REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRIGUEZ

NUCLEO PALO VERDE

THE BALANCED SCORECARD (BSC)

PARTICIPANTES: Luis Bisval C.I 13319849 Alexander Pirela C.I 15910544 Tonny Garca C.I 17687231 Luis Macas C.I 18269448 Keily Chvez C.I 19597881 Julio Heredia C.I 19733217 Jenderlin Pereira C.I 20493034

PALO VERDE, 25 DE FEBRERO DE 2011

ORIGENES Y EVOLUCION DEL BALANCED SCORECARD

En ocasiones se define que la caracterstica fundamental del CMI es la combinacin de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, sta es una caracterstica importante, pero no la ms relevante. Ya a principios de este siglo y durante la revolucin del scientific management, ingenieros de empresas innovadoras haban desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros.

Durante los aos sesenta sobre todo en Francia se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando

incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no slo ratios financieros, sino tambin indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener informacin de gestin es un antecedente que recoge el CMI.

En Estados Unidos, y tambin en la dcada de los sesenta, General Electric desarroll un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho reas clave de resultados, que incluan temas como rentabilidad, cuota de mercado, formacin o responsabilidad pblica, General Electric defina indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecucin de objetivos tanto a corto como a largo plazo.

En definitiva, podramos sealar que el CMI actual recoge ideas que ya existan alrededor del concepto de tablero de control. Pero el CMI supera al concepto de tablero de control.

Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha evolucionado mucho desde su primera formulacin en 1992, cuando se defina como: Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio, para ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

As, existe una relacin ntima entre la estrategia de la empresa y el CMI, puesto que este conjunto coherente de indicadores est anclado en los objetivos estratgicos de la empresa.

A estas alturas parece evidente que la idea de utilizar indicadores tanto financieros como no financieros tiene al menos cien aos, y la idea de combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratgicos tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia, es decir: 40 aos.

La diferencia del nuevo CMI radica en la forma en la que se seleccionan los indicadores. Y esta diferencia tiene efectos importantes en el uso de la herramienta.

COMPONENTES DEL BALANCED SCORECARD: Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia del negocio a travs de objetivos encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Los componentes bsicos de un buen Balanced Scorecard son los siguientes:

.- Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo. .- Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. .- Un Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Gua: Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan hacer bien para cumplir con los objetivos asociados a las palancas de valor e indicadores gua. Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. .- Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. .- Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.

.- Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El Balanced Scorecard, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. PERSPECTIVAS DEL BSC: La Perspectiva Financiera: La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos

estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado. Retorno sobre Capital Empleado. Margen de Operacin. Ingresos. Rotacin de Activos.

Retorno de la Inversin. Relacin Deuda/Patrimonio. Inversin como porcentaje de las ventas.

Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la generacin de valor ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes Mercado

OBJETIVOS, INICIATIVAS ESTRATGICAS E INDICADORES

OBJETIVOS

Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de configuracin del CMI se inicia cuando la Direccin se pone manos a la obra en la traduccin de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores crticos.

Sin duda, el fin ltimo del CMI es la integracin y complementacin de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia.

El CMI proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos estratgicos planteados por la empresa y fundamentalmente, la estrategia consensuada.

Debemos insistir en que el CMI se centra en aquellos valores que generan valor a largo plazo. Por lo tanto, el CMI concentra su esfuerzo en determinar cules pueden ser los factores crticos que contribuyan a la creacin del valor econmico futuro o largo plazo. Entre dichos factores crticos, podemos sealar entre otros: la clientela, el aprendizaje

organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc.

INICIATIVAS ESTRATGICAS

Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. Es importante priorizar en funcin de los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratgicos, podemos visualizar: iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte de iniciativas.

Las iniciativas pueden tener sus propios indicadores para el seguimiento e incluso un CMI.

INDICADORES

Los indicadores tambin llamados medidas son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos. Los objetivos son el fin mientras que los indicadores son el medio que tenemos para medirlos.

Adems del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluacin, anlisis y reflexin estratgica. Por este motivo, es importante establecer procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria de los indicadores. IMPLANTACIN DEL BALANCED SCORECARD La metodologa puede depender de la complejidad de la organizacin, de su dinmica organizacional y del dilogo y aprendizaje estratgico que se produzca como resultado de la aplicacin de la misma.

El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, como resultado de una traduccin de la visin en objetivos estratgicos del negocio u organizacin, encadenados en un modelo causa efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensin de los temas estratgicos de la organizacin, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas. Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, particularmente las empresas con fines de lucro. Otras organizaciones sin fines de lucro, del gobierno y Organizaciones No Gubernamentales (ONG), adaptan el modelo genrico a sus propias caractersticas y usan tres, cuatro o cinco perspectivas. MAPAS ESTRATGICOS: RELACIONES CAUSA Y EFECTO

El mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia. El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relacin matemtica alguna, no es algo determinista. El hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.

La aportacin de Kaplan y Norton se ha centrado sobre todo en la estructuracin de los criterios que deben seguirse en la elaboracin del cuadro de mando empresarial. La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad ltima de la prctica empresarial, el beneficio, es el

resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro mbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la formacin. Simplificando mucho, diremos que: Los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes fieles y rentables. Esta fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. VENTAJAS E INCONVENIENTES Beneficios del Cuadro de Mando Integral 1.- La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo. 2.- Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo a corto plazo, sino tambin al largo plazo. 3.- Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin 4.- Tambin se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparacin entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de direccin a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de accin.

Los Diez Errores Tpicos en la Implantacin del Cuadro del Mando Integral 1.- Considerar que el diseo y la puesta en prctica (implantacin) es una tarea de la Gerencia Media, no Liderizada por el CEO o Equipo Ejecutivo 2.- El CMI se disea a manera de un laboratorio, con solo unos pocos involucrados su desarrollo: Debe haber involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la formulacin de la orientacin estratgica reflejada en el CMI, en la definicin de los objetivos e indicadores claves y en la negociacin de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia. 3.- Un largo proceso de implantacin. Para arrancar con esta implantacin lo recomendado es no tener todo perfectamente definido ya que puede haber prdidas de oportunidades. 4.- Retrasar la Implantacin por falta de definicin de todas las medidas. 5.- Considerar el Proceso como Esttico y no Dinmico: El CMI es un sistema de aprendizaje, dinmico, que cambia segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. 6.- Considerar El CMI como Un Sistema de Informacin El CMI lleva implcito todo un proceso de pensamiento, dilogo y reflexin estratgicos. El aprendizaje viene de ese proceso de dilogo y reflexin.

7.- Medir para Controlar y no para Comunicar: El control no es el fin del CMI, sino que el fin es el aprendizaje a travs del dilogo y la comunicacin en todo el negocio. 8.- El CMI es solo para la gerencia y no para todos los empleados. Todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a travs de los resultados del BSC. 9.- Gerencia vs Empleados: El CMI no es una metodologa para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. 10.- "Que el Consultor disee el CMI": EL CMI debe ser el reflejo del pensamiento y orientacin estratgica de quienes guan a la organizacin. RELACIONES CON OTROS MODELOS Se pueden relacionar conceptos tan significativos como el business intelligence, CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc... Con la metodologa de BSC.

El capital intelectual

Es de destacar la importancia de este modelo al incorporar la medicin de aspectos intangibles, tales como su capacidad de proyeccin futura,

proponiendo indicadores que reflejen el grado de formacin y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles. Por eso la empresa debe tener muy presente la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (ACR), los

recursos con que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse slidos, ya sea a travs de la formacin, la motivacin y dems incentivos indicados con anterioridad. Es por esto, por lo que este modelo tiene zonas comunes con los modelos de gestin del capital intelectual.

De esta manera conseguira que tanto en trminos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos ptimos), el proceso productivo funcione perfectamente, vindose afectados de manera positiva las perspectivas que se encuentren por encima.

EL BALANCE SCORECARD APLICADO AL SECTOR PBLICO

Aproximadamente la mitad de los seminarios sobre CMI que se han realizado en Estados Unidos y Canad han sido sobre organizaciones del sector pblico. Es tan popular en este tipo de organizaciones bsicamente por las siguientes razones:

.- Enfoque en perspectivas no financieras.

El propsito inicial de las organizaciones del sector pblico no es obtener grandes utilidades. Es suministrar servicios o productos al pblico, generalmente aquellos que las empresas privadas no estn interesadas o son incapaces de suministrarlos. Un sistema de medicin que solamente se enfoque en los indicadores financieros es inadecuado para una organizacin cuyo principal enfoque es el servicio pblico.

.- Reduccin de presupuestos

Aunque la perspectiva financiera puede no ser el principal enfoque de una organizacin del sector pblico, no puede ser ignorada. Las organizaciones pblicas deben administrar lo ms eficazmente los recursos que reciben de los contribuyentes, y por lo tanto deben marcarse objetivos de reduccin de costos de algunas reas, aumentos en otras, y tambin objetivos de ingresos. Esto ha llevado a que estas organizaciones utilicen tcnicas de gestin ms avanzadas, como el CMI.

Sin embargo, el xito de las organizaciones gubernamentales no puede medirse por lo cerca que mantienen los gastos de las cantidades presupuestadas, o incluso si restringen los gastos

.- Auge por la eficiencia

Hoy ms que nunca las organizaciones gubernamentales necesitan identificar como pueden suministrar servicios tan eficientemente como sea posible. Deberan empezar a establecer las actividades que no agregan valor y que pueden ser reducidas o eliminadas sin detrimento de la calidad.

CONCLUSIONES

.- El enfoque del BALANCE SCORECARD enriquece y fortalece los sistemas de control de gestin de entidades pblicas.

.- El BALANCE SCORECARD fomenta una visin integral, proactiva, articulada e interconectada en los empleados de entidades pblicas lo que ayuda a adoptar estas actitudes en forma general en las entidades pblicas. .- La importancia de empezar a utilizar los indicadores impulsores o gua de resultado asociados a los indicadores de resultados.

.- La posibilidad de aplicar el concepto del BALANCE SCORECARD en las reas de control interno y en la implementacin de los sistemas de control interno de las entidades pblicas para lograr resultados exitosos en muy corto tiempo.

.- La necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios con menor presupuesto, aplicando la ms alta gama de tecnologa como el caso del BALANCE SCORECARD.