Un lder: de Jack Welch

Presentacin

La General Electric H

ay que decir que actuar con las ideas base del xito de J. Welch y de GE no est al alcance de todas las personas y empresas. Segn dice Mr. Welch, no son para un manager, sino para un LDER, pero que, puestas en prctica segn las posibilidades de cada director, empresa y personal, son, sin duda, fuente de enorme mejora. Y en particular parece que un pas como Espaa, con su industria recin reestructurada, en fase de implantacin de Sistemas de Calidad Total basados en el autocontrol, o mejor dicho, en la RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL, se encuentra en el momento ideal para la aplicacin de estas ideas. Pequea disgresin. Ms de uno dir que aqu lo aplicable no puede ser lo de GE, por nuestro retraso secular. Sin embargo, pienso que los mismos problemas suelen, ms o menos, conducir a soluciones similares. Son situaciones y circunstancias las que pueden validar lo que se expone luego. Pero no slo ellas, sino tambin el hecho de que la filosofa USA es bien aplicable en Espaa, debido a cierta similitud de mi experiencia en GE. En efecto, es aceptado que el carcter espaol es individualista, pero Europa no lo es. Por pura smosis, el sistema colectivo, socializante, se nos est im-

En 1981 General Electric (GE) ocupaba el dcimo lugar en el ranking de empresas americanas. Hoy es la mejor y la nica que contina en el grupo de cabeza de aquellas glorias de los 50-60. La cifra de negocio supera el billn de pesetas, con un beneficio neto del orden del 10%. Los accionistas perciben dividendos todos los ejercicios con un aumento anual de dos dgitos. El milagro GE tiene un artfice, que, precisamente, en 1981 tom las riendas de la empresa: Jack Welch, autentico gur de la direccin. En lo que sigue van sus ideas revolucionarias sobre la gestin y el liderazgo.

Luis Odriozola
Doctor Ingeniero del ICAI (1963) Ha desarrollado su actividad profesional en: Construcciones Electromecnicas INDAR. Ramn Vizcaino. Sociedad Industrial de Transmisiones (SIT). SERTECOR. Taller de Servicio Electromecnica CEM Fierro. Ha participado en cursos y seminarios y es autor de varias publicaciones.

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poniendo. El estadounidense, en cambio, nace y vive dentro de un sistema donde el individuo es el todo (no hay ms que echar un vistazo a su Constitucin). Nada ni nadie justifica el sacrificio de la libertad y felicidad individual, que es el fin y base de todo. Volviendo a Espaa, sabemos que, pese a todos los polticos y sistemas impuestos por pap Estado y similares, al espaol le sigue saliendo su vena de indisciplinado e irregular. Pero tambin la de nuestra enorme imaginacin y capacidad de sacrificio. Dad a los espaoles un buen motivo, liberadlos de trabas y encontraris gente increble, capaz de soar, atreverse y triunfar en lo ms difcil. Y eso mismo es precisamente lo que piensa y dice Jack Welch de sus trabajadores de GE.

cmo se viven los principios de Jack Welch. Sin embargo, he de decir que conocerlos de forma ms clara y organizada fue para m posible gracias a la Formacin Continua Interna. Un curso EMC para Directores con Experiencia me dio la oportunidad de disfrutar de la cultura que pretendo transmitir en las anotaciones que siguen a continuacin.

la totalidad. Sin embargo, es bien conocido su fabuloso resultado. Y cuando se est llegando al 100%, en el siglo nuevo, dice Jack Welch que el Chief Executive tendr que estar lanzando los nuevos esquemas de funcionamiento para readaptarse otra vez. En esos primeros aos del 2000, las empresas se van a encontrar con un mercado que ya no crece. Todos llegarn a todas partes y la supervivencia y el progreso exigirn nuevas frmulas.

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l hombre de Fairfield, donde se gestan las directrices es, como queda dicho, un fuera de serie de la direccin de empresas. Sucede con l como cuando observamos a grandes artistas, oradores o deportistas: vemos cmo lo hacen, quiz hasta lo entendemos, pero no es lo mismo hacerlo, y menos da a da. Pero tampoco se trata de ser y hacer algo idntico. Vamos a intentar anotar los consejos del maestro, de manera que puedan ser utilizados segn el saber, entender y circunstancias de cada uno, para el progreso y mejora de nuestras empresas. Y as, tratamos de elegir los consejos principales que va dando mientras pasea su discurso. Como dice Welch, las soluciones vlidas en los aos 70, no lo eran en los 80. Y en los 90, con la globalizacin del mercado, se necesitan otras. GE es tan grande que la REFORMA no ha alcanzado an a

1. Anlisis y decisin

n primer lugar, hay que armarse de valor y sinceridad para preguntarse y mirar framente la realidad de su empresa: Los RESULTADOS econmicos son realmente buenos? Estn los CLIENTES verdaderamente satisfechos? Su equipo, los EMPLEADOS, estn motivados? Hay que lograr el grado de objetividad y realismo suficientes para ver los defectos antes de que stos hundan la empresa. Y cuando lo vea claro, no se acobarde: Cambie antes de que sea demasiado tarde!. Arremeta contra todo aquello que le impida el cambio. No

Las nuevas ideas

ay que resaltar que las nuevas ideas se sienten en GE de forma inimaginable para un extrao. No se puede creer que, en un monstruo as, las guas de orientacin, la presin para la lucha, la obsesin por los objetivos comunes, parciales y de conjunto, lleguen con tal intensidad a todos a travs de un particular sistema nervioso. Si uno anda despierto y tiene referencias para comparar, con slo trabajar en GE notar

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sea como la mayora, que se aferra a la rutina, ni como los que le tranquilizan y alaban. Escriba, reescriba y viva los cambios de cada da con toda la alegra e ilusin de un autntico estreno que le llevar a algo mejor. Evidentemente, todo esto no es fcil.

NIGRAMA PLANO. Es como la empresa pequea, en la que del lder al operario hay como mximo un escaln intermedio. Es necesario prescindir de directores que oyen y transmiten, sin aportar nada, al igual que de encargados que apuntan y controlan, dan rdenes pero no entran en la tarea, en el campo, como hace el capitn de un equipo de ftbol, que brega y trabaja como el que ms. Un buen DIRECTOR crea, transmite ideas, proporciona recursos... y se quita de en medio

veles. Y despus, dar confianza y formacin a los individuos. Cuanto ms valgan, ms valdr la empresa.

3. Volviendo al comienzo: anlisis

2. Gestionar menos es gestionar mejor

s como podramos decir en castellano managing less is managing better. J. Welch parte del principio business is simple. Las complicaciones las crean el exceso de niveles y trmites y el hecho de que, al final, la persona importante para el resultado no tiene la informacin que necesita. A Welch le contrara ver que la palabra manager significa alguien que controla ms que ayuda, que complica ms que simplifica, que se limita a conducir olvidndose de acelerar. Muchos directores han llegado a su posicin, y siguen ah, porque han hecho las cosas bien (doing things right), mientras que lo que realmente se necesita es que se hagan las necesarias (do the right things). Las cosas menos importantes hay que dejarlas sin hacer. Es tan clara la necesidad de simplificar, de eliminar lo que complica las empresas, que el objetivo es el ORGA-

Hay que llegar a motiUn var a cada empleado, que es DIRECTOR crea, Ya hemos el que ms satransmite ideas, planteado anbe de su propio proporciona tes preguntas trabajo, de tal fundamentales, manera que se recursos y se pero hagmospueda confiar quita de en medio las ahora de en que fije otra manera: prioridades y deje sin hacer lo no impor Qu grado de feroz comtante. petencia presenta su mercado? Jack Welch basa en esto su workers revolution de los 90; Qu han hecho sus compor eso, volveremos sobre ello. petidores en los ltimos Hay que decir que esa motivatres aos? cin, que puede cambiar una mentalidad tipo funcionario a ca En ese perodo, cmo ha si la de un empresario creativo, actuado en su lucha con est basada en fomentar la autoellos? confianza en todos y cada uno de los empleados. Por dnde le pueden atacar y puede perder en el Y muy importante: nada de prximo futuro? guardar conocimientos que le hagan a uno imprescindible. Qu va a hacer para eviLa informacin debe llegar a tarlo? todos, cosa fcil con pocos ni-

o sea cobarde o cmodo; no hunda su cabeza en la arena de los aduladores ineptos, los adoradores de la rutina y del como siempre, o peor, de la autocomplacencia. Si sus balances (sin maquillar) muestran resultados no ascendentes, es necesario enbuen frentarse.

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El buen comportamiento en Piense que ms de la mitad la pelea con la competencia es de las empresas que en los aos imprescindible para poder se50 a 70 estaban en el Fortune guir en el mercado. Hay que 500, han desaparecido de una obtener unos resultados (beneforma u otra. No hay empresa ficios) que le permitan progreni grupo que pueda soportar sar en l. Ms an, si no se es empresas que unas veces tienen el N 1 2, hay beneficios y de qu preocuotras, prdidas. La estrategia no Existe una separse. Parece una cota muy es un interminable leccin natural, alta, pero de cada vez ms plan: es la verdad, no hay cruda. evolucin de unas lugar seguro para una emEs preciso pocas ideas presa medio- centrales, motivadas potenciar acticre. vidades de la por las empresa que circunstancias Los ganadosean dominanres son aqutes, bien por cambiantes llos que crean, sus beneficios renuevan y hasiempre crecen crecer industrias con BEcientes o por sus tecnologas NEFICIOS REALES y no se vanguardistas y de futuro. Lo olvidan de llevarlas, aun en apaque no encaje aqu, ser objeto rente buena situacin, hacia los de actuacin drstica en la fase lugares 1 2 a base de hacerlas siguiente, donde no se descarligeras, con costos en descenso tar la venta o el cierre antes real y tecnologa en continuo de que sea tarde. desarrollo. Todo para obtener los productos y servicios que aventajen a todos los competidores y en fin, garantizar ese 4. Decisin nicho de mercado.

ello supondr para usted una aceleracin hacia el final de su empresa. En esta situacin, la vala de usted, como director, est en enfrentarse y ver la realidad sobre su gente, medios, productos y coyuntura. Y lo que esperan de usted es que acte con decisin y prontitud. Defina urgentemente lo que tiene que ser reforzado, reestructurado o desechado. Y acte sin miramientos. Sepa que es probable que la solucin pasar por cosas muy dolorosas, porque quiz har sufrir a muchas personas que aprecia. Pero no olvide que su empresa no es un lugar de bienestar. Si hay que reestructurar o reducir personal, hgalo bien, pero deprisa, antes de que sea tarde. Y en esas decisiones tenga bien claro que nada ni nadie es sagrado en su empresa. Djese de burocrticos planes estratgicos, que estn bien para un segundo nivel. Para el camino a seguir, no pretenda hacer un detallado mapa de carreteras, no se pierda en detalles. La estrategia no es un interminable plan: es la evolucin de una o unas pocas ideas centrales, motivadas por las circunstancias continuamente cambiantes. Cree, invente esa o esas pocas ideas propulsoras, propguelas y asegrese de que las comprenden. A partir de ah, limtese a comprobar que su equipo persigue sus mismos objetivos

Y cuando no vea claro cmo plantearse ese nivel de exigencia, pregntese: Si no estuviera ya en este negocio, entrara hoy? Si la respuesta es no, las salidas son pocas y dolorosas. Es en efecto duro y casi cruel, pero es pura historia. Las empresas del 80 que no hicieron esto, que "aguantaron sus preocupantes resultados por lo que fuere (tradicin, sentimientos, debilidad de sus directores), ya no estn en los 90.

uizs las conclusiones del anlisis han sido poco halageas. Enfrntese entonces a la realidad sin buscar excusas. No trate de encontrar explicaciones moratorias al xito de sus competidores y, consecuentemente, a su fracaso. No se lamente, ni piense en conspiraciones. Otros tambin estn en su situacin, pero si usted no cambia, caer. Porque, de seguro, que hay alguien por ah que S VA A CAMBIAR, y

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5. El cambio y la mejora

na vez decidido lo que le interesa, ocpese de bajar costos. Es lo primero: aumentar beneficios para poder seguir en las fases siguientes. Encontrar resistencia, pero no vacile; sin conseguir esto, lo que sigue no tiene mucho sentido. Porque, como queda dicho, hay que llegar a ser N 1 2 y para eso habr que MEJORAR.

mala son bien adecuados para implantar el hbito de la velocidad. Todos hemos visto cmo, a medida que las compaas e instituciones prosperan, pierden nervio, mientras desarrollan pesados sistemas de control. Al tiempo, los lderes pasan a ser managers (en el mal sentido explicado en # 2 ); de ganar con mpetu, se pasa a conservar lo conquistado; de servir al cliente, a ser esclavos de la burocracia. La velocidad en la empresa es como el movimiento de agua en los rpidos: no deja formar hielo (burocracia). La velocidad en su equipo comercial y de marketing har que transmita a la empresa, de forma inmediata, las inquietudes y necesidades del mercado (QMI = Quick Market Intelligence). Motive la creacin de un sistema QMI que mantenga a sus tcnicos comerciales despiertos y en vigilante actividad: reuniones semanales con el equipo de ventas y produccin y entre ellos; cualquier cosa antes que un sistema burocrtico de hojas de gastos e informes rutinarios. De reuniones QMI y otras volveremos a hablar al describir el Work-out, pero ahora hay algo que subrayar: esas reuniones QMI, no son una ms. Son en verdad las reuniones, las que llevan, dirigen y guan la empresa. De las otras, probablemente sobran la mitad. Y tambin velocidad dentro del equipo productivo, ya sea gestin de pedidos, servicio de ventas, almacn o produccin.

Acortar los ciclos a base de velocidad genera enormes beneficios. Y as, con simple lgica, llegamos a la mejora que se indica en el apartado siguiente: para acelerar su empresa, primero LEVANTE LOS FRENOS, elimine barreras y fielatos. Obtendr mejores plazos, ms rotacin de stocks, menos gastos financieros. Algn escptico podra decir a Jack Welch: la rapidez puede degenerar en precipitacin; en general disminuir la calidad; puede destrozar el sistema de gestin de pedidos; originar errores entre oferta, pedido y suministro final al cliente. Seguro que Jack Welch tuvo en cuenta todo esto, pero ha demostrado con resultados que su principio speed!, get faster!, funciona.

5.1. Acelere. Sea rpido

Empiece por implantar VELOCIDAD en su empresa a todos los niveles; que sea rpida como una empresa pequea. No importa lo grande que sea la suya. El ser grande tiene sus ventajas: trato de proveedores, financiaciones etc. Aprovchelas, pero adquiera los hbitos y estilo de las pequeas empresas y haga que funcionen con ellos. La velocidad, la rapidez, es el ingrediente indispensable de la competitividad. Esa velocidad que acorta los tiempos y ciclos mantiene jvenes a las empresas. Estimula, da energa, y es an ms importante en esos momentos difciles en los que hay que eliminar barreras de hbitos, rutina y burocracia, para encontrar ese puesto necesario en el mercado. Los tiempos turbulentos de lucha para salir de una situacin

5.2. Simplifique
Elimine frenos y barreras de todo tipo. Usted y su empresa tienen que ser BOUNDARYLESS. Luche contra la lacra de la burocracia y las fronteras entre departamentos. Integre la diversidad! Jack Welch hizo esta valoracin: Los aos 80 nos obligaron a terribles cambios en el hardware (estructura) de las empresas. Fueron tiempos difciles, no aptos para ejecutivos cmodos, blandos y hasta complacientes de los tiempos de bonanza.

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Diez millones de puestos de trabajo en fabricacin fueron eliminados pero, por otro lado agreg los servicios y nuevas tecnologas crearon diecisiete millones de empleos, descendiendo el paro al nivel ms bajo de los ltimos quince aos. Nuestra tradicional timidez (slo una de cada diez empresas exportaba) fue cambiada por la idea fija de la globalizacin. As pues, los resultados al final de la dcada parecan indicar que las cosas funcionaban. Pero continu Welch precisamente esa entrada en la arena mundial nos hizo ver ms competencia y ms problemas. Y el mayor error que podamos cometer era pensar que, haciendo ms de lo que hicimos en los 80, servira para vencer en los 90. Las productividades y la competitividad con que nos enfrentbamos hacan parecer el duro camino de los 80 como un paseo por el parque. Era claro que proseguir con medidas estructurales (hardware) y similares, que haban funcionado en los 80, no iban a ser suficientes, ni siquiera para llegar dignamente al final de los 90. Haba que volverse hacia el software de nuestras empresas concluy, hacia la cultura que las mueve. En otra ocasin Jack Welch manifest: Cuando nuestros ingenieros se han esforzado en proyectar el mejor avin, han buscado y encontrado los mejores perfiles que evitan rozamientos y prdidas.

El resultado es un aparato que se mueve rpida y suavemente en el aire.

En una empresa aadi los rozamientos y prdidas vienen de las barreras, tanto horizontales, autnticas pareLas productividades des que aparey la competitividad La tarea cen entre deno es sencilla. partamentos o con que nos entre provee- enfrentbamos en los Quiz en una pedores y clien90 hacan parecer el empresamejor quea, tes, como verduro camino de los no familiar y ticales, de orsin mucho anganigrama, 80 como un paseo tecedente de entre niveles por el parque autoritarismo, instituidos. todo sea ms Cada barrera fcil. Pero hay que imaginarse de estas es un freno, un bache GE y las medidas que tuvo que en el viaje de la empresa. Y, no afrontar desde el comienzo de lo dude, cada ladrillo de esas palos 80 para alcanzar el nivel loredes est bien amarrado por los grado. Cabe imaginarse cmo watch-dogs de la burocracia. estaran los 220.000 empleados que quedaban de los 380.000 Estas fronteras han sido iniciales. Jack lo conoca bien, y, creadas por vicios de funcionacon todo, se lanz a CREAR miento e inseguridades. Y tieCONFIANZA en todos los ninen que desaparecer. Algunas veles. se eliminan con simples decisiones; otras requieren un Quiz el impulso final sali enorme esfuerzo colectivo. Lien 1988 de una de esas reuniodere este esfuerzo con su nes abiertas con sus directores ejemplo boundaryless. Al fien el Pozo. Crotonville es el nal, en vez de jerarqua habr centro de reciclaje y formacin equipos de funciones entrelapor excelencia y all est el Pozadas. zo, llamado as por su especial disposicin: el ponente u orador est abajo; los dems lo dominan desde arriba. 5.3. Autoconfianza

con inspectores y controladores para jugar al engao. Que lo que vale es su sentimiento claro de RESPONSABILIDAD, su propia verificacin satisfactoria, porque nadie sabe de su trabajo ms que ellos. Consiga que tengan CONFIANZA en s mismos.

Y ya hemos llegado a los componentes del software: POTENCIE A SUS TRABAJADORES. Haga que conozcan la importancia de su trabajo bien hecho, que no piensa vigilarlos

All Welch luchaba por crear y ganar la CONFIANZA de su equipo. Bombardeado y asediado con dureza, daba razones y soluciones mostrndose franco (candid, como l dice). Y as oy: Despus de estos debates

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sobre lo que has hecho y tus planes, salgo reafirmado, pero cuando vuelvo a mi fbrica, los dems van minando mi confianza e impulso. Para Jack esto quera decir: Yo hablo con los directores y stos a su vez con sus jefes de departamento, que tienen por debajo otro nivel, lo que hace que rara vez se abran a los trabajadores. No caba duda: haba que ir construyendo confianza, franqueza, hbito de hablar en libertad y, desde luego, nada se obtendra si no llegaba a todos los trabajadores.

bajadores. Comercial, produccin, proveedores y, si es posible, clientes. Pero antes de lanzarse a esto, piense en el resultado de reuniones de este estilo en su empresa actual. Probablemente no se equivocar si vislumbra, incluso garantiza, un rotundo fracaso. Hay que ir creando el hbito y las tcticas para lograrlo dependern de la idiosincrasia propia. En GE se iniciaron reuniones sociales por fbricas y ciudades. Aunque fueran motivadas por la empresa y se intua que habra que hablar de trabajo, empezaron siendo ms sociales que de trabajo. Acudan los matrimonios y se encontraban trabajadores, jefes de equipo y directores de departamento. Se informaba al director de que ciertas cosas necesitaban su presencia. As, en la siguiente, entraba en juego y se empezaron a solucionar cosas. Se comenz a tomar gusto por la accin directa y cada vez los participantes se mostraban ms activos y planteaban con mayor crudeza lo que a su juicio se poda mejorar. Evidentemente no fue camino de rosas. No se le escapa a nadie que los mismos representantes sindicales haban de ver esta accin directa como una sustitucin de sus funciones. Pero haba una IDEA comunicada y compartida hasta donde se haba ido llegando, y las personas que organizaban e impulsaban este cambio en el software, estaban bien elegidas y concienciadas en las metas a lograr:

6.1. Crear confianza

Un empleado o empleada tiene que sentirse cmodo hablando llanamente a su jefe, ser capaz de decir lo que piensa sin temor a represalias, con la confianza de que su franqueza exponiendo sus ideas puede beneficiar a todos.

6.2. Dar poder a los empleados

Los que estn ms cerca de la ejecucin real del trabajo saben ms de l. Es fcil que el trabajador transmita este conocimiento si se le da ms poder. Por supuesto, ha de quedar claro que este mayor poder supone mayor responsabilidad.

6. Cmo romper con los hbitos del pasado? El Work-out

l objetivo estaba claro: GE necesita, en vez de empleados que esperan que les digan lo que hay que hacer, trabajadores potenciados por creer en s mismos y en su responsabilidad. Jack Welch tena la visin exacta de lo que quera; lo ms simple, lo menos sofisticado que se pueda imaginar para un objetivo tan tremendo: Una sala, una pizarra de hojas de papel A2, una cafetera y un equipo con una misin compartida. Hay que conseguir reunir a todos, niveles horizontales y verticales. Que no se oiga ms: Quin es el bobo al que se le ha ocurrido esto? Tienen que sentarse todos: directores y tra-

6.3. Eliminar trabajos innecesarios

Aumentar la productividad es un objetivo fundamental. Vivir el detalle de la ejecucin del trabajo permite ver y eliminar tareas innecesarias. Este tipo de liberaciones, a veces pequeas en s, generan satisfaccin inmediata y el consiguiente efecto en cadena. Es posible que este ltimo aspecto, tan rpidamente grati-

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ficante, fuera el origen del modifican y, por ltimo, quedan nombre WORK-OUT con que reflejadas en un resumen escrien GE se conocen estas reunioto que, el o los portavoces elenes. Sin embargo, cuando se lo gidos por el grupo, exponen a la preguntan a Jack Welch, lo deasamblea de grupos, o en su cafine as: Work-out encierra so, al director que haya convomuchos conceptos: reuniones, cado un solo grupo con un obequipos, formajetivo concrecin... pero su to. Al final no Hay que oir idea central es se sabe quin las voces de crear una culfue el promotura, donde las los que realmente tor concreto ideas de cada de cada proejecutan el uno tienen vapuesta, pero trabajo lor y las aporta; todos los partidonde los dicipantes se han rectores, ms que controlar, liesforzado en que la suya quede deran, animan y participan en en el documento y se sienten el juego como uno ms. Workcompensados simplemente por out es el proceso de extraccin eso. de esa riqueza de creatividad y productividad que sabemos que En palabras de Jack est en el personal de GE. Welch, esto es lo que se ha obtenido, en resumen, gracias Lo cierto es que cada da al WORK-OUT: A medida de encuentros o seminarios, que fuimos quitando andamiatan propios de empresas como jes y rellenos entre las capas GE, hay una o varias sesiones de nuestra estructura organiwork-out. Los asistentes se zativa y nos liberamos de tandividen en grupos no muy nuta interferencia intil que la merosos. Quien propone el nburocracia siempre genera, mero de grupos y orienta su empezamos a ver ms profuncomposicin, designa una esdo y claro en nuestra empresa pecie de cabeza de serie pay a or las voces de los que rera cada uno. Luego, en el grualmente tratan con los clienpo, se elige el moderador y el tes, realizan los procesos y, en portavoz. Normalmente es aldefinitiva, ejecutan el trabajo. guien considerado como buen Y de ah nos hemos enriquecicomunicador, aporta sus ideas do con ideas de cmo hacer como uno ms y, al mismo mejor las cosas. tiempo, hace de secretario. Similar procedimiento se sigue para temas concretos dentro de una fbrica. 7. El lder

hacer. Este cambio le exige tener confianza en s mismo para transmitirla y dar poder a los dems. Tiene que comportarse boundaryless construyendo, generando confianza a todos los niveles. Le toca ir delante, previendo y respondiendo bien las muchas preguntas de toda su empresa. As pues, tenga mucha confianza en s mismo y en su visin de la empresa. Transmtala a los dems sin barreras. Confe en ellos para que caminen solos. No los asfixie con controles y por el contrario, celebre clamorosamente con ellos cada meta lograda, cada xito. Permtaseme, como conclusin, aadir que para alcanzar grandes resultados es preciso tener: Una visin clara y simple de la empresa. Capacidad de comunicarla a todos los niveles. Idea de osados logros econmicos con honradez. Enorme carga de energa para transmitrsela a su gente. Pasin por la excelencia en lo que afecta a usted y a su empresa. Este es un resumen de enseanzas que recuerdo de Jack Welch, que hizo de General Electric, segn Forbes, la empresa ms admirada del mundo. a

La sesin consiste en que todos y cada uno diga lo que piensa sobre el tema y concrete sus ideas y propuestas. Se anotan, se filtran, se discuten, se

laramente Jack Welch seala al Responsable Mximo: Sin usted esto no se puede

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