TRABAJO ESCRITO DE ADMINISTRACION Teora de las relaciones humanas (Elton Mayo)

Por: Adriana Crdenas Diego Armando Quimbayo Jorge Enrique Gutirrez Calero

Grupo: 241

Docente: Isabel Cristina Quintero

INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO Gestin Empresarial Segundo Semestre Santiago de Cali, Septiembre 28 de 2011 TRABAJO ESCRITO DE ADMINISTRACION Teora de las relaciones humanas (Elton Mayo)

Teora de las Relaciones Humanas 1

INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO Gestin Empresarial Segundo Semestre Santiago de Cali, Septiembre 28 de 2011

CONTENIDO
1.

Objetivos.........................................................................Pg4

2.

Introduccin.......Pg5

Teora de las Relaciones Humanas 2

3.

Enfoque Humanstico...Pg6

4.

Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas........Pg7

5.

Importancia de la Teora de las Relaciones Humanas........Pg9

6.

Experimento Hawthorne........Pg10

7.

Vivencia laboral.......Pg20

8.

Reflexin...Pg20

Bibliografa y Cibergrafia. ...Pg21

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OBJETIVOS

En el presente trabajo queremos compartir el origen y la importancia de la Teora de las relaciones humanas, frente a la situacin actual y las diferencias con otros enfoques. Encontraremos la necesidad que se tuvo por parte del grupo de investigadores liderados por Mayo de humanizar y democratizar la administracin. Tambin el desarrollo de las ciencias humanas. La importancia de la psicologa y filosofa en este proceso. Veremos un poco ms de cerca el Experimento de Hawthorne y sus resultados.

Definiremos las mejores prcticas para alcanzar la productividad dentro de las empresas.

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Introduccin

En esta poca de cambios a velocidades extremas y el enfoque en la globalizacin de las empresas, la cultura de la calidad y servicio al cliente. Hace que cada vez ms para los expertos en esta materia sea frustrante el hecho de encontrar aun numerosas compaas, aplicando modelos rgidos y mecanicistas incompatibles con las variables de su entorno. Sin embargo, tambin se hace necesario insistir en los riesgos que conlleva nuestro entorno, a una total e inocente creencia de que el humanismo es un modelo a seguir con bondades desarrolladas en ambientes culturales e ideolgicos.

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Enfoque Humanstico
Promueve una verdadera revolucin frente a la teora administrativa; si antes se haca nfasis en la tarea y en la estructura organizacional, ahora se hace en las personas que participan en la organizacin. En este enfoque se le da prioridad bsicamente a la preocupacin por el hombre, su grupo social, sus aspectos psicolgicos y sociolgicos, antes que a la mquina y el mtodo laboral por la organizacin y principios de administracin. Sus orgenes percuten en los Estados Unidos con la teora de las relaciones humanas, a partir de los aos 30. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente la psicologa del trabajo. La cual se orient hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras etapas del desarrollo, como son:
1. Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. Esta etapa

domina el aspecto nicamente productivo. El objeto de la psicologa del trabajo (o psicologa industrial) era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte del trabajador.
2. Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza

por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin. La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origin en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc
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indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo. INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO Santiago de Cali, Septiembre 28 de 2011

Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas

Tambin denominada escuela humanstica de la administracin. Comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontrara una enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial. Por consecuencia del experimento de Hawthorne, su desarrollador fue el seor Elton Mayo, quien segn lo investigado, pas con esta Teora a tener controversia con la ya conocida Teora Clsica de la Administracin. Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca.
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4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin. INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO Santiago de Cali, Septiembre 28 de 2011 A continuacin veremos las diferencias marcadas frente al pensamiento clsico.

Dando una breve explicacin entre los dos movimientos ya creados para la poca, podemos entrar a revisar y conocer las diferencias entre ambas

TEORIA CLASICA
Trata la organizacin como una mquina. Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Trata la organizacin como grupos de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de Psicologa. Delegacin plena de la autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas. Dinmica grupal interpersonal.

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Importancia de la Teora de las Relaciones Humanas

El administrador para alcanzar un nivel ntegro debe trabajar para llegar a administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, cumplir con el objetivo principal de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propsitos empresarios podrn analizarse hasta sus ltimas instancias y siempre se llegar a la conclusin de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernizacin, organizacin, sistematizacin,.. persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez ms. Como la empresa trabaja con factor Humano, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios tendrn que obtener la dinmica necesaria para la consecucin de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para llegar al logro de esos objetivos propuestos. Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario debern facilitar al personal la comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin y la sociabilidad para lograr el rendimiento. Pues cabe anotar que el lugar de trabajo dentro de cualquier empresa es tan importante como el mismo objetivo planteado para el logro de las metas que se piensen alcanzar.

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Experimento Hawthorne
Se logra entender que la Teora de las Relaciones Humanas surge por la necesidad de corregir el no tenerse en cuenta el factor humano como el ms importante dentro de las empresas. A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929. A continuacin relacionaremos y detalladamente explicaremos las fases de este experimento:

PRIMERA

FASE DEL EXPERIMENTO DE

HAWTHORNE.

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de
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observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO Santiago de Cali, Septiembre 28 de 2011 Se pretenda averiguar qu efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas. Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.

SEGUNDA

FASE DEL EXPERIMENTO DE (Sala de prueba para el montaje de rels)

HAWTHORNE.

La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
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INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO Santiago de Cali, Septiembre 28 de 2011 El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo..). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias. Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas. Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: se modific el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin. Tercer periodo: se modific el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con
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la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin. Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se present un nuevo aumento de la produccin. Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin. Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument. Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin. Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable. Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental). Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el periodo undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los
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resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema radicaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:

Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad. El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems compaeras de trabajo.

El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti comprobar que constituan un grupo. El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que constantemente se les peda que trabajaran con normalidad.

TERCERA

FASE DEL EXPERIMENTO DE

HAWTHORNE.

(Programa de entrevistas)

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Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa. De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewing program). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:
-

Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos. Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

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Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO Santiago de Cali, Septiembre 28 de 2011 No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

CUARTA

FASE DEL EXPERIMENTO DE

HAWTHORNE.

(Sala de observacin del montaje de terminales) Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticos a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932. El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.
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INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO Santiago de Cali, Septiembre 28 de 2011 El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

CONCLUSIONES

EXPERIMENTO

HAWTHORNE

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes: El nivel de produccin depende de la integracin social. Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia. El comportamiento social de los trabajadores. El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific
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posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables.

INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO Santiago de Cali, Septiembre 28 de 2011 Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre. Las recompensas y sanciones sociales. Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menos y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o imaginarias - influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares. Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los
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precursores de la administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales lo permitan. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador. Los grupos informales. Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin,.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que una organizacin industrial es algo ms que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos
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tambin experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre s, y en su trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan. INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO Santiago de Cali, Septiembre 28 de 2011 Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos. En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente. La importancia del contenido del cargo. La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo. A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.
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El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO Santiago de Cali, Septiembre 28 de 2011

Vivencia Laboral
A lo largo de los 19 aos de experiencia laboral dentro de Almacenes xito S.A he podido observar como el conocimiento que nos imparten (capacitaciones, entrenamientos) me ha permitido observar como el clima laboral, el trato recibido y la confianza puesta en la gente es la que ha llevado a esta compaa a estar en el nivel de posicionamiento en el que se encuentra en la actualidad, pues cabe anotar que tienen muy presente la opinin de como los colaboradores se sienten dentro de ella. Hace ya 3 aos se empez a desarrollar un programa dentro de la compaa que ha tenido un resultado muy positivo en funcin del clima laboral denominado Buzn de sentimientos, el cual explicndolo muy someramente consiste en permitir al empleado expresar sus Sentimientos de forma respetuosa y privada sin verse obligado a comentar su identidad todo aquello que le gusta o lo que l siente que debe mejorar. Con base a este proceso se priorizan soluciones y se realizan planes de mejoramiento tratando de cumplir con todas las expectativas del personal.

Reflexin
Permita que suene el telfono! La prxima vez que un trabajador pase a hablarle, deje lo que est haciendo y dele su completa atencin. Mustrele que usted le da importancia al tiempo del empleado. Tal vez le puede pedir a su secretaria que tome mensajes en lugar de permitir interrupciones. Si el telfono suena en su oficina, bien, permtale sonar! Efectivamente, por qu no? Cuando usted est fuera muchas llamadas no tendrn su atencin inmediata. Si usted est muy ocupado, dele una cita especfica al empleado para juntarse con l en otra ocasin. Si siempre est demasiado ocupado para los empleados, algo anda mal.
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Bibliografa y Cibergrafia

Teora de las Relaciones Humanas captulo 5. Autor Idalberto Chiavenato 1994-2006 by The Regents of the University of California http://www.wikilearning.com/curso_gratis/teoria_de_las_relaciones_hu manas-el_enfoque_humanistico/15610-2 http://www.buenastareas.com/temas/elton-mayo-teoria-de-lasrelaciones-humanas/0 http://es.scribd.com/doc/3248025/ENFOQUE-HUMANISTICO-DE-LAADMINISTRACION http://www.monografias.com/trabajos33/enfoqueadministracion/enfoque-administracion.shtml Video: www.youtube.com/watch?v=BI5gxcTUhkg

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