NPS em servios financeiros no Brasil

Todas as empresas deveriam perguntar a seus clientes o que a Bain chama de A Pergunta Definitiva
Ken Chenault - CEO American Express

Net Promoter Score em servios financeiros no Brasil

Por Rodolfo Spielmann, Luciana Batista, Andr Leme e Fbio Modolo

NPS em servios financeiros no Brasil

Rodolfo Spielmann Partner, Andr Leme Manager, Luciana Batista e Fbio Modolo so Consultores da Bain & Company, todos do escritrio de So Paulo. Yuri Kretzmann, consultor da Bain & Company de So Paulo, colaborou com este artigo.

Net Promoter uma marca registrada da Bain & Company, Inc., Fred Reichheld e Satmetrix Systems, Inc.

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Net Promoter Score em servios financeiros no Brasil

O que h em comum entre empresas como American Express, Apple, Dell, eBay, General Electric, Microsoft? Alm de serem empresas renomadas e reconhecidas em suas reas de atuao por um constante e bem-sucedido foco no cliente, todas implementaram com sucesso a metodologia Net Promoter Score. A metodologia do Net Promoter Score bem simples. A partir das respostas pergunta "Voc nos recomendaria a um amigo ou colega?, em uma escala de 0 a 10 classificam-se os clientes em "promotores" (aqueles que respondem nove ou dez, fs genunos dos produtos); "passivos" ou "neutros" (aqueles que respondem sete ou oito) e "detratores" (aqueles que respondem seis ou menos). Ao subtrair a porcentagem

de "detratores" da porcentagem de "promotores", obtm-se a mtrica denominada Net Promoter Score (NPSSM). A riqueza da metodologia , alm da simplicidade, sua correlao direta com o crescimento das empresas. Empresas com maior NPS apresentam ndices de crescimento orgnico superiores s demais, como podemos ver na figura 1. Foi esta simplicidade e relevncia da mtrica como "termmetro" de crescimento futuro que tambm incentivou outras empresas no Brasil a utilizarem o NPS. Aqui, a metodologia vem ganhando cada vez mais adeptos: Banco Real ABN Amro e General Electric so alguns exemplos de empresas que viram na metodologia uma ferramenta eficaz para avaliar e buscar uma melhoria contnua do servio prestado aos seus clientes.

Figura 1 - O NPS correlaciona-se com o crescimento orgnico de receita dos bancos

Crescimento orgnico de receita CAGR 03 06 30%

R2 = 0.4 Slope = 0.4

20
Ita*

Real ABN

10

10 30 20 10 0 10 20% NPS em bancos de mdia renda

*Ita: inclui Itaucard e Itauvest, no inclui BankBoston Nota: Crescimento composto de receita de prestao de servios e intermediaes financeiras das controladoras (no consolidado) Fonte: Banco Central do Brasil, Pesquisa NPS Bain & Company 2007, Brasil

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Resultado da pesquisa NPS em instituies financeiras no Brasil

Em setores como o de servios financeiros, as mtricas de lealdade so muito importantes, devido aos altos custos de aquisio de clientes. A Bain & Company conduziu em 2007 a sua terceira pesquisa de NPS no Brasil, e a primeira focada totalmente em servios financeiros. Focamos nossas sondagens em clientes de bancos de alta renda, bancos de mdia renda, seguradoras e emissores de cartes de crdito. Pesquisamos 1499 clientes atravs de entrevistas pela internet (bancos de mdia renda e emissoras de cartes) e entrevistas pessoais (bancos de alta renda e seguradoras). Os entrevistados foram concentrados nas cidades de So Paulo e Rio de Janeiro, com um pblico representativo

em idade, sexo e renda. O resultado mostra que as empresas seguradoras tm maior NPS mdio, seguidas por bancos de alta renda e cartes. Os bancos de mdia renda tm, por sua vez, um NPS negativo - ou seja, mais clientes detratores que promotores -, conforme mostrado na figura 2. E qual a diferena, para a empresa, em ter o melhor ou o pior NPS de seu segmento? NPS se reflete em resultados - e isto foi verificado tambm nas empresas do setor. Promotores utilizam mais produtos, recomendam a empresa para mais pessoas e permanecem mais tempo como clientes. Estes dados foram verificados na maioria dos setores pesquisados, como mostra a figura 3. Isto se confirma com a nossa experincia internacional. Um importante emissor de cartes, buscando melhorar a experincia do cliente - sobretudo aqueles de maior valor -, implementou a metodologia NPS. O primeiro

Figura 2 - Comparao do NPS nos setores de servio financeiro pesquisados

passo neste processo foi mapear os clientes em funo de seu valor para o emissor e seu NPS - a figura 4 mostra os quadrantes prioritrios para ao: o maior risco est nos

Net Promoter Score (%) 60 40 20 0 20 40

Seguradoras Bancos alta renda Cartes

Referncia
Mxima Mdia Mnima

detratores com altos gastos, e as maiores oportunidades de aumento de receita esto nos promotores com baixo share of wallet. A partir deste diagnstico inicial foi possvel aprofundar os motivos que levavam um

29 21 6

cliente a recomendar ou no seu carto e, assim, traar um plano de ao com diversas iniciativas, dentre as quais destacamos:

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Investir no cliente no incio de seu ciclo de vida: foi identificado que a experincia do cliente no incio de seu relacionamento com o carto era fator decisivo para

Bancos mdia renda

moldar sua percepo. Deste modo, passou-se a reforar os benefcios do produto logo na aquisio.

Fonte: Pesquisa NPS Bain & Company 2007, Brasil

Figura 4 mesmo?????

NPS em servios financeiros no Brasil

Figura 3 - Os resultados confirmam que um bom NPS traz maior retorno s empresas atravs de mais produtos e maior nmero de recomendaes sobre seus servios
Mdia de produtos utilizados por clientes
Bancos de Mdia Renda Bancos de Alta Renda

4,0 2,8 2,0

3,2

3,6

3,4

3,6

4,0

Detratores

Passivos

Promotores

Detratores

Passivos

Promotores

Mdia de recomendaes no ltimo ano por cliente

Bancos de Mdia Renda Bancos de Alta Renda Seguros

6,0

5,4 4,1

4,0

3,2 2,6 2,2 2,0 1,0

2,0

1,3

1,0

Detratores

Passivos

Promotores

Detratores

Passivos

Promotores

Detratores

Passivos

Promotores

Fonte: Pesquisa NPS Bain & Company 2007, Brasil

Alavancar benefcios valorizados pelos clientes: comunicar e expandir a rede de parceiros que era freqentemente citada pelos clientes promotores como motivo para recomendar o carto.

processos -, defeitos no servio prestado. Um exemplo de defeito a experincia do cliente ao ligar para a central de atendimento de cartes tentando efetuar trs transaes diferentes: consultar seu saldo, aumentar seu limite e resgatar pontos do programa de fidelidade. Sob o ponto de vista do processo, o fluxo funciona perfeitamente - a consulta feita atravs do atendimento eletrnico, o aumento de limite atendido pela unidade de crdito e o resgate de pontos processado na unidade

Corrigir processos com alto potencial de desapontar o cliente: aps mapear as interaes com o maior potencial de impactar a recomendao, a empresa tomou uma srie de aes para melhorar aqueles que eram considerados, sob o ponto de vista do cliente - e no de

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Figura 4: Mapeamento de oportunidades e riscos em funo da recomendao e share of wallet

Lucros nocivos Alto Maior risco 20% da receita com clientes descontentes Share of wallet com o emissor

Lucros saudveis

Usurios descontentes

Indecisos

Fs

Cticos

Apticos

Promotores volteis

Maior oportunidade 28% da receita incremental potencial (share em outros cartes)

Baixo Detrator
Fonte: Experincia Bain

Passivo

Promotor

do programa de fidelidade. J sob o ponto de vista do cliente, a interao tem vrias interrupes e transferncias nas chamadas, levando-o a ter que ligar vrias vezes, ficar muito tempo em espera e repetir a histria outras tantas vezes. Estes defeitos - sob a tica do cliente - foram ento analisados e redesenhados, melhorando o servio e a percepo de qualidade dos clientes. A utilizao do NPS para a reviso contnua dos pontos de contato com maior potencial de encantar - ou enfurecer - o cliente levou esta empresa a melhorar seus servios e, conseqentemente, a aumentar seu nmero de promotores, at o ponto de obter um dos maiores NPS dentre os emissores de cartes de crdito de seu mercado de atuao. Loyalty Leaders: casos de sucesso no Brasil Alcanar uma posio de liderana em NPS no uma tarefa fcil. Empresas que tm sucesso em criar uma organizao de

promotores so aquelas que buscam tratar seus clientes de maneira a assegurar que eles voltem a comprar e recomendem os produtos e servios da empresa para seus amigos. Para entender como chegar l, coletamos as experincias dos loyalty leaders da pesquisa no Brasil - as empresas que alcanaram os melhores resultados em seu segmento de atuao so: Banco Real ABN Amro, HSBC Premier, cartes American Express e SulAmrica Seguros. Veja na figura 5 o ranking de NPS em cada um dos quatro setores pesquisados, assim como os destaques em cada um deles. Banco Real ABN Amro: buscando lucros saudveis atravs de transparncia e sustentabilidade Transparncia e sustentabilidade so palavras que fazem parte do dia-a-dia dos funcionrios do Banco Real ABN Amro. Estes conceitos esto to fortemente arraigados

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Figura 5 - NPS das instituies financeiras em cada setor pesquisado

Seguradoras
50 40 30 20 10 0 11 44 37 31 29 29 25 44

Bancos de Alta Renda

34 30 28

14

11 6

SulAmrica Banco do Brasil

HSBC Real Premier ABN Van Gogh

Cartes de Crdito
30 20 10 0 10 20 30
American Express Unibanco Cartes Fonte: Pesquisa Bain & Company 2007, Brasil

Bancos de Mdia Renda

30

9 5 5 2

12

6 14 15 16 21
Banco Ita Real ABN Amro

23

26

na cultura da organizao, que em uma campanha publicitria recente eles buscaram educar o cliente a utilizar um produto carro-chefe do banco - o RealMaster, ou 10 dias sem juros no cheque especial - dentro do perodo de carncia de juros, alertando que no 11 dia haveria cobrana de juros retroativa a todo o perodo. Isto um tpico exemplo de empresas que buscam o "lucro saudvel" ao invs do "lucro nocivo". Chamamos de lucro nocivo aquele

que gera ganhos imediatos, mas que sacrifica o crescimento no longo prazo - o caso de um emissor de cartes que d as melhores condies (e menores tarifas) para os novos clientes, discriminando os clientes existentes e fiis. o lucro saudvel - aquele em que ganha a empresa e ganha o cliente, e que por isto sustentvel no longo prazo - que faz com que o Banco Real ABN Amro esteja em 1 lugar nos bancos de mdia renda, com um NPS de 12% em um segmento com NPS

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mdio negativo. Alm disso, o banco o segundo lugar no ranking de bancos de alta renda, com NPS de 34%. HSBC Premier: alavancando competncias globais para o cliente local Presena mundial em 35 pases, abertura de conta corrente fora do pas em trs dias teis, conexo direta de uma agncia HSBC com agncias no mundo todo o HSBC soube alavancar sua estrutura internacional para desenhar uma proposta diferenciada para os seus clientes premium. Esta uma das chaves para o sucesso no NPS: utilizar seus pontos fortes para diferenciar os servios prestados aos seus clientes. Para assegurar que os produtos e servios do segmento HSBC Premier sejam entregues de acordo com as expectativas de seus clientes premium, o HSBC investiu no treinamento de sua linha de frente. Todos os gerentes de relacionamento deste segmento so treinados de acordo com padres internacionais, e recebem certificao no exterior, visando garantir que o cliente Premier receba o mesmo padro de atendimento em qualquer agncia no Brasil e no mundo. Alm disso, no Brasil, os gerentes de relacionamento Premier so certificados pela ANBID (CPA) para comercializao de produtos de investimento. O impacto prtico dos treinamentos avaliado periodicamente em todos os canais, atravs de pesquisas de avaliao de qualidade do atendimento. Qualquer deficincia identificada endereada com reforos de treinamento sobre o tema. O HSBC Premier cuidou tambm dos itens bsicos para o segmento, como agncias de atendimento exclusivo e produtos com taxas diferenciadas, alm de diferenciais como horrio de atendimento estendido das

agncias. Tudo isso levou o HSBC Premier a alcanar o maior NPS de seu segmento 44%, frente mdia de 21% - um feito para o banco que lanou seu segmento de servios para a alta renda h apenas 3 anos no Brasil. American Express: qualidade de atendimento e customizao Um cliente tem seu carto roubado. Ao ligar para efetuar o cancelamento, ao invs de ouvir uma seqncia de perguntas tpicas qual o nmero do carto ou qual foi a ltima utilizao, ouve o atendente perguntar: "O senhor/a senhora est bem? Precisa de algum auxlio?". Aps efetuar o cancelamento, o atendente tambm fornece o telefone das outras bandeiras ou mesmo da polcia se necessrio. E, quando preciso, vo alm: em um caso recente, o cliente teve seu carro quebrado em uma rea de risco, onde at mesmo o guincho se recusou a socorrer. Temendo um assalto, o cliente ligou para cancelar seu carto - o atendente, verificando a condio de risco do cliente, providenciou o socorro imediato para levar o cliente e famlia para local seguro. Exemplos como este demonstram a cultura de servir dos cartes American Express, em que a experincia do cliente colocada como prioridade em todos os nveis de atendimento. Esta cultura construda e reforada atravs de treinamentos e eventos em que os atendentes so incentivados a relatar casos de atendimento excepcional - gerando um incentivo para entregar para o cliente um servio acima das expectativas. Alm disso, uma gesto do ciclo de vida do cliente faz com que este atendimento - assim como as ofertas e os produtos selecionados para cada associado - sejam customizados. O cliente que utiliza muito o carto conta com uma ilha de atendimento diferenciado, por exemplo. Estas e outras iniciativas

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levaram os cartes American Express a conquistar o NPS de 30%, trs vezes maior que o segundo colocado em seu segmento. SulAmrica Seguros: imagem, valorizao do canal e eficincia em servios Na perspectiva de clientes e corretores, a liderana da SulAmrica pode ser explicada por trs fatores: imagem, valorizao do canal e eficincia em servios. A empresa tem 110 anos de atuao no mercado brasileiro e consegue combinar tradio e solidez - fundamentais no processo de escolha de seguros - com uma imagem de inovadora. A SulAmrica, por exemplo, lanou de forma pioneira o Servio de Assistncia 24h, replicado posteriormente por outras seguradoras. Alm de inovadora, a criao da rdio SulAmrica, dedicada a informaes de trnsito, foi tambm uma boa tacada de marketing, pois um investimento de publicidade que gera um benefcio "emocional" para os consumidores. Para aumentar a eficincia em servios e, ao mesmo tempo, valorizar o canal, a SulAmrica investe constantemente em treinamento e no relacionamento com seus corretores. Com esse objetivo, criou a Universidade Corporativa da SulAmrica. A UNIVERSAS um canal virtual com treinamentos, fruns, chats, murais eletrnicos, entre outros recursos, desenvolvido para capacitar funcionrios e corretores da SulAmrica. A SulAmrica entendeu tambm a importncia de se gerar promotores dentro de casa - os prprios funcionrios. A ltima pesquisa de clima corporativo indicou que 85% dos 900 atendentes - que so funcionrios prprios, no terceirizados "tm orgulho de trabalhar na SulAmrica". Com isso, a SulAmrica obteve um Net Promoter Score de 44%, o maior dentre as

seguradoras - frente at mesmo de daquelas ligadas a bancos de varejo, que contam com o apoio de uma ampla rede de distribuio e uma fora de vendas treinada e preparada para fazer cross selling. Utilizando o NPS a seu favor - como ferramenta de melhoria contnua At agora, vimos vrias experincias de empresas que conseguiram, atravs de aes focadas no cliente, alcanar um NPS de destaque. Mas como fazer para chegar l - aumentar o nmero de promotores e diminuir o nmero de detratores? O NPS no deve ser apenas uma mtrica, mas sim uma ferramenta de melhoria contnua. isso que fazem as empresas que mencionamos no incio deste artigo - elas implementaram o NPS para gerir o negcio, definir metas e entender suas posies competitivas. Alm disso, estas empresas utilizam o Net Promoter Score para gerar melhorias operacionais e dar autonomia linha de frente com informaes que possam melhorar a experincia do consumidor. Para isso, h duas maneiras complementares de acompanhar o NPS: atravs da medio do NPS estratgico, ou Top-down NPS, e do NPS operacional, ou Bottom-up NPS. Ambas podem - e devem - vir acompanhadas de um processo de ciclo de feedback com o cliente, atravs do qual a linha de frente se envolve no processo de entender os motivos que levam um cliente a recomendar ou no o banco, podendo ento agir sobre este feedback e melhorar o servio prestado ao cliente. Top-down NPS: neste caso, o NPS busca avaliar o relacionamento do cliente com a empresa ou produto pesquisado. Mais do que isso, a pesquisa Top-down busca tambm avaliar o NPS dos principais concorrentes,

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Alm disso, a pesquisa Top-down permite Figura 6 - Em um banco de varejo, verificou-se que o NPV de um promotor dez vezes maior que o de um detrator conhecer o valor de promotores e detratores dentro de sua empresa e em seu segmento a melhor maneira de convencer toda a organizao a focar na experincia do cliente e aumentar o nmero de promotores
NPV em 10 anos Indexado 100
+10X

mostrando quo mais valioso um

100
Recomen daes

promotor comparado a um detrator (figura 6). Bottom-up NPS: a pesquisa Bottom-up parte da premissa de que a percepo do cliente se constri a cada ponto de contato com a empresa - por isso, essencial que todas estas experincias sejam positivas. A

80 63 60 40 20 0 10
Detrator Passivo

Lucro

medio do NPS aps o cliente passar por uma interao com a empresa - entrar em contato com a central de atendimento ou

Promotor

contratar um produto ou servio, por exemplo - nos permite no apenas avaliar seu impacto, mas tambm comparar desempenho de equipes diferentes,

Fonte: Experincia Bain

assim como os principais fatores que levam os clientes a atriburem uma determinada nota empresa. Para a realizao da pesquisa, uma amostra representativa de clientes entrevistada periodicamente, de forma a avaliar a evoluo do NPS e mostrar as tendncias. Na pesquisa Top-down, possvel tambm identificar as principais razes que levam promotores ou detratores a darem suas notas. Vamos analisar o exemplo da empresa A, cujos promotores lhe atribuem nota 9 ou 10 em funo das baixas tarifas cobradas pelos servios, enquanto os promotores da empresa B lhe do notas parecidas em funo do atendimento diferenciado e boa qualidade de produtos. Fica claro que a empresa B est numa posio competitiva melhor e mais sustentvel no longo prazo, j que a empresa A perder seus promotores se, por presses de custo, tiver que aumentar as tarifas no futuro.

identificando potenciais gaps de servio. Esta pesquisa extremamente importante quando as interaes do cliente com a empresa so relevantes a ponto de impactar na sua percepo da empresa como um todo - ou seja, o ponto de contato em si influenciar fortemente o NPS - e da pessoa que realiza a interao ou transao solicitada. Neste contexto, a metodologia Bottom-up recomendada para avaliar aquelas interaes que tm alto potencial de encantar o cliente ou cujo erro afeta fortemente a sua percepo. Para melhor ilustrar esta situao, avaliemos o exemplo de uma companhia seguradora (figura 7). Um cliente pode se encantar quando, no perodo de sua renovao, contatado pela seguradora para renovar sua aplice sob condies especiais, dado que a empresa j conhece seu histrico. Por outro lado, a cobrana eficiente de uma fatura pode no encantar o cliente, mas a mesma cobrana,

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se feita de modo inadequado, pode enfurec-lo e prejudicar todo o seu relacionamento com a empresa. Outras interaes so aquelas que, quando bem realizadas, levam o cliente a promover a empresa a vrias pessoas, ao mesmo tempo em que uma falha pode lev-lo a encerrar o relacionamento ou, no mnimo, a fazer comentrios negativos sobre a empresa. So as transaes ressaltadas no quadrante superior direita da figura 7, como o relacionamento seguradora-cliente na ocorrncia de um sinistro, as quais devem ser prioridade para a empresa, pois, alm de poder criar promotores, sua m execuo pode criar detratores. Avaliando a recomendao do cliente aps sua interao com a empresa nestes pontos

de contato crticos, a empresa pode incentivar cada vez mais interaes positivas e corrigir aquelas que esto causando impacto negativo na percepo do cliente, aumentando progressivamente o nmero de promotores e diminuindo os detratores - e, conseqentemente, elevando seu NPS. Ciclo de Feedback: extremamente importante utilizar os dados obtidos a partir do feedback de clientes - seja atravs de pesquisas Top-down ou Bottom-up - para promover uma melhoria contnua nos produtos e servios prestados aos clientes. E, como quem faz a diferena para o cliente quem est na ponta, interagindo com ele, importante que toda ao acontea l, na linha de frente.

Figura 7 - Classificao de criticidade dos pontos de contato - exemplo de uma seguradora

Alto Gesto de sinistros Cotao

Crtico para criar promotores

Renovao do seguro

Potencial de encantar

Primeiro contato Ajustes na aplice

Faturamento Emisso de aplice

Baixo Baixo Crtico para evitar detratores Potencial de desapontar Alto

Fonte: Experincia Bain

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O ciclo de feedback requer a divulgao peridica dos resultados do NPS, analisados por local, produto, segmento ou outra quebra relevante para a empresa. Com base nestes resultados, a linha de frente se encarrega de entrar em contato com os clientes para entender melhor seus motivos de promoo ou detrao. Este canal direto entre cliente e linha de frente extremamente valioso para a empresa, pois permite capturar em profundidade a percepo do cliente ao mesmo tempo em que educa o funcionrio da linha de frente sobre o que realmente faz a diferena para satisfazer o cliente. As oportunidades de melhoria identificadas neste processo so repassadas para toda a organizao e podem tocar em tpicos como desenho de produto, servios, processos e, claro, atendimento. NPS como ferramenta de melhoria contnua: casos de sucesso Dentre as empresas que vm implementando com sucesso o NPS - Topdown, Bottom-up e o ciclo de feedback -, destacamos duas no setor de servios financeiros: o grupo Allianz mundialmente e o Banco Real ABN Amro, em seu segmento Van Gogh, no Brasil. Allianz Group No incio de 2005, o grupo alemo Allianz lanou a campanha "Iniciativa Foco no Cliente" para o segmento de seguros, como elemento fundamental de seu esforo de implantar servios focados nos clientes e sustentar sua estratgia de crescimento. Para suportar este plano, a empresa utilizou o Net Promoter Score como a mtrica fundamental e o instrumento base para gerenciar o foco no cliente. O NPS utilizado nas duas esferas que descrevemos anteriormente: "Top-down" e

"Bottom-up". Na Top-down, o NPS usado como um indicador-chave de desempenho da alta gesto - comparando o NPS da Allianz com o dos concorrentes e utilizando como fator base a remunerao da liderana da empresa. Na Bottom-up, o NPS um indicador medido diretamente a cada interao do consumidor com pontos de contato pr-definidos, indicando a qualidade da entrega de servios em pontos especficos da cadeia de valor e institucionalizando o feedback instantneo. Como parte desta iniciativa, a Allianz montou programas piloto para avaliar o NPS de algumas de suas unidades ao redor do globo, comprovando a correlao entre crescimento orgnico e NPS, pois as unidades com NPS "best-in-class" tinham crescimento 100% maior que as unidades com NPS levemente superior ao dos concorrentes. Atualmente, cerca de 90% das aplices so emitidas em unidades cobertas pela iniciativa, e a Allianz realizou mais de 200 melhorias de produtos e servios com o feedback de seus clientes. A alta gesto da empresa reforou seu comprometimento com os clientes ao estabelecer procedimentos para reportar resultados pela organizao e utilizar o banco de dados para ajudar seus agentes a melhorar seu desempenho. Alm disso, a utilizao do NPS em todos os nveis da organizao catalisou uma mudana revolucionria em sua cultura: do enfoque interno para enfoque exclusivo no cliente. Banco Real ABN Amro - Segmento Van Gogh Buscando diferenciar a proposta de valor para seus clientes de alta renda, o Banco Real ABN Amro lanou um projeto piloto, no qual melhorias em nveis de servios relacionadas a atendimento, processos e organizao seriam testadas um grupo

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limitado de agncias. Nesse momento, surgiram duas perguntas: Como medir o impacto de cada uma dessas melhorias na percepo do cliente? Como garantir que a voz do cliente seja ouvida de modo contnuo, de forma a identificar oportunidades de melhoria futura? A resposta encontrada foi a implementao do NPS - ou ndice de Recomendao, como a ferramenta foi batizada internamente. Aps uma medio inicial do Top-down NPS, alm de identificar sua posio competitiva frente aos demais bancos de alta renda, o banco identificou que um cliente promotor traz 85% mais receita que um cliente detrator - o que foi chave para fazer a relao de recomendao e resultados e provar a relevncia da ferramenta. Em seguida, a partir dos motivos de promoo e detrao, foram identificados os pontos de contato essenciais para o cliente. Oito desses pontos de contato foram selecionados para acompanhamento atravs da pesquisa Bottom-up, sendo que em sete deles haveria a implementao de melhorias um ms aps o incio da medio do NPS. Nessas agncias tambm foi implementado o ciclo de feedback, com a distribuio semanal dos resultados do NPS segmentados por agncia e por ponto de contato. Alm disso, as ligaes de diagnstico para aprofundamento dos fatores de lealdade eram realizadas por todos - desde o gerente de relacionamento at a alta liderana do banco se empenharam em ouvir a voz do cliente. O resultado no poderia ser mais animador: um aumento no NPS de mais de dez pontos percentuais aps cinco meses da implementao das melhorias, puxado pelo aumento do NPS em seis pontos de contato. Este incremento foi validado atravs da utilizao de um grupo de controle, cujo NPS

caiu quatro pontos no mesmo perodo. Estas agncias-controle no implementaram as melhorias em nveis de servio nem o processo de ciclo de feedback, que atravs da divulgao de resultados comparativos entre agncias e compartilhamento de boas prticas, foi chave na melhoria de resultados do piloto (Figura 8). Hoje, o NPS est sendo expandido dentro do banco com a criao de uma rea exclusivamente dedicada medio, acompanhamento e disseminao da cultura de foco no cliente dentro da organizao sinal de que o NPS veio para ficar. Como chegar l - criando uma organizao de promotores O NPS uma pea fundamental dentro da estratgia de crescimento que a Bain chama de Crescimento Orgnico liderado Pelo Cliente. Empresas que adotam esta estratgia buscam simultaneamente trs imperativos (que chamamos de "3 Ds"): elas criam (design) as propostas de valor corretas para os clientes corretos. Elas concretizam estas propostas (deliver) com a menor estrutura de custo possvel, tratando cada interao com o cliente como um momento precioso. E elas desenvolvem (develop) as competncias institucionais necessrias para fazer tudo isso de forma rpida e recorrente. Cada um destes imperativos (design, deliver, develop) alimenta e refora os outros. Juntos, eles transformam a empresa em uma organizao continuamente movida pelas vozes de seus clientes. Veja na figura 9 seis prticas comuns de empresas lderes em crescimento orgnico liderado pelo cliente que sua empresa pode adotar. E onde o NPS entra neste contexto? Ao ouvir o feedback dos clientes, possvel identificar suas necessidades, o que os faz recomendar a empresa e criar (design) propostas mais

Figura 8 - Resultados obtidos pelo Banco Real ABN Amro aps a implementao do NPS

NPS por ponto de contato (PC)

PC 1 PC 2 PC 3 PC 4 PC 5 PC 6 PC 7

+14 +10 +9 +9 +9 +0 +15

NPS ms 1 Aumento do NPS aps 6 meses da implementao das melhorias

Evoluo do NPS
NPS

Agncias Piloto +12

Agncias Controle

Ms 1

Fonte: Pesquisa NPS ABN Amro Real

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adequadas. Quem interage com o cliente e entrega (deliver) esta proposta a linha de frente - que deve estar envolvida no ciclo de feedback de modo a aprender com o prprio consumidor como realizar um atendimento excelente. Finalmente, a medio constante do NPS nos permite desenvolver competncias (develop) para aprender continuamente com o cliente, ao mesmo tempo em que incluindo o NPS nas metas dos funcionrios tem-se uma maneira clara de alinhar seus incentivos com as necessidades dos clientes. Por onde comear - implementando o NPS na sua empresa Desde a publicao do livro de Fred Reichheld sobre o Net Promoter Score - "A Pergunta Definitiva" (Ed. Campus) -, muitas empresas comearam a implementar o NPS em diferentes reas de suas organizaes.

Aos interessados em aplicar esta ferramenta em suas empresas, a Bain & Company coloca disposio um seminrio de Lealdade, Net Promoter e Crescimento Orgnico liderado pelo Cliente (Design, Deliver e Develop) com um trabalho prvio de diagnstico e compilao de informaes nos clientes da organizao de aproximadamente oito semanas. Neste perodo ser avaliada a situao da empresa quanto realidade da base de clientes, atravs da pesquisa de NPS e de entrevistas de causa-raiz, e sero desenvolvidas iniciativas para identificar as oportunidades para aumentar os ndices de NPS e incrementar a gerao de lucros saudveis - passos-chave para ajud-lo a converter seus clientes em promotores e assim melhorar seus resultados na busca do crescimento sustentvel.

Figura 9 - Seis prticas comuns das empresas lideres em crescimento orgnico liderado pelo cliente

1 Identificar seus clientes

mais importantes e entender suas necessidades e valores

3 Tratar cada interao com

o cliente como uma fonte preciosa de dados
C (D riar es ign )
Co ar tiz ) re nc iver el (D

2 Criar uma proposta de

valor nica para satisfazer as necessidades do cliente

4 Criar times multifuncionais

para proporcionar uma experincia do cliente atrativa

Desenvolver competncia institucional (Develop)

5 Desenvolver competncia institucional de identificar os clientes importantes

e proporcionar uma experincia do cliente adequada suas necessidades; desenvolver procedimentos de feedback

6 Alinhar seus objetivos, medidas, sistemas e estrutura organizacional

para se tornar uma organizao voltada ao cliente

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Fred Reichheld e "A Pergunta Definitiva" A experincia pioneira da Bain & Company com lealdade comeou no incio dos anos 90, com a publicao na HBR do artigo Loyalty-based Management, de Fred Reichheld (scio da Bain & Company). Desde ento, Reichheld publicou trs livros sobre o tema de lealdade: "Loyalty Effect" publicado no Brasil como "A Estratgia da Lealdade", "Loyalty Rules", publicado aqui como "Princpios da Lealdade" e, finalmente, "The Ultimate Question", traduzido para o portugus pela Editora Campus como "A Pergunta Definitiva". Neste ltimo livro, Fred explora um dos maiores obstculos para o crescimento enfrentado pelas empresas hoje: o vcio por "lucros nocivos". Lucros nocivos so aqueles obtidos no curto prazo, em detrimento da lealdade dos clientes no longo prazo. Eles prejudicam o crescimento atravs da criao de uma legio de detratores - consumidores que sujam a reputao da empresa e eventualmente migram para o concorrente. Atravs de uma nica pergunta, no entanto, as empresas podem comear a gerir a performance dos clientes to rigorosamente quanto se gerencia o crescimento de receita ou retorno sobre patrimnio. Este foco no cliente pode reverter o ciclo de lucros ruins, convertendo clientes em promotores que geram lucros saudveis e crescimento sustentvel. Ao perguntar "Voc nos recomendaria a um amigo ou colega?", as empresas podem acompanhar seu ndice de promotores e detratores. Esta pergunta produz uma medida clara para a organizao do ponto de vista do cliente - o Net Promoter Score. As anlises da Bain mostram que empresas com os maiores NPS em suas indstrias crescem 2,6 vezes mais que seus competidores - da o valor em se acompanhar esta mtrica simples e fcil como o termmetro de seus clientes, visando ao crescimento sustentvel.

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NPS em servios financeiros no Brasil

O negcio da Bain auxiliar empresas a aumentarem seu valor Fundada em 1973, sob o princpio de que os consultores devem medir seu sucesso com base nos resultados financeiros de seus clientes, a Bain trabalha com times de alta gesto e acionistas para superar competidores e gerar impactos financeiros substanciais e duradouros. Nossos clientes tm superado o ndice de desempenho do mercado de aes historicamente numa proporo de 4:1 em termos de valorizao. Para quem trabalhamos Nossos clientes so tipicamente lderes obstinados e ambiciosos. Eles tm o talento, a vontade e a abertura necessrios para serem bem-sucedidos. Eles no esto satisfeitos com o status quo. O que fazemos Ajudamos empresas a identificar suas fontes de valor, criar mais valor, faz-lo mais rapidamente e sustentar estratgias de crescimento por mais tempo. Auxiliamos os acionistas e a alta direo a tomar as grandes decises: em estratgia, organizao, operaes, tecnologia, fuses e aquisies. Quando apropriado, trabalhamos em conjunto com os clientes para fazer acontecer. Como fazemos Reconhecemos que ajudar uma empresa a mudar requer mais do que uma recomendao. Ento, tentamos nos colocar no lugar de nossos clientes e focar em aes.

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