Lenguaje & Pensamiento

Juan Andrs Pucheu

Estimados participantes, Es muy probable que varios de ustedes ya se hayan dado cuenta de que, muchas veces, cuando uno empieza a analizar un nuevo modelo, resulta que era lo mismo que ya se haba visto antes, pero con otro nombre. As, las mejores practicas son casi lo mismo que el benchmarking y la gestin del conocimiento; el rediseo de procesos es reingeniera con otro nombre; la calidad total tiene un manifiesto olor a taylorismo; y as con las dems... Estas similitudes nos obligan a aguzar la percepcin y a estudiar, no slo las definiciones acadmicas, sino que las practicas concretas que se aplican en cada caso. Para hacer esto, partiremos por revisar nuestra propia formacin en los procesos cognitivos, especialmente con lo que tiene que ver con pensamiento, memoria y lenguaje. Esto nos ayudar no slo a estudiar las definiciones, si no que tambin, y ms importante, a comprender como es que los diferentes modelos y herramientas posibilitan - o dificultan el cambio de las personas que actan a las organizaciones.

En este texto, introductorio a la segunda parte del curso, vamos a partir por lo ms bsico, sea, cmo percibimos la realidad en trminos de nuestras limitaciones cognitivas y lenguaje. Luego de esto, aplicaremos estas ideas en el anlisis del proceso de cambio organizacional.

Cmo el lenguaje afecta la comprensin de la realidad de las personas y las cosas?

Debido a que nosotros los seres humanos pensamos en el lenguaje en el que hablamos, la realidad queda definida ms por nuestras palabras que por lo que pueda estar pasando a nuestro alrededor . Por ejemplo, s una persona dice lo que piensa respecto a otra los dems y ella misma. Es posible clasificarla de distintas maneras: Unos pueden decir que ella es una persona franca, otros pueden decir que es una persona impertinente y algunos incluso pueden decir que es conflictiva. Estas clasificaciones no dependen de la persona, si no que de las distintas posiciones, roles y afectos del que la escucha decir que lo que piensa.
1

Ahora bien, la manera en que una persona es clasificada por otra no es un asunto de poca importancia, ya que de cada uno de los diferentes juicios se desprenden sentimientos y reacciones diferentes que afectan la manera en que actuamos. Facilitando de esta manera que el otro(a) responda de manera adecuada a nuestra interpretacin y a la generacin de una pauta de comportamiento que resta flexibilidad a la relacin y la transforma en una actuacin de roles. En nuestro ejemplo, quien crea que la persona es franca podr invitarla a dialogar, explorando afectos e ideas de modo de generar una relacin de mayor o menor intimidad; quien crea que es impertinente puede reafirmar los vnculos formales, distancindose de un conocimiento individualizante y manteniendo las prescripciones de rol; finalmente, aquel que crea que la personas es conflictiva puede distanciarse incluso fsicamente, anulando la posibilidad de establecer una relacin. El fenmeno de la actuacin de roles es mucho ms evidente cuando las atribuciones corresponden o aluden a posiciones jerrquicas o denominaciones religiosas o profesionales (rabino, peluquero, artista o psiclogo). Este fenmeno de encuadrar (estructurar) la relacin sido analizado extensamente dentro de lo que se conoce como la teora de la atribucin y en particular respecto al fenmeno de la profeca auto cumplida. De ms esta agregar que este fenmeno de atribucin no se limita a la percepcin sobre otras personas, sino que incluye a todo proceso de asignacin de significado a la realidad .
2

A propsito... Una ancdota clsica seala que Procusto, anfitrin griego notablemente preocupado por la comodidad, posea una cama en la cual alojaba a sus invitados. Si el invitado era ms corto que el largo de la cama, l lo estiraba hasta que quedaba de la misma extensin; y si el invitado era ms largo, le cortaba las piernas para que quedara del largo exacto. Algo
1 2

Ok... No estoy esperando aplausos por mi originalidad... Ver Bandler & Grinder La Estructura de la Magia y De Sapos a Prncipes por ms detalles 2

semejante sucede con las personas y la informacin que contradice sus creencias. Las modifican hasta que se las hace coherentes. Esto es automtico e incluye agregar, quitar o transformar la informacin que recibe para adaptarla a la ya existente. Un ejemplo de esto sera la conducta de un tcnico de ftbol que seala que a pesar de que su equipo perdi, se obtuvo una victoria moral, con lo cual la informacin incomoda "perdimos" se transforma en "ganamos", lo que la hace ms digerible y congruente con la imagen personal y con la necesidad de mantener su propia autoridad y el status quo dentro del club al que pertenece. Pese a que la cantidad de informacin que una persona maneja sobre su ambiente y si misma es limitada y de calidad dudosa, todos, incluso nosotros los psiclogo(a)s, solemos creer que en realidad estamos en contacto con lo que pasa. Esta confianza es un poco como lo que pasa con la gente que ve en blanco y negro y no lo sabe porque nunca a podido comparar. De esta manera nuestra flexibilidad se limita porque somos lo que creemos y hacemos que los dems crean que somos; podemos lo que creemos que podemos y no cambiamos porque no somos capaces de percibir nuestros propios hbitos y posibilidades. Para entender mejor cmo es que este proceso de definir la realidad se produce profundizaremos en cinco elementos que componen las categoras ms relevantes que utilizamos para describir los procesos organizacionales: los juicios, las descripciones, los resultados, el ruido y los afectos. Elementos del Lenguaje En la manera en que estructuramos nuestro pensamiento sobre los dems y nosotros mismos encontramos cuatro elementos que actan siempre de manera integrada: Adjetivos que identifican rasgos de personalidad y juicios respecto a las personas involucradas; Verbos que describen a las conductas realizadas o por realizar; Sustantivos y nmeros que describen a los resultados surgidos de estas acciones; y finalmente, los afectos que son originados por las acciones y sus resultados. Adems de estas reas de anlisis tambin aparecen deseos, opiniones y otras abstracciones que no tienen referentes concretos, a esto le llamamos Ruido. Los cuatro primeros elementos se relacionan permanentemente en la comunicacin diaria, esto hace que sea fcil confundirlos, especialmente cuando existen condiciones de alta presin o conflicto. A continuacin definiremos y daremos ejemplos prcticos de como cada elemento se inserta en nuestros procesos de pensamiento. Juicios (Adjetivos) La idea de juicio se refiere a las afirmaciones que hacemos sobre los dems y las cosas para describirlos. Habitualmente estas afirmaciones estn hechas sobre la base de adjetivos y en el caso particular de los juicios sobre personas se asocian tambin a la idea de rasgos de personalidad. La ilusin colectiva de que los juicios que hacemos sobre los dems son efectivamente caractersticas estables de ellos es la base del constructo rasgo
3

de personalidad. Las creencias asociadas a esta idea es que los rasgos de personalidad serian conformados durante la infancia y juventud, lo que los hace supuestamente resistentes al cambio y poco factibles de ensear. Ejemplos de esto serian los juicios de tmido, simptico, impuntual o enojn. Al mismo tiempo, en la medida que los adjetivos son categoras con definiciones imprecisas su uso dificulta la comunicacin ya que peticiones del tipo se un poco ms carioso no entregan la informacin precisa sobre las conductas que corresponderan al cambio de categora poco carioso por adecuadamente carioso (Como sera una frase del tipo Por favor, rscame las orejas). Las conductas asociadas a cada juicio y categora son muy variables en funcin de la cultura, grupo de edad o familia a la cual pertenezcan los sujetos. De manera que lo que es carioso para unos, puede ser fresco para otros... El no reconocer esta variabilidad y falta de referencia concreta llevar a la creacin de pseudo acuerdos. Ejemplos concretos de esto lo apreciamos en las frases: "Me comprometo a ser ms alegre" o "yo me di cuenta que era responsable en el momento en que lo vi", que al ser analizados demuestran su carencia de lgica: "Me comprometo a ser alegre" carece de lgica por que una persona no puede comprometerse a cambiar sus sentimientos y menos su manera de ser, adems... Qu significa exactamente "ser alegre"? Otras frases, como "Yo me di cuenta que era responsable en el momento en que lo vi" suponen que es posible conocer una persona con la primera impresin, lo que en la gran mayora de los casos se traduce en realizar predicciones aventuradas en base a poca informacin y/o prejuicios. Es importante tambin mencionar que los juicios estn siempre cargados con connotaciones ticas. Esto porque los rasgos son expresados en adjetivos del tipo Ser honorable o Ser trabajador, los cuales tienen una estrecha relacin con valores ticos. El juicio honorable supone cumplir con el valor Honorabilidad, el juicio trabajador supone cumplir con el valor Trabajo o Laboriosidad. Esta relacin rasgo-valor hace que las personas se resistan a asumir rasgos negativos que implican un antivalor: Deslealtad, Desorden o Dependiente. Las personas reconocen cuando otra posee un rasgo de personalidad a travs de declaraciones o conductas observadas repetidamente. Por ejemplo, si una persona llega todos los das a las 09:30 es predecible que los dems crean que es impuntual. Entender que los juicios son siempre falsos en tanto diagnsticos de personalidad se hace fcil al constatar lo inmensamente complejo y variado que es cada ser humano, es imposible llegar a saber como es realmente una persona. De hecho, ni siquiera es posible conocerse a si mismo de una manera completa. Esto no solo porque constantemente estamos cambiando, sino porque incluso aunque no cambiramos somos demasiado complicados como para ser abarcados en una descripcin de dos o tres frases. Adicionalmente, hay potencialidades que jams tienen ocasin de salir a la luz (Cuntos excelentes pianistas no lo fueron por no tener un piano que poder tocar?). A continuacin se muestra un esquema que muestra el proceso de formacin de juicios.

Proceso de Formacin de Juicios INFORMACIN ---------> PROCESAMIENTO -----------> Informacin de la persona objeto de la percepcin Apariencia fsica Manera de Comportarse Caractersticas de la persona que percibe Sentimientos y prejuicio Teora de la personalidad. Grado de confianza en sus propias ideas y juicios. RESULTADO Impresin acerca de la persona objeto Juicios (Atribucin de rasgos de personalidad) Percepcin de la motivacin y objetivos del otro Afectos.

La percepcin que los dems tienen de una persona limita notoriamente su flexibilidad. Tanto sea porque intente cumplir con las expectativas que los dems tienen de l como porque, debido a la profeca auto cumplida, los dems lo traten de una misma manera a pesar de sus deseos de cambiar. Esto sucede con el tpico bromista de los grupos de colegio, que cuando desean actuar seriamente es presionado por los dems para bromear hasta que mantiene su rol esperado. Finalmente, debemos recordar que el proceso de asignacin de juicios sobre los dems y las cosas es siempre subjetivo porque los datos de la realidad se mezclan con los prejuicios, confianza, posicin y dems caractersticas de la persona que percibe. Debido a esto es que difcilmente dos personas asignaran el mismo significado a un objeto o acontecimiento de la realidad. En la manera en que un sujeto percibe, influyen entre otras cosas, su edad, experiencia, sexo, posicin jerrquica, motivacin, educacin, cultura, estado de salud y el carcter. RECUERDE: El uso de juicios nos lleva a creer que la gente y nosotros mismos somos de una determinada manera. Esto nos lleva a la ilusin de los rasgos de personalidad (tambin llamada neurosis) y limita nuestra flexibilidad. Los juicios se expresan como adjetivos del tipo honesto, desubicado o tmido. En la medida que cada adjetivo se asocia a valores, son tambin un elogio o critica. Esto hace que muchos buenos

consejos se pierdan ya que al expresarlos insultamos involuntariamente a los dems. Si eliminamos la ilusin de los rasgos de personalidad podemos observar lo que pasa, identificar las causas y hbitos que mantienen la rutina y actuar de manera que las causas indeseables sean eliminadas. Recuperando la flexibilidad inherente a la naturaleza del ser humano. Descripciones y Conductas

La ideas de conducta se refiere a las acciones concretas que realizan las personas, es decir, a la descripcin de la realidad fsica. Las conductas son expresadas en el lenguaje a travs de algunos verbos, los cuales deben describir acciones visibles; contrastables y mensurables. Ejemplo: caminar, escribir o saludar .
4

La mayor ventaja de describir y analizar la realidad en trminos de conductas es que ya que las conductas son altamente modificables, es posible detectar fallas y generar planes correctivos con facilidad cuando sus consecuencias no son deseables. En esto se requiere tener presente que las peticiones de cambio de conducta no implican cambios en la personalidad de la gente, sino que solo acciones que pueden ser observadas y controladas voluntariamente. Por ejemplo, en ves de decir que alguien es enojn (juicio), podemos decir que alguien se esta enojando habitualmente. Esto nos lleva naturalmente a preguntarnos sobre la causa de su enojo. La cual al ser encontrada puede ser tambin modificada. Una advertencia importante en el tema del anlisis de la realidad basndose en conductas es que no todos los verbos reflejan conductas, ya que existen verbos con un significado abstracto. Estos son llamados categoras conductuales, un ejemplo de estos podra ser el verbo administrar, que alude a una gran cantidad de conductas especficas del tipo preparar una carta Gantt, informar en una reunin, etc. Otros ejemplos de categoras conductuales son "supervisar", "ensear", "trabajar". El uso de categoras conductuales dificulta la comunicacin al posibilitar pseudo acuerdos respecto a los planes de trabajo. Por ejemplo, es perfectamente posible que dos personas tengan ideas diferentes en lo que se refiere a administrar bien o vender con orientacin al cliente. RECUERDE: Describir la realidad en trminos de lo que la gente hace nos lleva a comprender los procesos que mantienen estable nuestro comportamiento. En muchos casos, particularmente en lo relacionado al trabajo, podemos modificar lo que se esta haciendo para mejorar o evitar las consecuencias indeseables que nos afectan. En esto consiste
3

Ojo! Reconocer que los procesos (secuencias de conductas) son la base del comportamiento en la realidad no equivale a ser conductista, en el sentido terico tradicional, ya que este reconocimiento no es incompatible con la observacin de los procesos intrapsquicos. 4 Recuerde la distincin de Fishbein & Ajzen respecto a las categoras conductuales, que son verbos amplios que contienen niveles de abstraccin, como por ejemplo, gestionar, vender o investigar. 6

fundamentalmente la flexibilidad: Hacer lo que se debe hacer para mejorar. Las conductas se agrupan en procesos y los procesos se agrupan en roles, donde reciben un soporte simblico (discurso tico) que los integra dentro de los satisfactores sociales y en relacin con los macro sistemas econmico, poltico y religioso. Resultados La idea de resultado alude a los estados que deseamos lograr en un momento dado. Ahora bien, para que un deseo se pueda expresar como un resultado contrastable se requiere que contenga un nmero o una frecuencia de conductas. El xito de cualquier conversacin de trabajo est altamente condicionado por el grado de definicin que tienen los objetivos planteados por los participantes. Por ejemplo, si una persona opina que un local debe ser decorado de manera sobria y el otro acepta todava no podemos estar seguros de haber logrado ningn acuerdo, ya que la amplitud de significados que tiene el adjetivo sobrio puede encubrir desacuerdos implcitos. En el trabajo encontramos muchos ejemplos de pseudo acuerdos en declaraciones de tipo: "Queremos llegar a trabajar cmo equipo" o "Estamos todos de acuerdo en mejorar el servicio". Es por esto que los resultados deben contar con un parmetro contrastable que permita evaluar su cumplimiento y conveniencia. Por ejemplo, el objetivo "mejorar la calidad de vida" puede expresarse en un porcentaje de aumento en el ingreso o disminucin de incidencia de cierta enfermedad lo cual lo hace contrastable y permite estimar los recursos requeridos. Una debilidad que presentan los acuerdos de objetivos es que, por s mismos, no contemplan el plan de accin que permite lograrlos, de esta manera, cuando se acuerda un objetivo y no se define su plan de accin, cada involucrado est confiando en que sus interlocutores sean capaces de actuar de manera autnoma y efectiva sin una certeza real de ello. Por esto es que un empresario que acuerda una poltica u objetivo con algn subordinado inexperto deber asegurarse de que este cuente con un verdadero plan de trabajo, de otra manera ser imposible que cualquier intento de delegacin o cambio del desempeo sea exitoso. Lo cual mantendr el status quo y le impedir flexibilizar sus procedimientos de trabajo. Al hablar de resultados y objetivos existen muchas categoras: generales v/s especficos; estratgicos v/s tcticos; Importantes v/s urgentes; etc. No se inquiete por ello en esta etapa del programa, ya que revisaremos los conceptos relevantes en la parte de planificacin. Los que si debe tener claro es que tanto en relacin a sus objetivos como a los criterios o estndares de aplicacin, debe definir sus ideas en trminos cuantitativos o claramente contrastables. RECUERDE:

Definir los resultados de manera contrastable es imprescindible para identificar que se necesita para alcanzarlos, calcular si realmente valen la pena y comunicarnos de manera efectiva con los dems respecto a nuestros objetivos. Las polticas y criterios de venta, asignacin de crdito, cobranza y despacho son algunas de las reas de su empresa en la cual los objetivos y estndares deben estar claramente definidos, de otra manera le ser imposible delegar o desarrollar su negocio. Sentimientos y Estados Afectivos Entender los sentimientos es clave para desarrollar el segundo factor de la flexibilidad: El autocontrol. Esto porque mucho de lo que sentimos tambin se explica por lo que creemos sentir. Por ejemplo, la primera vez que cualquier joven termina una relacin amorosa tiende a creer que jams se volver a enamorar, de esta manera su angustia y dolor aumentan considerablemente tanto en relevancia como en intensidad. Con el paso del tiempo esto cambia y, de hecho, un adulto puede sufrir desengaos tanto o ms fuertes y continuar desenvolvindose de manera practicante normal. Esto no se debe a que un adulto sienta con menor intensidad, sino a que sabe que se va a recuperar. Este saber que uno se recupera es un componente importante de la madurez y el autocontrol, y por tanto de la flexibilidad. Lo primero que debemos comprender respecto a los sentimientos es que cuando hablamos de sentimientos nos estamos refiriendo en realidad a tres tipos distintos de reacciones afectivas: Las emociones, los sentimientos y los estados de animo. Las emociones son respuestas fundamentalmente fisiolgicas a un estimulo, debido a esto es que son a la vez intensas y superficiales. Esto significa que suelen desorganizar a la persona que las siente y desaparecer tan pronto desaparece la estimulacin. Ejemplos de emociones lo encontramos en el susto que produce un perro bravo o en la excitacin que produce ver a un atractivo miembro del sexo opuesto. Los sentimientos, por oposicin a las emociones, no estn asociados a respuestas fisiolgicas. Esto se debe a que, contrariamente a lo que la gente piensa, los sentimientos no se radican en le corazn, sino que en la mente. De hecho, los sentimientos son la relacin que establecemos con los modelos de los dems, u objetos internos, que creamos en nuestra mente. Por ejemplo, posiblemente usted ha tenido la sensacin de que al pensar en situaciones con su pareja, la representacin de ella que usted tiene en la mente es capaz de responder a sus preguntas casi de manera independiente de sus deseos. Bueno, eso es un sentimiento, una respuesta a un estimulo que es creado por la propia mente en la medida que esta requiere de una cierta orientacin para sobrevivir. Debido a esto los sentimientos son profundos, estables y capaces de orientar nuestra vida. Finalmente, un estado de animo es la sensacin con que despertamos en la maana. El estado de animo de una persona resulta de la interaccin entre
8

las sensaciones de su cuerpo y los recuerdo buenos y malos que son guardados en la mente. Los tres tipos de reacciones afectivas que distinguimos en el tema de sentimientos es se refiere a disposiciones internas de las personas, las que son difcilmente contrastables debido al hecho de que son subjetivas, involuntarias y complejas. Los sentimientos son subjetivos debido a que en la gran mayora de los casos la persona que los siente no puede comunicar con precisin cual es el matiz con que los vivencia en un momento. Cada persona vive sus sentimientos con un matiz personal y nico. Los sentimientos son involuntarios debido a que se nos presentan con independencia de nuestros deseos, eso no obstante que se puedan fomentar o inhibir paulatinamente mediante acciones voluntarias. Por ejemplo, uno persona puede ayudarse a olvidar un desengao amoroso realizando actividades de distraccin, sin embargo, no puede obligarse a que el sentimiento desaparezca. Los sentimientos son complejos debido a que rara vez se presentan en estado puro, sino que se experimentan como combinaciones de varias emociones complementarias u opuestas: alegra-tranquilidad, pena-rabiasusto, temor-tristeza, etc., adems de esto, los sentimientos evolucionan en el tiempo, lo que hace ms difcil precisarlos.

RECUERDE: Las emociones, los sentimientos y los estados de animo son involuntarios y por lo tanto no negociables. No se saca nada pidindole a alguien que se comprometa o que levante el animo. Para cambiar lo que se siente se deben modificar las causas. Las emociones solo se superan si uno se desahoga. Esto implica hablar, llorar, gritar y demandar a sus competidores... No se saca nada tratando de no enojarse con algo que lo enoja o no tener susto si algo produce miedo. Si algo le enoja, descubra la causa; Si algo le produce miedo, aprenda lo que le hace falta para asegurarse de que no hay peligro. De esta manera evitar convertirse en enojn o tmido. Actuar de manera flexible requiere pensar, por tanto no acte bajo la influencia de emociones que turban el juicio, tales como la rabia, el miedo, la pena o la culpa. Siempre es mejor desahogarse bien antes de desarrollar su plan de accin. Ruido

Hemos revisado lo concerniente a juicios, descripciones, resultados y afectos y nos queda comentar los elementos relevantes de la idea de ruido. Bueno, el ruido es lo que hacemos el 90% del tiempo, hablando o pensando en cosas vagas de manera reiterativa. Piense en todas las veces que ha contestado Bien! antes de que le pregunten sobre cmo esta... El ruido en el pensamiento es el principal limitante de la flexibilidad. Ya que una persona que piensa de manera vaga y en torno a juicios no puede actuar de manera efectiva y si no es capaz de comprender lo que siente no puede controlarse. Por ejemplo, Si un adolescente dice y piensa que: ...Esta lesera me achaca, es super mala onda y me da lata! la verdad es que no sabe precisar lo que le pasa ni las causas de ello. Por lo tanto difcilmente podr comportarse de manera flexible. Lo mismo le pasa a un empresario que define sus problemas como mal ambiente y falta de compromiso de mis empleados... o falta de espritu de ventas o Exceso de desorden.... Ya que ninguna de estas frases nos dicen que es lo que esta pasando en realidad y que es lo que se puede hacer para modificar las causas de ello.

RECUERDE: Si no lo puede explicar, no puede pensar; si no puede pensar, con toda seguridad se va a olvidar. Si olvida va a seguir actuando como siempre.

10

Relaciones interpersonales
El manejo de las relaciones interpersonales integra tres grandes habilidades: El respeto, la empata y la precisin. Los cuales se demuestran concretamente en la capacidad de pedir en lo que los dems utilizando descripciones y no juicios; demostrar comprensin de lo que los dems sienten y piensan y, adicionalmente, identificar metas contrastables para las acciones que se solicitan. A continuacin se presentan la tcnica de retroalimentacin, la cual permite aplicar en la practica la habilidad de respeto; y la tcnica de reflejo del sentimiento, la cual permite aplicar la empata. Estas tcnicas representan procesos conductuales que podemos controlar y medir, disminuyendo as la imprecisin que hemos aprendido a evitar al revisar los conceptos de lenguaje asociados a la competencia de flexibilidad. Posteriormente revisaremos las indicaciones para desarrollar nuestra capacidad de hablar con precisin. Tcnica de Retroalimentacin La tcnica de retroalimentacin se utiliza para comentarla a otra persona los resultados de lo que esta haciendo, de modo que pueda corregir o mantener su conducta. Es clave en esta tcnica el que la informacin que se proporcione est basada en conductas concretas y resultados exentos de juicios o descalificaciones, ya que informacin vaga o expresada de modo que el interlocutor pueda sentirla como agresin slo hacen ruido y dificultan el logro de acuerdos. La tcnica cuenta con cuatro etapas o componentes. ETAPAS 1. Expresar propio. el sentimiento EJEMPLO Pedro, me siento muy preocupado ... ya que t llegaste 15 minutos tarde al taller. ... eso te priva de la introduccin y distrae a tus compaeros. ... por favor, te solicitara que chequearas los horarios de tu agenda para asegurar las prximos sesiones.

2. Sealar la conducta especfica que la contraparte realiza. 3. Resumir las consecuencias de la conducta. 4. Solicitar informacin y/o proporcionar sugerencias de accin

La explicacin de las etapas de la tcnica es la siguiente: Primero: Expresar el sentimiento propio:

11

La expresin explcita del sentimiento propio aumenta la importancia e impacto del mensaje a la vez que permite tratar los sentimientos involucrados sin que permanezcan nebulosos y amenazantes. Segundo: Sealar la conducta especfica. Para que la informacin sea efectiva debe dar cuenta precisa de que es lo que se hizo, que causa el efecto a modificar o mantener. Por otro lado, la expresin de conductas aparece como menos amenazadora u ofensiva. Tercero: Resumir las consecuencias de la conducta.

La descripcin de las consecuencias de la conducta es quizs el elemento ms educativo de la tcnica, ya que evidencia el impacto que las acciones tienen sobre las personas y el medio. Esto vendra siendo la cura a aquel refrn que seala que "ojos que no ven, corazn que no siente". Cuarto: Solicitar informacin o... En muchos casos es necesario investigar las causas profundas que originan o determinan la eleccin de una conducta, trabajando juntos para determinar soluciones o alternativas. ... Proporcionar sugerencias de accin Adems de proporcionar informacin respecto a los resultados de las acciones deben acordarse compromisos de accin alternativos. En casos simples esto se puede lograr va sugerencias. En la pagina siguiente se encuentra espacio para desarrollar ejercicios personales.

12

Etapas 1. Expresar propio. el sentimiento

Ejemplo

2. Sealar la conducta especfica que la contraparte realiza. 3. Resumir las consecuencias de la conducta. 4. Solicitar proporcionar accin informacin y/o sugerencias de

Etapas 1. Expresar propio. el sentimiento

Ejemplo

2. Sealar la conducta especfica que la contraparte realiza. 3. Resumir las consecuencias de la conducta. 4. Solicitar proporcionar accin informacin y/o sugerencias de

13

Tcnica de Reflejo del Sentimiento La tcnica de reflejo del sentimiento se utiliza para demostrarle al interlocutor que fue escuchado efectivamente. Esto tiene dos grandes ventajas: nos permite precisar y chequear lo que hemos escuchado favoreciendo la eliminacin de malentendidos y, permite que el interlocutor se sienta comprendido, lo que lo calma y predispone favorablemente hacia nosotros. Es importante que el reflejo del sentimiento est libre de juicios o evaluaciones, los que anulan su funcin de demostrar comprensin e incluso pueden resultar contraproducentes. Esta tcnica cuenta con 2 etapas: Primero: sealar el sentimiento expresado por el otro y, segundo: resumir las causas del sentimiento. Revisemos el siguiente ejemplo que se origina en respuesta a la frase: Yo soy el que conozco esta empresa y no me consideran...".

ETAPAS 1. Sealar el sentimiento del otro.

EJEMPLO "Entiendo que se sienta pasado a llevar y que dude que este plan se adapte realmente a la empresa... ... ya que pareciera que el diseo solo considero la opinin del personal de ventas..."

2. Resumir las causas del sentimiento.

Primero: Sealar el sentimiento El sealar el sentimiento expresado por el otro implica estar atento a los mensajes implcitos en su mensaje, ms que a los explcitos. En el caso del ejemplo, el interlocutor ms que enojado esta sentido, y a eso se debe responder. En el proceso de escucha es especialmente importante estar atento al sentido ultimo de los comentarios. Por ejemplo, en la frase: Vamos al grano, tengo poco tiempo... no solo se encuentra una precisin sino que tambin una expectativa respecto a lo que se puede sacar de la conversacin o el grado de confianza en el otro.

14

Segundo: Resumen de las causas El resumen debe ser conciso y estar orientado a las causas fundamentas expresadas. Aqu lo relevante es mencionar el sentido ultimo del mensaje ms que repetir como loro. Ejercicio: Las siguientes fases son algunas declaraciones que podra hacer alguna persona. Lea cuidadosamente cada frase y despus seleccione la respuesta que muestre mejor que escucho el significado de lo que el otro dijo. Tenga presente que la respuesta de la persona que escucha activamente no incluye ni consejos ni opiniones. Simplemente capta lo que el otro est sintiendo y porque lo est sintiendo N 1 OTRO No comprende lo que le estoy diciendo. USTED Por supuesto que si, yo ya he pasado por esto. Sientes que no tengo la experiencia necesaria para saber realmente lo que te pasa y crees que te estoy engrupiendo. Cmo puede decir eso? Por supuesto que deseo prestarle atencin. No sea as, a la larga uno se da cuenta que la empresa no es tan mala. Puedo entenderlo, porque a mi me pasa lo mismo... De hecho he tratado de evitar todos estos malos ratos yo mismo... Bueno, has tenido malas experiencias y cree que ya esto puede mejorar. Mira, eso es parte del trabajo, no sacas nada con enojarte. Dame algunos ejemplos especficos para que sepa de que me estas hablando. Entiendo que se sienta molesto con los problemas del trabajo. Usted esta enojado porque al parecer interpreta que esto se hizo con el fin de rebajarlo. Piense que nadie lo ha hecho adrede... No sea alharaco, de todos modos esto tiene que pasar. No seas tan pesimista, mal no nos va a hacer. Te sientes desilusionado y crees que no obtendremos resultados. Bueno, es cierto que no se puede esperar mucho, pero hagamos la prueba y quiz logremos algo.

a) b) c)

No estoy ni ah con las promesas... Nunca cumplen!

a) b) c)

Ya no se que hacer con estos problemas, este trabajo es siempre lo mismo... Estos cambios son realmente indignos!

a) b) c)

a) b) c)

De qu te preocupas? De todas maneras no va cambiar nada.

a) b) c)

15

Por favor... Hasta cundo vamos a seguir aguantando esto?

a) b) c)

No hables as, no es para tanto y te estas molestando innecesariamente. Te sientes molesto por la decisin, pero no es mi culpa, as que no tienes porqu enojarme conmigo. Te sientes molesto porque crees que se est cometiendo gran injusticia contigo. Sientes que esto solo les trae ms trabajo a cambio de la misma plata. Mejor servicio al cliente y la posibilidad de que no sea peor despus... No se como alguien que trabaja aqu puede decir eso. Pero como puedes decir eso... Toda la gente puede cambiar si se lo propone! Bien, es natural que uno pueda tener un poco de desconfianza en la medida que todava no se manejan bien los nuevos procedimientos... Por eso mismo debemos cambiar.. Treinta aos!?

Y que gano yo con esto?

a) b) c)

Nadie puede cambiar lo que hace de un da para otro... Y nosotros llevamos treinta aos en esto!

a) b) c)

16

Etapas

Ejemplo

1. Sealar el sentimiento del otro.

2. Resumir las causas del sentimiento.

Etapas

Ejemplo

1. Sealar el sentimiento del otro.

2. Resumir las causas del sentimiento.

17

Precisin La precisin es una habilidad que se desarrolla a partir de la capacidad de pedir a los dems lo que uno espera basndose en conductas y resultados, evitando el ruido, los juicios o las negociaciones de sentimientos. En otras palabras, la precisin es en gran medida el resultado de pensar bien. Usted puede desarrollar esta habilidad a partir de la planificacin, es decir de pensar previamente que es lo que quiere lograr o cmo debe pedirlo u ofrecerlo a los dems. Para ayudarse en esto es bueno tener en cuenta el modelo de compensacin. El cual seala que nunca existe un exceso de nada en la manera de actuar de la gente. Esto parece un poco increble pero es estrictamente lgico cuando uno analiza los problemas ms all del ruido. Tomemos un ejemplo. Suponga que una persona se comporta de manera trabajlica y que no podemos atribuir esto a necesidades objetivas de la realidad, como sera exceso de trabajo. Es qu se puede decir que una persona ama demasiado su trabajo? No, el amor al trabajo es bueno y nunca hay un exceso. Lo que si hay es una falta de desarrollo del cuidado por la familia o la amplitud de intereses, una ves que esto se desarrolla el comportamiento se hace armnico de manera automtica. Del mismo modo tampoco se puede decir que en una empresa hay exceso de innovacin o exceso de preocupacin por el control, lo que habra sera o una falta control o la correspondiente falta de preocupacin por la innovacin. Desarrollo armnico

Innovacin

Control

La falta de control lleva al exceso de cambio improductivo y la desperdicio.

La falta de innovacin lleva a la burocratizacin del control.

18

El modelo de compensacin nos permite identificar que valores o ideas deseamos desarrollar para que el comportamiento de una persona o nuestra empresa se haga ms armnico. Una vez hecho esto debemos identificar claramente las conductas o resultados que esperamos lograr. Ejercicio: Suponga que en su empresa se dice que existe demasiada preocupacin por las relaciones interpersonales, o en otras palabras, que toda la gente de lo nico que se preocupa es de lo que piensan los dems. 1. Qu valor o concepto podra compensar esta situacin?

2. Qu cosas podra hacer una persona para implementar en la practica el valor o concepto que usted espera desarrollar?

19

RECUERDE: El atacar una virtud porque supuestamente es un exceso lo lleva al conflicto y a buscar razones para combatir algo que es bueno. Es mucho ms efectivo pedir el desarrollo de una virtud complementaria en trminos conductuales. Si no esta claro lo que a pedir, evtese problemas y no lo pida sino hasta que ha identificado las acciones necesarias para lograr sus objetivos. Recuerde que lo que quiere pedir es una medio para lograr un fin. Si le ofrecen maneras alternativas de logra lo mismo, acepte. Muchos conflictos seran evitados si pudiramos identificar claramente que es un fin y que es un simple medio.

20