucesso

O passo seguinte foi estabelecer a validade dos fatores críticos propostos

através da matriz de avaliação e definição de fatores críticos de sucesso – FCS,
conforme quadro 6. Segundo Ñauri (1998), nesta matriz, foi utilizado os mesmos
critérios do "Roteiro para o Gerenciamento da Melhoria de um Processo de
Benchmarking" do Escritório do Assistente da Secretaria de Defesa dos Estados
Unidos (DOD, 1996): comando, controle, comunicações e inteligência.
 85

Passo 5 Passo 6 Passo 7

Passo 4

CRITÉRIOS

Reconhecimento
Mostra processo
através do tempo

É quantificável e
de melhoria das
medir resultado

Sensibilidade a
Crítico para as

mudanças em
Indicado para

mensurável

Conclusão
e aceitação

Pontuação
processos
críticos
metas

metas
Fatores Críticos
Propostos

Sistema de
informação eficiente 54 Crítico

Mais e melhores
serviços e produtos 54 Crítico

Bons processos 54 Crítico

Pessoal treinado 54 Crítico

Boas condições de
06
trabalho -
Pessoal
40 Crítico
comprometido
Boa comunicação
06 -
com o cliente

Bons coordenadores 08 -

Quadro 6 - Fatores críticos de sucesso – FCS

A seguir mostra-se no quadro 7, a simbologia e o respectivo valor utilizados

nas matrizes de decisão do MEDDE. Os valores baseiam-se em progressões
geométricas, que permitem ressaltar as diferenças no momento da análise.

Simbologia Relação Valor

Fraca 1

Moderada 3

Forte 9

Quadro 7 – Valor dos símbolos usados no MEDDE

Fonte: Moura (1994)
 86

FASE 3 - Determinação de medidas de desempenho de resultados

Por estarem ligadas aos fatores críticos de sucesso (FCS), escolhidos na fase
anterior, foram estabelecidas, dimensões a serem consideradas pelo Banco a fim de
medir sua competitividade nas áreas de interesse.

DIMENSÃO SIGLAS

Eficácia EF

Eficiência E

Inovação I

Lucratividade L

Quadro 8 – Dimensões do desempenho a média

Fonte: Ñauri (1998)

Pode-se perceber que cada uma das dimensões está relacionada com uma
ou mais perspectivas consideradas pela abordagem de Kaplan e Norton, The
Balanced Scorecard (1997) Conseqüentemente, qualquer dimensão considerada no
modelo estará enquadrada em uma das perspectivas, por exemplo:

Eficácia Cliente

Eficiência Processos

Inovação Inovação e Aprendizado

Lucratividade Financeira

Quadro 9 – Dimensões do desempenho e as perspectivas da abordagem de Kaplan e

Norton
Fonte: Ñauri (1998)
 87

O próximo passo é definir as medidas de resultados (quadro 10), que

indicarão o desempenho do processo comercial, sua eficácia, lucratividade,
eficiência e capacidade de inovação.

Fatores Críticos de Dimensões Críticas

Medidas de Resultado
Sucesso associadas
Sistemas de Informação 1. Número de consultas ao
Eficácia
eficientes sistema
1. Número de novos clientes
por mês
Mais e melhores serviços Eficácia
2. Valor da receita por mês
e produtos Lucratividade
3. Quantidade de clientes
que recompram
1. Tempo médio de
efetivação do negócio
Eficiência
Bons processos 2. Número de reclamações
Lucratividade por mês
3. Valor da despesa por mês
1. Horas de treinamento por
mês
Pessoal treinado Inovação
2. Percentual de participação
nos treinamentos
1. Número de melhorias
Pessoal comprometido Inovação
implantadas por mês

Quadro 10 – Medidas de resultado do TRIBANCO

FASE 4 - Identificar os processos críticos para medidas de resultados e definir

as medidas de saídas de processos

Uma vez definidas as medidas de resultados, foi feito um levantamento dos

dados obtidos pela aplicação do gerenciamento de processos no banco para a
determinação dos processos críticos, segundo quatro critérios, e a definição das
medidas de desempenho correspondentes.
 88

1º CRITÉRIO – Impacto nos resultados da organização (figura 20)

É de suma importância, para melhor quantificar este critério, que o

mapeamento de processos esteja desenhado e validado, conforme mostrado na
figura 18.

Processo Impacto nos resultados Pontuação

Novos clientes contribuem diretamente para
Prospecção
o resultado da organização
Processo interno com influência indireta
Proposta
sobre o resultado da organização
Impacto direto no risco que gera resultados
Análise de Crédito
para organização
Impacto direto na segurança jurídica que gera
Formalização
resultados para organização
Processo interno com influência indireta
Efetivação
sobre o resultado da organização
Garantia da permanência dos clientes
Pós-venda Contribuindo diretamente para o resultado da
Organização

Quadro 11 - Impacto nos resultados da organização

Fonte: TRIBANCO (2002)

Com base na tabela de pontuação apresentada anteriormente no quadro 7,

estabeleceu-se o nível de relevância de cada processo nos resultados da
organização quanto aos seguintes itens definidos por Lobos (1995):
 89

2º CRITÉRIO - Distribuição de recursos x processos (quadro 12)

A distribuição dos custos foi apurada e, logo após, calculado os percentuais

de participação no custo total. Os valores monetários tiveram que ser suprimidos em
função da confidencialidade da informação. Mas, de qualquer forma, o percentual
expressa com clareza, onde os recursos são alocados com mais intensidade.

PROCESSO % NÍVEL CRÍTICO

Prospecção 15

Proposta 8

Análise de Crédito 30

Formalização 30

Efetivação 7

Pós -venda 10

TOTAL 100

Quadro 12 - Distribuição de recursos x processos

3º CRITÉRIO - Impacto dos processos nos clientes (quadro 13)

PROCESSO IMPACTO NO CLIENTE

Prospecção
Proposta
Análise de Crédito
Formalização
Efetivação
Pós-venda

Quadro 13 - Impacto dos processos dos clientes

 90

A fim de determinar quais processos possuíam maior impacto nos clientes,

foram realizadas entrevistas informais com todos os gerentes, 10 (dez)
colaboradores da área comercial e 40 (quarenta) clientes.

4º CRITÉRIO - Responsabilidade pelos resultados

Formalização
Prospecção

Pós-Venda
Análise de

Efetivação
Dimensões

Proposta
Medidas de Resultado

Crédito
Críticas
Associadas

Número de consultas ao
Eficácia
sistema
Número de novos
Eficácia
clientes
Valor da receita gerada
Lucratividade
por mês
Quantidade de clientes
Eficácia
que recompram
Tempo médio de
Eficiência
efetivação do negócio

Número de reclamações
Eficiência
por mês
Valor da despesa
Lucratividade
gerada por mês
Horas de treinamento
Inovação
por mês
Percentual d e
participação nos Inovação
treinamentos
Número de melhorias
Inovação
implantadas por mês
Total do Grau de
Responsabilidade por 28 26 26 26 26 28
resultados
Processos Críticos
1 o. 2 o. 2 o. 2 o. 2 o. 1 o.
para Resultados

Quadro 14 - Aplicação da matriz de responsabilidade

 91

Fase 4-1 Identificar processos críticos

As equipes definem peso relativo dos critérios (quadro 15), segundo Lobos
(1995).

Critérios de avaliação Peso

C1 Impacto nos resultados da organização 3
C2 Quantidade de recursos envolvidos 2
C3 Impacto sobre cliente externo 2
C4 Impacto sobre outros processos 1

Quadro 15 – Critérios de avaliação

Fonte: Lobos (1995)

Após, o nível crítico dos processos foi calculado, fazendo uso da matriz de
decisão usada pelo MEDDE, além dos pesos definidos, pelas equipes de trabalho,
para esses critérios (quadro 16).

Análise de Crédito

Formalização
Prospecção

Pós-Venda
Efetivação
Peso
Proposta

Processo

Critérios
Impacto nos resultados da organização C1 3

Quantidade de recursos envolvidos C2 2

Impacto sobre o cliente externo C3 2

Impacto sobre os outros processos C4 1

24 10 30 30 10 24

Quadro 16 - Matriz de decisão usada pelo MEDDE Processos Críticos

 92

Fase 4-2 Definição de medidas de saídas de processos

As equipes definiram as medidas de saída dos processos críticos (quadro 17)

que podem oferecer informação em termos de processos que dêem alavancagem às
medidas de resultados, fornecendo informação complementar a fim de explicar, em
nível de processos, o porquê dos resultados alcançados.

Processo Crítico Carac. Medida de Desempenho de processo Código

E Quantidade de erros na análise M1

Análise de Crédito E Tempo de permanência da proposta “em M2

análise”
O Despesa por cada análise de crédito M3
E Quantidade de erros no cadastro do cliente M4
Formalização E Tempo de permanência da proposta “aprovada” M5
O Despesa por cada formalização M6

Quadro 17 - Definição de medidas de saídas de processos

FASE 5 - Identificar subprocessos críticos para as saídas de processos e

definir medidas de desempenho de subprocessos e/ou atividades críticas

Fase 5-1 Identificação dos sub-processos críticos para as saídas de processos

Nesta etapa se faz necessário o mapeamento dos subprocessos apontados

anteriormente (análise de crédito e formalização), para facilitar a identificação dos
problemas responsáveis pelo sucesso ou o insucesso da saída de processo (análise
realizada e cadastro correto), fazendo uso do diagrama de "causa-efeito" (foi
dispensada a figura de espinha de peixe por achar que o diagrama em blocos
facilitaria o entendimento do fluxo).
 93

Fluxo de Análise dos Pedidos de Análise

aprovação aprovadores parecer realizada

v Muito longo longo v Aprovadores v Pareceres

v Contempla em lugares incompletos
pessoas diferentes v Inco nsistência
ausentes v Alguns de dados
v Sobrecarga em aprovadores
alguns exercem
aprovadores outras
atividades

Figura 19 - Subprocesso: análise de crédito

Fonte: TRIBANCO (2002)

Envio de Recebimento da Confe rência da Registro e Cadastro

documentação documentação documentação arquivamento correto

v Dependência v Atraso de 2 a 4 v Erros no v Atraso de 2 a

d o Correio dias para preenchimento 4 dias para
v Pouco uso da receber v Ausência de registrar
interne v Cartas e documentos v Localização
v Atraso de 2 a documentos mal v Excesso de manual das
4 dias para envio identificados documentos pastas
v Muitos v Troca de
documentos documentos

Figura 20 - Subprocesso: formalização

Fonte: TRIBANCO (2002)

Em seguida, deu-se prioridade às causas dos problemas identificados para cada

subprocesso, determinando: a gravidade do problema, a urgência para solucioná-lo
e suas tendências - piorar ou melhorar - no decorrer da história (análise GUT):
 94

Tendência

Prioridade
Gravidade

Urgência

GxUxT
Subprocesso Problema

Fluxo muito longo 3 3 3 27 2 o.

Fluxo de aprovação Envolve aprovadores ausentes 1 1 1 1 4 o.
Análise de Crédito

Sobrecarga de aprovadores 2 2 3 12 3 o.
Análise dos Aprovadores em lugares diferentes 1 1 1 1 4 o.
aprovadores Aprovador exerce outra atividade 3 2 2 12 3 o.
Pareceres incompletos 4 4 2 32 1 o.
Pedido de parecer
Inconsistência de dados 4 4 2 32 1 o.
Dependência do Correio 4 4 4 64 1 o.

Envio da Pouco uso da Internet 3 2 1 6 6 o.

documentação Atraso de 2 a 4 dias para envio 4 4 2 32 3 o.
Muitos documentos 2 2 1 4 7 o.
Atraso de 2 a 4 dias para receber 4 4 3 48 2 o.
Formalização

Recebimento da
documentação Cartas/documentos mal identificados 4 4 4 64 1 o.
Troca de documentos 3 3 3 27 4 o.
Erro no preenchimento 4 4 3 48 2 o.
Conferência da
documentação Ausência de documentos 4 4 3 48 2 o.
Excesso de documentos 2 2 1 4 7 o.
Registro e Atraso de 2 a 4 dias para registrar 4 4 2 32 3 o.
arquivamento Localização manual das pastas 2 2 3 12 5 o.

Quadro 18 – Análise de prioridade GUT

Fase 5-2 - Definição de medidas de desempenho de subprocessos e/ou atividades

críticas

Nesta fase, estabeleceram-se medidas de desempenho para os subprocessos

críticos dos processos de análise de crédito e formalização (quadro 19).
 95

Subprocesso
Processo Medida de Desempenho dos Subprocessos Código
Crítico
Fluxo de Número de propostas canceladas por excesso de
SM1
aprovação aprovadores
Análise de
Crédito Número de propostas reprocessadas por parecer incompleto SM2
Pedido de
parecer Número de propostas reprocessadas por dados
inconsistentes SM3

Envio da
documentação Quantidade de parceiros alternativos SM4

Recebimento Número de propostas paradas por atraso no recebimento SM5

da
documentação Quantidade de documentos inutilizados por falta de
Formalização SM6
identificação

Número de propostas paradas por erro no preenchimento SM7

Conferência da
documentação
Número de propostas paradas por ausência de documento SM8

Quadro 19 - Medidas de desempenho para os subprocessos críticos dos processos de

análise de crédito e formalização

A conceituação dos processos e subprocessos críticos é fundamental para o

entendimento da relevância dos indicadores identificados neste estudo:

• Análise de Crédito: a análise de crédito de propostas de negócios é baseada

em dados históricos e comportamentais do cliente, além do parecer do
assessor comercial. Este parecer é fundamental para a defesa da proposta,
portanto, precisa ser minucioso e completo para evitar pedidos de
complementação de parecer, levando a retrabalho e morosidade do processo
(SM2). Os dados históricos e comportamentais do cliente também precisam
estar completos e corretos, senão automaticamente a proposta não segue a
frente, aguardando que sejam preenchidos adequadamente, o que leva a
perda de tempo (SM3). Todas as propostas, necessariamente, passam por
um fluxo de aprovação, ou seja, passam por algumas pessoas chaves no
banco, responsáveis por analisar risco. Se o fluxo for composto de muitos
aprovadores e cada um demorar muito tempo para analisar e passar para ao
próximo, a proposta será cancelada pelo sistema automaticamente. Isso é
uma medida de segurança que garante análise de dados atualizados. Neste
caso, a proposta deverá ser resubmetida ao fluxo de aprovação novamente,
começando do primeiro aprovador. Isso, com certeza, provoca uma
 96

morosidade na resposta ao cliente (SM1). Após a aprovação da proposta,

parte-se, então, para a formalização do negócio.

• Formalização: é a etapa onde a documentação necessária para

implementação do negóc io será enviada ao cliente, preenchida, devolvida ao
banco e, por último, conferida. Para fazer os documentos chegarem até os
clientes é necessário lançar mão de alguns parceiros, pois nem sempre os
clientes podem buscar pessoalmente no banco. Quanto mais parceiros forem
utilizados, melhor para a qualidade do serviço prestado e mais garantia da
documentação chegar ao cliente com rapidez (SM4). Isso pode contribuir para
uma resposta rápida ao cliente. No recebimento da documentação pelo
banco, já preenchida, é necessário que se tenha agilidade para manusear a
documentação. Se chegar, mas o banco, deixar “engavetado”, com certeza, o
número de propostas paradas por falta de documentação será bem elevado
(SM5), comprometendo a resposta rápida ao cliente. O cliente precisa ser
bem orientado no preenchimento da documentação. Esse papel,
normalmente, é desempenhado pelo assessor comercial, pessoa mais
próxima do cliente. Estas orientações permitirão que o cliente preencha
corretamente a documentação (SM7), anexe todos os documentos pessoais e
empresariais necessários (SM8) e, ainda, saiba subscrever adequadamente o
envelope-retorno, de maneira a possibilitar a identificação dos documentos
(SM6). Sem estes cuidados, a documentação chegará incorreta, levando a um
novo envio de documentos e o reinício do processo, comprometendo a
resposta rápida ao cliente.

4.4 CONSIDERAÇÕES DO CAPÍTULO

Observa -se que a definição de medidas de resultado e de desempenho é a

chave para identificação das oportunidades de melhoria contínua, que poderão
sustentar a excelência em serviços, crucial para a manutenção de uma vantagem
competitiva.
 97

Cada indicador de desempenho identificado neste estudo representa um

subprocesso crítico dentro da organização, cuja variação pode demonstrar
claramente a performance do serviço prestado. Para isso, é necessário ter um ponto
de referência, ou seja, o serviço prestado variou em relação a qual medida-padrão?

“Para permitir a interpretação adequada destes indicadores, então, se faz

necessário que sejam comparados a alguma medida-padrão. Segundo Varvakis
(1998), uma medida-padrão fixa o desempenho mínimo aceitável para um indivíduo
ou unidade que executa uma atividade. Porém, o banco estudado não apresentava
nenhum histórico de medições relacionadas aos indicadores identificados,
impossibilitando a definição do mínimo aceitável. Então, optou-se por definir uma
medida-padrão genérica, o seja, uma medida que varia entre os extremos “alto” e
“baixo” com seus respectivos significados, facilitando a interpretação das medidas de
desempenho, conforme mostrado no quadro 20.”

Subprocesso Medida de Desempenho

Processo Medição-padrão
Crítico dos Subprocessos
Alta freqüência – muito burocrático
Número de propostas impedindo a resposta rápida ao
Fluxo de
canceladas por excesso cliente.
aprovação
de aprovadores Baixa freqüência – sem burocracia
agilizando a resposta ao cliente.
Alta freqüência – falta de atenção e
treinamento dos responsáveis pelos
pareceres, levando a reprocessos que
Número de propostas
reprocessadas por impedem a resposta rápida ao cliente.
Baixa freqüência – responsáveis pelos
parecer incompleto
Análise de pareceres estão atentos e bem
Crédito treinados, evitando os reprocessos
que agilizam a resposta ao cliente.
Pedido de Alta freqüência – falta de atenção e
parecer treinamento dos responsáveis por
coletar dados cadastrais, levando a
Número de propostas reprocessos que impedem a resposta
reprocessadas por rápida ao cliente.
dados inconsistentes Baixa freqüência – responsáveis pela
coleta de dados cadastrais estão
atentos e bem treinados, evitando os
reprocessos que agilizam a resposta
ao cliente.
 98

Alta quantidade – segurança de que a

documentação vai chegar até o
cliente, acelerando o processo de
formalização, agilizando a resposta ao
Envio da Quantidade de parceiros cliente.
documentação alternativos Baixa quantidade - insegurança de
que a documentação vai chegar até o
cliente, retardando o processo de
formalização, dificultando a resposta
rápida ao cliente.
Alta freqüência – falta de
produtividade e treinamento dos
responsáveis por receber a
Número de propostas documentação, impedindo a resposta
paradas por atraso no rápida ao cliente.
recebimento Baixa freqüência – responsáveis pelo
recebimento da documentação são
altamente produtivos e bem treinados,
agilizando a resposta ao cliente.
Recebimento da Alta freqüência – falta de orientação
documentação adequada por parte da área comercial,
contribuindo para o envio de
documentos sem identificação,
Quantidade de impedindo a resposta rápida ao
documentos inutilizados cliente.
Formalização por falta de identificação Baixa freqüência - orientação
adequada por parte da área comercial,
contribuindo para o envio de
documentos bem identificados,
agilizando a resposta ao cliente.
Alta freqüência – falta de orientação
adequada por parte da área comercial,
contribuindo para o envio de
documentos mal preenchidos,
Número de propostas impedindo a resposta rápida ao
paradas por erro no cliente.
preenchimento Baixa freqüência - orientação
adequada por parte da área comercial,
contribuindo para o envio de
Conferência da documentos bem preenchidos,
documentação agilizando a resposta ao cliente.
Alta freqüência – falta de orientação
adequada por parte da área comercial,
contribuindo para a falta de
Número de propostas documentos obrigatórios, impedindo a
paradas por ausência resposta rápida ao cliente.
de documento Baixa freqüência - orientação
adequada por parte da área comercial,
contribuindo para o envio de todos os
documentos obrigatórios, agilizando a
resposta ao cliente.

Quadro 20 - Medida-padrão genérica dos indicadores de desempenho

 99

Desta maneira, fica claro que os indicadores de desempenho identificados

neste estudo estão aptos a medir a excelência do serviço prestado no processo
comercial de bancos de pequeno porte na dimensão “agilidade na resposta ao
cliente”

Durante a aplicação do modelo, algumas situações chamaram a atenção e

vale o registro para ilustrar mais ainda este estudo:

• existe uma aversão generalizada à mudança. Todos envolvidos no

processo analisado mostraram desejo de permanecer no status quo já
estabelecido, dentro de uma zona de conforto;

• os conhecidos “pais” dos processos ou subprocessos se mostraram

intolerantes ao estudo, considerando uma intromissão;

• boa parte das pessoas mostrou conhecer os conceitos de clientes e

fornecedores internos, mas preferiam não praticá-los;

• os conceitos teóricos não foram levados a sério. Acreditam existir uma

lacuna muito grande, quase intransponível entre a teoria e a prática;

• os grupos que participaram dos brainstorming são todos alunos da

graduação, ou seja, pessoas novas que acreditam no valor agregado
da teoria;

• percebeu-se claramente que os colaboradores relacionaram medidas

de desempenho com indicadores de controle, visando punir e até
mesmo reduzir a participação nos lucros;

• os colaboradores envolvidos no processo analisado entenderam as

medidas de desempenho como as metas que eles precisavam realizar,
não se fazendo necessário, portanto, produzir nem mais nem menos;

• alguns colaboradores, apesar da desconfiança, ao final do trabalho,

consideraram o resultado interessante, apesar de ainda acreditarem
 100

que o feeling (o sentimento intrínseco de cada um) poderia ter levado

ao mesmo resultado;

Quando os colaboradores resistiram as medidas de desempenho por

entender que poderiam provocar punições, percebe-se um traço forte da cultura
organizacional. Como no passado as medidas foram utilizadas de maneira
errônea, como ferramentas de intimidação, disciplina, controle e até demissões,
isso ficou sedimentado na cultura organizacional, provocando a resistência.

A crença de que a prática tem muito mais valor que a teoria também está
na cultura da empresa. A organização exige a formação acadêmica, mas pouco
valoriza e reconhece. Isso leva os colaboradores a crerem que a teoria pouco
agrega.

Estas situações revelam crenças e valores que foram desconsiderados na

aplicação do modelo MEDDE. Isso criou uma resistência natural dos
colaboradores quanto ao processo de mudança que este estudo poderia estar
causando em seu ambiente. Partindo do conceito de Kotter & Heskett (1994) de
que cultura são os aspectos informais da vida organizacional traduzidas em
percepções, atitudes, valores e crenças, isso evidencia que o estudo incomodou a
cultura organizacional.
 101

CAPÍTULO 5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

5.1 CONCLUSÕES

O ambiente empresarial de nossos dias mais uma vez trouxe avaliação à linha
de frente. À medida que as mudanças no ambiente empresarial se aceleram, as
organizações são desafiadas adaptar cada vez mais suas capacidades e
especializações ao ambiente em que operam. Existe uma nova tendência que
exercerá uma grande influência sobre o uso da tecnologia da informação nos
processo de gestão: o esforço cada vez maior das organizações para reavaliarem
sua abordagem geral aos problemas de avaliação de desempenho. Estimuladas
pelos sucessos do movimento pela qualidade e esforço para reengenharia dos
processos do negócio, as organizações em vários segmentos econômicos, inclusive
o bancário, estão desenvolvendo novas avaliações de desempenho e sistemas com
essas informações para seus administradores.

A manutenção da competitividade depende do alinhamento da organização

com a estratégia escolhida. Um sistema de desempenho deve induzir nos processos
da empresa seus objetivos e estra tégias. A estratégia de uma unidade empresarial é
o caminho para a vantagem competitiva que determinará seu desempenho.

Nos dias de hoje gerenciar é controlar e agir corretivamente. Sem controle

não há gerenciamento. Sem medição não há controle. Medidas essenciais no dia-a-
dia das pessoas. Consciente ou inconscientemente mede-se tudo. Medidas são tão
importantes para a vida das pessoas que não se administra sem elas. Os
administradores estão buscando novas técnicas de como utilizar a informação e a
avaliação de desempenho como instrumentos mais flexíveis para uma melhor
ligação entre a estratégia e a execução. Avaliar estrategicamente o desempenho é
ser mais consciente e explicito sobre a criação dessa ligação entre a estratégia e a
execução.
 102

Medidas são fatores chaves, importantes para informar à organização sobre o

ritmo da mudança e da implementação exigida. Se não há como medir processos
empresariais, não há como controla-los, portanto aprimorá-los.

Neste sentido o presente estudo buscou identificar os indicadores de

desempenho capazes de medir a excelência do serviço prestado, no processo
comercial, do TRIBANCO, de Uberlândia, MG, na dimensão da qualidade de
serviços bancários “Rapidez na resposta ao cliente”, visando conquistar a
preferência dos clientes, garantindo a sua lucratividade. Para tanto, se aplicou o
modelo MEDDE.

De maneira geral, pode-se afirmar que o ponto de partida do estudo foi definir
o processo onde seria aplicado o MEDDE. Por ser o processo comercial de vital
importância para a sobrevivência de um Banco, optou-se por aplicar o MEDDE neste
processo, partindo do pressuposto que os outros processos que compõem o Banco,
estariam cumprindo seu papel dentro da organização.

Devidamente detalhado o processo comercial, pediu-se a diretoria da

empresa que definisse as estratégias para este processo, ou seja, sabendo-se onde
o banco deseja estar em dez/2002, quais seriam as melhores estratégias para se
chegar lá? Usaram-se 4 perspectivas para facilitar a definição das estratégias:
financeira (o que os acionistas esperam do banco?), clientes (o que os clientes
esperam do banco?), processos (em que o banco deve ter excelência?) e, por fim,
inovação e aprendizado (como gerar, manter ou criar valor?).

Uma vez definida as estratégias, foram dadas metas para cada uma delas,
que refletissem ou traduzissem, de forma equilibrada, os anseios da organização
(sua visão e sua missão). Seria o resultado mínimo que se deveria alcançar para que
a estratégia fosse satisfeita. Mas, para se alcançar às metas, se fez necessário
identificar os fatores críticos de sucesso, ou seja, os fatores mais importantes dentro
da organização, que bem gerenciados, poderiam garantir o cumprimento das metas.
Nesta fase, a pergunta -chave é: "que fatores são vitais para a organização atingir
suas metas?" Seria o mesmo que identificar as competências essenciais que a
organização precisava possuir para que as metas fossem alcançadas e as
 103

estratégias atingidas. Para isso, foi importante que se definissem medidas de

resultado para os fatores críticos, como uma forma de medir os fatores críticos de
sucesso. Uma adequada identificação dos fatores críticos de sucesso permitiu filtrar
o número de informações a serem utilizadas, coletadas e avaliadas, reduzindo seu
custo.

Dentro do processo comercial, depois de uma análise criteriosa baseada em

quatro perspectivas (impacto nos resultados, análise de recursos X processo,
impacto dos processos nos clientes e responsabilidade pelos resultados), foram
identificados os processos críticos que deveriam ser monitorados através da
definição de medidas de desempenho do processo. Desdobrando-se mais um nível,
dentro de cada um destes processos críticos, foram identificados subprocessos
críticos que interferiam diretamente na boa performance dos processos, que
também, por sua vez, precisavam se medidos. Por isso, foram definidas medidas de
desempenho também para os subprocessos críticos.

Neste estágio final do estudo, pode-se concluir que os bancos de pequeno

porte de características predominantemente fomentadoras podem utilizar as medidas
de desempenho definidas nesta aplicação para garantir rapidez na reposta aos seus
clientes.

Assim, considerando o exposto no decorrer do trabalho e sintetizado nesta

parte final, pode-se dizer que os objetivos propostos, inicialmente, foram alcançados
com êxito.

5.2 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Considerando os resultados atingidos na presente pesquisa recomenda-se

para trabalhos futuros:

• estender o processo de avaliação com o Método MEDDE ao banco

(TRIBANCO) como um todo e não apenas a área comercial;
 104

• replicar o estudo a todos os bancos comerciais de pequeno porte do município

de Uberlândia, visando identificar os pontos fortes e fracos do setor no
município;

• estender este estudo sob a ótica das outras dimensões da qualidade e não
somente sobre a dimensão “rapidez de reposta ao cliente”;

• definir uma arquitetura de dados, gestão da informação, tecnologia da

informação, ou mesmo qualquer indicação de um sistema de informação que
possa monitorar as medidas de desempenho definidas neste estudo;

• evoluir este estudo para uma análise que mostre se os custos dos recursos
utilizados na obtenção do valor agregado nas atividades desempenhadas
extrapolam os preços que os consumidores estão dispostos a pagar.
 105

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALMEIDA, Sérgio. Perfeccionista é um ser imobilizado e imobilizador. Disponível em

<http://www.iuvb.edu.br/br/atualidades/entrevistas/sergio.htm>. Acesso em: 28 de
nov. 2002.

BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponível em: <www.bcb.gov.br>. Acesso em: 12

abr. 2002.

BANCO DO BRASIL. Disponível em: <www.bb.com.br>. Acesso em: 12 abr. 2002.

BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO. Disponível em:

<www.bndes.gov.br>. Acesso em: 14 abr. 2002.

BASTOS, N. T. Avaliação de desempenho de bancos brasileiros baseada em criação

de valor econômico. Revista de Administração, São Paulo, v. 34, n. 3, jul./set.
1999.

BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books,

1995.

BERGAMINI, C. W. Liderança: a administração do sentido. Revista de

Administração de Empresas, São Paulo, p. 102-104, maio/jun. 1994.

BERKMAN, H. W.; LINDQUIST, J. D.; SIRGY, M. J. Consumer behavior.

Lincolnwood: NTC Publishing Group, 1996.

BERRY, L. L.; PARASURAMAN, A. Serviços de marketing. São Paulo: Maltese-

Norma, 1995.

BERRY, L. L.; PARASURAMAN, A. Serviços de marketing: competindo através da

qualidade. São Paulo: Maltese-Norma, 1992.
 106

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Disponível em: <www.cef.gov.br>. Acesso em: 14

abr. 2002.

CARDOZO, R. N. An experimental study of consumer effort, expectation, and

satisfaction. Journal of Marketing Research, v. 2, p. 244-249, Aug. 1965.

CASSARRO, A. C. Como obter e manter o sucesso no varejo . São Paulo:

Pioneira, 1999.

COBRA, M. Administração de marketing. São Paulo, Atlas: 1992.

COBRA, Marcos H. N.; ZWARG, Flávio. Marketing de serviços: conceitos e

estratégias. São Paulo: MacGraw -Hill, 1986.

COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS. Disponível em: <www.cvm.gov.br>.

Acesso em: 15 de abr. 2002.

COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus,

1994.

CROSBY, Philip B. Qualidade sem lágrimas: a arte da gerência descomplicada. Rio

de Janeiro: José Olímpio, 1992.

DAVENPORT, Thomas H. et al. Improving knowledge work process. Sloan

Management Review, v. 37, n. 4, p. 53-65, Summer, 1994.

DAVIS, F. S. Qualidade total em saúde. São Paulo: S.T.S. Publicações e Serviç os,
1994.

DEMING, W. Edwar. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Marques

Saraiva, 1990.

DEPARTAMENT OF DEFENSE. Office of the Assistant Secretary of Defense

Command, Control, Communications & Intelligence - OASD/C3I, 1996. Framework
for managing process improvement benchmark. Disponível em:
<http://www.dtic.dla.mil/c3i/bprcd/0135.html>. Acesso em: 10 fev. 2002.
 107

DIAS, Josiane. Marketing pessoal. Cascavel: Inbrape, 2000.

DONABEDIAN, A. The seven pillars of quality. Archives of Pathology and

Laboratory Medicine, v. 114, n. 11, p. 1115-18, 1990.

DREYFUSS, Cássio; GONÇALVES, José Ernesto L. Reengenharia das empresas:

passando a limpo. São Paulo: Atlas, 1996.

FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 1994.

FORNELL, C. et al. The american customer satisfaction index: nature, purpose, and
findings. Journal of Marketing, v. 60, p. 7-18, Oct. 1996.

FORTUNA, Eduardo. Mercado financeiro: produtos e serviços. 11. ed. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1999.

FRANCO, Eduardo. Mercado financeiro: quem fica, quem vai. Gazeta Mercantil, 17
abr. 2002.

GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas,
1991.

GIL, Antonio Carlos. Técnicas de pesquisa em economia. São Paulo: Atlas, 2000.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. Reengenharia: um guia de referência para o

executivo. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 4, p. 23-
30, jul./ago. 1994.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. A necessidade de reinventar as empresas.

Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.38, n.2, abr./ jun. 1998.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. As Empresas são grandes coleções de

Processos. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, jan./
mar. 2000.
 108

GRONROOS, Christian. Marketing, gerenciamento e serviços: a competição por

serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the future. Boston: Harvard Business
School Press, 1995.

HAMMER, Michael. Além da reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia . Rio de Janeiro: Campus,

1994.

HANSEN, Peter. Gerenciamento de processos. Apostila de mini-curso ministrado

no ENEGEP 1997. Gramado, UFRGS, 1997a.

HANSEN, Peter. Gerenciamento e melhoria dos processos empresariais. Porto

Alegre: Ed. da UFRGS, 1994.

HANSEN, Peter. Indicadores de desempenho. Apostila de mini-curso ministrado no

ENEGEP 1997. Gramado, UFRGS, 1997b.

HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo:

Makron Books, 1991.

HARRINGTON, James. Gerenciamento total da melhoria contínua. São Paulo,

Makron Books, 1997.

HRONEC, S. M. Sinais vitais. São Paulo: Makron Books, 1994.

JAURÈS, Jean. Balanced scorecard. Disponível em: <www.bsc.org.br>. Acesso em:

10 dez. 2001.

JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990a.

JURAN, J. M. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990b.

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard.

5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
 109

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia:

como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente
de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

KEEN, Peter G. W. Guia gerencial para a tecnologia da informação. Rio de

Janeiro: Campus, 1997.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed.

São Paulo: Prentice Hall, 2000.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,

implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,

implementação e controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. São Paulo: Futura, 1999.

KOTTER, P.; HESKETT, J. L.. A cultura corporativa e o desempenho

empresarial. São Paulo: Makron Books, 1994.

LANGER, Bob. Bank of América: uma grande pequena empresa. Disponível em

<http://www.1to1.com.br/newsletter/20021114.php3>. Acesso em: 28 nov. 2002.

LEITE, V. F. Qualidade de serviços no setor de varejo: proposta de um modelo de

mensuração. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 19., Rio de Janeiro, 1995.
Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 1995. p. 275-291.

LIPNACK, Jéssica; STAMPS, J. Networks redes de conexões: pessoas

conectando-se. São Paulo: Aquariana, 1997.

LOBOS, Júlio. Encantando o cliente : externo e interno. São Paulo: Júlio Lobos,
1995.

MANZO, José Maria Campos. Marketing: uma fe rramenta para o desenvolvimento.

12. ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1996.
 110

MARTINEZ, Wladimir F. N. Garanta o sucesso a longo prazo. Revista CQ-

Qualidade, p. 62-65, set. 1995.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2000.

MCCARTHY, J. E.; PERREAULT, W. D. Marketing essencial. São Paulo: Atlas,

1997.

MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

MELLAGI FILHO, Armando. Mercado financeiro e de capitais. São Paulo: Atlas,

1995.

MIRSHAWKA, V. Hospital: fui bem atendido, a vez do Brasil. São Paulo: Makron
Books, 1994.

MÖWEN, J. C. Consumer behavior. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1995.

ÑAURI, Miguel Heriberto Caro. As medidas de desempenho como base para a

melhoria contínua de processos: o caso da Fundação de Amparo à Pesquisa e
Extensão Universitária (FAPEU). 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Programa de Pós -Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1998.

OLIVER, R. L. Satisfaction: a behavioral perspective on the consumer. New York:

McGraw-Hill, 1996.

PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade no processo. São Paulo: Altlas, 1995.

PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V.; BERRY, L. L. A conceptual model of service

quality and its implications for future research. Journal of Marketing, v. 49, p. 41-50,
Fall 1985.

PIRES, Márcio de Souza. Gestão estratégica da qualidade. Florianópolis, 2000.

Apostila do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC.
 111

PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PORTER, Michael. Posicionamento competitivo. Qualimetria, n. 68, p. 29-31, abr.

1997.

PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Campus, 1996a.

PORTER, Michael. What is strategy? Harvard Busines Review, p. 61-78, Nov./Dec.

1996b.

PRINCE, Karina. Gestão em Marketing. Rio de Janeiro: [s.n.], 1997.

RANGEL, A.; COBRA, M. Serviços ao cliente: uma estratégia competitiva. 2. ed.

São Paulo: Marcos Cobra, 1993.

REIS, Luiz Felipe S. Dias. Gestão da excelência na atividade bancária . Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1998.

RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora,
2000.

ROSSI, C. A. V.; SLONGO, L. A. Pesquisa de satisfação de clientes: o estado da

arte e proposição de um método brasileiro. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD,
21.,1997. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 1997.

SINK, D. Scott; TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medição para a

performance. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.

STAN, Rapp; COLLINS, Thomas L. A 5ª geração do marketing. São Paulo:

McGraw Hill, 1991.

TOLEDO, Geraldo Luciano. Marketing bancário: análise, planejamento, processo

decisivo. São Paulo: Atlas, 1978.
 112

TRIBANCO. Disponível em: <www.tribanco.com.br>. Acesso em: 18 de jun. 2002.

UNRUH, James A. Bons clientes = ótimos negócios: construindo relações

duradouras com seus clientes. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

VARVAKIS, Gregório J. et al. Gerenciamento de processos. Florianópolis, 1998.

Apostila da disciplina Gerenciamento de Processos e Variável Ambiental, PPGEP.

WELLINGTON, Patrícia. Estratégias Kaizen para atendimento ao cliente. São

Paulo: Educador, 1998.
 113

ANEXOS

Anexo A - Quadro resumo da aplicação do modelo MEDDE

 Processo Medida de Subprocesso Medida de Desempenho
Estratégia Meta FCS Medidas de Resultado Desempenho de
Crítico Crítico dos Subprocessos
processo
1. Número de consultas ao Quantidade de erros
Garantir negócios Aumentar em sistema na análise
rentáveis para o Banco 50% a quantidade 2. Número de novos
de clientes com clientes por mês Tempo de
rentabilidade igual 3. Valor da receita por mês permanência da
Garantir a satisfação do ou superior a
cliente (produto entregue 4. Quantidade de clientes proposta “em análise”
1.000,00
>= expectativa do que recompram Despesa por cada
cliente) Aumentar a análise de crédito
satisfação de no 5. Tempo médio de
mínimo mais 40% efetivação do negócio

Análise de Crédito
Garantir a rapidez de Sistema de Informação 6. Número de reclamações
dos clientes até o
entrega ao cliente eficiente por mês
final do ano Número de propostas
Mais e melhores serviços e 7. Valor da despesa por Fluxo de
Reduzir em 50% canceladas por excesso de
produtos mês aprovação
Incentivar a criatividade o tempo de ciclo aprovadores
e capacidade de de efetivação dos Bons processos 8. Horas de treinamento
inovação dos negócios Pessoal treinado por mês
colaboradores fechados até o
Pessoal comprometido 9. Percentual de
envolvidos no processo final do ano
participação nos
comercial Aumentar em treinamentos
50%, até o final
10. Número de melhorias
do ano, a
implantadas por mês
participação dos
colaboradores na
identificação de
oportunidades de
melhoria.
 Número de propostas
reprocessadas por parecer
incompleto
Pedido de parecer
Número de propostas
reprocessadas por dados
inconsistentes
 Quantidade de erros no Envio da Quantidade de
cadastro do cliente documentação parceiros
alternativos
Tempo de permanência da Número de
proposta “aprovada” propostas paradas
Despesa por cada por atraso no
formalização recebimento
Recebimento da
Quantidade de

Formalização
documentação
documentos
inutilizados por
falta de
identificação
Número de
propostas paradas
por erro no
Conferência da preenchimento
documentação Número de
propostas paradas
por ausência de
documento