Lo Mejor de

Una seleccin de artculos de la publicacin online del Instituto Internacional de Facilitacin y Cambio con informacin adicional e inspiracin tomada de nuestros talleres y otras publicaciones

Tema de este nmero:

Dinmicas de Poder

Dinmicas de Poder

ndice*
Introduccin 1. Comprender qu es Rango y Privilegio 2. Lo que Podemos Aprender de las Personalidades Dominantes 3. Puedo ser Jefe y Tambin Facilitador? 4. Reconocer las Estructuras Informales de Poder 5. El Chisme como Dinmica de Grupo 6. Hacia un Liderazgo Participativo 3 4 7 8 10 11 13

*Salvo indicacin en contrario, todos los artculos son de Beatrice Briggs

Derechos de autor

Te invitamos a compartir y reproducir informacin de este documento, con la siguiente mencin: Beatrice Briggs, Instituto Internacional de Facilitacin y Cambio (IIFAC). Derechos reservados. La misin de IIFAC es trabajar con grupos orientados al cambio, tanto del sector pblico como privado, y tambin con redes nacionales e internacionales, ayudando a mejorar su capacidad para colaborar y tomar buenas decisiones. Con sede en Mxico, IIFAC trabaja tanto en espaol como en ingls, brindando capacitacin y consultora sobre facilitacin en todo el mundo. Ms informacin y recursos de facilitacin gratuitos en www.iifac.org.

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Introduccin
Este ejemplar de Lo Mejor de Fogata est dedicado a las Dinmicas de Poder, las interacciones humanas que estn presentes en cada grupo, sin importar cunto aspiren sus miembros a ser igualitarios y basarse en el consenso. Desenredar la complejidad de las dinmicas de poder es un componente esencial del liderazgo efectivo y de la facilitacin competente. El tema es vasto y digno de una vida dedicada a su estudio y reflexin. Esta pequea seleccin de artculos tiene la intencin de ayudarnos a reconocer las dinmicas de poder que juegan en los grupos en que participamos y a sugerir algunas maneras de encarar estas fuerzas, poderosas, aunque a veces invisibles.

Beatrice Briggs, Fundadora y Directora de IIFAC Cuernavaca, Mxico

La misin de IIFAC es trabajar con grupos orientados al cambio, tanto en el sector pblico
como el privado, como tambin con redes nacionales e internacionales, ayudndolos a mejorar su capacidad para colaborar y tomar buenas decisiones. Con sede en Mxico, trabajamos tanto en ingls como en espaol, brindando servicios de capacitacin y asesoramiento en facilitacin. Por favor, comunquese con nosotros para averiguar sobre nuestros servicios. MEX +52 (777) 102 2288 y 102 2290 USA +1 (608) 268 6286 www.iifac.org

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Comprender qu es Rango y Privilegio

Tarde o temprano, todo facilitador debe preguntarse por qu, a pesar de sus mejores esfuerzos para crear un espacio en que todos tengan iguales oportunidades de participar en un proceso grupal, a algunas personas se las escucha y a otras no. Cmo podemos explicar el fenmeno comn de que una persona diga algo y se la ignore totalmente y luego, minutos ms tarde, otra persona diga exactamente lo mismo y su comentario sea recibido con elogios y entusiasmo? Nos preguntamos tambin por qu algunos participantes hablan tanto ms que otros. Por qu algunos tienden a imponer su opinin ms que otros? O interrumpir ms que otros? O decir s aunque sea obvio que no estn de acuerdo? Arnold Mindell, el psiclogo junguiano autor de The Leader as Martial Artist, Sitting in the Fire, yThe Deep Democracy of Open Forums, ofrece una valiosa aclaracin a estos enigmas, estableciendo que su origen se basa en rango y privilegio. La definicin de rango que da Mindell es: la suma de los privilegios de que goza una persona; el lugar que ocupa en la jerarqua del grupo, su status. Define privilegio como las opciones que uno tiene, el espacio para ser. Este es un breve resumen del modo en que funcionan rango y privilegio. En cualquier situacin dada, una persona puede tener un rango alto o bajo. El rango de alguien depende totalmente del contexto y puede cambiar rpidamente. Por ejemplo, el alcalde de un pueblo pequeo puede tener mucho rango a nivel local, pero en la capital del estado su importancia e influencia desaparecen. Una competente y exitosa mujer profesional visita a sus padres durante las vacaciones e inmediatamente es tratada como la "nenita de pap y mam". Usar un costoso abrigo de piel puede conferir rango en algunos crculos, a menos que ests en una demostracin en defensa de los derechos de los animales. Podemos ser conscientes o inconscientes de nuestro rango. Una persona que no es consciente de su alto rango no entender por qu quienes tienen menor rango a veces le responden con hostilidad. Una persona que no es consciente de su bajo rango, tender a sentir que est equivocada aun cuando no sea as. Una persona que es consciente de su alto rango tiene la posibilidad de usar ese rango para ayudar a otros - en lugar de ejercerlo como un medio para controlarlos. Una persona que es consciente de su bajo rango (social) puede insistir en ser tratada con dignidad y respeto - y convertirse en una fuerza de cambio social. Todos nos "dormimos" con respecto a nuestro propio rango y esta falta de conciencia puede hacer dao. Hablar de rango es desconcertante e incmodo. Para ayudarnos a enfocar este asunto difcil, es conveniente considerar cuatro diferentes aspectos del rango y sus diversas manifestaciones.

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Rango Global: Est determinado principalmente por caractersticas con las que hemos nacido. Estos son los "ismos" de
la discriminacin (por ejemplo, sexismo, nacionalismo, racismo, etc.) Gnero. Los hombres en general tienen ms rango que las mujeres Nacionalidad. La gente nacida en USA y otros pases ricos generalmente tiene rango ms alto. Raza/color de la piel. Los blancos en general tienen ms rango que otros. Idioma nativo. Quienes hablan ingls y/o quienes hablan el idioma de la cultura dominante generalmente tienen ms rango que otros. Orientacin sexual. Los heterosexuales generalmente tienen ms rango que los homosexuales. Salud fsica. Las personas que tienen discapacidades fsicas o capacidades diferentes tienen menores opciones. Salud mental. Las personas tildadas de "locas" son marginadas y sus opiniones no se tienen en cuenta. Aspecto fsico. En muchos lugares, las personas altas y delgadas consiguen empleo ms pronto y con mejor sueldo que las personas bajas y con ms peso, sin que se tengan en cuenta otras calificaciones. Religin. Nuestra religin, o la de nuestros padres, influir sobre nuestras opciones. Status socio-econmico. La gente rica tiene ms opciones que los pobres. Edad. En la mayora de las sociedades, tanto la gente joven como los ancianos tienen menores opciones.

Rango social: Factores sobre los cuales tenemos algo ms de control que sobre los de rango global.
Educacin. Mayor educacin otorga ms rango. Algunas escuelas tienen ms prestigio que otras. Trabajo/profesin. Profesores y doctores tienden a tener mayor rango social que plomeros o camioneros. Vestimenta. Usar la ropa "correcta" influye sobre el modo en que se nos trata. Estado civil. Las personas casadas reciben mejores precios de seguros. En ocasiones, las mujeres divorciadas son consideradas como una amenaza por las mujeres casadas y por lo tanto excluidas de reuniones sociales. Permanencia con el grupo. Quienes tienen ms tiempo en el grupo tienen mayor rango. Estilo de comunicacin. A quienes tartamudean, a las personas que hablan con acento marcado, a los que se expresan en forma confusa e incomprensible, hablan demasiado y son repetitivos o hablan en voz muy baja, no se les presta tanta atencin como a otros.

Rango psicolgico: La sensacin de que estoy bien, que se puede fortalecer mediante la experiencia, psicoterapia,
coaching, etc. Estabilidad emocional. La gente que puede mantenerse en calma y centrada tiende a ser escuchada con ms respeto que quienes actan de manera reactiva o defensiva Auto estima. La gente que trabaja con minoras de mujeres pobres, a menudo inicia sus programas con clases de auto estima, como primer paso para mejorar su rango social Capacidad para admitir errores y pedir disculpas.

Rango espiritual: El sentido de conexin con un poder superior.

Se puede lograr mediante la prctica espiritual, la disciplina. A menudo quienes han sobrevivido enfermedades que pusieron en riesgo su vida (cncer por ejemplo), o sufrimiento extremo (prisin, prdidas), emergen con rango espiritual. Tienden a tener prioridades diferentes, estn menos preocupados por los asuntos de todos los das como el dinero, el status etc. Ejemplos: Nelson Mandela, Gandhi, Martin Luther King, el Dalai Lama.

La gente se comporta de manera diferente segn su rango y estos comportamientos son una fuente comn de conflicto en los grupos. He aqu algunas claves que nos ayudarn a reconocer comportamientos basados en rango.

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Conductas y estilos de comunicacin de rango alto

Tiende a sentirse cmodo, en casa en el grupo Asume que su modo de hablar o actuar es normal, correcto Tiende a establecer la agenda sin consultar a los dems Tiende a fijar el lugar y hora de la reunin segn les conviene Toma el control/domina la conversacin Acta de modo arrogante, condescendiente, con quienes tienen menor rango (No te preocupes, yo s lo que hay que hacer) Considera que las demostraciones emocionales son inaceptables

Conductas y estilos de comunicacin de rango bajo

Se siente incmodo, como si no perteneciera Tiende a estar de acuerdo sin pensar (es ms seguro) Enva dobles seales (por ejemplo, dice s, pero su lenguaje corporal indica lo contrario) Reprime sus sentimientos - hasta que explota Eventualmente recurre a la venganza como nica forma de represalia.

Rol del Facilitador

La facilitacin es un rol de alto rango. Nuestra conducta en este papel tendr un impacto significativo en el funcionamiento del grupo. Nosotros tenemos la responsabilidad de tratar bien a la gente y de ser respetuosos y justos con todos. Debemos ser conscientes de las cuestiones de rango cuando nos preparamos para facilitar (Todos los integrantes conocen sus respectivos nombres?, Hay recin llegados?, Puede alguien tener problemas para entender o hablar el idioma de los dems?) y hacer lo mejor que podamos para eliminar los peores abusos de rango en los grupos con quienes trabajamos. An as, los temas de rango estn tan arraigados en el tejido social que es inevitable que surjan conflictos. Para poder ayudar a nuestros grupos a confrontar estos desafos, debemos hacer continuamente nuestro propio "trabajo interior" en cuanto a nuestro rango y privilegio.

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Lo que Podemos Aprender de las Personalidades Dominantes

Pregunta. Una persona que tiene una presencia muy enrgica [en nuestra comunidad intencional] sostiene sus puntos de
vista de una manera tal que hace que el supuesto consenso del grupo en realidad sea simplemente lo que ella quiere. Los dems nos sentimos insatisfechos la mayora de las veces con las decisiones del grupo, aunque la persona enrgica es tan hbil para imponerse que a veces no nos damos cuenta de lo que pas hasta despus. Qu podemos hacer?

Respuesta. Suponiendo que la persona en cuestin no es el jefe, el fundador ni la que aporta mayores fondos al grupo
(es decir, alguien con muy alto rango), sino una ms entre iguales, la solucin est en ti y en los otros miembros. Los dems necesitan aprender del ejemplo de esta mujer y volverse ms enrgicos. Las siguientes medidas podran ayudar. 1. Facilitacin de reuniones ms enrgica. Como custodio del proceso del grupo, el facilitador debe asegurar que la discusin sea equitativa, que se escuchen todas las opiniones, y que las decisiones no pasen como en tren. Si no tienen facilitadores expertos y efectivos, capactense y/o contraten un facilitador externo por unas cuantas reuniones, para reencauzar al grupo. 2. Proceso de toma de decisiones ms formal. Aclaren la diferencia entre abstenerse, bloquear y dar consentimiento y luego tomen el tiempo para presentar todas estas opciones en el momento en que se va a tomar una decisin. Habitualmente este paso elimina la falta de apoyo entusiasta a la propuesta e indica claramente si existe el consenso o simplemente se gana por intimidacin, apata o cansancio. 3. Darse poder. Los otros miembros del grupo deben encontrar sus propias voces. El consenso no puede funcionar si los participantes no se expresan claramente enrgicamente si es necesario. Esta mujer probablemente cree que sus ideas son buenas y sirven los mejores intereses del grupo. Si sus propuestas son realmente fuera de lugar, bloquenlas. Es muy probable que contengan algunos elementos tiles que deban incorporarse a las contribuciones de los otros para ser apoyados totalmente. Sean claros, justos y firmes al asumir la responsabilidad compartida por la forma en que funciona el grupo. Se me ocurre que una vez que se acostumbre a las nuevas normas, esta persona dominante se sentir aliviada al encontrarse en un grupo de colegas enrgicos. Estos comentarios se publicaron en la columna Pregunta a los Expertos del ejemplar del verano 2006 de la revista Communities, con la que Beatrice Briggs, la Directora de IIFAC, contribuye regularmente. (www.communities.ic.org)

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Jefe y facilitador?
Pregunta. Me pregunto si puedo ser tanto jefe como facilitador. Soy director de una escuela y no tengo otros
facilitadores capacitados en el equipo.

Respuesta. Felicidades por querer ser un "lder facilitador"! Tu grupo seguramente se beneficia de tu sincero deseo de
escuchar las opiniones de todos, compartir el poder de toma de decisiones y buscar soluciones que todos puedan apoyar. Sin embargo, como ya has descubierto, equilibrar el rol de facilitador con el de jefe puede ser problemtico. Idealmente, el facilitador no interviene en el contenido de la reunin. El razonamiento detrs de esto es que al dar su opinin con respecto a los temas en discusin, el facilitador pierde su postura de neutralidad, que a su vez socava la confianza del grupo en su capacidad para servir como gua imparcial de su proceso. Por definicin, el "jefe" tiene mucho que decir con respecto a los temas de la agenda. Su trabajo no es ser neutral, sino estar informado, inspirar, y ser la autoridad. Cualquier cosa que diga en la reunin naturalmente tendr mucho peso exactamente lo opuesto de lo que queremos de un facilitador! Ms an, a menos que el jefe sea una persona excepcional, la gente tendr miedo de hablar con completa honestidad por temor a ser despedido, degradado, visto como un revoltoso o castigado de alguna otra manera. Desarrollar confianza en la habilidad del jefe de ser justo y de mente abierta requiere tiempo y compromiso consistente de parte del jefe y una cierta cantidad de toma de riesgo de parte del equipo. Una estrategia para obtener informacin til, crticas y sugerencias -en lugar de lo que el grupo piensa que quieres escuchar- es salir de la sala de reunin para que los otros puedan tener una discusin sin ti. Establece un tiempo lmite para esta discusin y/o pide a un miembro del grupo que te busque cundo estn listos. A tu regreso, un representante del grupo te presenta un resumen de la discusin, sin identificar quin dijo qu. Esto es especialmente til cuando el tema es delicado o implica una evaluacin de tu propio trabajo. He aqu algunas formas de ser un "lder facilitador": Involucrar o o o a ms personas en la preparacin de la reunin Poner a otra persona a cargo de solicitar los temas para la agenda. Trabajar con ellos en la preparacin de la agenda propuesta. Pedir a alguien que sea guardin del tiempo - y asegrate de que esos lmites se apliquen a ti tanto como al grupo. o Designar un "guardin de las vibraciones" u "observador del proceso" para observar el clima emocional del grupo y sealar cuando la gente se siente enojada, aburrida, alterada, etc. Hacer un breve receso, o encontrar la forma de cambiar la energa antes de continuar.

Estos roles no requieren mucho entrenamiento y ayudan a compartir la responsabilidad de crear una atmsfera participativa. Pedir a un colega que sirva como facilitador, definiendo el trabajo como simplemente mantener el orden de las participaciones y preguntar peridicamente "Hay otras opiniones?", "Estamos listos para seguir?" y "Estamos listos para decidir?". Si la persona se pierde, aydala a regresar al punto y luego retrate del rol. A fin de cuentas, el grupo se beneficiar al desarrollar este "recurso interno".

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Crear espacio para los dems o Limitar el nmero de temas que t pones en la agenda o Limitar la cantidad de tiempo que t hablas sobre un tema o la frecuencia con que lo haces. o Presentar tus ideas y luego preguntar, "Qu opinan?" Luego, no respondas a cada comentario con un "S, pero... " Muestra un modelo de comportamiento respetuoso o No interrumpir cuando otros estn hablando. o Asegurar que cada idea es apuntada en las hojas del rotafolio, -no solo las tuyas! Aclarar el proceso de toma de decisiones o Identifica cules temas decidir el grupo y en cules se les esta pidiendo su opinin solamente. Si el impacto de su participacin en la decisin final ser limitado, es mejor ser honesto que crear falsas expectativas.

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Reconocer las Estructuras Informales de Poder

Pregunta. Seguimos escuchando las mismas voces una y otra vez en nuestras reuniones. Algunas de estas personas son
fundadores, otras son miembros que han estado aqu ms tiempo que otros y algunos son miembros que tienen una gran capacidad de expresin verbal. Me parece que stos tienen ms poder que otros en nuestras reuniones. Qu podemos hacer?

Respuesta. Tu observacin es correcta algunas personas S tienen ms poder an en comunidades que adoptan
valores igualitarios. En su libro Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege and Success (Doubleday, 2003), Art Kleiner describe de manera brillante el fenmeno universal de las estructuras informales de poder que establecen la agenda e influyen sobre las decisiones clave en organizaciones de todo tipo y tamao. Reconocer la existencia de un grupo de poder en tu comunidad es un primer paso esencial hacia la comprensin de las complejas dinmicas que estn en juego. El paso siguiente es identificar quines son los miembros del grupo de poder, teniendo presente que stos no son necesariamente parte de la jerarqua formal. Las siguientes preguntas te pueden ser tiles. Quines tienen el poder de conseguir que se hagan las cosas? (Aunque esto signifique pasar por alto los procesos habituales de toma de decisiones) Quines tienen el poder de impedir que algo suceda? Quines son los hroes las celebridades sobre quienes se cuentan historias? Quin recibe la remuneracin ms alta? Quin recibe privilegios o beneficios especiales? A quin se identifica como el alma intelectual / moral / emocional del grupo? Bajo presin, de quin sern los programas que se impondrn?

Empieza a estudiar las caractersticas y principios de tu grupo de poder. Qu representan? Qu valores practican? Estn comprometidos con los mejores intereses de la comunidad? No todos los grupos de poder son malos. De hecho, las mejores comunidades son creadas por los mejores grupos de poder. Por ltimo, observa en qu medida el resto de la comunidad intenta (a menudo inconscientemente) complacer a los miembros del grupo de poder. Presta atencin a la tendencia a tomar decisiones basndose en lo que los dems perciben que quiere o necesita el grupo de poder. En este aspecto, el grupo de poder es un invento colectivo, que surge de la conciencia colectiva de la comunidad. De manera interesante, Kleiner observa que cuanto menos jerrquica y ms fluida es una organizacin, ms influencia tiene el grupo de poder. En una jerarqua estrecha no hay mucho espacio para la complejidad. Pero cuando las decisiones de todos marcan la diferencia, el grupo de poder cobra una importancia crtica. De lo contrario, nadie conseguira que se hagan las cosas. Si, despus de un anlisis cuidadoso, ustedes deciden que quieren emprender la tarea difcil y a veces peligrosa de intervenir para cambiar la dinmica de toma de decisiones de la comunidad, Kleiner recomienda formar un Grupo de Poder en la Sombra. En el captulo 23 brinda muchas sugerencias prcticas sobre la forma de hacerlo, concluyendo con estas palabras: [Este mtodo] no es para todos, pero si realmente desean hacer un mundo mejor, puede ser la forma ms efectiva de proceder. Si forman un mejor Grupo de Poder, pueden crear una mejor organizacin y finalmente esa puede ser la nica forma, en estos das, de hacer un mundo mejor. Estos comentarios se publicaron en la columna Pregunta a los Expertos del ejemplar de primavera 2008 de la revista Communities, con la que Beatrice Briggs, la Directora de IIFAC, contribuye regularmente. (www.communities.ic.org)

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El Chisme como Dinmica de Grupo

El chisme es un antiqusimo fenmeno universal. Evolucion con el lenguaje y es parte de la moneda de la economa informativa no formal. Como las cuentas y las pieles, el chisme ha sido un medio de trueque desde tiempos inmemoriales. Lo intercambiamos por ms chismes - y por un sentido de pertenencia. Despus de todo, nadie puede chismorrear solo. El chisme sucede en todos los grupos humanos. Algunos tratan de prohibir o controlar el chisme y otros hacen loables esfuerzos para romper el hbito, pero el chisme persiste. Cul es su funcin social? De qu manera podemos explicar su poder de permanencia? Cmo podemos capturar la energa que contiene el chisme y transformarla en algo ms constructivo? El chisme, entendido como habladura sobre los asuntos personales de otros, intercambiado en conversaciones informales por lo regular cuando la persona en cuestin est ausente puede tomar diversas formas. Puede ser bien intencionado o malicioso, cierto o falso, banal o cuestin de vida o muerte, de conocimiento pblico o un secreto compartido por unos pocos privilegiados. Pueden ser noticias frescas o la repeticin del folklore comunitario. Puede unificar a un grupo o separarlo por completo. Los grupos chismorrean para definirse a s mismos. Los extraos y los recin llegados pueden leer la gua del visitante, el manual del empleado, el reglamento o el boletn informativo, pero nicamente los "enterados" saben, comprenden o les interesa el chismorreo. Nuestros compaeros de chismes son generalmente nuestros amigos ms cercanos. Dime con quin y de qu chismorreas y te dir en qu jerarqua del grupo te encuentras. El chisme es un medio clandestino de comunicacin, no oficial, no regulado, no sancionado - y con frecuencia falso. La veracidad de la informacin es secundaria al sentido de conexin emocional entre los chismosos. Los chismosos no son periodistas capacitados, recolectando hechos para presentar una historia equilibrada. Son seres humanos comunes tratando de comprender lo que est sucediendo en las situaciones desconcertantes en que se encuentran. Para quienes estn en los mrgenes sociales, el chisme es una herramienta de supervivencia. Aislados del banquete informativo disponible para los poderosos, las personas de bajo rango deben hurgar en las migajas que caen en el camino. Compartir estas migajas con otros es un acto de solidaridad. El hecho de que las mujeres con frecuencia sean estereotipadas como chismosas crnicas es una consecuencia de su opresin histrica. Reunindose en el pozo o el ro, nuestras antepasadas intercambiaban informacin acerca de las cosas que definan sus vidas: nacimientos, muertes, enfermedades y actividades de los hombres. De qu otra forma podran haberse enterado de lo que estaba sucediendo? Escuchar lo que la gente est chismorreando es una de las formas de detectar los conflictos que se avecinan en un grupo. El chisme sirve como una vlvula de seguridad social y puede demorar o prevenir la erupcin de un conflicto abierto. Desahogar emociones tales como miedo, celos, enojo, confusin o frustracin mediante el chismorreo no hace que el problema subyacente deje de existir, pero una "dosis de chisme" puede aliviar temporalmente el dolor. Tambin puede crear hbito. Los grupos con frecuencia desperdician su energa quejndose y chismorreando unos acerca de otros, en lugar de unir fuerzas para lograr un cambio positivo. Si el chisme es la nica forma en que un grupo se comunica, la confianza se marchita y la paranoia se extiende. Uno nunca sabe lo que se dice a sus espaldas. Tanto a nivel personal como grupal, el chismorreo puede ser un juego peligroso. A pesar de ser una actividad antigua y aparentemente universal, sus reglas no estn escritas. Uno se da cuenta demasiado tarde cuando ha ido demasiado lejos. Se traiciona una confidencia, la persona de la que ests hablando lo escucha, la informacin que transmitiste resulta ser falsa. Puedes lastimar, daar la reputacin de otro, y deshonrarte a ti mismo. En un aspecto ms siniestro, infiltrados que desean destruir un grupo pueden usar la red del chisme para propagar falsos rumores, difamar a ciertos miembros, y manipular la opinin popular de cualquier otra forma.

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La alternativa a nivel individual es usar hablar con otros nicamente como una forma de aclarar tus pensamientos y sentimientos antes de decidir cundo y cmo hablar directamente con la persona de la que ests chismorreando. El desafo para los grupos es crear alternativas viables al chisme: oportunidades para un dilogo honesto, compartir sentimientos, resolver conflictos y otros procesos trazados para compartir informacin, verificar su exactitud, expresar sentimientos y decidir qu hacer. Pero ni se te ocurra hacer el intento de reprimir totalmente el chisme. Como cualquier delincuente, florecer en la marginalidad.

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Hacia un Liderazgo Participativo

El mundo est padeciendo una seria crisis de liderazgo. La dificultad no es la falta de lderes, es que tenemos una excesiva abundancia de lderes del viejo estilo, un modelo de liderazgo que tiene forma piramidal, donde el poder est concentrado en la cima, mientras la gran mayora de nosotros estamos en el fondo, cargando el peso de las decisiones tomadas por nuestros lderes. Este es un sistema que no se puede mejorar. Debemos abandonarlo. No necesitamos lderes "menos malos" en la cima de la pirmide, sino un nuevo paradigma, otra forma de liderazgo. Afortunadamente nuestros lderes actuales nos estn ayudando a ver esta necesidad. Estn atrapados en un sistema que limita tanto su visin del mundo, y los deja tan dbiles, arrogantes, aislados, confundidos y, en algunos casos, corruptos, que es casi imposible respetarlos o sentir algo ms que pena por ellos. Estos lderes tradicionales, como el motor de combustin interna, los rascacielos y la agricultura qumica, son parte de una cultura insostenible que est muriendo. Nos interesa a todos darnos cuenta de la gravedad de nuestra situacin colectiva y desarrollar una nueva forma de liderazgo ahora. Para "impulsar" la conversacin, quiero compartir cinco creencias, muy difundidas pero errneas, acerca del liderazgo. 1. 2. 3. 4. 5. Creemos que existe una cantidad limitada de lderes. Creemos que los que no son lderes son seguidores. Creemos que el lder es una persona, un individuo. Creemos que el lder que comparte su poder, pierde. Creemos que los lderes tienen que decidir por nosotros porque "la gente difcil" del grupo hace imposible el consenso.

En un momento vamos a examinar estas creencias equivocadas ms de cerca, pero primero permtanme unas observaciones generales. Estas creencias elitistas son peligrosas, txicas. Pertenecen al mundo de ganar y perder y fomentan una mentalidad de escasez y miedo. Son creencias que respaldan la conquista, la creacin de imperios, el patriarcado, la dominacin de pueblos y la destruccin de ecosistemas. Producen lderes que toman decisiones que nos dejan con bosques talados, ocanos despojados de peces y llenos de plstico, mujeres golpeadas, hombres impotentes, nios hambrientos, adolescentes marginados, indgenas condenados, ancianos desechados, y millones de personas en todo el mundo desplazadas, exiladas, emigradas, encarceladas, sin hogar, sin empleo, sin esperanza. Algo tiene que cambiar. Empecemos con estas creencias equivocadas.

Creencia errnea #1. Existe una cantidad limitada de lderes

Mi experiencia es que existe una cantidad infinita de gente capaz de pensar y actuar para el bien comn. Tenemos escasez de oportunidades para expresar nuestro liderazgo.

Creencia errnea #2. Quienes no son lderes son seguidores.

En una sociedad participativa, los seguidores, esa gente que va atrs, dcil, pasiva, callada y obediente, no son valiosos. Lo que necesitamos urgentemente son participantes, personas activamente comprometidas en el proceso continuo de bsqueda de la sabidura necesaria para resolver las dificultades que enfrentamos en cada aspecto de nuestras vidas, a nivel personal, familiar, vecinal, municipal, estatal, biorregional.

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Creencia errnea #3. El lder es una persona, un individuo.

El lder es un rol dentro de un grupo, no una persona. En un grupo participativo hay muchos roles, por ejemplo el payaso, el abogado del diablo, la fundadora, el recin llegado, la experta, el mediador, etc. Los roles son algo que se puede y se debe cambiar. El rol de lder no es un puesto permanente, ni requiere una cierta personalidad. Es una energa, una voz que ilumina la situacin grupal con nueva informacin, revelaciones e ideas. En un grupo sano, el liderazgo no se estanca en una persona o un pequeo grupo, sino que circula constantemente entre los participantes.

Creencia errnea #4. El lder que comparte su poder, pierde.

Si permanecemos aferrados a la idea de que el lder es un individuo, es cierto que compartir el poder puede llevarlo a perder el control, disminuir su prestigio y posiblemente a ser destituido. Si, no obstante, creemos que nuestro grupo est lleno de lderes, nos conviene estimular la participacin de todos, para fortalecer nuestra capacidad colectiva de tomar buenas decisiones, lo que significa decisiones que tod@s pueden apoyar.

Creencia errnea #5. Los lderes deben decidir por nosotros porque "la gente difcil" del grupo hace imposible el consenso.
Les invito a considerar la posibilidad de que, generalmente, la "gente difcil" son aquellos a quienes no estamos escuchando. Por eso estn siempre insistiendo, tratando de que prestemos atencin a algo que no consideramos importante. A veces no escuchamos porque estas personas "difciles" no se expresan con claridad. A veces no escuchamos porque pertenecen a una minora de bajo rango que histricamente ha sido ignorada. A veces simplemente porque nos caen mal, entonces les cerramos nuestros odos y nuestros corazones. Los dejamos de lado por "molestos", "locos", o simplemente "equivocados". Justificamos nuestra falta de atencin con que "no tenemos tiempo". Y cada vez que hacemos esto caemos en la trampa de la vieja forma de liderazgo piramidal. Permtanme ilustrar este punto con dos preguntas. La primera es: Alguien quiere que otra persona o grupo tome las decisiones ms importantes en su vida sin consultarle? Probablemente no. Segunda pregunta: Alguien cree tener suficiente informacin para tomar decisiones importantes para otros, sin consultarlos primero? El viejo patrn de liderazgo nos ensea que s sabemos. Los padres creen saber lo que necesitan sus hijos y deciden por ellos sin consultar. Del mismo modo, los maestros deciden por sus estudiantes, los ricos deciden por los pobres, los jefes deciden por los trabajadores y el gobierno de USA decide por otras naciones todo esto sin preguntar o escuchar. Hablando por m misma, me asombra constantemente la facilidad con que he cado en estos patrones de liderazgo irrespetuoso y represivo cuando se present la oportunidad. Poco a poco me voy dando cuenta de que no puedo saber los valores, las creencias, las experiencias, o los deseos de los dems sin preguntarles y escuchar sus respuestas. Ms an, preguntarles con sinceridad y escucharlos con atencin, no con un simple inters fingido. Aun as, es difcil superar mis prejuicios, reconocer mis propios intereses y admitir mi ignorancia. Pero si quiero transformarme en un verdadero lder participativo, no hay otra manera. Para concluir, quisiera compartir tres herramientas que me parecen efectivas en mi esfuerzo por reemplazar el miedo y el aislamiento caractersticos del viejo estilo de liderazgo por la confianza y la solidaridad caractersticas de la nueva forma. La primera es un mantra, una frase sagrada y mgica que podemos repetir constantemente y pegar en carteles en todas las paredes del mundo. La frase es: Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros. La segunda es una pregunta subversiva: Y qu opinan los dems?

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La tercera es una frase radical que dice "Tal vez tengas razn". He descubierto que poder decir "tal vez tengas razn" es muy til, sobre todo cuando hablas con alguien que obviamente est totalmente equivocado por ejemplo, mi pareja, un nio exigente o un lder poltico con cuyo punto de vista no estoy de acuerdo. Decir "tal vez tengas razn" es un antdoto para mi arrogancia y mi certeza. No concedo por completo, pero por lo menos admito la posibilidad de que haya algo vlido y verdadero en lo que dice el otro, aunque en el momento todava no capto qu podra ser. Tal vez tengas razn abre la posibilidad de dilogo, de comprensin mutua y de reconocimiento de la remota posibilidad de que sea yo la persona que puede estar equivocada.

Te invito a practicar estas tres oraciones simples Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros Y qu opinan los dems? Tal vez tengas razn

Y a unirte de esta manera a la revolucin hacia un liderazgo participativo.

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