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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

Estrutura Organizacional
Anlise da estrutura encontrada na Procter & Gamble e seu impacto para a organizao
Abril de 2010

Universidade de So Paulo Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Departamento de Administrao Graduao

Anderson Alex de Assis Vieira Erich Gothard Prats Fernanda Furukawa

noUSP: 6456114 noUSP: 6457032 noUSP: 5665828

Proposta de trabalho de pesquisa sugerida pelo Prof. Dr. Hamilton Luiz Corra e apresentado como parte da avaliao dos alunos na disciplina Estrutura Organizacional (EAD-614), que integra o programa do curso de graduao em Administrao de Empresas da FEA-USP. rea de Concentrao: Estrutura Organizacional Orientao: Prof. Dr. Hamilton Luiz Corra

So Paulo Abril/2010

ndice
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Resumo .................................................................................................................................. 3 Introduo ............................................................................................................................. 4 Objetivos ............................................................................................................................... 5 Metodologia .......................................................................................................................... 6 Referencial Terico ............................................................................................................... 7 Apresentao da Empresa ................................................................................................... 26 Metodologia para Diagnstico da Estrutura Organizacional................................................. 3 Cronograma ......................................................................................................................... 23 Questionrios Respondidos ................................................................................................ 56 Concluso ........................................................................................................................ 59 Bibliografia ..................................................................................................................... 30

1. Resumo

A estrutura organizacional de uma empresa parte fundamental para que ela possa alcanar o sucesso. O trabalho a seguir demonstra o porque de tal importncia e como planejar e avaliar a estrutura de uma organizao, utilizando como exemplo a Procter & Gamble e seu departamento de Health Care no Brasil. A partir de estudos de diversas teorias, foi criado um modelo de avaliao de estrutura organizacional com base nas teorias de Bateman e Snell (2002), analisando as dimenses vertical e horizontal da P&G, do Corra (1982), analisando o sistema de comunicao na organizao, e de Burns e Stalker (1961), que analisa o impacto dos fatores externos da empresa. Com esse modelo de avaliao, a estrutura atual da P&G foi estudada e em seguida foram desenhadas duas novas opes que podem se enquadrar melhor no quadro da empresa, e foram apresentadas as vantagens e desvantagens dessas novas estruturas. A primeira estrutura proposta de uma diviso por rea de conhecimento misto, enquanto que a segunda proposta foi de uma estrutura com diviso por produto adptada. Como concluso, fica claro que qualquer uma das duas novas estruturas poderiam trazer diversos benefcios para a organizao, e que uma boa estrutura organizacional gera maior facilidade de troca de informaes e maior agilidade dentro da empresa, fatores essenciais para uma empresa atualmente.

2. Introduo

O trabalho a seguir tratar de uma anlise inicial da estrutura organizacional da Procter & Gamble, onde procuraremos observar os condicionantes da estrutura e de que forma esses elementos se relacionam, impactando a organizao como um todo. O tema de vital importncia para o ambiente competitivo atual e para o cotidiano das organizaes, uma vez que determina a forma de organizao das empresas e pode ser decisiva para o sucesso ou no de suas iniciativas. O estudo apresentad torna-se ainda mais relevante quando consideramos as empresas globais (como o caso da P&G), onde as ferramentas de gesto internacionais precisam ser empregadas e cada subdiviso da empresa precisa estar alinhada ao planejamento central da matriz, o que se caracteriza como grande obstculo para a gesto eficiente dos recursos. Ademais, a empresa supracitada se organiza por produtos, ou categorias de produto, o que determina um arranjo empresarial incomum nos dias atuais e torna a anlise ainda mais contundente e interessante para a comunidade acadmica.

3. Objetivos

O trabalho desenvolvido procurar observar a estrutura organizacional da empresa estudada e de que forma sua dinmica interfere no desempenho da mesma. Para isso, utilizaremos modelos tericos consagrados de anlise de condicionamentos e estabeleceremos relaes de causa e efeito entre as variveis consideradas. Por fim, teceremos alguns comentrios sobre a situao estrutural da empresa e, caso encontremos necessidade, iremos propor alteraes que otimizem o fluxo interno, aperfeioando a estrutura existente e contribuindo para o sucesso de longo prazo da organizao.

4. Metodologia
Para a realizao desse trabalho utilizaremos uma anlise qualitativa das informaes obtidas e nos apoiaremos em pesquisas de teses e dissertaes consagradas a respeito do assunto para o levantamento de concluses contundentes. Alm da anlise de dados secundrios, buscaremos informaes com funcionrios da empresa estudada atravs de questionrios e entrevistas, as quais so capazes de identificar informaes exclusivas e de difcil acesso. Com a excelncia na execuo das pesquisas e coletas de dados, teremos uma quantidade suficiente de dados e na qualidade necessria para uma anlise profunda da situao da organizao e os frutos do trabalho tornar-se-o relevantes para a organizao estudada atravs das propostas de aperfeioamento.

5. Referencial Terico

5.1. Estrutura Organizacional Para HALL (1984), estrutura organizacional se refere distribuio de pessoas entre posies sociais que influenciam os papis que elas desempenham. Isso implica a diviso do trabalho e a hierarquia. A estrutura organizacional atende a trs funes bsicas: produzir produtos organizacionais e atingir as suas metas, minimizar as variaes individuais sobre a organizao e estabelecer o contexto no qual o poder exercido (onde as decises so tomadas e as atividades da organizao so executadas). Djalma (2002), diz que a organizao da empresa a classificao e a aglomerao de atividades e recursos, que visam ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos pelas pessoas que a mantenham. Segundo Vasconsellos (1977), a organizao composta por trs componentes: Sistema de Autoridade, Sistema de Responsabilidade e Sistema de Comunicao. A organizao pode efetuar a diviso e os agrupamentos das suas atividades, em trs tipos de estrutura primria, que so: - Estrutura Linear: os executivos tem a suas responsabilidades e autoridades nas atividades relacionadas as funes principais. Essa forma de estrutura bastante simples, os canais de comunicao e a autoridade so bem claros. Vantagem Simplicidade Desvantagem Necessidade de chefes com conhecimento em diversas reas Clara definio de autoridade Grande estabilidade Maior dificuldade nas comunicaes A autoridade pode torna-se autocrtica

- Estrutura Funcional: nessa forma de estruturao h uma preocupao com a especializao na execuo das funes. No h unidade de comando, j que um subordinado no se reporta exclusivamente ao seu superior, mas sim a outros superiores tambm.
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Vantagem Maior nvel de especializao

Desvantagem dos Diviso da autoridade e inexistncia de unidade de comando Possibilidade de gerar conflitos entre gerncias

superiores Facilidade na comunicao

A gerencia se dedica sua atividade Maior dificuldade na coordenao das principal atividades Maior tenso entre os funcionrios (dupla subordinao) - Estrutura Linha- Assessoria: surge da unio da estrutura linear e da funcional, que procura maximizar os pontos positivos de cada um. mantida a unidade de comando, mas a organizao mantm os setores especializados. A relao de linha existe na nas atividades afins ou principais. As atividades de assessoria no so secundrias, elas esto relacionadas aos fins da organizao.

Vantagem

Desvantagem

Garantir a existncia da unidade de A autoridade de assessoria toma o poder comando Permite a utilizao de especialistas As unidades de assessoria podem treinar pessoas para as reas de linha da linha Conflitos entre assessoria e linha

VASCONCELOS (1989) explica que a estrutura o resultado de um processo pelo qual a autoridade disseminada, as atividades so especificadas e um sistema de comunicao desenhado, isso permite que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhe cabe para alcanar os objetivos da organizao. Segundo STONER (1985), estrutura organizacional so a disposio e a interrelao entre as partes componentes e cargos de uma empresa. A estrutura deve especificar a diviso das atividades mostrando como elas esto interligadas, mostrar o nvel de especialidade do trabalho e como ser dada a disposio da hierarquia e da autoridade.

BOWDICHT (1992) disse que estrutura so os padres de trabalho e disposies hierrquicas que servem como forma de controle ou para distinguir as partes que componentes da empresa. A estrutura arquitetada por meio da diviso do trabalho, especializao do trabalho e do controle. J MINTZBERG (1983) a definiu como sendo a totalidade total dos meios pelos quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como ocorre a coordenao entre elas. Os fatores que condicionam a estrutura para STONER e FREEMAN (1992), so: fator humano (as pessoas so a base funcionamento da organizao), ambiente externo (avaliar as influncias e ameaas), sistema de objetivos e estratgias e o fator tecnolgico. Segundo STONER (1985), existem cinco elementos que compe a estrutura, so eles: 1-A especializao de atividades individuais e/ou grupos na organizao (diviso do trabalho) e a juno das tarefas em centros de trabalho (departamentalizao); 2- A padronizao das tarefas, que a definio dos mtodos a serem realizados para facilitar a realizao das tarefas; 3- A coordenao das atividades, a qual contm os procedimentos realizados para unir as funes das unidades e subunidades da organizao; 4- A estrutura de tomada de deciso, centralizada ou descentralizada, que se refere localizao da faculdade decisria; 5- O tamanho da unidade de trabalho, quantas pessoas compem os grupos de trabalho. J VASCONCELOS (1989) no deixa claro os elementos componentes da estrutura, ele mostra um conjunto de aspectos que so definidos e combinados para que seja delineada uma estrutura, so eles: - Departamentalizao: forma como so agrupados os indivduos em unidades, para que possam ser coordenados.

- Descentralizao: definio do nvel em que est a descentralizao das reas de apoio; elas podem ser de algumas formas, tais como, centralizadas servindo todas as unidades ou podem ser descentralizadas, total ou parcialmente; - Localizao das Assessorias: definir a localizao na estrutura; - Amplitude de Controle: a quantidade mxima de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente, isso depende principalmente do tipo de tarefa; - Nveis Hierrquicos: definir a quantidade certa para cada empresa para que ela tenha um bom desempenho; - Delegao ou Descentralizao da Autoridade: grau em que a autoridade est sendo centralizada ou descentralizada; - Sistema de Comunicao: quais informaes e tipos de canais sero utilizado; - Grau de Formalizao: nvel de regulamentao das tarefas. Enquanto isso MINTZBERG (1983), denominou alguns parmetros da estrutura organizacional, so eles: - Especializao do trabalho; - Formalizao do comportamento; - Treinamento e doutrinao; - Agrupamento das Unidades; - Tamanho das Unidades; - Sistema de Planejamento e Controle; - Dispositivos de Ligao; - Descentralizao Vertical; - Descentralizao Horizontal. Formas de Departamentalizao: Os departamentos de uma empresa so divididos com base em critrios de departamentalizao, que so formas de atribuir tarefas e especializar um grupo de trabalho na empresa. Para Robbins (1978), a departamentalizao necessria, pois se

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nenhuma pessoa pode administrar um nmero ilimitado de subordinados, torna-se necessrio agrupar as atividades numa formao homognea. Os principais critrios de departamentalizao so:

5.1.1. Funcional Segundo Corra (1982), a departamentalizao que procura agrupar as tarefas conforme elas so similares. o modo mais simples de departamentalizao e pode ser utilizado por empresas de grande ou pequeno porte. base para outras estruturas mais complexas tambm, como a territorial, a por produto e a por cliente, j que as funes sempre esto presentes. A departamentalizao funcional atribui para cada unidade de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional, como por exemplo marketing ou produo. Nesse tipo de estrutura h um administrador principal, e logo abaixo existe um responsvel por cada funo especfica. Muitas vezes esse tipo de departamentalizao tambm utilizada

sucessivamente dentro dos departamentos, e nessa diviso o trabalho organizado de acordo com as operaes principais dos departamentos do primeiro nvel hierrquico da empresa. Esse modelo apropriado para organizaes que esto no comeo da vida, que so pequenas ou que possuam apenas um produto ou servio. Tambm utilizado por grandes empresas que possuam pequena diversificao tecnolgica ou de produtos, que tenham venda e distribuio dos produtos atravs dos mesmos canais, possuem operaes numa mesma rea geogrfica e estejam presente num ambiente estvel. As principais caractersticas dessa estrutura funcional so: - Diviso de tarefas claras, o que resulta em pequena confuso em relao s responsabilidades - Nmero econmico de gerentes - Concentrao de especialistas funcionais, o que leva a um aumento da especializao e da competncia - Se o tamanho aumentar muito podem aparecer problemas, como a excessiva especializao e o surgimento de novas camadas e cargos, gerando uma estrutura complexa, piramidal e feudal.
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5.1.2. Territorial ou geogrfico Segundo Corra (1982),, nessa forma de departamentalizao as atividades so agrupadas em funo da localizao. Nessa estrutura, cada unidade de trabalho relacionada a um territrio. Geralmente pode ser utilizada quando a rea de operao muito grande, ou quando a atuao ocorre em diferentes territrios, e em cada lugar necessrio haver recursos e certa autonomia. A diviso com base no critrio geogrfico pode acontecer tanto no primeiro nvel hierrquico, quanto em nveis inferiores. Ela ocorre no primeiro nvel quando h muita disperso geogrfica de todas as atividades, e ento cada territrio torna-se virtualmente uma empresa distinta, como acontece nas grandes multinacionais. Quando a diviso ocorre mais abaixo, ela ocorre geralmente para organizar as reas de vendas, principalmente quando a matriz fica num lugar mas as operaes comerciais ocorrem de reas dispersas. Muitas das caractersticas desse modelo so iguais a do modelo funcional, mas h ainda algumas mais especficas: - A administrao geral tem total controle do desempenho de cada unidade, podendo ento cobrar resultados de cada administrador regional individualmente - O administrador e os funcionrios de cada regio tornam-se especialistas nela, e h a possibilidade de um treinamento de mo-de-obra com vises diferenciadas para cada territrio e cultura - O administrador principal torna-se um generalista eficaz por ter viso de todos os territrios - Funes como produo, finanas e administrao podem estar localizadas em cada um dos territrios ou apenas numa matriz central - H o risco de a organizao torna-se ineficiente com o crescimento, j que pode haver confuso na diviso de responsabilidades e redundncia de atividades.

5.1.3. Produto Para Corra (1982), essa forma de departamentalizao as atividades so agrupadas de acordo com os produtos ou principais grupos de produtos. No caso de uma empresa que trabalha com muitos produtos diferentes entre si, o melhor pode ser administrar cada um deles individualmente, assim cada unidade de trabalho fica responsvel por todas as operaes relacionadas a um produto ou servio.
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Esse modelo pode ser usado em empresas tanto industriais como comerciais, e pode acontecer no primeiro escalo ou em nveis inferiores da empresa. um modelo muito utilizado por organizaes de grande porte que trabalham com produtos diferentes. As principais caractersticas desta estrutura so: - Quanto mais diversificada for uma linha de produtos, mas as tarefas necessrias criam necessidades especficas, o que exige pessoas especializadas. - H um estimulo para o aprimoramento e a inovao. Paradoxalmente, pode haver uma tendncia de s aprimorar o produto, sem introduzir inovaes. - Funcionrios se tornam altamente competentes no entendimento dos produtos - O foco no cliente tende a ser maior - Funes como produo, finanas e administrao podem estar localizadas ou em cada departamento ou centralizadas.

5.1.4. Cliente Para Corra (1982), departamentalizao por cliente feita conforme caractersticas dos clientes que so atendidos. Este modelo apropriado quando h diferentes tipos de clientes, com necessidades muitos distintas, ou quando eles so iguais, mas possuem diferentes necessidades. Esta estrutura tem como principal ponto a satisfao dos clientes. o modelo usado, por exemplo, por bancos e agncias de propaganda. A departamentalizao pode ser usada em qualquer nvel hierrquico ou rea funcional, desde que haja diferenas marcantes entre os clientes que justifique um tratamento especializado para cada um deles. As vezes, um departamento especializado em um cliente pode ter uma existncia temporria apenas. O extremo desse tipo de estrutura quando existe um departamento para cada cliente, ou pelo menos para cada um dos importantes. As principais caractersticas dessa estrutura so: - Atendimento personalizado - Aprimoramento dos funcionrios no entendimento das necessidades dos clientes - As responsabilidades em relao ao atendimento do cliente so definidas e cobradas com maior facilidade - A avaliao de desempenho facilitada
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as

- A organizao por cliente muitas vezes uma estrutura funcional em miniatura dentro de uma estrutura maior, o que permite uma viso generalista e favorece o treinamento de gerentes em diferentes reas operacionais.

5.1.5. reas de Conhecimento Algumas organizaes possuem reas de conhecimento como linhas de produtos, como o caso, por exemplo, de escolas e institutos de pesquisa. Nessas organizaes os departamentos so criados para realizar atividades especializadas nas diversas reas de conhecimento. A diviso de departamentos feita com o agrupamento de pessoas de acordo com sua especialidade ou competncia bsica. Em universidades e institutos de pesquisas a diviso feita logo no primeiro nvel hierrquico, mas em centros de pesquisas nas empresas a diviso ocorre num segundo nvel. As caractersticas da organizao por rea de conhecimento so: - Concentrao de pessoas com mesma competncia tcnica em unidades especializadas de trabalho, o que favorece o aprimoramento contnuo e a acumulao de conhecimentos. - O recrutamento e a seleo de novos integrantes so fceis, pois se sabe como medir suas competncias - Em organizaes com grandes contingentes de pessoas com alto nvel de formao educacional a tendncia autonomia, a capacidade de autogesto e o respeito pelos colegas, o que faz com que a organizao fique mais orgnica. - difcil a comunicao e a colaborao entre pessoas d especialidades diferentes.

5.1.6. Projetos Projetos so atividades temporrias, que possuem prazos e oramentos programados, e que tem por objetivo fornecer um produto singular. Para realizar esses projetos necessrio criar organizaes temporrias dentro de uma estrutura funcional permanente, uma organizao de projeto. Existem trs tipos de organizaes de projeto: -Projetos Funcionais

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So realizados dentro de uma nica rea funcional, por isso so monodisciplinares e tem uma estrutura mais simples. Todos os recursos necessrios para o projeto pertencem a rea funcional e esto sob controle da equipe, e as responsabilidades e a autoridade so definidas com clareza. Eventualmente, o gerente do projeto o prprio gerente da rea. Algumas organizaes (como consultorias e escritrios de advocacia por exemplo) so conjuntos de projetos funcionais monodisciplinares, onde h um contnuo fluxo de projetos semelhantes. - Projetos Autnomos Este tipo de projeto necessita de uma equipe multidisciplinar temporria e que se dedique exclusivamente a ele. A equipe separada da organizao principal para se concentrar no projeto, que se encontra no mesmo nvel dos departamentos permanentes ou at numa posio mais importante, recebendo grande ateno do administrador superior. apropriado para empreendimentos de grande porte, estratgicos, com alto grau de inovao e que contam com recursos suficientes como, por exemplo, empresas de construo civil e naval. s vezes h a ajuda de profissionais recrutados de fora da empresa. - Estrutura Matricial Nesse caso, o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporria, mas sem a necessidade de ateno exclusiva dos participantes, que so parte das reas funcionais da empresa e que podem estar envolvidos em mais de um projeto num mesmo perodo. A vantagem dessa estrutura a combinao da competncia tcnica da estrutura funcional com a ao orientada para o resultado da organizao do projeto. A desvantagem que h um comprometimento da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade, j que os envolvidos nos projetos devem responder ao gerente funcional e ao gerente do projeto, causando dupla subordinao.

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5.1.7. Processos H uma nova tendncia de administrar organizaes como conjuntos de processos que se interligam, e no como departamentos independentes. O resultado uma cadeia horizontal de processos. A horizontalizao reformula a administrao de forma a orientar todas as funes para a soluo de um problema. Esse tipo de organizao adequada quando a empresa deseja que todas as funes trabalhem de forma coordenada, utilizando de comunicao, para aumentar a eficincia e eficcia de todo o processo. Um fator determinante para a adoo deste modelo se h a necessidade de uma ligao estreita entre fontes de fornecimento e mercado final. O modelo no destri com os departamentos, mas as equipes passam a ser formadas com pessoas de diferentes setores da empresa. Essas equipes interdisciplinares precisam ter um propsito claro e um senso de responsabilidade em relao a objetivos mensurveis de desempenho. Os integrantes das equipes devem ser recompensados por contribuies coletivas, e a empresa que deseja horizontalizar seu modelo de gesto deve fornecer todos os seus dados para eles, para que possam ser treinados a fazer suas prprias analises e tomar sua prprias decises. No final, o indicador de desempenho a satisfao do cliente.

5.1.8. Unidades de negcios O modelo adotado quando as organizaes crescem e acabam ou a atuar em diversos territrios distantes e diferentes, ou a atender mercados muito distintos ou a trabalhar com linhas de produtos muito diferentes, fazendo surgir uma necessidade de descentralizar as atividades e a autoridade. Uma unidade de negcios um departamento que fica responsvel por uma rea geogrfica, mercado ou produto, e cujo gerente se subordina diretamente ao administrador principal. As modalidades de estruturas de unidades de negcios variam de acordo com o grau de descentralizao da empresa, e podem ir desde uma empresa autnoma subordinada a uma holding, a uma empresa divisionalizada (as unidades de negcios so divises da organizao). O grau de descentralizao tambm influencia na quantidade e na natureza de servios centralizados.

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Essa estrutura oferece a vantagem de concentrao de recursos especializados, possibilitando o aproveitamento de muitas oportunidades diferentes. Entretanto, uma estrutura que pode vir a ser dispendiosa, pois h a tendncia de duplicao de recursos em diferentes unidades. Outro problema o risco de entrar num negcio muito distante da vocao original da empresa apenas para aproveitar a oportunidade.

5.1.9. Objetivos da departamentalizao Com base nas terorias devendidas at aqui por diferentes autores, pode-se definir os objetivos de departamentalizao de uma organizao, que so os seguintes: Especializao: utilizar de forma adequada a qualificao das pessoas, aumentando a eficincia de cada uma, tendo em vista os objetivos do grupo e da organizao. Controlar: a departamentalizao tem que ser bem dirigida, caso no seja gerar dificuldades enquanto no seja clara delimitao de responsabilidades. Um chefe de contabilidade no pode ser o chefe da unidade de auditoria, pois assim evitasse problemas referentes a manipulao de dados. Maximizar e utilizar eficientemente os recursos disponveis: o funcionamento da organizao depende de como composto e utilizado os recursos da organizao. Uma modificao bem estruturada pode gerar a maximizao e a utilizao eficiente desses recursos. Para isso necessrio distribuir as atividades mediante alguns critrios apresentados no trabalho. Coordenar: necessrio um grau muito alto de coordenao para que seja integrado com maior eficcia os esforos individuais. Conforme se aumenta o tamanho da organizao aumenta-se as dificuldades para a coordenao Descentralizao: se refere como se d a delegao da autoridade internamente. Um dos objetivos da departamentalizao descentralizar. Integrao: a criao e modificao da estrutura organizacional, por isso deve ocorrer uma unio entre o ambiente externo e o interno. A empresa lida com diversas influencias do ambiente em que ela est inserida. Conflito: os conflitos so inerentes a organizao, mas os administradores tem que trabalhar para que ocorra a diminuio deles, pois dificilmente sero eliminados.
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5.2. Amplitude Administrativa Corra (1982) diz que a amplitude administrativa (amplitude de controle) faz referencia ao numero de subordinados que um chefe pode coordenar de forma eficiente. Existe uma relao muito forte entre amplitude de controle e os nveis hierrquicos, quanto maior a amplitude menor os nveis.

5.2.1. Fatores que influenciam - Natureza das tarefas que sero realizadas: a complicao, as diferenas, repetitividade e interdependncia das tarefas influenciam a amplitude. - Caractersticas dos Chefes: quanto maior a experincia do gestor e a escolaridade maior ser a amplitude; - Caractersticas dos Subordinados: os fatores que influenciam so: o nvel de escolaridade, a experincia profissional e a especializao dos funcionrios. Os fatores so diretamente relacionados amplitude. - Caractersticas Organizacionais e Ambientais: as caractersticas da prpria organizao, o tipo de atividade que ela faz ou onde ela tem a atividade.

5.3. Centralizao X Descentralizao Para Corra (1982), na centralizao as atividades mais importantes so tomadas por uma nica pessoa, enquanto que na descentralizao vai contra a hierarquia, pois algumas decises so tomadas nas bases da organizao. O nvel de centralizao ou descentralizao pode ser afetado de acordo com os fatores seguintes: - Estilo de Liderana: a organizao pode ter um estilo de liderana autoritrio ou mais democrtico. - Rapidez necessria na tomada de deciso: muitas informaes no podem ser transferidas para a central, isso faz com que muitas a tomada de deciso seja local. - Importncia da deciso: a partir de determinado valor a tomada de deciso ser tomada pelo chefe. - Custo envolvido na construo de Pessoal: para algumas informaes necessria uma pessoa mais qualificada, o que despende mais recursos. Quando se tem descentralizao se ter maiores economias e lucros maiores, devido a diminuio das despesas.

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5.3.1. Viso Macro de Estrutura Segundo Corra (1982), o administrador tem algumas funes bsicas. Ele tem que planejar, para saber onde a empresa deve ir e quais os recursos necessrios para que isso acontea. preciso organizar, alocando da melhor forma os recursos. Dirigir importante, pois se motiva os funcionrios para que executem as atividades da melhor forma possvel. E por fim ele deve controlar para averiguar se o planejamento est sendo cumplido.

5.4. Informaes Para Robbins (2000), as informaes so de grande importncia para a tomada de deciso gerencial, por isso muito importante que as informaes sejam de boa qualidade. Para que isso acontea necessrio um controle das informaes. Esse controle subordinado ao Sistema de informaes gerenciais (SIG), que tem como objetivo proporcionar administrao informaes importantes.

5.5. Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) Segundo Robbins (2000), SIG um sistema utilizado para prover a administrao regularmente das informaes de que necessita.

5.5.1. Evoluo do SIG - O processamento de dados aplicado administrao: apia diretamente as funes operacionais e administrativas; - A computao descentralizada no usurio: computadores pessoais sob controle direto dos usurios, Robbins (2000); - Redes Interativas de localizao fixa: utilizao de softwares de comunicao , o objetivo conectar os usurios finais; - Redes Interativas mveis: maior mobilidade na utilizao de meios de comunicao;

5.5.2. Implicaes ticas dos Controles por Computador O controle por meio de computadores das informaes cria chances de ocorrer abusos ticos. Com o aumento da tecnologia aumentasse a capacidade de monitoramento dos funcionrios. Para administrar muito importante o controle, j que

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os gerentes so responsveis pelas atividades de seus subordinados, para isso se controla evitando que o planejamento no seja cumprido.

5.5.3. O lado negativo dos controles Robbins (2000) fala da que o controle acaba gerando comportamentos

improdutivos para a organizao, pois as regras se tornam inflexveis e os padres de controle so irracionais, que podem gerar desconforto para quem precisa dos servios delas, j que os funcionrios so um pouco rgidos, pois a estrutura organizacional requer isso deles e eles no a tentam mudar.

5.5.4. Comunicao informal Quando os funcionrios em grupo, eles no s conversam de forma formal, o que acaba gerando boatos. Robbins (2000) fala que os rumores possuem pelo menos quatro objetivos: estruturar e reduzir a ansiedade; dar sentido a informaes limitadas ou fragmentadas; servir como veculo para organizar coalizes entre membros do grupo e, talvez, elementos de fora; e para finalizar o status do emissor ou o poder. O sigilo muito importante nas empresas para determinadas informaes.

5.5.5. Status Segundo Robbins(2000), status se refere a posio ou categoria socialmente definida e atribuda pelos demais a grupos ou membros de grupo permeia a sociedade na qual vivemos. William F. Whyte disse que, as pessoas trabalham juntas e com maior tranqilidade se uma pessoa com maior status inicia a ao pelas pessoas de menor status. Tem o status formal, conseguido por meio de ttulos e comodidades que a organizao oferece, e status informal que vem por meio de caractersticas como idade e habilidade.

5.5.6. Importncia das habilidades interpessoais As habilidades interpessoais so muito importantes para que um gerente mantenha o seu cargo, nem sempre as habilidades tcnicas mantm ele no cargo.

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5.5.7. Comunicao Interpessoal Robbins (2000), define comunicao com sendo a transferncia de significados, o que envolve um emissor e um receptor. A comunicao organizacional diz respeito a comunicao entre os diversos indivduos ou grupos

5.5.7.1.

Processo de Comunicao

O processo de comunicao pode ser composto em sete partes: a fonte de comunicao (emissor), codificao, meio em que ser transmitido a mensagem (canal), decodificao e receptor (quem recebe a mensagem).

5.5.8. Questes Contemporneas da Comunicao

5.5.8.1.1.

Jogo da Culpa

Um grande problema que as organizaes tem so problemas de comunicao, mas esse problema pode estar ligado a outros fatores, como a incompetncia dos funcionrios, falta de credibilidade da organizao e as diferenas de valores da organizao. 5.5.8.1.2. Comunicao Proposital

Algumas vezes utilizado a ambigidade na comunicao ou manter vagas as comunicaes para que as decises sejam tomadas mais rapidamente.

5.5.8.1.3.

Comunicao No Verbal

Boa parte da comunicao do ser humano no verbal, com isso as aes podem falar mais do que uma quantidade grande palavras. Outros meios de comunicao no verbal podem ser os e-mails, mensagens e telefonemas que tem sido utilizados cada vez mais nas organizaes. As mensagens so entendidas no seu conjunto (fala e gestos).

5.5.8.1.4.

Comunicao entre os sexos

H muita diferena no estilo de conversao entre homens e mulheres, muitas vezes o homem utiliza a conversa com o intuito de realar o seu status, enquanto que as mulheres querem estabelecer uma conexo.

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5.5.8.1.5.

Comunicao Intercultural

As diferenas culturais existentes podem causar problemas de comunicao. Os problemas que podem ocorrer so os seguintes: diferenas de significado de palavras para cada tipo de cultura, dependendo da lngua as palavras sugerem coisas diferentes, a diferena de tonalidade e diferena entre percepes.

5.5.9. Desenvolvendo habilidade para uma comunicao eficaz Para se desenvolver uma comunicao eficaz necessrio que: compreendamos aquilo que dito pelo emissor (Audio Ativa) e dar feedback.

5.6. Administrao de Conflitos Segundo Robbins (2000), manter um nvel timo de conflitos na empresa, quando se tem poucos conflitos ela tende a se estagnar. O gestor tem que estimular e resolver as questes conflituosas. muito importante que o gestor tenha uma boa capacidade de lidar com o conflito. Nem sempre o gestor ter que amenizar o conflito, algumas vezes ser preciso estimular a situao conflituosa, quando se pretende mudar a cultura da organizao, utilizar meios de comunicao, trazer pessoas de fora da organizao e reestruturao da organizao, so essas as situaes que so benficas at certo ponto a gerao de conflito.

5.6.1. Como desenvolver habilidades para a resoluo eficaz dos conflitos: - se adaptar a situao; - ser ponderado na escolha dos conflitos que pretende resolver; - avaliar os participantes do conflito; - avaliar a fonte do conflito; - ter um conhecimento tcnico de como lidar com situaes conflituosas;

5.7. Autoridade Formal Segundo Stoner e Freeman (1999), a capacidade de exercer influncia (comportamento que causa uma mudana de atitude) baseada na compreenso geral que o individuo ou grupo de pessoas, mas com certos limites.

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5.7.1. Bases da Autoridade Formal - Viso Clssica: a autoridade se origina no nvel mais alto da sociedade e depois passado para os mais baixos. Nas organizaes americanas, a administrao tem o direito de mandar nos seus subordinados e eles tem que obedecer. - Viso da Aceitao: se da com base da autoridade no influenciado. Que recebe a ordem decide se obedece ela ou no. A cooperao estimulada pela zona de indiferena (ou rea de aceitao) que diz respeito a como o individuo aceita a ordem, mas com base nos limites de responsabilidade.

5.8. Fontes de Poder Stoner e Freeman (1999), mostram que existe cinco fontes de poder: - Poder de recompensa: o influenciador recompensar o seu subordinado (influenciado), cumprimento de ordens. - Poder Coercitivo: capacidade do influenciador de punir o influenciado, com base na atividade que lhe dada. - Poder legtimo: o influenciado reconhece que o influenciador legalmente autorizado a exercer influncia sobre ele (autoridade formal). - Poder de competncia: quem influencia tem uma competncia que o influenciado no tem, e o subordinado reconhece isso. - Poder de referncia: quem influenciado quer ser igual ao influenciador, o subordinado quer imitar o influenciador. tem a capacidade de isso se d por meio do

5.9. Autoridade de Linha Segundo Stoner e Freeman (1999), a cadeia de comando padro, geralmente comea da diretoria e vai at os nveis hierrquicos mais baixos. Os administradores so responsveis por alcanar os objetivos da empresa.

5.10.

Autoridade de Staff

Para Stoner e Freeman (1999), so os indivduos que do conselhos ou fornecem servios aos funcionrios da linha. Os administradores de linha muitas vezes podem realizar as atividades do staff e os membros de staff podem ter atividades de linha.

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5.11.

Autoridade Funcional

Stoner e Freeman (1999) falam que a autoridade dos membros dos departamentos de staff em controlar as atividades de outros departamentos que sejam relacionadas s responsabilidades especificas do staff. preciso ter essa autoridade para que haja um bom grau de uniformizao.

5.12.

Delegao

Stoner e Freeman (1999) definem a atribuio de autoridade formal a da responsabilidade para que um funcionrio realize uma atividade especifica. Para que a delegao seja bem feita necessrio que exista uma linha clara de autoridade. As vantagens da delegao so: - quanto maior a delegao de atividades maior ser a sua capacidade para receber novas funes dos seus superiores; - leva a melhores decises; - acelera a tomada de deciso; - e faz com que os subordinados aceitem o regime de responsabilidade e tambm exeram julgamento; As barreiras que se podem enfrentar quando se delega uma atividade: - o administrador desorganizado ou inflexvel; - insegurana e a confuso sobre de quem a responsabilidade; - alguns administradores temem que a sua autoridade diminuir conforme delegue a autoridade; - alguns subordinados querem evitar responsabilidades; O principio de autoridade de comando delega a cada individuo quem ele deve se reportar apenas a um superior. Os administradores tem que dar aos seus subordinados liberdade real para fazer o que deseja e eles tem que conhecer a capacidade de cada subordinado para definir o que cada um pode fazer.

5.13.

Projeto de trabalho

Stoner e Freeman (1999) definem projeto de trabalho como ser feita a diviso do trabalho para os seus empregados. Existem quatro modos de observar esse assunto: - projeto do trabalho mecanicista: cada trabalhador exercer no mximo duas atividades, os trabalhos so realizados de forma muito simples, isso possibilita uma aprendizagem bem fcil.
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- projeto de trabalho motivacional: dar maior responsabilidade aos empregados para que eles fiquem mais motivados e satisfeitos com os cargos. Quando se proporciona mais variedade aos empregados num mesmo trabalho , com operaes de nveis parecidos, isso faz com que ocorra uma abrangncia do trabalho. - projeto biolgico de trabalho: uma tentativa de tornar o trabalho o mais seguro possvel. Por meio de utilizao de tcnicas e equipamentos, para que as exigncias fsicas do trabalho no excedam a do ser humano. - projeto de trabalho perceptivo/motor: tenta fazer com que as exigncias mentais do trabalho no excedam as capacidades mentais do individuo. Mas com isso o trabalho pode se tornar tedioso.

5.14.

Projeto do trabalho e satisfao no trabalho

As quatro abordagens de projeto de trabalho apresentadas anteriormente seguem um continuum. Num extremo a abordagem motivacional e no outro o mecanicista e perceptivo/motor. Que se sente alienado com o trabalho prefere trabalhos menores e exigem menos ateno.

5.15.

Descentralizao

Segundo Stoner e Freeman (1999), a criao de unidades organizacionais independentes se d por meio da delegao de poder e autoridade dos nveis mais altos para os mais baixos. Os fatores que influenciam a descentralizao so: - caractersticas do mercado,presses competitivas e disponibilidades de materiais; - tamanho e taxa de crescimento da empresa; - custo das decises, a cultura organizacional e a capacidade dos nveis mais baixos; Nos ltimos anos a tendncia que as organizaes se descentralizem cada vez mais, principalmente nos administradores que esto mais prximos dos clientes.

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6. Apresentao da Empresa

A Procter & Gamble Touching Lives, Improving Life.


A Procter & Gamble Company foi fundada em Cincinnati, Ohio, pelo ingls William Procter (fabricante de velas) e o irlands James Gamble (produtor de sabes em barra), que resolveram juntar seus conhecimentos para produzir velas e sabes numa mesma firma. 22 anos depois seu faturamento era de US$ 1 milho, e a fbrica que comeou como uma pequena empresa familiar j tinha 80 funcionrios. Em 1882 a empresa faz seu primeiro anncio de produto no jornal The Independent, comeando sua trajetria de gigante da propaganda. Logo depois foi uma das primeiras companhias com um programa de diviso de lucros, e abriu um dos primeiros laboratrios de pesquisas nos Estados Unidos. Por volta de 1890 a empresa j era uma corporao milionria que vendia mais de 30 tipos de sabo, e que iniciava sua expanso para outras cidades, dentro e fora dos EUA. No ano de 1924 foi criado o departamento de pesquisas de mercado, que estudava as preferncias e hbitos de compra do consumidor, sendo uma das primeiras empresas que apresentavam tal preocupao, e em 1931 nasce o departamento de marketing, que desenvolvia estratgias especializadas para cada marca da empresa, tornando-se fundamental ao desenvolvimento da organizao, que introduziu um sistema de gesto de marcas, intensificando a partir de ento, o foco nas propagandas. Tal foco ficou ainda mais evidente em 1937, com o lanamento da televiso, e cinco meses depois o comercial do sabonete Ivory. Em 1941 a P&G mostra novamente sua preocupao com o cliente ao tornar-se uma das primeiras empresas a responder formalmente dvidas e reclamaes do consumidor. Na dcada de 80, a empresa teve seu maio crescimento, tornando-se uma das maiores organizaes multinacionais. Grande parte deste crescimento veio das aquisies das empresas Norwich Eaton Pharmaceuticals (da marca Pepto-Bismol) e Richardson Vicks (das marcas Pantene, Olay e Vicks), que transformou a P&G numa das mais importantes empresas de produtos de sade. Hoje em dia a Procter & Gamble possui 22 marcas globais, est presente em quase 180 pases, possui 135.000 funcionrios, em 2007 foi a empresa que mais investiu em propaganda, com US$ 2.62 bilhes (quase o dobro da segunda colocada, a GM) e em 2010 alcanou a colocao de quarta maior empresa americana. 26

Core Strengths da P&G

Alguns nmeros da empresa:


FINANCIAL SUMMARY (UNAUDITED) 2009
Amounts in millions, except per share amounts

2008 $79,257 15,979 12,075 11,291

2007 $72,441 14,485 10,340 9,662

2006 $64,416 12,551 8,684 8,187

2005 $53,210 9,666 6,923 6,384

Net Sales Operating Income Net Earnings Net Earnings from Continuing

$76,694 15,374 13,436 10,680

Operations Net Earnings Margin from Continuing Ops 27 13.9% 14.2% 13.3% 12.7% 12.0%

Basic Net Earnings Per Share (EPS) Diluted Net EPS Diluted Net EPS from Continuing Ops Dividends Per Common Share Research and Development Expense Advertising Expense Capital Expenditures

$ 4.49 4.26 3.39 1.64 $ 1,864 7,519 3,238

$ 3.86 3.64 3.40 1.45 $ 1,946 8,520 3,046

$ 3.22 3.04 2.84 1.28 $ 1,823 7,799 2,945

$ 2.79 2.64 2.49 1.15 $ 1,682 7,010 2,667

$ 2.70 2.53 2.33 1.03 $ 1,538 5,804 2,181

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A P&G no Brasil
A Procter & Gamble entrou no Brasil em 1988, quando comprou a empresa Perfurmarias Phebo S.A., e logo depois comeou a trazer suas marcas globais para o pas, comeando pelas fraldas Pampers e o shampoo Pert Plus. No pas, foi a primeira empresa com uma Central de Atendimento ao Consumidor, e com produtos de alta tecnologia a preos competitivos, gerou um ambiente de mercado com melhor qualidade de oferta nas categorias em que atua. Em 1993, introduziu no Brasil as marcas da sua unidade de Health Care, Hipogls, Metamucil e Vick.

Atualmente, as marcas da P&G que atuam no mercado brasileiro so: Alimentos: -Pringles -Pastilhas Vick Baterias: - Duracell Cuidados com o Barbear e Pessoais: - Gillette Cuidados com o Beb: - Pampers Cuidados com a Beleza: - Pantene - Head & Shoulders - Pert Plus - Wella Cuidados Bucais - Oral-B

- Fixodent - Crest
Cuidados com o Lar: - Ariel -Ace - POP Cuidados com a Sade: - Hipogls - Vick - Metamucil Proteo Feminina: - Always - Ela - Tampax Raes Animais - Iams -Eukanuba

- Scope

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Health Care
O setor de Health Care da P&G atua somente na rea de remdios Over the counter (remdios sem prescrio mdica), com remdios para gripes e resfriados, cremes para assaduras e remdios para gastro-intestinal. Marcas:

Vick
A Vick a principal marca do setor de Health Care da empresa, e a marca mais vendida no mundo no mercado de gripe OTC (over the counter) e a terceira mais vendida no mercado OTC. A linha Vick Possi remdios multisintomticos, xaropes, descongestionantes, pastilhas e dispositivos mdicos, sendo a linha mais completa para gripes e resfriados do pas. umas das marcas mais tradicionais do Brasil e tem 75 anos de histria. 99% dos brasileiros conhecem a marca Vick e um dos 10 medicamentos mais vendidos do Brasil. Value Share* (Jul09) XAROPES PYRENA VAPORUB INALADOR PASTILHA 15% do segmento xarope OTC 5% do segmento antigripais OTC 97% do segmento RUBS 6% do segmento Descongestionantes Nasais OTC 7% do segmento pastilha OTC

Hipogls
A pomada principalmente indicada para prevenir assaduras de bebs, mas o creme acaba sendo usado para diversas outras funes, como, por exemplo, o tratamento de

queimaduras (no s de bebs). So vendidos cerca de 15 milhes de tubos a cada ano, e a pomada j possui 70 anos de tradio. A marca possui 100% de awarness, top of mind de 85% e Trial de 80%. o 3 produto mais vendido nas farmcias (unidades). Grfico de Value Share no mercado de Cremes para assaduras:
50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0

JA'07

SO'07

ND'07

JF'08

MA'08

MJ'08

JA'08

SO'08

ND'08
Hipogls

Total Dermodex

Dermodex

Dermodex prevent

Bepantol

Metamucil
Metamucil uma terapia de fibras naturais para regularidade intestinal, feito a partir de Psyllium plantago, uma planta rica em fibras com alto poder de absoro de gua, o que muito importante para manter a quantidade ideal de gua no bolo alimentar, regularizando o intestino. indicado para constipao, incontinncia e sndrome de clon irritado, e um tratamento coadjuvante para diabetes e colesterol. A marca tem 40% de participao na categoria de formadores de bolo.

7. Metodologia para Diagnstico da Estrutura Organizacional


7.1 Definio da estratgia de reformulao: Para a realizao do estudo da estrutura organizacional da P&G e a proposio de alternativas viveis de diviso das dimenses internas da empresa, contaremos com a participao dos funcionrios, a fim de tornar as propostas mais alinhadas s expectativas e aos propsitos da organizao, assim como aumentar o nvel de aceitao das concluses. A relevncia do estudo para o cotidiano da empresa clara, uma vez que detectamos grande dificuldade no entendimento dos nveis hierrquicos e suas interrelaes no ambiente de trabalho. Logo, a insero de parte da equipe responsvel pela gesto da unidade de negcios de medicamentos ser decisiva para a real aplicao dos conceitos abordados. Dadas as limitaes de tempo de ambas as partes interessadas na realizao do projeto, contaremos com um questionrio (anexo ao trabalho) a ser passado em trs nveis hierrquicos que proporcionaro uma viso ampla e abrangente da empresa. Os questionrios sero encaminhados a um estagirio, um gerente de marcas e um diretor de marketing, os quais tero suas caractersticas pessoais ocultadas para manter a privacidade e sigilo, no comprometendo a reputao dos funcionrios e eliminando resultados viesados por interferncias psicolgicas no preenchimento das alternativas.

7.2. Natureza do trabalho e ambiente:

Uma vez que a organizao subdivide suas operaes em diversas unidades de negcios, uma equipe multifuncional criada para gerenciar diversos aspectos relevantes s suas marcas. Nesse sentido, tomando cada colaborador individualmente, podemos identificar elevado nvel de complexidade nas tarefas e considervel grau de responsabilidade das contribuies de cada um para o negcio como um todo. Tomando marketing, por exemplo, existem apenas trs funcionrios, sendo que um deles assume um papel de chefia em relao a toda a equipe de unidade de negcios, responsveis pela implementao e operacionalizao das estratgias delineadas em
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parceria entre as unidades globais da matriz e os times locais. Tal fato confere um volume de atividades em grande nvel. Alm da necessidade de capacitao profissional e eficiente alocao dos esforos em torno das atividades centrais do negcio, a diversidade das atividades exige que os profissionais possuam um arcabouo de competncias variado e saibam executar com excelncia diversas atividades de diversos ramos do conhecimento. A ttulo de exemplificao, o gestor de marcas tanto responsvel pelo desenvolvimento de peas publicitrias com agncias de publicidade como pelo acompanhamento das mtricas de vendas e anlise quantitativa das dimenses operacionais. O ambiente empresarial tambm contribuiu para a complexidade dessa dimenso, uma vez que a concorrncia acirrada e a organizao luta pela manuteno de suas vantagens competitivas. Especificamente no mercado de medicamentos, regulado pela Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa), os padres de qualidade devem ser estritamente atendidos, uma vez que desvios podem representar srio risco sade do paciente. Nenhuma forma de incentivo ao consumo pode ser executada, tais como a entrega de amostras grtis ao consumidor final e a utilizao de promotores no ponto de venda para comunicar os benefcios do produto. O surgimento e rpido crescimento dos genricos revolucionaram a indstria farmacutica, forando grandes laboratrios a investirem ainda mais em marketing e comunicao para a certificao do posicionamento e diferenciao em nveis de marca e produto, uma vez que os genricos oferecem os mesmos princpios ativos do que os tradicionais, mas a um preo mais atrativo. Todas essas variveis macroeconmicas e a legislao vigente tornam a dinmica do setor complexa e desafiadora, uma vez que a inovao em produto e comunicao precisa ser alcanada, mas dentro das regulamentaes propostas, cabendo ento um profundo estudo das brechas e incertezas deixadas ao longo dos textos jurdicos brasileiros para a implantao de estratgias disruptivas.

7.3. Caracterizao dos condicionantes e definio do modelo de diagnstico

Recuperando as teorias descritas no referencial bibliogrfico, utilizaremos a base conceitual deixada por Bateman e Snell (2002), os quais identificam os condicionantes da estrutura organizacional em duas dimenses: vertical, sendo seus sistemas de
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autoridade, responsabilidade, hierarquia, amplitude de comando, delegao e descentralizao; e horizontal, tratando das inter-relaes entre as reas da empresa, diviso e especializao do trabalho e departamentalizao. Uma vez que essas dimenses, por si ss no esgotariam toda a complexidade envolvida no delineamento estrutural de uma empresa global como a Procter & Gamble, a qual atua em diversos pases e possui inmeros funcionrios, cada qual com suas especificidades, inclumos em nossa proposio metodolgica conceitos apontados por Corra (1982), como a incluso do sistema de comunicao da empresa, o qual determinante para o alinhamento interno das estratgias e polticas ao longo dos nveis funcionais. Por fim, a dinmica do mercado de bens de consumo, em especial as caractersticas do setor de medicamentos, gerou a necessidade da incluso da varivel ambiental, a qual em grande medida responsvel pela reestruturao de processos internos. Sobre essa ltima dimenso, Burns e Stalker (1961) j alertavam para o determinismo encontrado entre as caractersticas e variveis do ambiente sobre a organizao inserida e vice-versa, gerando um continuum de influncias mtuas. Graficamente, podemos esboar o modelo empregado na anlise da seguinte maneira:

Dimenso Horizontal

Dimenso Vertical
Ambiente Externo

Sistemas de Comunicao

Estrutura Organizacional

A representao visual definida acima define algumas diretrizes centrais da execuo do trabalho aqui descrito. Todos os elementos componentes do ambiente interno da organizao so compreendidos pela matriz compreendida nas linhas tracejadas, as quais se compem das dimenses verticais e horizontais, assim como da integrao conferida pelo sistema de comunicao. As variveis endgenas se relacionam ao ambiente externo, tanto sendo influenciada pela dinmica ambiental como interagindo com o meio externo em constante mudana. Essa base emprica considera as organizaes como sistemas abertos, na toada de Ludwig Von Bertalanffy, onde a empresa instituio fundamental da dinmica scio-econmica moderna. A confluncia das interaes entre as variveis endgenas e exgenas definir a estrutura organizacional. A esse ponto tal considerao natural, uma vez que as estratgias empresariais se definem em alinhamento e adequao situao do ambiente e este, por sua vez, reinventa-se e exige o desenvolvimento constante de competncias, o que impacta o modo pelo qual a organizao se estrutura. A proposta de modelo apresentada at ento, utiliza diversos conceitos sedimentados ao longo dos anos atravs dos estudos empricos relacionados ao tema de interesse. A inspirao original e mais determinante pode ser encontrada na tipologia de Robbins e Coulter, mas contribuies decisivas de Corra, Burns e Stalker tornam o modelo descrito uma congruncia de fatores e dimenses de anlise, conferindo caracterstica singular e especfica ao projeto atual.

7.4. Caracterizao dos componentes de influncia da estrutura: Recuperando alguns conceitos fundamentais j apresentados no referencial terico deste mesmo estudo, compreendemos o ambiente interno da organizao como o resultado final das diversas interaes existentes entre as dimenses endgenas da matriz do modelo proposto, a ver: Dimenso Horizontal, Vertical e Sistemas de Comunicao. Iniciando pela dimenso horizontal, sero estudados os mtodos de departamentalizao, ou seja, a tipologia adotada pela organizao para definir os grupos funcionais internos; a diviso do trabalho e de que forma esta impacta a

dinmica da empresa; alm da especializao do trabalho e as competncias exigidas pelos profissionais em cada projeto ou departamento. Considerando o segundo fator, analisaremos o sistema de autoridade, sendo este o modo pelo qual os diversos nveis hierrquicos se estruturam e como as fontes de poder se exercem no ambiente interno; sistema de responsabilidade, ou seja, o grau de delegao existente, assim como a atribuio de tarefas e processos a determinados grupos, os quais devem responder formalmente por seus resultados e cuidar para que sua execuo se d de forma eficiente; hierarquia, ou representao dos cargos e da amplitude administrativa; alm do nvel de centralizao encontrado na organizao. J em relao aos conceitos de comunicao, identificaremos o impacto dos sistemas de informao gerenciais (SIG) para o desenvolvimento do negcio, assim como o incentivo e facilidade dos funcionrios em se comunicarem com diversas reas funcionais, unidade de negcios e os incentivos que estes possuem para faz-lo. Por fim, utilizaremos a perspectiva externa para determinar a adequao das estruturas e estratgias da organizao em relao s exigncias de seus diversos stakeholders e existem oportunidades reais de melhoria da situao da empresa com a adoo de algumas medidas circunstanciais de aperfeioamento estrutural. Na prxima seo do estudo efetivamente analisaremos o panorama atual da empresa de acordo com as variveis descritas anteriormente, justificando tais fatos com os fatos e situaes que levaram a tal escolha, abrindo caminho para a sugesto de mtodos alternativos, capazes de suportarem as estratgias da empresa e solucionar os paradigmas encontrados.

7.5. Anlise da Estrutura:

A seguir apresentaremos a estrutura atual da Procter & Gamble para a categoria de Healthcare, ou cuidados para a sade, a qual compreende os medicamentos comercializados pela empresa no Brasil, ou seja, a linha de produtos Vick, Metamucil e Hipogls. Cabe aqui ressaltar que essa linha de produtos foi escolhida pelo acesso facilitado s informaes subseqentes. Todas as outras linhas de produto da organizao seguem estrutura semelhante, com raras excees em caso de necessidade especfica do cotidiano do setor desse produto.

Presidncia

Conselho e Direo

Gerentes Gerais GBU

Gerentes Gerais MDO

Diretores de Categorias

Gerentes de Marcas

ABMs

Finanas

Jurdico

Qualidade

P&D

RH

Comercial

Logstica

MKT

Pesquisa de Mercado (CMK)

A estrutura apresentada anteriormente se inicia pelo CEO (Chief Executive Officer) da organizao, ou seja, seu presidente e superintendncia mxima, o qual personifica a empresa e responsvel por represent-la publicamente, alm de alinhar e coordenar todos os esforos produtivos da organizao. A ttulo de curiosidade, a empresa passa recentemente por um processo de transio entre Bob Mcdonald e A.G. Lafley, tendo este ltimo liderado a organizao por mais de dez anos. Logo abaixo do CEO, encontra-se o comit de diretores, composto por especialistas em cada rea funcional tradicional (Marketing, Planejamento, Finanas, Recursos Humanos, Produo, Logstica e Comercial) os quais so responsveis por aconselhar o presidente em suas decises e garantir que todos os planos e estratgias esto sendo analisados sob todas as circunstncias e dimenses, excluindo a miopia e desequilbrio, onde algumas organizaes do mais valor a alguma rea funcional em detrimento das demais. Cabe aqui ressaltar que a P&G uma potncia reconhecida na rea de marketing, sendo uma das pioneiras nesse ramo de atuao e transformando suas prticas em exemplos e teorias famosas em relao ao entendimento do comportamento
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dos consumidores e desenvolvimento e gesto de marcas. Esse fato pode tornar a empresa mais inclinada a pensar sob essa perspectiva, conferindo maior proximidade junto aos mercados consumidores e maior probabilidade de sucesso no lanamento de produtos. Contudo, as demais dimenses tendem a permanecer em segundo plano e isso pode ser um empecilho para o sucesso de longo prazo da companhia. Logo abaixo ao comit de diretores encontram-se os GBUs GMs (Global Business Unit General Managers, sigla em ingls), ou gestores gerais das unidades de negcios globais, os quais representam as categorias de benefcios de seus produtos e fazem a ligao entre os mercados globais e as diretrizes centrais da matriz. A ttulo de exemplo, o GBU GM de Health & Well-Being, ou sade e bem-estar, representa as unidades de todo o mundo para a matriz, se reportando diretamente aos diretores gerais da organizao. Nesse sentido, esse nvel funcional possui a funo de determinar variveis estratgicas para as diversas marcas, como o posicionamento e imagem desejados no futuro e quais os rumos a serem alcanados por cada subdiviso regional, desenhando o panorama futuro de cada categoria. Em seguida temos a presena dos MDO GMs ( General Managers of the Market Development Organizations, sigla em ingls), ou gestores gerais das organizaes de desenvolvimento de mercado, os quais exercem a funo de superintendncia mxima para as diversas regies geogrficas. Vale lembrar que as unidades de negcios j foram segmentadas de acordo com as linhas de produto e, agora esto subdivididas de acordo com sua localizao e caractersticas locais. A funo desse nvel adequar as estratgias da GBU para o mercado regional, levando em considerao as especificidades culturais e os hbitos de cada povo. Mesmo assim, os planos ainda esto na esfera estratgica e existem apenas guias e diretrizes gerais a serem consideradas. Para cada MDO a empresa possui uma MOT, ou time de operaes de mercado (Market Operations Team, sigla em ingls) Existe uma MOT para cada linha de produtos da companhia, seja de sade, cuidados bucais, cuidados com a pele, cuidados com o beb, cuidados femininos, alimentos, entre outros. A MOT se estrutura como um time multifuncional especializado para determinada categoria de produtos em determinada regio geogrfica e toma praticamente todas as decises relativas quela categoria, desde que as idias estejam alinhadas ao plano geral definido pelas GBUs. A MOT gerenciada por um BM (Brand Manager, sigla em ingls) ou gestor da marca, o qual o responsvel por todos os fatos e estratgias relativos suas marcas especficas,
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em todas as dimenses organizacionais. Logo abaixo, existem os ABMs (Assistant Brand Managers, sigla em ingls), ou assistentes aos gestores de marcas, os quais geralmente esto em contato direto e dirio com as atividades e planos especficos de cada marca. Geralmente um BM assume diversas marcas dentro de uma mesma categoria e conta com os ABMs para definirem os detalhes especficos de cada marca individualmente. Reportando-se diretamente para o ABM temos representantes de finanas, os quais verificam a rentabilidade e possibilidades de descontos especficos dos produtos, alm da viabilidade econmica de iniciativas especiais; Logstica, determinando o fluxo timo de transaes entre as reas de produo e os prazos e especificaes exigidas pelo departamento de marketing; Demand Planning, ou planejamento da demanda, os quais so responsveis pelo acompanhamento das tendncias do consumidor junto ao CMK e a integrao com marketing buscando iniciativas e campanhas com alto potencial de sucesso; e MS&P (Market Strategies & Planning), ou estratgias e planejamento de mercado, sendo ento a ponte de ligao entre a equipe de marketing do ABM da marca e o departamento de comercial (vendas) do MDO. Alm de determinar estratgias eficientes para a comercializao dos produtos, MS&P avaliado sob diferentes variveis de desempenho de seus clientes. Dessa forma estabelecida uma relao de parceria entre a P&G e seus clientes. .Dentro de cada time, existem representantes de cada rea funcional, responsveis por analisar as estratgias gerais para cada dimenso organizacional e garantir que os interesses dos diversos departamentos so atingidos e as metas traadas so factveis e viveis. O departamento de Marketing , ao nvel de MDO, no caso o Brasil, se subdivide em CMK (Costumer Market Knowledge, sigla em ingls) ou conhecimento do mercado consumidor, onde tanto o comportamento dos consumidores quanto suas caractersticas e novas tendncias so acompanhadas de perto pelos analistas envolvidos. Essa diviso relativamente nova para a organizao, mas sua contribuio passa a ser cada vez mais decisiva, j que a antecipao de tendncias de mercado tem levado a companhia ao desenvolvimento de produtos mais adequados aos seus consumidores no exato momento do surgimento de suas necessidades, o que os conquista e fideliza. Cabe aqui dizer que os consumidores da P&G so grandes cadeias de varejo, drogarias e os clientes locais. Os consumidores finais da empresa so os shoppers que efetivamente compram os produtos nas lojas e utilizam-os, pressionando

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os vendedores a possurem tais produtos e gerando demanda especfica pelos produtos comercializados. A estrutura apresentada anteriormente permite que a organizao rapidamente rena profissionais de diversas reas funcionais que alm de possurem seu conhecimento especfico, entendem do negcio e do produto vendido, o que aumenta a probabilidade de sucesso dos planos regionais e aumenta a velocidade de resposta ao mercado. Esse alto nvel de diviso e especializao do trabalho potencializa a performance das unidades de negcios, muito embora surjam grandes obstculos comunicao interna. possvel que problemas enfrentados por uma categoria de produtos j tenham sido enfrentados e superados por outras equipes multifuncionais, mas os insights e estratgias nem sempre so comunicados, o que afeta o desempenho geral da organizao. Mesmo com a existncia de diversos times, no h um sentimento de competio destrutiva. Obviamente, os times com maior desempenho sero premiados e promovidos com maior rapidez, mas todos entendem que caso no exista a cooperao, a organizao inteira tem um desempenho inferior e assim possvel que nem os de melhor desempenho sejam reconhecidos. As situaes que requerem maior ateno dizem respeito falta da unidade de comando e a comunicao desalinhada entre a GBU (diretrizes gerais da matriz) e os interesses das MOTs (times regionais de operaes). O primeiro ponto torna-se crtico quando o BM de sua categoria deseja determinada ao e o ABM subordinado no concorda plenamente com suas propostas. Nessas circunstncias a equipe guiada a um objetivo que difere do esperado e ento tende a ser desvalorizado, o que certamente desmotiva a equipe participante. Muitas vezes, as estratgias da matriz no fazem sentido no mercado regional, ou foram delineadas para um tipo de consumidor ainda raro em determinado pas. Esse fato gera tenso na MOT e essa tende a definir por conta prpria o que mais interessante ou possui maior chance de dar certo. Independente dos resultados, esse movimento repudiado pela GBU e grande desgaste psicolgico ocorre nessas situaes. Dada a circunstncia descrita anteriormente, passemos ento para o desmembramento da estrutura atual nas variveis do modelo de diagnstico:

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Dimenso Horizontal: Departamentalizao: A empresa segue uma forma de departamentalizao por produtos ou unidades de operaes. Nesse sentido, considerando o caso da categoria de medicamentos da P&G, existe uma equipe multifuncional responsvel pelas diversas estratgicas e tticas para administrar as marcas dessa categoria. Essa deciso fundamental para a consecuo dos objetivos e da misso da empresa, uma vez que esta prioriza o foco externo e o entendimento das necessidades do cliente. Esse tipo de estrutura permite a rpida percepo das tendncias e demandas do mercado, alm de maior velocidade na tomada de deciso, o que confere a flexibilidade necessria ao ambiente dinmico encontrado. Alm desses pontos, essa forma de estruturao capacita seus integrantes de profundo conhecimento do negcio e facilita a implantao de novas medidas, eliminando as possibilidades de repetio dos erros. Um nico ponto conflitante a essa metodologia a busca pela diversificao do conhecimento de cada funcionrio, j que a empresa estimule a mudana de categorias de produtos para uma viso mais ampla do mercado regional. Assim, a tendncia que a cada ciclo de atribuies, diversos conhecimentos tcitos sejam perdidos e a consistncia na execuo das estratgias seja abalada. A tendncia na empresa agora a de reduzir essas trocas funcionais, permitindo o estabelecimento de especialistas em determinados mercados, o que essencial para o sucesso de longo prazo das marcas destes setores. Diviso do trabalho: Dentro de cada categoria de produtos, cada funcionrio responsvel pelo acompanhamento das variveis e indicadores associados a sua atuao, assim como pela sugesto de medidas alternativas e reconhecimento de oportunidades. A existncia de diversas atividades e processos que exigem o envolvimento de diversas reas funcionais do mesmo time e, inclusive outros profissionais, como vendas , torna mais complexa a atribuio do que cada um deve fazer e o que se espera como output. Mesmo assim, os parmetros de avaliao e a expectativa da companhia para cada cargo relativamente conhecida e comunicada ao longo dos nveis hierrquicos.
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Especializao do trabalho: A elevada atribuio de responsabilidades e o relativo grau de liberdade e influncia de cada funcionrio para a sustentabilidade do negcio exigem que cada um compreenda e domine todos os tpicos referentes a suas reas de atuao. Sendo assim, espera-se que todos sejam capacitados de entregarem o necessrio para o crescimento constante e a obteno da liderana de mercado dos setores de atuao. Cabe aqui ressaltar que, alm das habilidades e competncias diretas das atribuies imediatas de cada colaborador, espera-se que este lidere diversos projetos alternativos, os quais geralmente envolvem diversas dimenses da empresa, alm de serem incentivados a sugerirem iniciativas que desenvolvam a organizao como um todo sistmico, independente da rea de atuao.

Dimenso Vertical: Sistema de Autoridade: A compreenso dos limites e deteno de poder so bem compreendidos nos altos nveis hierrquicos. Contudo, na medida em que descemos para os nveis tticos e operacionais, no fica claro qual o poder de comando de cada funcionrio e geralmente consideramos as diversas reas funcionais de cada equipe como equivalentes em termos de autoridade. Essa situao, embora traga um sentimento de unio e harmonia entre os integrantes do grupo, gera grandes conflitos execuo das atividades, onde cada integrante no se sente confortvel em delegar tarefas aos seus companheiros, muito menos em puni-los caso o projeto fracasse. Essa sensao de individualidade tende a tornar cada funcionrio excessivamente preocupado com seus indicadores de desempenho, deixando a anlise do desempenho geral da organizao em um segundo plano. Sistema de responsabilidades e delegao: A caracterstica da empresa e sua forma de departamentalizao exigem que todos os integrantes da equipe multifuncional exeram diversas atividades e contribuam decisivamente para o sucesso da categoria e da empresa como um todo. Dessa forma, todos os pontos relativos a determinada rea funcional deve ser responsabilidade exclusiva daquele funcionrio. A traduo dessa varivel se
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d mais claramente com os estagirios da companhia, os quais possuem descomunal independncia e relevncia para suas equipes e transcendem as atividades operacionais comumente repassadas a este tipo de funcionrio. Essa forma de organizao confere aos seus integrantes bastante proximidade destes com os resultados de suas aes e d grande noo do impacto de suas decises para o consumidor final, j que o tempo de resposta relativamente curto. Apesar dessa sensao de proximidade junto s iniciativas, existe um risco potencial de fracasso de grandiosos projetos graas falha individual. Caso um assistente de gerente de marcas defina de forma equivocada uma estratgia de ao para um perodo, todo o resultado operacional daquele momento ser comprometido e poucas pessoas tero participado de sua definio, empobrecendo as anlises de diferentes pontos de vista. Hierarquia: O entendimento das relaes e subordinaes existentes entre as dimenses da empresa, ou seja, entre a matriz, as unidades regionais e os times de implementao claro para todos os nveis funcionais. Tal fato confere relativa harmonia ente o que se espera de cada diviso e minimiza o conflito entre as reas. Contudo, levando a anlise a cada individuo tomado isoladamente, percebe-se certa indefinio entre o arranjo organizacional. Sendo assim, os gerentes de marca acabam exercendo papis mais enrgicos para comunicarem tal situao, o que muitas vezes torna o ambiente de trabalho mais rgido. Amplitude administrativa: Cada funcionrio que exerce um cargo de gerncia possui relativamente poucos subordinados diretos. Obviamente, um gerente de marca conta com uma equipe numerosa a seu dispor, mas em relao ao poder de delinear as atividades e tarefas de cada um, v sua influncia limitada pelo responsvel direto por aquele funcionrio. Cada rea funcional dentro de uma MOT de qualquer categoria possui um ou dois subordinados. Assim, a influncia do gerente de marcas sobre o subordinado de finanas de sua categoria acaba se dando de forma colateral, uma vez que o gerente superior ao encarregado de finanas e no a seus subordinados diretamente. A gesto dessa influncia indireta gera alguns conflitos quando a orientao dos integrantes do time no compartilhada.
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Nvel de (des)centralizao: Como pode ser captado a partir dos tpicos anteriores, a estrutura de orientao descentralizada e possui alta capilaridade. Embora o nvel de atribuies e responsabilidades de cada funcionrio seja elevado, a complexidade associada a esses trabalhos reduzida pela definio dos cargos e reas de atuao, auxiliando na manuteno do foco nas atividades prioritrias. Alm disso, estruturas descentralizadas e de relativa complexidade tendem a gerar alto envolvimento da equipe e comprometimento na entrega dos resultados.

Sistema de Comunicao: Os princpios e valores da empresa so absolutamente claros e incorporados ao ambiente de trabalho. Desde a seleo de funcionrios, como seus treinamentos internos, diversas reunies de integrao, distribuio de panfletos explicativos e inclusive a incluso de tais pontos no verso do carto de acesso dos funcionrios a seu escritrio traduzem a importncia que a empresa atribui incorporao de seus PVPs, ou seja, seus princpios, valores e propsitos. Todo funcionrio possui uma ferramenta de comunicao instantnea que permite a imediata localizao e interao entre diversos nveis funcionais, em qualquer parte do mundo e a qualquer momento. Esse tipo de ferramenta permite ao funcionrio maximizar sua utilidade e produtividade, ao rapidamente contatar as pessoas necessrias ao suporte de suas atividades, alm de se traduzir em grande instrumento de desenvolvimento do networking. Alm desses pontos, a empresa conta com avanados sistemas de informao, inclusive com um ERP que agrega todas as informaes da empresa em uma base de dados comum. Desse modo, dada a necessidade de cada membro, confere-se o acesso a diversos mdulos empresariais, onde dados de vendas, rentabilidade, distribuio, eficincia operacional, entre outras variveis relevantes, sejam acompanhadas e facilmente obtidas, facilitando a realizao de anlises apuradas e eficazes quanto ao desempenho geral de cada categoria.

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Essa dimenso da anlise das variveis endgenas determinante para o sucesso da empresa, uma vez que a quantidade de informaes enorme e a socializao das boas prticas entre as unidades de operaes pode facilitar a implantao de novas medidas e a soluo de conflitos. Ambiente Externo: Como j ressaltado anteriormente, o ritmo dinmico dos mercados de bens de consumo exigem grande flexibilidade da organizao, assim como o rpido entendimento das necessidades dos consumidores e o desenvolvimento de inovaes (tanto em produto como comerciais) que possam surpreend-los e cativ-los. Esse fator orienta a empresa para a leitura e anlise constante do mercado e a apropriao do foco no cliente em todas as suas operaes. Dessa forma, a estrutura por produtos ou categorias decisiva para seu sucesso, j que os responsveis pelo delineamento e operacionalizao das estratgias de cada marca esto perto dos mercados consumidores e em contato com seus anseios. O tempo de resposta a alguma exigncia e o rpido reconhecimento das oportunidades possibilita empresa reconhecer as tendncias com maior agilidade e isso resulta em um posicionamento vantajoso para a empresa, sendo geralmente a primeira a entrar em um mercado ou categoria e se estabelece como lder de mercado em muitos dos itens de seu portflio.

7.6. Proposta de Estruturas Organizacionais Alternativas: Considerando as oportunidades apresentadas na anlise da estrutura atual, elaboramos algumas sugestes que possuem grande potencial de serem implantadas com sucesso, suportando a estratgia e os valores j enraizados na organizao e auxiliando na consecuo dos objetivos traados para os prximos perodos.

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7.7. Proposta n1: Departamentalizao por rea de conhecimento mista A seguir apresentaremos o organograma da estrutura sugerida e, logo aps,as vantagens e desvantagens de sua utilizao, assim como sua viabilidade associada ao contexto externo da empresa.

Presidncia

Conselho Diretor

Gestores Gerais GBU

Gestores Gerais MDO

MKT

Planejamento

Comercial

Qualidade

P&D

Finanas

Jurdico

RH

Pesquisa de Mercado (CMK)

7.7.1. Anlise e conseqncias da proposta: A estrutura apresentada anteriormente possui uma simplicidade muito grande e facilita a compreenso por qualquer integrante da arquitetura organizacional. Essa metodologia de agrupamento possibilita a reunio de especialistas em torno de suas reas de atuao, gerando um crculo de discusses execues voltado exclusivamente ao desenvolvimento de melhores prticas e a obteno da vanguarda e excelncia operacional comparativa concorrncia.

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No topo do organograma contamos com a presidncia, representada pelo CEO em exerccio, logo aps encontramos o conselho de diretores, onde as superintendncias mximas de cada rea de conhecimento e departamento representada e auxilia o presidente no delineamento das estratgias e diretrizes centrais da empresa, cuidando para que cada iniciativa seja analisada de acordo com as diferentes perspectivas e modelos funcionais. A seguir encontramos os gerentes gerais das unidades globais de negcios (GBU, sigla em ingls), onde cada categoria de produtos, no caso estudado, a de Sade e Bem-Estar, encabeada pela equipe que desenhar as marcas e os rumos a serem traados por cada uma das regies de atuao. Os gerentes gerais das organizaes de desenvolvimento de mercado (MDO, sigla em ingls) sero os responsveis por adaptarem e relativizarem as estratgias centrais delineadas anteriormente para a realidade especfica de cada regio ou pas. Cabe aqui ressaltar que quando o pas apresenta pouca relevncia absoluta para o todo do negcio, um MDO pode ser definido como um agrupamento do mesmo, por exemplo, todos os pases da Amrica Central, com exceo feita ao Mxico, so considerados como cone central, ao invs da observao de cada pas individualmente. No caso do Brasil, considera-se este pas como um MDO exclusivo. Logo aps o representante geral do pas para cada unidade global de negcios, encontramos os usuais departamentos existentes na maioria das organizaes tradicionais. Sendo assim, tanto as prticas comerciais como as de marketing e as demais de produtos classificados como higiene pessoal, sade bucal e medicamentos seriam traados em conjunto. Essa forma de estruturao permite o compartilhamento imediato das boas prticas entre as linhas de produto, criando benchmarks internos que seriam considerados antes da definio de planos estratgicos de cada marca. Alm disso, tal orientao eliminaria a diferena de interesse por parte da direo e equipes tticas entre as linhas, o que acontece atualmente e desmotiva os funcionrios das linhas mais estabelecidas e com planos mais conservadores. A necessidade de conhecimento das caractersticas intrnsecas de cada negcio e setor de atuao confere maior diversidade e arcabouo terico aos

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funcionrios de cada rea funcional, permitindo a integrao dos conceitos macroeconmicos e o maior domnio da situao atual de as regio. Embora parea tentadora pela simplicidade e economia de recursos advindos da eliminao de cargos redundantes, a estrutura proposta anteriormente possui algumas limitaes considerveis. Entre elas, destacam-se o isolamento entre as reas funcionais, onde cada sub-departamento se torna um feudo e acaba por decidir seus rumos de maneira unilateral, a falta de contato imediato com os clientes, gerando grande distncia entre as necessidades dos consumidores e as estratgias organizacionais e a perda de flexibilidade e agilidade aos movimentos de mercado. Considerando o ambiente no qual a empresa se situa, variveis como flexibilidade e agilidade so essenciais para o sucesso de longo prazo. Tal afirmao talha boa parte da viabilidade dessa proposta, uma vez que esta engessa em grande medida as atividades, porm as operacionaliza de forma clara e concisa. O interesse por tal estrutura ento se traduz na comparao entre as possveis perdas de longo prazo advindas da diminuio do ritmo de lanamento de novos produtos e o aproveitamento de oportunidades latentes e as economias de custo obtidas com a estrutura mais enxuta.

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7.8. Proposta n2: Departamentalizao por produtos adaptada A seguir apresentaremos o organograma da estrutura sugerida e, logo aps,as vantagens e desvantagens de sua utilizao, assim como sua viabilidade associada ao contexto externo da empresa.

Presidncia

Conselho e Direo

Gerentes Gerais GBU

Gerentes Gerais MDO

Finanas

Jurdico

Qualidade

P&D

RH

Diretor Adjunto da Categoria

Gerentes de Marcas

Comercial

Logstica

MKT

Pesquisa de Mercado (CMK)

7.8.1.

Anlise e conseqncias da proposta: A estrutura apresentada acima se assemelha muito atualmente encontrada

na empresa, porm resolve alguns conflitos importantes os quais foram identificados tanto na anlise situacional com o modelo terico como nos questionrios utilizados com os colaboradores da empresa. Se trata de uma forma de departamentalizao por produto, onde algumas dimenses de apoio so consideradas de forma corporativa, como recursos
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humanos por exemplo, e outras so especializadas de acordo com a necessidade de um domnio de disciplinas especfico por mercado ou segmento de atuao, como marketing e comercial. A empresa continuaria sendo representada inicialmente por seu presidente, seguido do conselho de diretores, os gerentes gerais das unidades globais de negcios (GBU, sigla em ingls), gerentes gerais de organizaes de desenvolvimento de mercado (MDO, sigla em ingls). Contudo, a partir deste ponto notamos os diversos departamentos de apoio, os quais no diferem em medida significativa entre os segmentos de atuao e permitem assim a eliminao de cargos redundantes entre os times multifuncionais e as estruturas corporativas. Surge aqui a presena do diretor adjunto da categoria, onde existiria um diretor responsvel por cada subgrupo das categorias das GBUs, por exemplo, existiria um encarregado exclusivo da rea de medicamentos, que teria ao seu dispor um gerente de marcas para cada marca presente nesse mercado (um para a linha VICK, outro para Hipogls e outro para Metamucil). Logo abaixo destes profissionais encontraramos os departamentos comerciais, responsveis pelas vendas e intermediao entre os interesses dos clientes e da organizao, marketing, onde as estratgias de criao de valor para o cliente so definidas e implementadas e as diversas variveis envolvidas nas trocas e interaes entre os consumidores finais e a organizao so estudadas e adaptadas, alm da logstica, uma vez que cada segmento possui certa caracterstica peculiar de distribuio e atendimento da demanda. Cabe aqui ressaltar que a dimenso de pesquisa de mercado se submete de marketing uma vez que esta necessita de determinadas informaes e anlises especficas, as quais sero realizadas com propriedade e excelncia por CMK. As vantagens dessa forma de organizao so inmeras e j podemos inclusive identificar algumas atravs da estrutura atual. Ao utilizar essa base, a organizao obtm grande foco no cliente, perscrutando as oportunidades com veemncia e atendendo suas necessidades no momento de seu surgimento. Alm disso, h grande acmulo de expertise e conhecimentos especficos do
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funcionamento de determinado setor, o que leva definio de estratgias mais adequadas e com maior potencial de sucesso. A rpida resposta s exigncias do mercado e a flexibilidade na tomada de deciso torna essa proposta a mais interessante para a organizao, j que suporta sua estratgia e d grande consistncia s competncias centrais exigidas na interao com os agentes exgenos. Em poucas reunies, com poucas mas responsveis funcionrios, grandes planos de ao so definidos e prontamente executados. Sendo assim, em parceria com os colaboradores envolvidos no processo de criao do projeto estrutural, sugerimos a implantao desta ltima proposta para a consecuo dos objetivos deste estudo e da misso da P&G.

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8. Cronograma
Para a execuo do trabalho propomos a seguinte cronologia das atividades, a ser seguida para o maior grau de excelncia de execuo ser alcanado.
Cronograma 1/03 a 15/03 15/03 a 30/03 01/04 a 10/04 Formao dos Grupos Definio da empresa Elaborao do Pr-Projeto Entrega do Pr-Projeto Reviso e Aprofundamento do Projeto Concluses Finais Entrega do Trabalho Final

12/04

13/04 a 30/04 01/05 a 09/05

10/05

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9. Questionrios
Os questionrios foram feitos para o diretor de marketing, um gerente de marca e uma estagirio que responde a este gerente. Foi criada uma escala de 1 a 4, sendo que 1 equivalente a uma resposta mais negativa enquanto 4 mais positiva, a no ser que a escala esteja explicada na questo.

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Questionrio respondido pelo diretor de marketing:

1
Voc conhece a estrutura da empresa? Voc entende a estrutura da empresa? Voc acha que a hierarquia da empresa est clara? Voc acha que seus subordinados conhecem a estrutura da empresa? Voc acha que seus subordinados entendem a estrutura da empresa? Voc considera que o nmero de subordinados razovel? Se no, grande (4) ou pequeno (1)? Voc acredita que os gerentes possuam um n razovel de subordinados? Se no, grande (4) ou pequeno (1)? Voc considera sua carga de trabalho razovel? Se no, muito (4) ou pouco (1) Voc considera que os gerentes possuem uma carga de trabalho razovel? Se no, muito (4) ou pouco (1) Voc acha que as suas obrigaes esto claras? Voc acha que a diviso de obrigaes dos seus subordinados est clara? E para eles? Voc acha que recebe todas as informaes necessrias para seu trabalho? Voc acha que seus subordinados recebem as informaes necessrias?

4 x x x

x x x x x x x x x x x

Voc se comunica com seus subordinados? Gerentes Estagirios Voc acha que seus subordinados tm fcil acesso voc? O acesso a seus superiores fcil? Voc se comunica com os diretores de outros departamentos? Voc se comunica com os nveis inferiores de outros departamentos? Os seus subordinados tm fcil acesso a outros departamentos? Os seus subordinados tm fcil acesso a seus superiores? A comunicao ocorre normalmente como? De voc para seus subordinados (4) ou deles com voc (1)? Voc se incomoda com comunicao entre seus subordinados e: Outros departamentos (mesmo nvel que eles) Outros departamentos (mesmo nvel que voc) Nveis acima de voc Voc acredita que h problema de fofoca nas comunicaes? Voc acredita que essas fofocas podem atrapalhar a empresa?

x x x x x x x x x x x x x x

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Questionrio respondido pelo gerente de marketing:

1
Voc conhece a estrutura da empresa? Voc entende a estrutura da empresa? Voc acha que a hierarquia da empresa est clara? Voc acha que seus subordinados conhecem a estrutura da empresa? Voc acha que seus subordinados entendem a estrutura da empresa? Voc considera que o nmero de subordinados razovel? Se no, grande (4) ou pequeno (1)? Voc acredita que seu superior possui um n razovel de subordinados? Se no, grande (4) ou pequeno (1)? Voc considera sua carga de trabalho razovel? Se no, muito (4) ou pouco (1) Voc considera que seus subordinados possuem uma carga de trabalho razovel? Se no, muito (4) ou pouco (1) Voc acha que as suas obrigaes esto claras? Voc acha que a diviso de obrigaes dos seus subordinados est clara? E para eles? Voc acha que recebe todas as informaes necessrias para seu trabalho? Voc acha que seus subordinados recebem as informaes necessrias?

3 x x x x

x x x x x x x x x x x x x

Voc se comunica com seus subordinados? Voc acha que seus subordinados tm fcil acesso voc? O acesso a seus superiores fcil? Voc se comunica com os diretores de outros departamentos? Voc se comunica com os nveis inferiores de outros departamentos? Os seus subordinados tm fcil acesso a outros departamentos? Os seus subordinados tm fcil acesso a seus superiores? A comunicao ocorre normalmente como? De voc para seus subordinados (4) ou deles com voc (1)? Voc se incomoda com comunicao entre seus subordinados e: Outros departamentos (mesmo nvel que eles) Outros departamentos (mesmo nvel que voc) Nveis acima de voc Voc acredita que h problema de fofoca nas comunicaes? Voc acredita que essas fofocas podem atrapalhar a empresa?

x x x x x x x x x x x x x

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Questionrio respondido pelo estagirio de marketing 1


Voc conhece a estrutura da empresa? Voc entende a estrutura da empresa? Voc acha que a hierarquia da empresa est clara? Voc acredita que seu superior possui um n razovel de subordinados? Se no, grande (4) ou pequeno (1)? Voc considera sua carga de trabalho razovel? Se no, muito (4) ou pouco (1) Voc acha que as suas obrigaes esto claras? Voc acha que recebe todas as informaes necessrias para seu trabalho?

2 x x x

3 x

x x x x x

Voc se comunica com seu superior? E com nveis acima dele? O acesso a seu superior fcil? E com nveis acima dele? Voc se comunica com os diretores de outros departamentos? Voc tem fcil acesso a eles? Voc se comunica com gerente de outros departamentos? Voc tem fcil acesso a eles? Voc se comunica com mesmo nvel de outros departamentos? Essa comunicao ocorre facilmente? A comunicao ocorre normalmente como? De voc para seus superiores(4) ou deles com voc (1)? Voc acredita que h problema de fofoca nas comunicaes? Voc acredita que essas fofocas podem atrapalhar a empresa?

x x x x x x x x x x x x x

No questionrio respondido pelo estagirio, nota-se que ele no tem muito conhecimento sobre como a estrutura da empresa, muito diferente do que ocorre com o gerente e o diretor. Segue abaixo as repostas do estagirio:

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10. Concluso
Na atualidade as empresas convivem com constantes modificaes do ambiente, das preferncias dos clientes e at mesmo da sua estrutura interna, o que tem gerado uma busca pelo melhor desempenho das empresas. Segundo Corra (1982), a estrutura organizacional deve estar ligada aos objetivos e estratgias da organizao para que ela obtenha resultados melhores. Nota-se que numa pequena empresa a estrutura bem mais simples, mas conforme ela vai crescendo e aumentando os nveis hierrquicos necessrio que ocorra modificaes na sua estrutura, assim em organizaes grandes o grau de complexidade muito grande. A forma da estrutura organizacional pode incidir de forma direta ou indireta no desempenho da organizao. Falhas no sistema de comunicao e na integrao entre os departamentos, falta de clareza nas atribuies e responsabilidades e excesso de burocracia criam um ambiente que inibe a iniciativa e a criatividade dos funcionrios. Tudo isso gera uma falta de flexibilidade da organizao, que na atualidade pode lhe causar insatisfao do cliente e problemas de desempenho da empresa. Numa grande organizao como a P&G pode se encontrar problemas desse tipo, que podem prejudicar o seu desempenho, tornando-a inflexvel. Sendo a P&G uma empresa de produtos de alto consumo, ela no pode conviver com essa dificuldade, ela tem que manter as suas vantagens competitivas. Por isso, a estrutura tem que facilitar a comunicao entre os departamentos e ser clara para todos que fazem parte dela, o que no ocorria na P&G como constatamos na pesquisa aplicada a funcionrios de diferentes nveis hierrquicos (Diretor, gerente e estagirio). Na pesquisa o Diretor apresentou uma opinio que difere muito da apresentada pelo estagirio e no muito distante do gerente. As respostas do gerente e do estagirio so diferentes, em menor grau, mas mesmo assim marcantes. Isso denota que conforme vai descendo nos nveis hierrquicos o conhecimento dos funcionrios sobre a organizao diminui e isso pode gerar problemas de comunicao e conflitos internos. Com base na reviso terica, na anlise da empresa, no modelo de diagnstico e nos questionrios respondidos propormos duas formas de estruturao para a P&G que so: a departamentalizao por produto e por rea de conhecimento. Qualquer uma delas podem ter um timo impacto sobre a organizao, melhorando os problemas que foram apresentados.
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Uma boa estrutura organizacional facilita o fluxo de informaes, defini de forma clara uma estrutura de comando, a departamentalizao condizente com o objetivo da empresa, utiliza de forma eficiente os recursos e reduz os conflitos. Toda empresa deve buscar essas caractersticas para que possa alcanar um bom desempenho.

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11. Bibliografia
CORRA, Hamilton L. - Estrutura Organizacional in Administrao de Cooperativas. BOWDITCH, J. L. e BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992. HALL, Richard H. Organizaes Estrutura e Processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984. MINTZBERG, Henry. Structure in Five Designing Effective Organizations. Prentice Hall, 1983. ROBBINS, Stephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So

Paulo, Editora Saraiva, 2000. STONER, James A. F. e Freeman, R. Edward Administrao. So Paulo, Editora Prentice-Hall, 1999. STONER, James A. F..; FREEMAN Edward F. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1985. VASCONSELLOS, Eduardo P. G. Componentes e Condicionantes da Estrutura. FEA-USP, 1977. VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizaes. 2. Ed. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1989. Website P&G: www.pg.com Mundo das marcas: http://mundodasmarcas.blogspot.com/

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