IBM Y LA GLOBALIZACION

El gigante tecnolgico enva un fuerte mensaje: con sus 53,000 empleados, India es esencial para la nueva estrategia de IBM. Junto a otros pases en desarrollo, como China, Brasil y Rusia ha llegado a ser el centro de gravedad de la firma. Solo tres dcadas atrs, la compaa haba abandonado la India debido a sus polticas industriales de corte corporativista y nacionalista. Hasta los aos 90 volvi acercarse, cuando el gobierno inicio el proceso de reconexin con la economa mundial. Ahora el mercado indio es uno de los de mayor crecimiento en el mundo para IBM, con ingresos que se incrementan en un 40-50% anual. Hoy la firma cuenta con ms empleados en la india que en cualquier otro pas, excepto Estados Unidos. La estrategia de la india resulto mas importante que cualquier cosa que la firma haya adelantado en el mundo en desarrollo. Transformndose en una empresa globalmente integrada, fue algo necesario para su xito, tambin fue crucial recortar los costos y esto le ahorro a IBM millardos anuales. Lo que nos hacer ver que la inversin de IBM en la India no tiene que ver solamente con la mano de obra mas barata. La credibilidad de los proveedores indios con las firmas internacionales mejoro gracias a su impecable trabajo en la proteccin de redes contra el efecto 2000. Lo que IBM les ha dado libertad de hacer las cosas a su manera, en lugar de imponer sus mtodos, como habra sido lo esperado, y solo se limitaron a aadir algunas funciones centrales. Sin embargo, la evolucin de la indrustia de la tercerizacion en ese pas aun esta cruda. La estrategia que predomina en IBM es orientarse al servicio, soluciones etc. Se ha empeado en escribir software para automatizar las actividades de las grandes compaas tercermundistas. La compaa ha conseguido ahorrar en grande al derribar las barreras existentes entre sus diversas operaciones, ha comprado grandes cantidades de sus propias acciones y ha seguido vendiendo negocios de mercancas de bajo margen, como el hardware. En estos negocios IBM no e siente amenazada por el asenso de competidores internos en pases como China. Antes bien, se ha mostrado muy complacida, por ejemplo con la venta en 2005 de su negocio de computadoras personales a Lenovo. Pero limitando las ganancias futuras de la venta de negocios de hardware de bajo margen. Entre tanto, las grandes firmas indias estan muy complacidas con la actitud de IBM. Han logrado hasta ahora convencer a la comunidad global de que el modelo que siguen es el futuro. Yudith Maricela Muoz.

EL ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

El trabajo de un ejecutivo es ante todo, tomar decisiones, sin embargo aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempear el papal de tomadores de decisiones, la forma en que un ejecutivo exitoso aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organizacin. En los niveles mas bajos es solucionar fallas en el momento, la capacidad de accin cobra un alto valor. En los niveles superiores, el trabajo involucra tomar decisiones ms a largo plazo. Para ascender por la escalera corporativa y desempearse con eficiencia en nuevas funciones, los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar la forma en que utilizan la informacin y la forma que crean y evalan alternativas. Las razones detrs del xito y del fracaso ejecutivo confirman cuan consistente es el cambio en los estilos de toma de decisiones a lo largo de la carrera de los ejecutivos exitosos. Cuando se trata del uso de informacin algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisin, se les denomina los Maximizadores el resultado es una decisin bien informada, pero podra tener un costo en trminos de tiempo y eficiencia. Otros ejecutivos solo buscan los datos claves, formular hiptesis rpidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha, los satisfactores. En cuanto a la creacin de alternativas, quienes toman decisiones con un foco nico concentran su energa en y hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberan ser, los con un foco mltiple, en adaptarse a las circunstancias. Mas aun los ejecutivos toman decisiones de manera diferente cuando estan siendo observados, que cuando estan en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. Cuando se trata de tomar decisiones en Publio, los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los niveles inferiores. Los ejecutivos ms exitosos se vuelven aun ms abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y aun ms analticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras. La leccin primordial para los ejecutivos es que no evolucionar en la forma de tomar decisiones puede ser fatal para sus carreras.

Yudith Maricela Muoz