SOBRE COMPETENCIAS LABORALES 1.

Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan

mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada (Levy Leboyer, 1997). gn este autor, son adems observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y ponen en prctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto. 2. Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982). 3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (segn la OIT este es el concepto generalmente ms aceptado). 4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en trminos de desempeo en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en si mismas para un desempeo efectivo. (CONOCER de Mxico) 5. Se refieren a la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo, que se obtiene no solo a travs de la instruccin, sino tambin -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT) 6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT) 7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicolgicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una funcin, una actividad o tarea. (Provincia de Qubec) 8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre s, que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional. (Consejo Federal de Cultura y Educacin Argentina) 9. Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en situaciones determinadas. (Australia). Esta definicin es considerada como un enfoque holstico, en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente. De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, estn contenidos los cincos tipos de caractersticas competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer (1993):
Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia determinados tipos

de acciones: logro, afiliacin y poder. Rasgos del carcter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones. Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-imagen. Conocimientos. Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades fsicas y mentales. Tipos de Competencias. Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias al respecto, estas pueden clasificarse en genricas y especficas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas especficas. Las competencia directivas genricas se clasifican a su vez en competencias estratgicas e intratgicas. Esta otra clasificacin la realizan los autores, basndose en el modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez Lpez ( 1998), segn el cual:

 La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico,

desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolas con la misin de la empresa. Una estrategia que obtenga valores econmicos, empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sera una estrategia vlida, ya que entre otros casos, debilitara la capacidad de la empresa para conseguir un valor econmico futuro. Por lo tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin estratgica, otra a la que se le denomina intratgica. Las competencias directivas estratgicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados econmicos y entre estas los autores citan: la visin, la resolucin de problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente y la red de relaciones efectivas. Las competencias directivas intratgicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que segn el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo en equipos. A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan unas competencias directivas, que segn estos, son de carcter propiamente empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a continuacin, incluyen aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno.
Proactividad: iniciativa, autonoma personal. Autogobierno: gestin personal del tiempo, del estrs, del riesgo, disciplina concentracin y

autocontrol. Desarrollo personal: auto-crtica, auto-conocimiento, cambio personal. Estas competencias miden la capacidad de auto-direccin, la cual resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias estra e intratgicas. Tcnicas para determinar el Perfil de Competencias. Dentro de la tcnicas que suelen ser utilizadas para determinar las competencias requeridas encontramos, el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas. El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta tcnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organizacin -teniendo en cuenta factores socio-polticos, econmicos, tecnolgicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograr un desempeo exitoso en el individuo. En esta tcnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto. En mi opinin no solo del puesto, sino tambin de las actividades que se realizan en la empresa donde est enmarcado dicho puesto, as como de la misin, de la visin y de la estrategia empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeo superior. Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de incidentes crticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a travs de un mtodo inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto. La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporcin ideal entre 60 y 40 % del total de la

muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las caractersticas de las personas que la integran, se definir la lista de elementos o atributos por los que sern seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de seleccin, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captacin de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluacin del desempeo, la trayectoria profesional entre otros). No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy pequeas, sesgan el proceso hacindolo menos eficaz. La Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando el mtodo de Incidencia Crtica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test que McClelland haba desarrollado durante ms de 30 aos en sus estudios de motivacin. Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los niveles de correlacin estadstica de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo. La tcnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor prediccin en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado. De manera general, proporcionan informacin valiosa sobre las competencias de los individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el mtodo o por consultores externos. Ahora, pienso que si bien resulta clave, por una parte, determinar cuales son las competencias requeridas, por la otra, estas no cobraran un sentido si no conocemos a travs de la evaluacin, como las mismas se presentan en los distintos individuos, detectando de esta manera necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una serie de acciones que propicien el perfeccionamiento de las mismas. Evaluacin de Competencias. A continuacin, se hace referencia a algunos de los mtodos y/o tcnicas que son utilizados actualmente en el diagnostico de competencias. Mtodo Evaluacin 360 Consiste en un sistema para evaluar el desempeo a travs de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relacin a qu le gusta del evaluado en relacin a los aspectos explorados? qu no le gusta?; qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden tambin incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografa del desempeo de la persona. Mtodo del Assesment Center Este mtodo, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en mltiples estmulos e inputs. La metodologa que se aplica para esto se basa en la aplicacin de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerrquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempea el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusin (sin y con roles asignados), el fact-find,

ejercicios de organizacin, simulacin de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que tambin emplean los test psicolgicos, aunque de manera auxiliar. La evaluacin de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y tcnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de los evaluados. A partir de los resultados de la evaluacin se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluacin del desempeo, para la formacin de equipos de trabajo, entre otros. Genricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas en condiciones para lograr la efectividad de mtodo. 1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su xito: liderazgo, delegacin, anlisis de problemas, comunicacin, entre otros. 2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios. En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la misma competencia estar valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar ms de tres competencias. La composicin del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectan durante uno y tres das. Esto ltimo, referido a la economa del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas especficas, se le han sealado al mtodo como inconvenientes, por las implicaciones de costos econmicos y de tiempo que se necesitan invertir. A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en la forma en que son administrados, sino tambin en la forma y el tiempo de aplicacin, el Test de Monster surge como una alternativa metodolgica que permita evaluar y predecir la conducta laboral. En funcin de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales: 1. Que medir?: determinar que competencias son las ms importantes en cada organizacin en funcin de su cultura organizacional y sus necesidades. 2. Como medirlo?: Determinar la metodologa a utilizar. Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Invetario de la Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de Percepcin y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre Psicologa Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto laboral. Como consecuencia de este anlisis, surge un listado de competencias (dando respuesta as a la primera cuestin planteada en relacin a qu medir). Las competencias fueron las siguientes:
Competencias

de liderazgo: dirigidas especficamente a directivos, ya que son consideradas solo para puestos de direccin. Los puntos correspondientes a esta competencia hacen referencia a la gestin de recursos humanos y materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen experiencia en la gestin de direccin y de equipos de trabajo. Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formacin, evaluacin y retroalimentacin, creacin de equipos y toma decisiones.

 Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientacin al cliente, orientacin hacia

los resultados, visin de empresa, capacidad de organizacin y distribucin del tiempo. Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasin, asertividad, independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos. Competencias de comunicacin: incluye capacidad de escucha, comunicacin oral, escrita y fluida. Competencias de estilos de trabajo: incluye intuicin, multifuncionalidad, creatividad, prctica, mtodo, perseverancia. Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones propias, resistencia a la frustracin, honestidad, integralidad, orientacin a la superacin, pensamiento crtico, optimismo, energa, creacin de relaciones de confianza. Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestin del test en relacin a como medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items que definen cada competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividi en dos partes: 1. Test de conductas laborales, que incluye la valoracin de la competencias de personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relacin con las personas. 2. Test de conductas directivas, que incluye adems de las anteriores, las de capacidad de mando y capacidad de negocios. El test en cuestin, trata de abarcar la ms amplia gama de conductas laborales para poder ofrecer a la empresa-cliente un producto completo que le permita establecer un perfil ideal, dependiendo de las caractersticas del puesto correspondiente. Cada competencia tiene de quince a veinte preguntas presentadas en una escala tipo Likert. Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos ltimos meses y este debe escoger una opcin expresada en trminos de frecuencia: siempre, casi siempre, a veces o nunca. El evaluado elegir dentro del grupo de competencias, aquellas (mxime cinco) que considere claves para el buen desempeo del puesto a que aspira. Las competencias se encuentran distribuidas por reas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se pretende medir. La valoracin que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una escala de desviacin tpica de seis y media cien, obtenindose as el perfil del individuo. El test de Monster posibilita la aplicacin de un programa informtico, lo cual lo hace personalizado, apareciendo en pantalla solo los puntos correspondientes a las competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene adems un informe escrito, que pretende servir de orientacin para la interpretacin de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal. Desarrollo de Competencias. En este epgrafe abordaremos algunos puntos relacionados con el desarrollo de las competencias, uno de los temas que se encuentra hoy en el punto de mira de muchas organizaciones. En este sentido podemos afirmar que este inters es est ms que justificado, ya que es precisamente el desarrollo la va para las convertir las competencias requeridas ya diagnosticadas en un medio para proporcionar resultados ptimos para la empresa.

Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en funcin de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada. El Coaching. Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos ptimos de desempeo, preestablecidos para su funcin actual dentro de la organizacin. Un plan de accin individual y su seguimiento otorgan sentido al coaching. Dentro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las comunes: individual, grupal y mixto. La individual o coaching clsico, est diseada para dar respuesta a las necesidades de desarrollo de una persona. La grupal, contempla el diseo de un programa de coaching para desarrollar factores de desempeo en un colectivo homogneo, mediante la realizacin de actividades en grupos. La mixta, incluye un programa de coaching diseado para desarrollar factores de desempeo en un colectivo homogneo, conjugando actividades de grupo y sesiones individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de accin. En estas tres variantes el punto en comn lo constituye la figura del coach, quien personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo, la gua de las actividades, la individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos y el tiempo que se dedica al seguimiento de la evolucin de los individuos. Este mtodo supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta disponibilidad del coach, de actividades personalizadas a la medida, y del seguimiento de un programa que mientras ms individualizado sea, ms efectivo ser para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempeo determinado. No obstante, requiere, por una parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la otra, del compromiso de la organizacin de apoyar el proceso y reconocer sus logros de manera real, de lo contrario, no tendra sentido la aplicacin del programa. El Mentoring. El nombre de esta denominacin, proviene del griego Mentor, amigo de Ulises, al que dej encargado de guiar y cuidar a su hijo Telmaco. Es otra de las modalidades utilizadas para desarrollar competencias. Se trata de un proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, preparndolo en la comprensin de temas personales, organizativos y/o polticos que pueden afectar tanto el desempeo actual como el futuro del individuo. Se considera mentor en la organizacin, a una persona experimentada y valorada dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional. Al igual que el coaching, la esencia radica en un plan de accin guiado, aunque en este caso del mentoring, la esencia est en el learning contract, que marca la pauta del proceso de desarrollo. No se trata de trazar objetivos, sino del establecimiento de normas de conducta, donde el mentor y el participante definen como se va a desarrollar su relacin, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno. El learning contract es precisamente lo que formaliza este acuerdo. Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya al participante, proporcionndole un bagaje til en toda su carrera profesional dentro y fuera de la organizacin. Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad, se requiere de precisin para encontrar el mentor adecuado para cada participante; de un de compromiso por parte del

individuo y de la organizacin; y por ltimo del establecimiento de una buena relacin entre el mentor y los participantes. Auto-desarrollo. Es un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento guiado por otra persona que permite acercar a los participantes a los requisitos ptimos de desempeo en su funcin actual dentro de la organizacin. Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en s misma capaces de superar los momentos difciles. En este caso el plan de accin debe definirse durante el proceso de retroalimentacin al individuo, que se efecta por parte de un consultor externo con el propsito de orientar al participante. Implica por otra parte, un esfuerzo previo de la organizacin, ya que esta debe proporcionar los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo. Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el programa depende fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que pueda implantarse con gran facilidad. No obstante, requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto grado de disciplina por parte del individuo. Por otra parte, constituye un planteamiento de desarrollo estandarizado, al tiempo que es menos individualizado donde la persona recibe muy poco apoyo por parte de una persona especializada, lo cual puede provocar la desercin del sujeto. Los Centros de Desarrollo (Development Center). Constituyen un proceso de mejora estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas, y con un apoyo personal continuo que puede ser antes y despus de un Assesment Center. En el caso de esta variante, se acerca al participante a los requisitos ptimos de desempeo preestablecidos para sus funciones actuales dentro de la organizacin. En el Development Center, existen dos variables claves a considerar durante todo el proceso:
El reparto de los roles (monitor, evaluado, evaluador, administrador). Aqu, los consultores

externos se perciben con mayor objetividad, menor coste y menor credibilidad interna, mientras que los consultores internos se perciben con una mayor credibilidad interna, y con un mayor coste debido a que estos requieren ser formados, aunque esto a largo plazo constituye una inversin para la organizacin.
Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su prctica.