Six Sigma: Una Nueva Filosofa de la Calidad Total?

Por Alberto G. Alexander Servat Ph.D. aalexan@pucp.edu.pe

Se ha convertido en algo frecuente escuchar que la metodologa Six Sigma es la nueva filosofa de la calidad total. Esto no es cierto. Los reconocidos autores en el tema (George Eckes, Mikel Harry y Richard Schroeder) coinciden en opinar lo mismo. Six Sigma es una metodologa que permite estructurar y disciplinar el mejoramiento continuo en la empresa. Siendo el proceso de la mejora continua un ingrediente tan importante en el movimiento de calidad total. Es recomendable para una empresa inmersa en este movimiento, adoptar el mtodo del Six Sigma, para sofisticar su sistema actual de mejoramiento de procesos. Introduccin La metodologa Six Sigma, fue desarrollada en la empresa Motorola, a comienzos de la dcada de los aos ochenta. Con el pasar del tiempo, se le atribuy a Six Sigma, haber sido el principal ingrediente, que permiti a Motorola, ganar el premio nacional estadounidense a la calidad, el Malcolm Baldrige National Quality Award, en 1988. A partir de la mitad de la dcada de los aos noventa, se ha popularizado mucho su utilizacin a nivel mundial. General Electric es tambin otro modelo a imitar en cuanto a la implantacin del Six Sigma. Su presidente, el Sr. Jack Welch, a partir de 1995 institucionaliz en la compaa el Six Sigma y lo hizo parte de la vida cotidiana. El Six Sigma, es una metodologa muy disciplinada para manejar el mejoramiento de procesos en la empresa. El Six Sigma, busca alcanzar el casi cero defectos. Su meta numrica es la de lograr el 3.4 defectos por milln de oportunidades. Six Sigma contempla arreglar los procesos para que casi alcancen la perfeccin. Luego los controla para que se mantengan en el nuevo nivel de desempeo. La obsesin de la metodologa del Six Sigma es la de eliminar la variabilidad de los procesos. Funcionamiento de la Estrategia para Alcanzar Six Sigma en un Proceso La estrategia en la cual est basada esta metodologa, para eliminar los defectos en los procesos, est dividida en cuatro fases, muy similares al clebre ciclo Shewhart: Plan, Do, Check and Act. Las fases son: (1) Medicin Esta etapa contempla la utilizacin adecuada de los principios de la estadstica descriptiva. Las organizaciones deben hacer uso de sistemas de medicin y de indicadores adecuados de gestin y saber medir su desempeo, los defectos y sus frecuencias. (2) Anlisis En esta etapa se hace uso de herramientas y mtodos estadsticos para saber aislar la informacin crtica relacionada con ciertos defectos en estudio. Se trata de llevar al lenguaje estadstico los problemas de un proceso. Aqu se hace mucho uso de la lgica de los diagramas Pareto. (3) Mejoramiento El nfasis est en descubrir las variables clave que causan el problema

en estudio. (4) Control La estrategia bsica del Six Sigma est centrada en esta fase. A travs de un control constante del desempeo del proceso, se trata de evitar que el mismo problema se vuelva a presentar. Esta fase es de mantenimiento. La estrategia del Six Sigma, est sustentada en un mtodo cientfico muy disciplinado para utilizar de manera rigurosa, la recoleccin de datos y el anlisis estadstico. El fin de la metodologa es identificar las fuentes de errores y los medios para eliminarlos. Los proyectos Six Sigma para el mejoramiento de procesos son escogidos en base a una retroalimentacin del cliente y posibles ahorros en los costos de la mala calidad. Six Sigma trata de obtener calidad, slo si aade valor al cliente y a la firma. Cada proyecto de mejoramiento de procesos tiene que tener impacto en la competitividad de la empresa. Implantacin de Six Sigma en una Organizacin Como toda estrategia de cambio, el Six Sigma se aplica utilizando el enfoque cascada, de arriba hacia abajo en la organizacin. Empieza por la alta gerencia y luego se despliega en los distintos niveles jerrquicos en la empresa. Esta metodologa del Six Sigma tiene nombres particulares que se le asignan a los principales actores de la estrategia de implantacin. As tenemos, que al responsable del proyecto, se le escoge, al ms alto nivel de la empresa. Tiene que ser alguien al nivel muy estratgico en la organizacin. A esta persona se le denomina Campen. Este puede ser el gerente general o el presidente de la organizacin. Su responsabilidad bsica consiste en encargarse de que el proyecto sea exitoso. Debe proveer los recursos necesarios en el ms amplio sentido de la palabra. Una de sus responsabilidades es la de minimizar el rechazo al cambio. El hecho de asignar a la alta gerencia responsable del proyecto, asegura un impacto en casi toda la organizacin y la participacin de la gente. El poder para efectuar el cambio est en la persona del campen. El lder de los proyectos se llama Cinturn Negro. Debe ser alguien al nivel tctico en la organizacin. Es muy importante al seleccionarlos cerciorarse que provengan de distintas reas funcionales y que tengan distintas posiciones jerrquicas. Los proyectos se pueden originar a distintos niveles en la estructura organizacional. Los criterios de seleccin de cinturones negros deben estar muy claros. Deben ser personas con un historial de logros y tener la potencialidad para desarrollarse en la empresa. La asignacin de cinturn negro, es usualmente por dos aos. En este transcurso de tiempo, la persona habr manejado en la empresa alrededor de 10 proyectos. Cada proyecto proviene de diferentes reas funcionales. Esta actividad de cinturn negro, tiene el importante efecto colateral, de formarlo con una ptica de conjunto de la empresa. El cinturn negro luego de finalizar sus dos aos, ocupa posiciones con mayor reto y responsabilidad en la empresa. El miembro del equipo tiene el nombre de Cinturn Verde. Su participacin no es a tiempo completo. Se involucran en ciertos proyectos como miembros de un equipo multidisciplinario. La filosofa detrs de la formacin de los Cinturones Negros o de los Cinturones Verdes, es la de formar en la empresa agentes de cambio. Estas personas deben ser innovadoras y abiertas a la transformacin. A las empresas, para cambiar sus estructuras y mejorar su eficiencia operativa, les ha sido muy exitosa la prctica de entrenar a una buena cantidad de su poblacin en las

metodologas del cinturn verde o negro. A nivel de ilustracin tenemos el modelo de General Electric. Tal es la importancia que se da al Six Sigma, que los empleados no son considerados para promociones a posiciones gerenciales sin previamente haber sido entrenados como cinturn verde o negro. Existen tambin los denominados Maestros en Cinturn Negro; ellos operan como recursos para los proyectos. Son Cinturones Negros experimentados que han trabajado en una variedad de proyectos. Poseen conocimiento de herramientas avanzadas, y tienen habilidad para la docencia. Su responsabilidad fundamental es la de entrenar y aconsejar a los Cinturones Negros. Entrenamiento en Six Sigma La estrategia de implantacin del Six Sigma le pone mucho nfasis al entrenamiento. El Cinturon Negro es pieza importantsima. Su capacitacin dura cuatro semanas, a razn de una semana mensual. En las otras semanas se trabaja en proyectos especficos en la empresa con un Maestro Cinturn Negro como asesor. El Cinturn Verde recibe un entrenamiento menos intensivo. Su duracin es de aproximadamente dos semanas. A nivel internacional existen una serie de empresas didcticas que ofrecen los servicios de entrenamiento, tanto para la alta gerencia como para cinturones negros y verdes. (www.excelpartnership.com, www.thesamgroup.com, www.juran.com ) Conclusin El Six Sigma, utiliza el mismo concepto metodolgico para eliminar defectos en los procesos que el mejoramiento continuo. No importa la escuela o filosofia (Deming, Juran, Crosby, Conway, Harrington o Feigenbaum) en que se base el enfoque para eliminar defectos. Todos incluyendo el Six Sigma, una vez identificado estadsticamente el defecto, el investigador realiza un viaje en retrospectiva, en el cual elabora hiptesis, las valida y as haciendo uso de una lgica deductiva se encuentra la causa que gener el defecto. A lo largo del camino se hace uso de distintas herramientas estadsticas. El Six Sigma es un excelente complemento para una empresa que se ha iniciado en calidad total y utiliza ciertas herramientas para mejorar sus procesos. El Six Sigma tiene algo de inspiracin en el Hoshin Planning, ya que slo se trabaja en eliminar defectos que tienen impacto en los clientes. La Medicin de la Satisfaccin del Cliente juega un rol predominante en la metodologa Six Sigma. Su estructura de implantacin utilizando el enfoque cascada, y habiendo determinado los roles de los campeones, cinturones negros y verdes, se convierte en un excelente y disciplinado mtodo de alcanzar la excelencia (cero defectos) en la organizacin. El Six Sigma es un sistema metodolgico con muchos aspectos estadsticos. De manera natural encaja en cualquier tipo de empresa. Es un sistema operativo que agiliza los proyectos de mejoramiento. Se eliminan defectos que tienen alto impacto en la competitividad de la empresa. La metodologa Six Sigma no es entrenarse en estadstica ni slo conocer herramientas para aplicar lgica deductiva y eliminar los defectos. La aplicacin del Six Sigma en una empresa contempla desarrollar la estrategia para establecer los campeones y formar a los cinturones negros y verdes. Se debe tambin tener los procedimientos para efectuar

la medicin de la satisfaccin del cliente y sus anlisis. Las organizaciones que han sido exitosas en su implantacin, basan su funcionamiento del da a da en la metodologa Six Sigma. El principal ingrediente para el xito como con cualquier cambio en la empresa, ser el compromiso de la alta gerencia. Para que el Six Sigma funcione, debemos seguir como ejemplo a imitar al Sr Jack Welch de General Electric.