APLICAO DA ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGCIO E DA GESTO DE COMPETNCIAS POR PROCESSOS NA GERNCIA DE ANLISE DE OPERAES LOGSTICAS DA PETROBRAS: EM DIREO AO AUMENTO

DA ORGANICIDADE DESSAS TECNOLOGIAS

Vincius Carvalho Cardoso (UFRJ) vcc@pobox.com Gabriela Borsatto (UFRJ) gabriela.borsatto@gpi.ufrj.br Nkollas Nunes Pereira Oliveira (UFRJ) nikollas.oliveira@gpi.ufrj.br Bruno Santos Ribeiro da Costa (UFRJ) bruno.santos@gpi.ufrj.br

Essa pesquisa ocorreu no mbito de um projeto de extenso tecnolgica da COPPE-UFRJ junto AOL/Petrobras que envolveu trs eixos principais de atuao, a saber: Engenharia de Processos de Negcio (EPN), Indicadores de Desempenho e Gesto dde Competncias. A pesquisa encontra-se tambm enquadrada em uma linha mais ampla de Gesto de Conhecimento do Grupo de Produo Integrada que existe desde 1998 e j resultou em diversas publicaes e produes tcnicas correlatas. De forma sinttica, em tal projeto de extenso, os pesquisadores procuraram aumentar a eficincia do processo de implantao da Gesto de Competncias por Processos (GCP) a partir de modificaes na metodologia de Engenharia de Processos de Negcio, particularmente, a reduo da granularidade dos dados relativos aos eixos de processos e competncias. Resultados anteriores tinham mostrado que tornar paralelas as atividades de EPN e GCP acabava suscitando re-trabalho e, conseqentemente, ineficincia. Neste caso, o respeito seqncia EPN-GCP combinado ao aumento no nvel de agregao dos dados mostrou-se eficaz para proporcionar resultados vlidos e relevantes em tempos menores, facilitando a percepo de valor por parte da organizao e, por conseguinte, a implantao das tecnologias combinadas. Palavras-chaves: Engenharia de Processos, Gesto de Competncias, Gesto de Conhecimento

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1. Contextualizao A capacidade de inovao de uma empresa tem recebido maior ateno por tericos e prticos ultimamente. De um modo geral, busca-se desvendar o fenmeno da inovao e seus mecanismos de funcionamento, desenvolver novos mtodos de induo ou melhorar diretamente seus resultados. Nonaka e Takeuchi (1995) defendem que a inovao depende fundamentalmente da capacidade de criar conhecimentos tcitos e explcitos na empresa, destacando a necessidade de se desenvolver internamente mecanismos gerenciais adequados a este tipo de produo como, por exemplo, a organizao hipertexto e modelo de gesto middle-up-down, assim como condies habilitadoras da inovao: a inteno, a autonomia, o caos criativo, a redundncia de conhecimento e a diversidade de requisitos. Para potencializar a inovao, Cohen e Levinthal (1990) destacam a necessidade de se desenvolver a absortive capacity; ou seja, a capacidade de monitorar, identificar, internalizar, difundir e aplicar conhecimentos disponveis externamente no ambiente. Karrer (2006, p. 91) destaca que estes autores tambm chamam ateno para a necessidade de equilibrar a disperso de conhecimento desejada entre indivduos e grupos, para criar novos conhecimentos, e a sobreposio de conhecimento, necessria a comunicao e entendimento mtuo entre esses grupos, corroborando das ltimas duas condies habilitadoras propostas por Nonaka e Takeuchi (1995). Nesse contexto, pode-se concluir que se tornou fundamental ser capaz de gerir de forma efetiva o conhecimento dos profissionais da empresa, tanto para garantir que os estoques de competncias necessrios produo existiro, quanto para aumentar a probabilidade de que estes estejam disponveis, ou seja, de que os profissionais saibam e queiram mobilizar esses recursos para produzir melhores resultados. Contudo, uma srie de obstculos gesto desse conhecimento se apresenta. Para exemplificar a complexidade de alguns deles, poder-se-ia mencionar a forma de avaliar e remunerar essa nova produo, de natureza intelectual, que decorre da dificuldade de, entre outras coisas, medir o trabalho intelectual em suas vrias dimenses, como o tempo, o contedo, os resultados, entre outros. A dimenso do problema que gerir o conhecimento dos profissionais de uma organizao acaba por aumentar ainda mais o valor da prpria capacidade de geri-lo, na medida em que esta se torna mais escassa no mercado. Assim, pode-se afirmar apenas que o conhecimento humano vem se tornando um recurso com valor de uso cada vez mais estratgico para as organizaes contemporneas, particularmente para aquelas que competem em mercados altamente dinmicos (CARDOSO, 2004) e so, por conseguinte, fortemente dependentes de capacitaes dinmicas (PROENA, 1999; TEECE, D.J. PISANO, G. E SHUEN, A., 1997), entendidas aqui como foras motrizes transformadoras, ou seja, competncias organizacionais que permitem a uma organizao se adaptar de forma eficiente s novas demandas do ambiente. Enfim, neste contexto, gerir as competncias dos profissionais da empresa pode ser determinante para alar o desempenho da organizao a patamares suficientemente competitivos para sua sobrevivncia no mercado. 2. Mtodo O incio das pesquisas em Gesto de Conhecimento que deram origem ao presnete mtodo

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remontam a 1998. Em 1999, iniciou-se uma pesquisa de doutorado com foco especfico nas competncias individuais de uma organizao produtiva. A partir de ento, disparou-se uma seqncia de projetos de extenso tecnolgica como forma de captar elementos para o desenvolvimento da pesquisa, que tinha como finalidade criar uma tecnologia mais eficaz para a Gesto de Competncias. At 2003, quando foi defendida a tese com a estrutura bsica do mtodo que suportaria tal tecnologia, foram conduzidos nove estudos de campo realizados em organizaes de diferentes portes e setores. Tais estudos de campo deveriam reproduzir o mais fielmente possvel um processo de implantao de uma tecnologia (ainda que experimental), de maneira que se pudesse perceber e investigar o mximo de nuances tcnicas e sociais deste processo e, conseqentemente, se fazer a crtica do objeto da pesquisa em relao a sua insero em um ambiente organizacional real. Dado o incipiente estgio da tecnologia a ser implantada e a complexidade do ambiente no qual esta deveria se inserir, o relacionamento a ser estabelecido entre pesquisadores e pesquisados deveria ser muito mais de uma ajuda mtua no desenvolvimento das idias do que de um distanciamento intencional em prol da imparcialidade cientfica. Este relacionamento, defendido por Schein (1998) como sendo uma Consultoria de Processo, estaria calcado na existncia de interesses em comum entre as partes, o que inviabiliza seu emprego em qualquer processo de investigao organizacional. Porm, neste caso, a soluo para o problema de gerenciar adequadamente as competncias fazia convergir as partes interessadas, o pesquisador preocupado em formular a teoria de suporte tecnologia e o pesquisado em obter melhores resultados operacionais a partir da nova tcnica. Consultoria de Processos a criao de um relacionamento com o cliente que permite ao mesmo perceber, entender, e agir nos processos que ocorrem em seu ambiente interno e externo para melhorar a sua situao conforme desejado (SCHEIN,1998). No momento atual, a tecnologia j no to incipiente e tem um conjunto significativo de aplicaes e, conseqentemente, de evidncias para subsidiar outros trabalhos de pesquisa e desenvolvimento. Os novos estudos nesta mesma linha de pesquisa tm se diversificado em termos de natureza e objetivos. Podem-se citar ao menos trs grandes tipos no excludentes e, normalmente, articulados. O primeiro de natureza terica e enfoca os conceitos e a filosofia da Gesto de Competncias por Processo (GCP) ou de temas correlatos. O segundo de natureza mais metodolgica, posicionando-se justamente entre a teoria e a prtica, e visa criar meios melhores para se usar a tecnologia de GCP. Enfim, o terceiro tipo o mais aplicado, onde se busca o desenvolvimento concreto de ferramentas de aplicao para a GCP. Esta ltima, particularmente, tem sido mais conduzida na iniciativa privada. A pesquisa que resultou neste texto enquadra-se no segundo tipo, apesar de fazer avanar alguns conceitos e, tambm, de se utilizar ferramentas informticas mais avanadas que os prottipos utilizados nos primeiros estgios do desenvolvimento da GCP. O objeto desta pesquisa foi encontrar, a partir de evidncias empricas, novos meios de se implantar a GCP. Os critrios de avaliao consideraram tanto o prazo de implantao quanto a qualidade dos resultados obtidos, inclusive percepo de valor pelo cliente. 3. As limitaes do mtodo anterior de implantao de GCP Outro projeto na mesma empresa, porm em outra unidade, mostrou diversas dificuldades na implantao do mtodo de GCP. Com isso foram alterados alguns pontos para verificao da aderncia do mtodo, que sero descritos em seguida.

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O mtodo de implantao de GCP anterior, tratado em Borsatto et al (2006), utilizava os produtos de Engenharia de Processos de Negcios (EPN) modelos de processos em um nvel de detalhe prximo a atividade / tarefa de cada trabalhador, pois se desejava obter a melhor aderncia possvel nas anlises de competncias j no primeiro momento da implantao. Isso causou grande esforo e consumo de recursos da equipe de GCP, j que cada um dos 350 processos tinha em torno de 10 atividades e cada uma delas era associvel a cerca de 700 conhecimentos em grande parte, a diversidade de conhecimentos funo do mix de servios, que tambm era muito diversificado. Alm disso, o mapeamento das competncias teve incio praticamente em paralelo s atividades de EPN e tinham suas datas de entregas de produtos iguais. Dado que GCP dependia da entrega dos processos pela equipe de EPN para iniciar seus mapeamentos, os atrasos nas atividades de modelagem de processos acabavam por atrasar as atividades de GCP e, conseqentemente, comprometer a entrega dos produtos de GCP para a organizao. Uma dificuldade particularmente onerosa foi a instabilidade dos modelos de processo que, apesar de terem sido validados por gestores dos processos, sofriam alteraes relativamente freqentes, gerando grande re-trabalho. Esse re-trabalho demandava muito esforo da equipe de GCP para atualizar os mapas, j que eram muitos e muito volumosos. Em vrios casos foi necessrio voltar ao entrevistado para levantar as competncias das novas atividades includas. Ao explicitar e sistematizar esses levantamentos e validaes, o novo mtodo veio a sofrer resistncias implantao. Na primeira etapa do projeto essa resistncia foi melhor contornada quando os mapeamentos de disponibilidades de competncias foram realizados em reunies de at 8 pessoas, geralmente da mesma rea. Na segunda etapa estava previsto que essa atividade seria realizada enviando o mapa de disponibilidade do colaborador para o seu correio eletrnico com um prazo para que o mesmo o retornasse respondido. A atividade tinha sido planejada para durar quinze dias, mas devido falta de comprometimento dos colaboradores no preenchimento dos mapas de disponibilidade de suas competncias, acabou sendo interrompida ao se completar trs meses de prazo (tempo maior que o utilizado nas entrevistas da primeira etapa). Apesar deste prazo, no foram recebidos mais de setenta por cento dos mapas. Para os colaboradores que no enviaram os seus mapas atualizados, foram utilizados os dados das reunies da primeira etapa. Apesar de gerar grandes esforos e re-trabalhos para a equipe de GCP, o mtodo mostrou resultados satisfatrios. Para tentar resolver esses problemas encontrados o mtodo foi implantado de forma um pouco diferente no projeto seguinte, para que pudessem ser analisados os resultados de eficincia e eficcia dos mtodos de implantao. 4. O caso da gerncia de Anlise de Operaes Logsticas AOL A Petrobras vem buscando a excelncia em gesto h algum tempo e tem implantado diversos projetos para alcanar os resultados pretendidos. Por exemplo, o projeto Avaliao e Melhoria da Qualidade de Gesto AQG tem como um dos principais objetivos a adequao das prticas de gesto aos critrios do Prmio Nacional da Qualidade PNQ. Um exemplo, mais prximo rea de competncias, o projeto de Gerenciamento do Desempenho de Pessoal e de Lderes GDP e GDL, respectivamente. Esse projeto foi criado com objetivos semelhantes ao da Gesto de Competncias e, hoje, apoiado por um software chamado Sistema de Gesto de Pessoas que armazena os dados das anlises. Esse processo deveria seguir um padro da empresa que compreende o planejamento onde seriam geradas as metas para os colaboradores de acordo com as metas das gerncias, o acompanhamento onde

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seriam verificados se as metas estariam sendo cumpridas e seriam determinados os treinamentos e capacitaes necessrias para o colaborador. Como ltima etapa existiria uma avaliao e feedback que seria a etapa onde todo o processo seria formalizado, registrando os resultados do colaborador durante aquele perodo. Com isso deveriam ser realizadas anlises de efetividade do processo, e principalmente saber se o colaborador atingiu o objetivo e em caso positivo, qual o nvel de aprendizado do colaborador. Porm a verdadeira anlise acabava sendo realizada por uma equipe escolhida pelo gerente (quando no pelo prprio) que at tinham algumas diretrizes e indicadores para suportar as suas decises. As decises eram tomadas segundo aqueles critrios, mas que pouco analisavam a competncia do colaborador. Por exemplo, um dos indicadores utilizados era medido pelo tempo de servio do colaborador na organizao e pelo tempo que ele estava naquela funo. E caso o nvel do colaborador no fosse elevado de nvel em trs anos, esse processo acontecia automaticamente e aquela gerncia perdia um aumento de nvel, j que a vaga fora ocupada por aquele colaborador. Essa era uma situao clara que deveria ser melhor gerenciada, j que muitas vezes os colaboradores com menor capacidade eram gratificados com um aumento de nvel, enquanto aqueles que se mostravam mais interessados, acabavam ficando para o ano seguinte, apesar de merecer mais aquele aumento de nvel. Isso gerava muita insatisfao para os que queriam melhorar e um certo comodismo para os outros, pois este sabiam que no mximo em trs anos acabariam subindo de nvel. A partir dessa verificao, uma das gerncias da empresa buscou auxlio na universidade para melhorar essa aplicao, tendo assim dados mais claros e consistentes das competncias dos colaboradores. A gerncia de Anlise de Operaes Logsticas da diretoria de Abastecimento da Petrobras (doravante chamada simplesmente de AOL) , teoricamente, uma unidade organizacional que presta um servio interno estratgico e de alta complexidade, tanto do ponto de vista tcnico, quanto poltico. Apesar de existir tarefas de natureza eminentemente lgica que poderiam ser facilmente automatizveis, pode-se dizer que os profissionais da AOL devem ter uma viso apurada do negcio da empresa e uma alta capacidade analtica para formular perguntas e investigar os dados em busca de informaes qualificadas para os tomadores de deciso. Enfim, um trabalho de tpicos trabalhadores do conhecimento, conforme classificara Drucker (1999). Pressionada por maior efetividade, essa gerncia percebeu a necessidade de revisar a estrutura de indicadores de desempenho sobre a qual trabalhava, alm de modelar e redesenhar seus processos e avaliar suas competncias. O projeto ora em discusso, conforme pode ser visto na figura 1, foi fruto de uma reao negociada a esta demanda, j que a mesma aderia s necessidades de evidncias empricas das pesquisas em andamento na COPPE.

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Gerncia AOL

Gerente AOL

Lariss Y. Campoi a

Apoio Gerencial

Assistente Adminis trativo

Carla Galvo

Engenheiro de Produo

Analista de Sistemas Sistemas Analista de Pesquisa Operacional

Leila da C. de Oliveira

Paulo F. Hamacher

Auxiliar de Escritrio
Gesto, Custose Projetos Anlis de e Marketing e Comercializao Anlise de Refino Anlis de e Transporte Martimo

Engenheiro de Produo Analista de Sis temas Auxiliar de Escritrio Assistente Administrativo

Igncio A. Junior

Analis de ta Comrcio

Edmundo de M. Macedo

Engenheiro de Petr leo

Marcos S. M. da Cruz

Analis de ta Transporte Martimo

Miguel A. Piccoli

Mapeamento dos FADs

Leila da C. de Oliveira

Engenheiro de Equipamento

Joo C. Czekay

En genheiro de Equipamento

Joo C. Czekay

Ana Paula Trajano

Carla Galvo

Mapeamento do Organograma da AOL

MS Office Lotus Notes SAP R/3 PlanAb BDEMQ SIGER Correio Eletrnico

Quantificao de Perdas e Ganhos dos Impactos na Cadeia d...

Relatrio de Perdas e Ganhos pronto

Ad emir Bran do Silva

Alexandre Maeda

Ane xar d ocu men to s ne cess rio s par a o pa ga men to

Emitir p ed ido de p ag ame nto d e servi os d ive rsos

Im prim ir o re lat rio g era do p el a Fo lh a de Reg istro de Se rvi os

Assin ar d ocu men ta o e enc ami nha r pa ra as sina tura d o Ge ren te de SUM

Ela bora r Folh a d e Re gi str o de Servi os

Ela bora r Bol etim d e R eme ssa

Envi ar Bo leti m de R eme ssa e doc ume nta o Fi nan a s

Assin ar d ocu men ta o pa ra pag am ento d a im po rta o

Ela bora r au to riza o de pag am ento

Word

SEDD

RMA

SGO

GDP

Res pon de r sol icita e s de Fi na na s

Tecnologia da Informao AUTOCAD Noes Bsicas de Autocad Autocad Eletrnica Autocad Civil Autocad Eltrica Autocad Mecnica SISCOMEX Declarao de Despacho (DDE) Licena de Importao Presena de Carga (PC) Registro de Exportao Lotus Notes Aplicativo de Agendamento de Sala

M M

Excel

SIGO II

GEOABAST

SAAG

Backbone

Alimentar a Matriz de R espons abilidade com os Indicadores Calculados e Analis ados

Engenha ria Civ il Mqui nas e Eq uipa mento d e En genha ri a Civi l Apl icabi li dade na Enge nharia C ivil Propri edade s de Mq e Equip e m Enge nhari a C ivi l Ti pos d e M quin as e Equi pamentos de Engenh aria Civ il Me cnica Mqui nas Opera tri ze s Ci ncia s Con tb eis Co nta bil idade Tribu t ri a Tributos In diretos MB MB MB MB MB MB MB MB MB MB M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M

Power Point

SAO

Ps saro Madrugador

PRONAV

Reloco

Project

Internet

Adobe Acrobat

Painel de Bordo

Consultar Indicadoresda Matriz de Res pons abilidade

Matrizes de necessidades
26%

Mapas de disponibilidades

Mapeamento dos Sistemas Operacionais da AOL

Recebimento e Tratamento de Dados e Indicadores Reuni o de Anlis e do Planejamento e Programao Logsti ca

Copiar e Colar Indicadoresno Relatrio de Des empenho da Logstica

Gerar um Arquivo dos Comentrios para Relatrio de Desempenho Empresarial

74%

Mapeamento dos
Termo de Compromiss o com E&P

Anlise de GAPs

Acompanhamento do Oramento da AB-LO

EPCs da AOL
Quantificao de Perdas e Ganhos dos Impactos na Cadeia d... Anlis do Impacto e da Logs na tica Pesquisa de Satis fao do Cliente Clculo e Anlis e dos Indicadores

Clculo e Anlise dos Indicadores

Quantificao de Perdas e Ganhos dosImpactos na Cadeia de Suprimentos

Consolidao do Relatrio de Desempenho da Logstica

Reunio de Anlise Crtica do Sistema de Gesto do Abastecimento

Relatrio de Perdas e Ganhos pronto

Plano de Ao de Melhorias elaborado

Indicadores Calculados e Analisados

Anlis e Control e do e Ressarcimento de Frete

Alimentar a Matriz de Respons abilidade com os Indicadores Calculados e Analis ados

Acompanhamento das Iniciativas Estratgi cas da AB-LO

Anlis do Impacto e da Logstica na Pesquisa de Sati s fao do Cliente

Consolidao dos Dados para Relatrio de Desempenho Empresarial

Consultar Indicadores da Matriz de Res pons abilidade

Copiar e Colar Indicadores no Relatrio de Des empenho da Logstica

Mapeamento do VAC da AOL

Mapeamento da ARA

Gerar um Arquivo dos Comentrios para Relatrio de Desempenho Empresarial

Plano de Ao

Redesenho dos Processos

Figura 1 Etapas do Projeto de EPN e GCP na AOL

Em termos especficos, o projeto enfocaria duas etapas, sendo a primeira ligada a EPN e a segunda a GCP que sero detalhadas a seguir. A primeira etapa que consistia na aplicao da metodologia de Engenharia de Processos de Negcios foi realizada da seguinte forma: a) Levantamento dos processos da AOL indicando as atividades realizadas e as interfaces com outras gerncias; b) Avaliao dos produtos da AOL: produtos atuais e produtos a serem incorporados na AOL; c) Levantamento da estrutura organizacional (estrutura, direitos de deciso, mecanismos de coordenao, etc.) da AOL; d) Proposio de melhorias na estrutura organizacional e nos processos: processos que atendem aos indicadores da cadeia e processos para novos produtos; e) Redesenho dos processos e implantao de melhorias; A segunda etapa consistia na aplicao do mtodo de GCP identificando a estrutura de competncias da AOL e definindo os perfis necessrios para a situao futura, em funo do redesenho dos processos e teve como principais atividades: a) rvore Global de Competncias da AOL; b) Mapa de necessidades dos processos redesenhados, ou seja, incluindo competncias que sero necessrias no futuro; c) Mapa de disponibilidades de competncias. d) Anlise do balano de competncias da AOL, incluindo:

Bruno de Oliveira T avares M MB

Ma tri z de Co mpetncia s Necessri as de Co mpras po r Importao

Jorge Neves

Ad emilson Danielli

Prepara o para Pagamen to de Servi os Gerado s por Com rci o Exteri or

Ad ilson Marcos dos Sa ntos

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rv de ore Competncias da AOL

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Excel Alimentar a Matriz de R pons es abilidade com os Indicadores Calculados e Analisados SIGER

C onhecimentos Organizacionais da Petrobras

Logs tica

Comercializao

Refino

Trans porte Martimo

N ormas e Procedimentos Petrobras

Ferramentas de Otimizao Logstica

Comrc de io Combus tveis

Mercado Interno de Refino

N ormas e Procedimentos Documentais

Ges de C to ustos Logsticos

Comrc de io Produtos Industriais

Mercado Externo de Refino

C adeia de Valor da Petrobras

Infr -Es a trutura da Logstica

Comrc de io Petrle o

Proces os de s Refino

C a de adei Suprimentos da Petrobras

ModaisLogsticos

Comrcio de ProdutosClaros

Tec nologiasde Petrleo

Mapeamento da rvore de Competncias da AOL

Anlis do Impacto e da Logs tica na Pesquisa de Satis fao do Cliente C lculo e Anlis e dos Indicadores

Plano de Ao de Melhorias elaborado

Indicadores Calculadose Analisados

Matriz de Disponibilidade Operaes de Utilidades

 Elaborao de programas de capacitao que otimizam o processo de eliminao dos gaps (melhor caminho para convergir necessidade e disponibilidade): Do atual GDP, o qual pde ser extrado do balano de competncias da GCP. E as informaes necessrias ao GDL que puderam ser extradas do balano atravs das atitudes mapeadas que permitiram a visualizao dos potenciais lderes; Determinao do perfil profissional de seleo de pessoal orientada aos processos ou perfis desejados aos contratos de prestao de servios; Otimizao da alocao de pessoal minimizao de gaps e planejamento da rotatividade horizontal; Planejamento da sucesso e da reposio emergencial de profissionais; Disponibilidade de indicadores de competncia para avaliao de desempenho dos programas de capacitao e para apoio tomada de deciso em relao ao desenvolvimento das competncias da organizao. e) Definio dos percursos de capacitao necessrios para a transio para a situao futura da AOL. Aqui comporta uma proposta de implantao de prticas de Gesto do Conhecimento para disseminao de conhecimento entre os colaboradores da AOL. Essa ltima teve uma maior dificuldade para implantao pois a gerncia tinha muitos colaboradores terceirizados que no poderiam ser treinados com os recursos da empresa a no ser em treinamento oferecidos para toda a gerncia. 4.1. A aplicao de um novo mtodo de implantao de GCP Levando em conta as experincias anteriores, algumas mudanas foram realizadas no mtodo de implantao de GCP para a AOL. A primeira foi o perodo de incio das atividades de mapeamento de competncias, realizadas, apenas, depois da finalizao do mapeamento dos processos e esses dados como estveis. Como os modelos dos processos foram mapeados pela mesma equipe que implantou GCP, estes o fizeram de tal maneira que no prejudicasse a anlise de competncias, essa foi a segunda grande diferena. Assim no foi necessrio utilizar o nvel de atividade para realizar o mapeamento das competncias. Resultando assim na ausncia de re-trabalhos (que tinham causado tantos esforos no projeto anterior) e tambm na velocidade das entrevistas de mapeamento, j que os colaboradores eram entrevistados por processos e no por cada atividade realizada em cada processo. Uma vantagem a mais deste novo caso que esta gerncia tinha uma maior convergncia de competncias necessrias, resultando assim numa rvore de competncias bem mais enxuta e colaborando para a velocidade das reunies. O mapeamento das habilidades tambm se deu de forma diferente nos dois projetos, na AOL elas foram mapeadas pela capacidade do colaborador de realizar determinado processo enquanto no projeto anterior fora por experincias necessrias e disponveis para realizar cada atividade. Na AOL, os mapeamentos de necessidades e disponibilidades de competncias foram realizados em reunies, assegurando, assim, a participao de cem por cento dos colaboradores e, conseqentemente, numa anlise mais aderente realidade daquele momento para a gerncia. Esse conjunto de premissas tornou essas reunies rpidas e bem menos exaustivas e com

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resultados, se no melhores e mais aderentes, to bons quanto do outro projeto. Uma vantagem da aplicao do mtodo em dois casos dentro da mesma organizao, a Petrobras, que a comparao entre eles se torna mais fcil, j que os colaboradores pertenciam mesma estrutura de poder e mesma cultura, apenas diferenciados pelas unidades de lotao. De certa forma, isso contribuiu para a validade dos resultados dessa comparao e, conseqentemente, para a avaliao do mtodo. Certamente, outras melhorias devem ser realizadas para deixar o mtodo menos vulnervel e dependente do nvel de detalhamento dos processos. Outros fatores no previstos anteriormente tambm podem ser pesquisados e desenvolvidos, como, por exemplo, os mtodos de levantamento de disponibilidades de competncias que tiveram cem por cento de adeso no segundo projeto e menos de setenta por cento no primeiro. Alm de fatores mais tcnicos, como o desenvolvimento de ferramentas para facilitar a aplicao do mtodo. 5. Concluses O mtodo de GCP criado por Cardoso (2004) vem se mostrando de alta eficincia e eficcia para a anlise dos gaps de competncias nas organizaes, no somente na Petrobras, caso estudado nesta pesquisa. Mas realiz-lo em duas unidades organizacionais desta permitiu que os resultados fossem comparados de uma forma mais direta, j que os fatores externos eram os mesmos nos dois casos (dado que pertencem a mesma organizao e mesma cidade, separadas apenas de unidades), verificando assim a validade cientfica das concluses acerca da metodologia. A nova metodologia de implantao de GCP permitiu que os resultados fossem obtidos com uma velocidade consideravelmente maior do que no projeto anterior, e o mais importante, sem perder aderncia realidade. O valor dos resultados foi percebido com uma facilidade maior pela organizao, visto que o mapeamento teve uma reduo significativa de exigncia de tempo dos colaboradores para o levantamento dos dados necessrios e forneciam resultados consistentes. Conseqentemente as implantaes de melhorias foram realizadas com maior facilidade e com tempos reduzidos. Esses resultados mostram que o mtodo est ficando cada vez mais aderente, mas algumas melhorias ainda podem ser estudadas como a metodologia de levantamento de disponibilidades de competncias e o desenvolvimento de uma ferramenta para suportar as anlises dos gaps. No mbito geral, deve ser considerado para o profissional que atua neste campo dois aspectos. O primeiro, no que concerne ao exerccio da profisso, a mudana mais radical diz respeito aos tipos de operao que o profissional passar a ter como objeto de trabalho. de se esperar ambientes mais complexos, mais baseados em ativos intangveis e mais intensivos em alta tecnologia. Isso pode implicar a obsolescncia de diversas teorias e prticas tradicionais. O segundo aspecto ligado habilidade do profissional para lidar com estes novos objetos. Pode-se prever que, conforme anteriormente exposto, ser necessrio aprender a lidar com o aumento da freqncia das inovaes tecnolgicas, particularmente aquelas que transformam seu prprio ambiente. Ou seja, preciso aprender a aprender, mais que tudo. Adaptabilidade fundamental, obviamente, sem prescindir da competncia especializada que caracteriza o foco de atuao de cada profissional. A GCP pode ser particularmente til para este segundo aspecto.

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Referncias
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