Luciene Correa Falchi Psicologia Organizacional

Este texto um resumo editado das seguintes obras:

Bergamini / Coda - Psicodinmica da Vida Organizacional,1990, Editora Pioneira Boog, Gustavo G. O desafio da Competncia. Editora Best Seller Hersey / Blanchard - Psicologia para Administradores, 1986, Editora E.P.U John A. Wagner III, John R. Hollenbeck - Comportamento Organizacional, criando vantagem competitiva, 2000, Saraiva Robbins, Stephen Comportamento Organizacional. Pearson - Prentice Hall Trompenaars, Fons - Nas ondas da cultura, 1994, Educator. Wisinski, Jerry Como resolver conflitos no trabalho, 1994, Editora Campos.

Administrao de Conflitos

Conflitos fazem parte de nossa vida pessoal e profissional. Trata-se de uma dinmica inerente a interao com outras pessoas. A questo mais importante o que fazer quando ele ocorre. A capacidade de administrar divergncias de maneira eficaz um fator decisivo para seu sucesso pessoal e profissional. O conflito normal e natural e pode ser, ao contrrio da primeira impresso, bastante positivo. A capacidade de administrar conflitos uma pratica interpessoal extremamente importante que precisa ser altamente desenvolvida, principalmente por trs motivos: Para gerenciar mudanas As empresas esto mudando a um ritmo mais acelerado do que nunca, e sejam quais forem as mudanas, elas geralmente anunciam o aparecimento de muitos tipos de conflitos. Para entender diferenas culturais Os ambientes de trabalho tendem a empregar cada vez mais pessoas culturalmente diferentes (Diversidade). Com isso sua capacidade de entender, aceitar e responder de maneira positiva aos diferentes valores culturais torna-se cada vez mais importante. Para se tornar membro ou lder de equipe Nos ltimos anos passou a ser dado um enfoque muito maior a capacidade de trabalhar em equipe. Sabemos que o trabalho em equipe gera conflitos, portanto, saber lidar com os mesmos se torna totalmente necessrio. O conflito inevitvel, a verdadeira questo como lidar com ele. Nem sempre se pode evit-lo ou solucion-lo, mas normalmente possvel administra-lo e chegar a uma concluso.

Processo do conflito
Estgio 1 oposio ou incompatibilidade potencial Comunicao Estrutura Variveis pessoais (valores)

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Estgio 2 Cognio e personalizao Se as condies do estgio 1 afetam negativamente algo que uma das partes tem interesse o potencial para oposio ou incompatibilidade torna-se realizado. Um conflito percebido pode no estar personalizado. no grau de sentimento que as partes sentem ansiedade, tenso, frustrao e hostilidade. Esto emocionalmente envolvidos. Estgio 3 Intenes. Deciso de agir de uma determinada maneira. Competio - Voc usa todo poder ao seu alcance para fazer com que os outros tenham a mesma opinio que a sua. Capacidade de argumentao, cargo, coero e sanes econmicas so algumas estratgias aplicadas no enfoque competio. Normalmente, o objetivo vencer o conflito, e no buscar a soluo apropriada para todos os envolvidos. Evitao ou Afastamento Ignorar o conflito, evitar pessoas das quais voc discorde. Quando aplicado de forma no afirmativa, indica falta de vontade de cooperar, no reconhecimento da existncia do problema ou distanciamento de uma situao ameaadora. Nenhuma das partes consegue lidar com a questo, quanto mais administr-la ou resolve-la. Perde-se tantos ganhos pessoais, quanto possveis contribuies para a relao de trabalho. Acomodao - Voc deseja abrir mo de sua posio, aceitando a de outra pessoa. A posio eficaz desse enfoque vem de uma posio afirmativa, ou seja, optar por ele por outras razes que no a timidez ou o medo. Compromisso satisfao incompleta de ambas as partes. O enfoque acordo envolve negociaes, revezamentos, trocas e um alto grau de flexibilidade. Apesar de ganhar parte do que deseja, voc tambm abrir mo de outro interesse seu. Deve-se estabelecer com antecedncia o quanto se pode ceder antes de comear a negociar, ou seja, deve-se estabelecer limites. O acordo uma tentativa de se chegar a um consenso. Ambas as partes saem ganhando em alguns aspectos da discusso, abrindo mo de outros. Colaborao - A colaborao tenta estabelecer um clima que permitir a cada pessoa examinar e entender o ponto de vista do outro. Envolve a identificao das reas onde h divergncias e concordncias, a avaliao de alternativas e escolhas de solues que contenham todo apoio e comprometimento de ambas as partes. Esse enfoque requer uma atmosfera de confiana e vontade de ser criativo na busca de aes decisivas. Condies para uma colaborao bem sucedida Vontade genuna de ambas as partes em resolver o conflito Vontade de chegar a raiz do problema as vezes, o que parece ser o problema apenas um sintoma da verdadeira questo.

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Vontade de estabelecer empatia Sempre h sentimentos envolvidos em um conflito. Ambas as partes precisam querer aceitar e entender o outro, mesmo que no concordem. Estgio 4 Comportamento Quando o conflito se torna visvel: declaraes, aes e reaes. Estdio 5 Resultados. Podem ser funcionais, se resultarem no aprimoramento do grupo ou disfuncionais se atrapalham o desempenho do grupo.

Modelos de Comunicao para Soluo de Divergncias

Modelo de seis etapas particularmente til para identificao e administrao de conflitos organizacionais, e em situaes de divergncia entre lideres e liderados. Esse modelo tambm serve de orientao para lidar com situaes futuras. 1) Definir o conflito Expresse o que voc pensa e especule sobre como a outra parte encara o conflito. Com esse passo voc estabelece uma orientao para solucionar as divergncias. 2) Analisar a situao: Quem? Quem est envolvido? Identifique todas as partes. O Que ? O que aconteceu exatamente? Quais eram as circunstncias? Onde? Onde ocorreu? O local seria significativo? Quando? Quando isso ocorreu? J vem ocorrendo a algum tempo? Se afirmativo, porque no foi resolvido antes? Est uma ocasio adequada para tratar desta questo? Por qu? Por que ocorreu o conflito? Poderia ter sido evitado? Como? Como ocorreu o conflito? O que aconteceu e no deveria ter acontecido? O que no aconteceu e deveria ter acontecido? Analisando a situao, possvel descobrir se o verdadeiro problema diferente daquele concebido inicialmente. Caso isso fique claro aps a anlise, o conflito deve ser redefinido. 3) Buscar alternativas - Ao administrar as divergncias, preciso buscar uma srie de opes. Para evitar um precedente ou possveis problemas legais, tambm devem-se considerar questes organizacionais na determinao do enfoque a ser adotado. Essa situao j ocorreu antes? Se sim, o que foi feito? Existe uma poltica ou procedimento que ajudaria a determinar a soluo? Como futuras situaes semelhantes podem ser afetadas pela soluo adequada?

4) Projetar os resultados de cada alternativa 5) Escolher e concordar com a alternativa Aps examinar as opes e possveis resultados, selecione a opo mais apropriada. Embora no haja garantia quanto ao xito da escolha, voc deve estar convicto de que chegou a melhor soluo para todos os envolvidos, tendo em vista as informaes a sua disposio. 6) Implementar e avaliar

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Modelo DESC um mtodo direto para tratar de conflito entre duas pessoas. visto como competitivo, porm pode ser muito eficaz quando outros mtodos no tiveram efeito. mais usado por chefes com funcionrios que no querem cooperar, do que entre colegas. D-Descrever a situao

importante ser muito especifico. Descreva os pontos divergentes ou o comportamento da outra pessoa da maneira mais clara possvel. Inclua incidentes especficos e no faa declaraes genricas. E-Expressar sua opinio

Se a pessoa no estiver ciente que est exercendo um impacto negativo, ela sequer pode imaginar que existe um problema. Ao expressar sua opinio o indivduo passa a saber claramente que o problema no aceitvel tem que ser resolvido. S-Especificar o que voc deseja que acontea

Novamente, seja especifico. Explique porque a mudana necessria e de que forma esperado que ocorra. A reao das pessoas costuma ser mais positiva quando elas concordam com o motivo apresentado para mudana em sua aes e comportamentos. C-Conseqncias

Fale do resultado esperado. Indique as conseqncias negativas, caso as mudanas no ocorram e por ultimo enfatize os provveis efeitos positivos a serem atingidos atravs das alteraes solicitadas. Em algumas empresas, como o Wal- Mart , esse mtodo usado por escrito, e ao final, solicita-se que o funcionrio escreva seu plano de ao para melhoria e seu comprometimento em fazer a mudana solicitada. Tanto chefe como funcionrio assinam o documento e combinam nova data para verificar o cumprimento das metas. O documento fica arquivado no pronturio do funcionrio por um ano e, se no houver mais problemas, o mesmo eliminado.

Modelo da intencionalidade positiva um modelo eficaz em todos os nveis dentro da organizao. Com nfase na colaborao, o principal ponto nesta abordagem o conceito de Intencionalidade Positiva, que parte do principio de que a outra pessoa bem intencionada e no est tentando provocar um conflito. Etapas: A-Acreditar que a outra pessoa est bem intencionada

Tentar identificar uma inteno positiva e declar-la para a outra pessoa. E - Expressar suas opinies

Confirma essa posio e expressa sua prpria preocupao a respeito. I - Identificar o que voc gostaria que acontecesse

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Propor as mudanas que gostaria que ocorressem, sem ficar na defensiva. A abordagem firme, mas a escolha de palavras muito importante. O - Resultado esperado

importante indicar a possibilidade de um resultado negativo, mas o mais importante enfatizar as expectativas positivas existentes para ambos. U-Entendimento mtuo

O objetivo fazer com que o outro concorde com sua proposta. Ser que voc poderia fazer isso por algum tempo e ver se funciona para ns dois? preciso estar preparado para considerar um acordo ou opes alternativas. Seja qual for o modelo escolhido, importante lembrar que as coisas no acontecessem exatamente como queremos ou imaginamos. Preparao prvia e flexibilidade ajudam a administrar divergncias. Orientaes para planejar a abordagem 1) Tente entender o outro (empatia ) e imaginar como ela deve reagir em cada etapa. 2) Qual seria o maior ponto de resistncia? Como voc pode superar esse problema sem causar um conflito maior? 3) Qual a melhor ocasio para abordar essa pessoa? 4) Certifique-se de que incluiu a pergunta O que est em jogo? ao elaborar sua abordagem. 5) Faa um esboo dos principais pontos do seu modelo.

Escolhendo a inteno (estgio 3) mais adequada

Considere a situao e o(s) indivduo(s) envolvido(s) para escolher a melhor abordagem. Utilizao apropriada do enfoque Competio Em emergncias, quando so necessrias aes rpidas e decisivas. Quando preciso implantar mudanas impopulares. Quando a equipe ainda apresenta baixa maturidade profissional e/ou psicolgica. Quando outros mtodos j foram utilizados e no tiveram efeito.

Utilizao apropriada do enfoque Acomodao Quando o assunto mais importante para a outra pessoa do que para voc. Quando voc quer incentivar outros a expressarem o seus pontos de vista. Quando voc quer que os outros aprendam atravs de suas prprias escolhas e aes. Quando a relao mais importante que o assunto.

Utilizao apropriada do enfoque Afastamento Se os demais conseguem resolver a questo de maneira mais eficaz. Se ambas as partes considerarem a questo pouco significativa.

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Se for necessrio mais tempo Se as duas partes precisarem esfriar a cabea ou pensar melhor sobre o assunto.

Utilizao apropriada do enfoque Acordo Para chegar a um denominador comum quando ambos os lados tm igual poder. Para chegar a um consenso quando ambas as partes tm metas que competem entre si. Para obter soluo temporria sobre questes complexas. Para chegar a uma soluo em circunstancias difceis ou sob presses relativas a prazos reduzidos. Para manter objetivos pessoais preservando ao mesmo tempo, o relacionamento existente.

Utilizao apropriada do enfoque Colaborao Compartilhar sentimentos, perspectivas e experincias diferentes. Mostrar criatividade, explorando em conjunto alternativas nas quais nenhuma das partes havia pensado.

Para chegar ao fundo de problemas no resolvidos que podem ter dificultado a relao de trabalho

Uma forma eficaz de diminuir os conflitos organizacionais, quando departamentos co-dependentes no entendem as funes e responsabilidades uns dos outros fazer programas de trocas de posio por um determinado perodo ( de forma geral podem ser perodos curtos) para que entendam a realidade uns dos outros. Isso comum entre matriz e filiais, mesa de operaes e back office em bancos, etc. Outra alternativa com boa probabilidade de eficcia promover treinamentos do procedimento em questo com representantes de todos os departamentos envolvidos no fluxo.

Habilidades para Ouvir e Responder

Ouvir no um processo natural como acreditamos, existe uma diferena de tempo entre a fala, relativamente lenta, e o processamento mental, muito mais rpido. Falamos uma mdia de 90-130 palavras por minuto, dependendo do local onde nascemos e moramos. A velocidade do processamento de 4 a 6 vezes mais rpida. Isso nos deixa com tempo livre para pensarmos em outras coisas enquanto uma pessoa est falando. Cinco nveis de Habilidades para Ouvir e Responder 1) Reconhecimentos Bsicos So respostas no verbais (Balanar a cabea, cruzar ou descruzar os braos, mover para frente ou para atrs, olhar nos olhos ou desviar o olhar, se inclinar ou recuar, etc.) e verbais ( mesmo?, jura?, hum-hum, Etc.) necessrias para que quem est falando perceber que est sendo ouvido. 2) Silncio O silencio difcil para a maioria das pessoas. Estamos condicionados a falar, em vez de escutar. necessrio disciplina para aprender a ficar em silncio e desenvolver a escuta ativa (onde percepo do outro a palavra chave).

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3) Perguntas Perguntas feitas na hora certa (geralmente nas pausas naturais da fala do outro), no s informam quem est falando do seu interesse no que est sendo dito, como tambm mostra que voc quer saber mais. Fazer perguntas ajuda a obter um melhor entendimento sobre o ponto de vista da outra pessoa. 4) Parfrase uma ferramenta de resposta utilizada para verificar o entendimento por parte do ouvinte. Enfoca o contedo e envolve uma interpretao daquilo que voc acha que o falante disse e a verificao de que voc est correto. 1) Deixe o outro terminar de falar. s vezes, uma interrupo corts apropriada. Uma frase como Com licena, mas deixe-me ver se entendi o que voc disse melhor que no interromper e entender a mensagem de maneira equivocada. 2) Diga com suas palavras o que o outro disse. 3) Se o outro confirmar seu entendimento continue a conversa. 4) Se o outro indicar que voc entendeu mal, pea a ele para repetir. Seja neutro ao solicitar um esclarecimento. Dizer Voc no est sendo claro pode parecer acusador e piorar a situao. Ao dizer Eu no estou conseguindo entender Traz para voc a responsabilidade e o interesse em resolver a situao, e no predispe o outro a se defender. A parfrase deve ser usada principalmente nas seguintes situaes: Para resumir Para esclarecer uma idia essencial Para confirmar seu entendimento

5) Ouvir Reflexivamente A parfrase enfoca a clareza do contedo. Ouvir reflexivamente focaliza uma resposta aos sentimentos de quem esta falando. identificar e responder aos sentimentos que o falante deixa transparecer, filtrando o contedo de seu discurso. Esta habilidade exige treino, pois se voc est envolvido na questo muito fcil parecer acusador ao invs de preocupado.

Declaraes acusadoras Olha s, voc est............. Isso mesmo, continue........... Sabia que voc reagiria como...........

Declaraes preocupadas Voc parece............... com isso Estou preocupado com seu/sua........ Parece que agora voc est.............

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Crticas e Conflitos
Crticas Construtivas As criticas construtivas possuem uma inteno positiva. O enfoque no problema, e no na pessoa. O problema est relacionado a desempenho ou comportamento? Esta pergunta ajuda a determinar o enfoque a ser adotado. Se estiver relacionado a desempenho, os padres da empresa esto sendo atendidos? Se estiverem, voc pode ter um problema de diferena de valores, e no de desempenho. Se no estiverem sendo atendidos, onde especificamente preciso melhorar? Se estiver relacionado a comportamento, o que aconteceu? Que mudanas so necessrias? Ao discutir comportamento como um problema, importante ser o mais especifico possvel ( Fato ocorrido, em que data, etc) alm de fornecer uma descrio clara das mudanas esperadas. Sugestes para melhoria. A critica construtiva envolve duas partes: Fazer a critica de forma correta e apresentar sugestes teis para mudana. Qual a melhor ocasio para abordar essa pessoa? Princpios para fazer crticas construtivas Ser Aplicvel Dirige-se ao comportamento que pode ser modificado, mediante reconhecimento do ponto

falho e esforo pessoal no sentido de corrigi-lo. Quando indicamos uma limitao sobre a qual a pessoa no tem controle, s conseguiremos frustra-la. preciso que existam dados concretos que possam ser explorados pelo receptor. etc. Oportuno Saber quando oferecer feedback to importante quanto saber faze-lo. Geralmente mais efetivo se ocorrer logo aps a conduta, mas nem sempre possvel, principalmente quando for referente a algo negativo e a emoo estiver dominando o momento. Objetivo - Deve assegurar: clareza da mensagem, foco no problema, utilizao de exemplos, sem rodeios e evasivas. Direto Deve ser oferecido pessoal e diretamente. Isso indispensvel, principalmente quando for de natureza negativa. O feedback negativo pode ter o mais positivo dos efeitos, desde que transmitido apropriadamente. A recepo de um feedback negativo vindo por terceiros fatal para um relacionamento de confiana. Especifico A informao no deve ser generalizada, pois o contedo da mensagem se torna vago e pouco significativo. Fale da atitude em questo, cite detalhes que possam situar o receptor e este possa repetir ou evitar o comportamento avaliado. Neutro - Deve ser mais descritivo que avaliativo. Separe os fatos das opinies, interpretaes, julgamentos,

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Crtica Destrutiva A critica destrutiva provoca divergncias e gera conflitos. O enfoque na pessoa e o resultado sempre negativo, embora a inteno possa ser positiva. Para evitar fazer criticas destrutivas: No lide com o problema quando estiver zangado. Concentre-se no problema e no nas caractersticas da pessoa. Utilize linguagem neutra, evitando frases diretas. Esse problema... ou Esse comportamento... ao invs de Voc sempre.... ou Voc nunca..... Que levam o outro a colocar-se na defensiva. Indique sua vontade de resolver a divergncia. Como receber crticas Embora no seja fcil, aceitar a opinio dos outros sobre voc demonstra maturidade e lhe permite fazer as mudanas necessrias. Consideraes para aceitao de crticas 1) A crtica correta? Se a crtica for vlida, voc precisa ser capaz de aceita-la sem se colocar na defensiva. Se a sua inteno tiver sido positiva, concorde com a critica e explique sua verdadeira inteno. 2) A crtica questionvel? Se voc no entender a crtica , questione, buscando informaes mais especificas. Se no houver explicaes, a critica perde sua razo de ser. Se houver, voc tem a oportunidade de indicar que aceitou a crtica e tentar mudar onde for necessrio.

O Lder na Administrao de Conflitos

O lder tambm responsvel pelo favorecimento de um bom clima organizacional. Se o clima positivo, os conflitos sero minimizados. A seguir, so apresentadas algumas indicaes que podem melhorar o desempenho e a atuao dos lideres, quando lidam com conflitos: Posicionamento claro quanto a objetivos Objetivos claros, precisos e especficos so um timo referencial para estabelecer prioridades e alocar os recursos. Definir o que adequado e o que inadequado, o limite at onde se pode ceder e o ponto a partir do qual no se deve fazer concesses, aspectos morais e ticos, so pontos importantes a serem considerados. Empatia Colocar-se no lugar do outro pode trazer percepes novas que facilitam a compreenso. Deve-se tambm estar permanentemente sensvel as alteraes externas empresa (demandas sociais, atuao ecolgica, etc.) que influenciam o dia a dia das pessoas. No limite a viso no curto prazo

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Insira a perspectiva do problema em um contexto mais amplo e tente visualiza-lo em uma linha de tempo maior. Muitas vezes, isso devolve as coisas a sua real dimenso. Ns tendemos a ampliar a importncia do que est acontecendo no momento, principalmente se existem componentes emocionais envolvidos. Habilidade para conviver com incertezas Saber onde se quer chegar, mas admitir que o caminho pode ser tortuoso. Significa conviver com riscos e inseguranas externas, que precisam ser compensados em segurana interna. Habilidade para conviver com ganhos e perdas Saber ir do especifico para o global e do global para o especifico A tomada de deciso deve levar essas duas dimenses em conta.

Equipes e grupos de trabalho

Tomada de deciso : Votao x Consenso Votao Pode promover uma diviso na equipe, pois implica em vencedores e perdedores. Nas equipes, o objetivo que todos concordem e se comprometam com as decises. Consenso um processo mais demorado, mas ao final, mesmo que no concordando totalmente todos aprovam a deciso ou abordagem a ser tomada. Esprito de equipe No fcil pertencer a uma equipe, principalmente se estamos acostumados a tomar nossas prprias decises. Na equipe, fazemos parte de um relacionamento interdependente, e, ao fazer uma contribuio individual para um trabalho de grupo, o resultado final normalmente melhor e mais rico que o resultado de um trabalho feito individualmente. Dinmica de uma equipe Participao Como membro de uma equipe, a participao deve ser equilibrada, nem dominante, nem ausente. Voc tambm deve ajudar os outros a manterem seu equilbrio. Vender suas idias Prepare suas idias e as apresente de maneira lgica. Defenda sua posio com lgica em vez de emoo. Defesas emocionais geralmente levam a conflitos de personalidades, e no aos problemas. Renncia Quando voc no consegue convencer os outros, hora de renunciar sua posio, mesmo acreditando que sua idia melhor. preciso no apenas recuar, mas estar disposto a aceitar e at mesmo defender as instrues dadas pela equipe. O todo que conta, e no uma nica parte. Avaliao Aps o termino de um projeto em equipe, cada membro deve participar de uma avaliao em grupo. Frases do tipo Eu avisei... so proibidas. Relacionamento Como membro de uma equipe, voc responsvel pelo seu relacionamento com os demais. Faa rapidamente o que for possvel para resolver qualquer conflito interpessoal.

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Realizao de Tarefas - Seja consciente de sua responsabilidade em relao as tarefas. Em um relacionamento interdependente, a falha de um membro pode atrasar o trabalho dos outros e afetar a produo de toda equipe. Esteja atento ao que deve ser feito, quando deve ser feito e as etapas intermedirias. Sempre enfoque o que melhor para a equipe e no para voc individualmente.

Reunies produtivas Estabelea os itens que sero discutidos na reunio. Determine com antecedncia o tempo a ser gasto com cada item. Comece a reunio na hora marcada. No perca o fio da meada. No final, cada um dever saber suas atribuies e cronogramas. Termine na hora. Conflitos Estudo de Casos 1) Como gerente, Daniel sempre deu o mximo de si. Sempre acreditou tambm em crescimento profissional dentro da empresa. Uma de suas funcionrias, Bruna, poderia crescer muito dentro da empresa se tivesse um pouco mais de dedicao. Seu desempenho est totalmente de acordo com os padres da organizao, mas seu gerente est convencido de que ela poderia fazer melhor. O que tambm frustra Daniel o fato de Bruna demonstrar dedicao em atividades no relacionadas ao trabalho. Ela presidente da associao de pais e alunos da escola de seu filho e faz diversos trabalhos como voluntria em sua comunidade. o Qual o conflito potencial existente aqui? o O que sucesso para Daniel? o O que sucesso para Bruna? o Como Daniel deveria lidar com essa situao? 2) Graa uma colega que acaba de ser contratada para trabalhar no seu departamento. Vocs dois foram designados para uma equipe interdepartamental h cerca de seis semanas. Inicialmente as coisas pareciam ir bem. Contudo, recentemente, dois membros da equipe mencionaram que Graa andava preocupada com alguns comentrios negativos que, segundo ela, voc havia feito em relao direo da equipe. A verdade que voc concorda com a direo que a equipe est tomando, nunca fez nenhum comentrio negativo e gosta de pertencer a esse grupo de trabalho. Posteriormente, voc tocou no assunto com Graa, que pareceu ofendida por voc ter pensado isso e negou ter dito qualquer coisa. Ontem, porm, seu chefe lhe disse que soube por uma fonte confidencial, que a equipe estava preocupada com o seu comportamento.