GESTO DA QUALIDADE

CAPTULO 1
Evoluo histrica, conceituao e os princpios e custos da qualidade.
Autora: Rosana Melo de Almeida

Introduo
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faras governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no cumpriam as especificaes governamentais. Assim, grandes transformaes mundiais ocorreram atravs da evoluo dos conceitos e das prticas voltadas para a qualidade.Com a evoluo dos negcios e o aumento da concorrncia, as organizaes passaram a se preocupar cada vez mais com a produo de seus produtos e servios, gerando uma constante busca na melhoria da qualidade. Implementar prticas estruturadas de qualidade, alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduz custos internos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Tambm permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao, atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias atuais, na obteno das vantagens competitivas junto s empresas.Por isso importante o questionamento: Para voc, o que qualidade? . O que significa isso para voc como cliente? O que significa isso para voc como funcionrio, como gestor? Essas respostas sero construdas rapidamente atravs da leitura deste captulo. Por isso, convidamos voc a descobrir como os conceitos e as prticas que envolvem qualidade e sua gesto interferem em nosso dia-a-dia organizacional e refletem nos resultados. Bons Estudos!

Objetivos
O senso comum sempre apontou para o fato de que nada mais constante do que a mudana. As mudanas constantes exigem das empresas posies inovadoras, o que pressupe que elas devero estar aptas a se mostrarem atentas a estas presses externas. Para continuar no mercado competitivo, as organizaes devero reagir se adequando, pois so exigncias externas sob as quais as entidades, pblicas ou privadas, no tm poder decisrio. E por causa dessa exigncia constante de mudanas e melhorias que voc ser apresentado a evoluo do conceito de qualidade, seu desdobramento em princpios e os custos que envolvem desenvolver ou no este conceito nas organizaes. Desta forma, nosso objetivo ao final do estudo deste captulo que o aluno possa: Conhecer a evoluo histrica da qualidade; Identificar as principais caractersticas das eras da qualidade; Conhecer os principais conceitos relacionados a qualidade; Diferenciar os tipos de custos que envolvem a qualidade; Desenvolver uma base conceitual e uma anlise crtica sobre a importncia da qualidade, possibilitando a aplicao prtica nas organizaes e assimilao dos demais assuntos que sero abordados nos prximos captulos.

Esquema
1. Evoluo Histrica 1.1. Um pouquinho mais da evoluo histrica da qualidade 1.2. As Eras da Qualidade 2. Conceituando a Qualidade 2.1. Os diversos conceitos de Qualidade nas organizaes 2.2. O que qualidade? 3. Os princpios da Qualidade Total 3.1. Princpios para implementar a qualidade total 3.2. Os dez mandamentos contra a qualidade 4. Os custos da Qualidade 4.1. Objetivo do custeio da qualidade 4.2. Custos dos processos de melhoria: o custo da qualidade e da noqualidade 4.3. Custos da no qualidade Resumo Leituras Atividades Referncias

1. EVOLUO HISTRICA O conceito de qualidade no novo. Revendo a histria possvel identificar diversas preocupaes com a qualidade dos produtos que datam do incio da existncia da humanidade. A busca, pelo homem primitivo, de materiais mais resistentes para construir suas armas, a procura de diferentes mtodos para obter melhores colheitas s margens do Nilo ou os detalhes que marcaram as edificaes da antiga Roma retratam momentos distintos de um passado distante, mas que em uma anlise criteriosa e contextualizada so comuns em suas preocupaes com a qualidade. Vrias foram as preocupaes especficas identificadas atravs dos tempos quanto melhoria de produtos, bens ou servios. A pintura e a msica so os smbolos de qualidade de um perodo da histria, denominado Renascena.

Parada para reflexo

A perfeio no deve ser um ato, mas deve ser um hbito.

Aristteles 350 A.C.

A Revoluo Mercantil, a partir do sculo XVI, possibilitou a integrao de vrias sociedades atravs do intercmbio de produtos. Na poca, o arteso era a unidade produtiva e cada sociedade tinha o seu arteso. Com seus produtos entre as diversas sociedades foi possvel que um consumidor conhecesse o diferencial entre produtos fabricados por arteses de outras sociedades, gerando novas expectativas. Assim, a qualidade passa a ser associada a valores percebidos pelo cliente.

Saiba mais

Produto um conjunto de atributos tangveis e intangveis que proporcionam benefcios reais, percebidos ou simblicos com a finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou usurio.

J na Revoluo Industrial, no sculo XIX, os maquinrios que possibilitaram a produo em srie trouxeram padronizao e uniformidade aos processos e produtos. No incio do sculo XX, as preocupaes com a qualidade passaram a ser sistematizadas e a fazer parte das normas ou objetivos de uma unidade produtiva. O conceito de Administrao Cientfica, de Frederick Taylor, surgiu nos EUA, com base na diviso do trabalho e em estudos de tempo e movimento, e introduziu no meio produtivo conceitos e tcnicas para viabilizar a produo em escala, com rapidez e produtividade, possibilitando ainda a medio e inspeo do processo e do produto final. A Segunda Guerra Mundial, nos anos 40,motivou as indstrias blicas norte-americanas, que precisavam produzir mais e com maior eficcia, a buscarem novas tcnicas de controle da produo e da qualidade. As tcnicas estatsticas e os conceitos de confiabilidade, foram neste perodo, aprimorados e bastante utilizados. Os estudos de Walter Shewart, matemtico, estatstico, e criador dos grficos de controle foram de vital importncia. Nos anos 50, aps a guerra, com as grandes potncias, Frana, Inglaterra, Japo e Alemanha, com seus parques industriais destrudos, os Estados Unidos passaram a ditar os modelos de gesto e, nesta dcada, expandiram suas corporaes para todo o mundo. A grande procura por bens industriais, a escassez destes no mercado e a existncia de um cliente carente e com um menor grau de exigncia fizeram com que as organizaes norte-americanas abrissem mo de algumas das tcnicas de produtividade e controle de qualidade utilizadas durante a Segunda Guerra Mundial. Alguns dos profissionais responsveis pela concepo e aplicao destas tcnicas nas indstrias blicas no final da dcada anterior foram convocados para reforar o Plano Marshall no Japo. Dentre os profissionais que participaram das orientaes tcnicas para a recuperao do Japo estavam W.Edwards Deming e Joseph M.Juran.Para Deming, a qualidade um processo de melhoria constante em que fazemos baseando-se no conhecimento de nossas tarefas, profisses, educao, sociedade e em ns mesmos. Foi Deming que popularizou a utilizao do Ciclo PDCA: Planejar; Executar;Verificar e Agir

Corretivamente. J Juran, considera a estatstica como uma mera ferramenta, diferente de Deming, que v tal abordagem quase como um processo gerencial. Foi Juran que sugeriu a utilizao da Trilogia da Qualidade: Planejamento, Melhoria e Controle.

Ciclo PDCA A recuperao do Japo foi fantstica. A disciplina e a dedicao, aspectos culturais dos japoneses, aliadas s novas tcnicas de controle e produo, geraram modelos e tcnicas de gesto especficos. Muitas organizaes japonesas lideraram este processo, dentre elas a Toyota, que apresentou ao mundo seu mtodo produtivo, o Toyota Production System - TPS, que estabeleceu um novo paradigma para todo o setor produtivo mundial. Dois japoneses se destacaram na criao de mtodos para a gesto e controle da qualidade: Karou Ishikawa e Masaaki Imai. Ishikawa, que foi um discpulo de Deming, lanou a idia da utilizao das Sete Ferramentas para o controle Estatstico de Qualidade. Deve-se tambm a Ishikawa a criao do Diagrama de Causa e Efeito e dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ). J Imai, defendia que as melhores solues so as mais simples e as mais baratas e que a empresa devia seguir uma filosofia de melhoria contnua, que ele denominou kaisen.

Importante!
KAIZEN Kaizen significa melhoramento, mais do que isto, significa contnuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho, Kaizen significa contnuo melhoramento envolvendo todos, tanto gerentes, quanto funcionrios. O objetivo do Kaizen fazer com que as pessoas que trabalham numa empresa, fabricando qualquer tipo de produto ou prestando servios, passem a ter, atravs da filosofia, das ferramentas, das tcnicas e conceitos do Kaizen, uma melhor dimenso do mundo competitivo em que vivemos e fazer com que tudo seja melhor, cada vez melhor: o ser humano, sua vida, sua famlia, sua empresa e o pas como um todo. Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje! Filosofia Kaisen

Novas teorias organizacionais, comportamentais e estratgicas foram concebidas no Ocidente na dcada de 50. A transformao e a aplicao destas teorias em conceitos de gesto tiveram incio na segunda metade dos anos 60. Mas j no incio da dcada de 70, o mundo se deparou com a crise energtica, provocada pelo aumento do preo do petrleo. O Ocidente, em particular, os norte-americanos, no estava preparado para viver com escassez. J os japoneses aprenderam no ps-guerra a superarem as adversidades com disciplina e perseverana, adaptando tcnicas de gesto e produo a aspectos e valores culturais e s condies adversas. Este modelo de gesto japons, diante da crise dos anos 70, invadiu o ocidente, mas no antes dos produtos de suas indstrias incomodarem a hegemonia dos norte-americanos. Vrios setores industriais tradicionalmente dominados pelos norte-americanos, como o das montadoras, por exemplo, tiveram de aceitar a superioridade dos produtos japoneses.

Ainda nos anos 60, Armand Feigenbaum criou o conceito TQM (Total Quality Management). O enfoque TQM de Feigenbaum, admite que o mesmo deve ser exercido por especialista em controle da qualidade. Viso esta que contrariava o enfoque japons que vinha incentivando o envolvimento de todos os empregados no estudo e na implantao dos processos de melhoria. A vantagem competitiva dos japoneses permaneceu inabalada at meados dos anos 80, quando vrias aes por iniciativa governamental ou empresarial foram adotadas no Ocidente, dentre elas encontra-se a Metodologia Malcom Baldrige e a Norma ISO 9000. O resultado destas aes foi identificado j no incio dos anos 90, quando o Ocidente conseguiu se equiparar com os japoneses nas foras organizacionais. O Ocidente no desprezou os ensinamentos ou modelos japoneses, contextualizou-os de forma adequada. A utilizao das novas tecnologias da informao e de um modelo integrado de gesto, interdisciplinar e interdepartamental, foi um marco na recuperao das organizaes ocidentais. Hoje, os conceitos e modelos de gesto e produo tendem a uma globalizao. A otimizao da cadeia de suprimento, a utilizao adequada da tecnologia da informao, a busca do conhecimento interdisciplinar para integrar as diversas aes organizacionais, a utilizao das ferramentas, tcnicas e mtodos estatsticos, a busca da efetividade e o encantamento do cliente a baixos custos compe o roteiro das tendncias para um processo de melhoria voltado ao novo e competitivo contexto organizacional.

1.1.

Um pouquinho mais da evoluo histrica da qualidade

Curiosidade
Cdigo de Hamurabi (2150 A.C): Se um construtor ergue uma casa para algum e seu trabalho no for slido e a casa desabar e matar o morador, o construtor ser imolado. Aristteles (384 322 A.C): A excelncia no um ato..., mas um hbito. Sculo XVII: Produtos fabricados eram inspecionados pelo prprio consumidor... Consumidores confiavam na tcnica e na reputao dos artesos treinados e experientes. (Juran)

Sculos XVIII e XIX: Artesos tinham a viso do processo e dos requisitos

do cliente.

Pontos importantes (cenrio da poca poca): Verificao da qualidade em cada etapa e durante todo o processo; Os produtos eram personalizados; Novos s passavam ANOS como aprendizes; O arteso era o empresrio; Cada produto envolvia um processo diferente; Alto custo < = > Baixa escala. Fim do Sculo XIX (cenrio da poca): Empresrio e mestre so pessoas diferentes: aumento da escala de produo; Mais artesos em treinamento; Perda da viso do cliente; Administrao emprica e improvisada. Incio do sculo XX (cenrio da poca) 1 Revoluo Industrial; o Produo em Massa; Administrao Cientfica (Taylor) INSPETOR DA QUALIDADE

Organizao

(Fayol)

1.2.

As Eras da Qualidade

Qualidade uma palavra que faz parte do dia dia e desempenha um dia-a-dia papel importante em todos os tipos de organizaes e em muitos organizaes aspectos da vida das pessoas. A idia da qualidade tem uma histria muito antiga. Dos filsofos gregos aos chineses, dos renascentistas aos engenheiros e fabricantes da Revoluo Industrial, muitas pessoas, no campo do pensamento e da ao, ocuparam-se desse assunto. se Garvin (2002) define quatro diferentes eras da qualidade: da inspeo; do controle estatstico da qualidade; da garantia da qualidade; e da administrao estratgica da qualidade. Era da Inspeo: Tem incio simultaneamente de produo em massa. simultaneamente Antes disso, nos sculos XVIII e XIX, predominava a produo artesanal, em que as peas de um determinado produto eram ajustadas manualmente umas s outras por artesos qualificados, sendo a inspeo

final de qualidade uma atividade informal e, na prtica, descartvel. Nesta atividade poca, a qualidade percebida pelos clientes era uma funo dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto e era atribuda aos artfices qualificados (GARVIN, 2002). Com o incio da produo em larga escala, o intercambiamento das peas na linha de montagem passou a ser considerado fundamental e, para tanto, tornou tornou-se necessrio o desenvolvimento de uma srie de gabaritos e acessrios baseados em um modelo padro das peas, que eram utilizados no alinhamento das ferramentas das mquinas de corte e na inspeo final. Na dcada de 1920, a inspeo da qualidade assumiu oficialmente o papel de uma funo independente dentro da empresa. O trabalho do departamento de inspeo consistia em selecionar as tcnicas de medio mais adequadas, realizar verificaes dimensionais com o uso de ferramentas especficas e decidir entre o uso de amostras aleatrias (sem nenhuma base estatstica) e a inspeo de todas as unidades produzidas. As peas com defeito encontradas eram remetidas ao departamento de produo, contradas que tratava de retrabalh retrabalh-las ou descart-las para que no chegassem ao consumidor final (GARVIN, 2002; TEBOUL, 1991). Era do controle estatstico da qualidade: Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos nto fabricados elevava os custos para obteno de nveis razoveis de qualidade. Na dcada de 1930, as empresas Bell Telephone e Western Eletric criaram um grupo de trabalho com o objetivo de desenvolver e adaptar ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade. Nesta ptar poca, seriam estabelecidos os fundamentos da era do controle estatstico da qualidade. A principal inovao foi a do reconhecimento da variabilidade como um atributo normal dos processos produtivos. A processos grande questo para os inspetores de qualidade passava a ser reconhecer o momento em que a variao do resultado do processo poderia ou no ser considerada natural (GARVIN, 2002). Para suprir essa necessidade, foram definidos limites superiores e inferiores de controle para eriores

os mais diversos processos produtivos. Esses limites eram calculados como sendo a mdia natural do processo mais ou menos trs desviospadro. Tanto a mdia como o desvio-padro deveriam ser obtidos por meio de um grande nmero de amostras de resultados do processo, caracterizando uma situao de funcionamento normal. Assim, amostras de peas dos processos controlados eram retiradas e inspecionadas com uma freqncia predeterminada. Sempre que os resultados das medidas estivessem fora dos limites de controle, seria o indcio de que algo de anormal estaria ocorrendo, justificando a interrupo do processo produtivo e a inspeo de todas as peas fabricadas. Com essas inovaes, foi possvel obter nveis de qualidade bastante elevados, s custas de um aumento dos custos de inspeo, que seria facilmente compensado pela reduo de gastos com retrabalho e perdas de material, bem como por meio do melhor nvel de qualidade oferecido (DEMING, 1982;SHEWHART, 1981).

Saiba mais
CEP - Controle Estatstico de Processo

A funo bsica do controle estatstico de processo padronizar a produo de forma a evitar a variabilidade. A variabilidade como o prprio nome diz, so as variaes ocorridas nas especificaes dos produtos finais de uma organizao. Essa variao compromete o sistema de qualidade visto que alguns produtos devero ser retrabalhados ou simplesmente sucateados. Uma ferramenta importantssima no controle estatstico de processo a estatstica. Atravs dela efetua-se coleta de dados no processo e formaliza-se uma padronizao que dever ser acompanhada de perto pelos envolvidos no processo de produo. Existem formas de implantao deste procedimento que devem ser observadas para garantir seu xito. A primeira delas selecionar o processo que ser utilizado para aplicao do controle estatstico. A prioridade escolher processos cujos produtos possuem grandes ndices de rejeio ou necessitam de grande controle de inspeo.

Os processos cujos produtos possuem grandes ndices de rejeio ou necessitam de grande controle de inspeo. Os processos que esto sendo executados harmoniosamente sero analisados posteriormente, pois se no existem sintomas de anomalias no requerem uma preocupao inicial. O CEP informa quando agir e quando no agir. Se a ao for tomada oportuna e adequadamente ela se mostra econmica e eficaz. Quando se age no processo estamos nos orientando para o futuro e com isso evitamos o desperdcio. O CEP uma ferramenta para a operao de produzir com qualidade.

Era da garantia da qualidade: As dcadas de 1940 e 1950 foram marcadas pelo desenvolvimento do referencial terico que daria origem era da garantia da qualidade nos Estados Unidos. Foram desenvolvidas novas abordagens como: a dos custos da qualidade (Cost of Quality COQ) e a da engenharia de confiabilidade, ambas de Joseph Juran; a do controle total da qualidade, de Armand Feigenbaum; e a do zero defeito, de Phillip Crosby. Juntas, elas proviam uma srie de ferramentas cujo objetivo era mostrar que os custos totais da qualidade poderiam ser reduzidos por meio de um acrscimo dos custos de preveno. A possibilidade de quantificar os custos de preveno e de defeitos, aliada expanso da preveno para as atividades de projeto de produto e processo, escolha de fornecedores e treinamento e motivao dos funcionrios, caracterizaram esta era (GARVIN, 2002). Embora os diversos autores da era da garantia da qualidade fossem norte-americanos e atuassem nos Estados Unidos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente no Japo. De forma geral, no final da dcada de 1970 e na primeira metade da dcada de 1980, os conceitos da era da garantia da qualidade eram vistos apenas em algumas empresas de ponta nos Estados Unidos, especialmente naquelas ligadas s indstria aeroespacial e blica (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995).

Durante as dcadas de 1950 e 1960, Deming e Juran eram ouvidos pelos principais dirigentes industriais japoneses, contando com grande incentivo por parte da Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa. Nos Estados Unidos, seu pblico continuava sendo de chefes de departamentos de controle de qualidade. Em 1951, era institudo no Japo o Prmio Deming, com o objetivo de premiar as empresas que mais se destacassem na aplicao das idias de Deming e, em seguida, de Juran. O comprometimento e a participao da alta gerncia foram essenciais para que nos anos seguintes a formao em qualidade passasse aos operrios, aps um foco inicial na capacitao de fornecedores. O controle estatstico de processos e as outras ferramentas da qualidade propostas por Deming, Juran e Ishikawa acabaram sendo empregados de forma rotineira pelos prprios operrios das indstrias japonesas, consolidando a idia do controle total da qualidade (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995). Era da Gesto Estratgica da Qualidade: Com os acontecimentos da terceira Era, A Qualidade se manteve durante duas dcadas, apoiada nos conceitos que ento haviam sido estabelecidos. Mas, nos mais elevados nveis das organizaes apareciam agora um novo tipo de preocupao com a Qualidade, dentro de uma viso mais ampla, dirigida ao processo de Planejamento Estratgico da Empresa e a necessidade de maior agressividade na concorrncia. Perguntava-se qual deveria ser o potencial de Qualidade na concorrncia para fazer fluente as constantes incurses dos fabricantes japoneses que se faziam sentir, especialmente, nos USA com suas Qualidade e Confiabilidade sensivelmente superiores. As inspees comparativas entre produtos japoneses e americanos traziam resultados preocupantes, com o melhor desempenho dos primeiros. Veja-se, por exemplo, o que houve com a comparao dos Chips, mquinas operatrizes, pneus radiais, e TV a cores japoneses. Nos USA aparece na Federao do Comrcio, um programa sobre defeitos de produtos que responsabilizava os fabricantes pelas falhas ocorridas, logo aps o trmino dos prazos de garantia, abrangendo desde os reparos e devoluo do dinheiro, at a divulgao de mais informaes

sobre o produto. Essas foras externas conseguiram sensibilizar a alta gerncia para a Qualidade dos produtos. A Qualidade, dentro desta nova situao, deveria ser redefinida, dentro de uma viso mais ampla ao mundo exterior das organizaes, focando especialmente ao cliente que seria a razo de ser das mesmas e procedendo a uma cuidadosa definio das necessidades doas usurios. Pesquisas de mercado, anlise dos produtos dos concorrentes, voz do cliente, ciclo de vida dos produtos, custos e reclamaes dos clientes passaram a ser mais evidenciados. Os ganhos de Qualidade tambm estavam associados aos ganhos de participao no mercado. A Qualidade passou a ser uma poderosa arma na concorrncia. A melhora contnua passaria a ser um objetivo fundamental, com programas de compromisso de toda organizao para assuntos referentes a Qualidade. Exigia-se uma mudana de comportamento em todos os nveis e as pessoas deveriam ser preparadas para esta nova situao. Surgia, ento, a necessidade de educao e treinamento de todos os envolvidos de uma forma aprimorada e dirigida aos novos rumos que a organizao se propunha a seguir, dentro desta nova Era que aparecia. A Qualidade passou a ser includa no Planejamento Estratgico das Empresas, apresentando metas especficas para a melhoria da Qualidade, sem perder, no entanto, o contedo oriundo dos movimentos que precederam a esta Era. Assim, o Controle estatstico de Processo continuou a ser um instrumento importante. O emprego de Equipes Interfuncionais para assegurar a coordenao das necessidades de Engenharia de Produo mantinha-se atuante. A necessidade de triar os projetos antes de entrarem na produo era reforada, e outras utilizadas nos movimentos anteriores. A Gesto Estratgica da Qualidade mais uma extenso das suas antecessoras do que uma negao delas, porem num aspecto muito mais amplo. No existe um nico modelo de Gesto Estratgica da Qualidade, pois as empresas tem necessidades diferentes que exigem atenes tambm diversas. O que aplicvel a uma Empresa poder no ser indicado a

outra. A literatura farta em exemplos desta natureza, citando apenas para enriquecer , os casos ocorridos com a Hewlett - Packard , Xerox e a Coming Glass que so representativos dos esforos de outras grandes Empresas norte-americanas, com seus programas enquadrados como Gesto Estratgica da Qualidade No podemos visualizar a qualidade s como um atrativo comercial. Parafraseando vrios pensadores, qualidade uma estratgia de mercado aonde vai se tornar, num futuro bem prximo, o fator preponderante para a permanncia no mercado global , sendo por necessidade de adequao a este mercado que se fundamenta a nova viso que a qual idade vem despertando nas organizaes. Gesto Estratgica da Qualidade Muito se falam sobre os recursos disponveis referentes estrutura da qualidade em uma empresa, as ferramentas necessrias, as certificaes indispensveis, e todo o cenrio que foca os processos industriais na melhoria contnua, mas inevitvel inicialmente que a empresa analise em qual degrau ela se encontra, o que quer atingir e do que necessita para alcanar a Gesto Estratgica da Qualidade. A evoluo das empresas industriais, em funo de necessidades como melhor controle das atividades, crescimento, sobrevivncia ou vantagem competitiva diante dos concorrentes, caracteriza um fortalecimento da estrutura organizacional interna, resultado do amadurecimento e experincia acumulada no desenvolvimento de sistemas necessrios para o gerenciamento do negcio. Crosby (1998) distingue a gesto da qualidade do controle da qualidade e da garantia da qualidade da seguinte maneira: A gesto da qualidade a filosofia da gesto preventiva, a garantia da qualidade a documentao, o controle da qualidade a medio. Em um carro, o controle da qualidade so todos os instrumentos e medies que mostram o que est acontecendo no momento. A Garantia da Qualidade ( inclusive ISO) o manual do proprietrio que acompanha o automvel e explica o funcionamento de tudo. Gesto da Qualidade maneira como voc opera e gerencia o automvel. Voc dirige bem ou mal, troca o leo na hora certa e outras coisas. Os manuais determinam como se gerencia as organizaes. A Filosofia de gesto o determina.

Em busca desse crescimento, observa-se muito nas empresas que no atingiram ainda um grau de maturidade de gesto estratgica, colocar como foco, durante o planejamento, um alcance em menos de um ano para ser ter uma Gesto da Qualidade uniforme, completa, e na qual no conseguem alcanar. Dentro desse ambiente turbulento, evidencia-se ser essencial para o crescimento, ou at mesmo para a sobrevivncia das empresas contemporneas, um processo de administrao adaptativo e contnuo, capaz de dar respostas flexveis e efetivas s exigncias desse ambiente. nesse cenrio que surge a administrao estratgica, como uma tentativa de atender a essas exigncias. Cada empresa deve desenvolver seus prprios sistemas de administrao estratgica, principalmente com base na sua cultura e no estgio de desenvolvimento da sua atividade gerencial. Por esse motivo muito difcil estabelecer, a priori, que fatores sero mais importantes na definio de sistemas para uma determinada empresa, em um dado momento de sua histria. Deve-se salientar, no entanto, que,quando a empresa passa a adotar a Gesto Estratgica, ela no prescinde da Gesto Operacional: as duas passam a coexistir na administrao da empresa. Enquanto a Gesto Estratgica est preocupada com um potencial contnuo de lucratividade, a Gesto Operacional se preocupa em converter o potencial em lucros reais. Enquanto a Gesto Estratgica est ligada ao conceito de eficcia, a Gesto Operacional se preocupa com a eficincia. Assim, mesmo em ambientes de mudana lenta, incremental, o exerccio da reflexo estratgica, de forma organizada, importante para a empresa que quer crescer e tornar-se lder no seu campo de atuao, deixando de ser, apenas, reativa s mudanas e seguidoras dos caminhos j trilhados por concorrentes.

Parada obrigatria
Gesto pela Qualidade Total A gesto de uma organizao, seja de manufatura ou de servios, com ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de famlia trata de duas coisas: as transaes e os relacionamentos. A Gesto pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e clientes so bemsucedidos (Crosby, 1998). Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de atividades, procedimentos e eventos. baseada em uma poltica inabalvel que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo a filosofia da melhoria contnua. Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questo de sobrevivncia (Segunda Guerra Mundial, Japo do ps-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses, etc) seus princpios e tcnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, so aquelas que adotam as ferramentas de gesto da qualidade. A Gesto pela Qualidade Total - GQT - uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel. til em todos os tipos de organizao.

2. CONCEITUANDO A QUALIDADE Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definio.

Trocando idias!
Converse com seus colegas e com seu preceptor(a) sobre isso. Para voc, o que qualidade? O que significa ter um produto ou prestar um servio de qualidade? O que no de qualidade e o que de qualidade?

No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com efetividade".Enfim, o termo geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou servio. Veremos abaixo algumas definies para a idias de qualidade:
O melhor que se pode fazer. O padro mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuao. Qualidade como luxo. Maior nmero de atributos.Utilizao de materiais ou servios raros, que custam mais caro. Valor relativo e depende da percepo do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposio para gastar. Qualidade planejada. Projeto do produto ou servio. Definio de como o produto ou servio deve ser.

EXCELNCIA

VALOR

ESPECIFICAES

CONFORMIDADE REGULARIDADE

Grau de identidade entreo produto ou servio e suas especificaes. Uniformidade. Produtos ou servios idnticos.

Qualidade de projeto e ausncia de deficincias. ADEQUAO AO USO Fonte: Livro Teoria Geral da Administrao, Maximiniano 2005

Excelncia A idia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filsofos gregos, que pensaram no ideal da excelncia, ou aret.Excelncia a caracterstica que distigue alguma coisa pela superioridade em relao aos semelhantes e depende do contexto. Parao cavalo de corrida, a velocidade.no homem, a superioridade moral, intelectual e fsica. Para os gregos, a excelncia era absoluta: era o ideal mais elevado. Quando se fala em qualidade como sinnimo de melhor, ou de nvel mais alto de desempenho, usam-se conceitos que continuam atuais h mais de 25 sculos. Esta noo sempre esteve includa e continua sendo usada nas definies daqualidade. Por exemplo,considere as afirmaes a seguir: Qualidade significa a aplicao dos melhores talentos e esforos para produzir os resultados mais elevados. Voc faz as coisas bem feitas ou faz pela metade. Qualidade alcanar ou procurar alcanar o padro mais alto,em lugar de contentar-se com o que frgil ou fraudulento. A qualidade no admite compromisso com asegunda classe. A idia contempornea de fazer bem feito da primeira vez a traduo contempornea desse ideal da excelncia.

Valor A noo de qualidadeassociada a valor estabeleceu-se em meados do sculo XVIII, quando a histria comeou a produzir bens massificados e baratos. A idia de qualidade de produto barato, para as massas, contrasta com a idia de produto de luxo ou de alto desempenho, qual

poucos podem comprar ou que custa mais caro. Portanto, qualidade passou a significar produto de luxo ou que vale mais. Para muita gente,qualidade sinnimo de luxo. Por exemplo, um carro com arcondicionado,direo hidrulica e bancos de couro. Em 1951, Feigenbaum argumentou que a noo de valor era relativa e tinha que ser considerada em qualquer definio de qualidade: Qualidade no tem o sentido popular de melhor. Qualidade significa melhor para determinadas condies do cliente. Estas condies so (a) a utilizao e (b) o preo de venda do produto. A qualidade nopode servista independentemente de custo. Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em nveis:desde qualidade inferior at qualidade superior. Leite A e B, classe econmica e executiva, gasolina premium e comum. Quanto mais alta a qulidadedo produto,mais alto seu preo. A qualidade implica em custos maiores. Como disse Freud, se voc quiser qualidade, tem que pagar por ela.

Especificaes Definir qualidade emrtermos de especificaes o problema dos engenheiros. Segundo a perspectiva da engenharia, qualidade significa o conjunto das caractersticas de um produto ou servio. As caractersticas so chamadas especificaes e descrevem o produto ou servio em termos de sua utilidade,desempenho, ou de seus atributos. Por exemplo:comprimento, peso, cor, velocidade, composio qumica, ponto de ebulio, consumo de combustvel, quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um sanduche, comportamento do funcionrio ao atender o cliente, higiene de uma cozinha ou salo de um restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do leite. Esta a qualidade que estabelece como o produto ou servio deve ser a qualidade planejada.

Conformidade com especificaes A contrapartida da qualidade planejada a qualidade que o cliente recebe. a qualidade real, que pode estar prxima ou distante da qualidade planejada. Quanto mais prximas a qualidade planejada e a

qualidade real, mais lata a qualidade do produto e servio. Portanto, qualidade o atendimento das especificaes previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produo ou pelos servios que so prestados ao cliente. Esta a tambm chamada qualidade de conformao, qualidade de conformidade ou qualidade de aceitao.

Regularidade Qualidade significa tambm minimizao ou reduo davariao que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar servios. Um produto ou servio tem qualidade quando atende sistematicamente s especificaes planejadas. Nesta concepo, qualidade sinnimo de regularidade ou confiabilidae. Adequao ao uso As definies anteriores esto todas corretas e continuam vlidas no moderno enfoque da qualidade. Segundo a perspectiva do cliente, h outra definio muito usada de qualidade:adequao ao uso (fitness for use), expresso criada por Joseph M.Juran. Esta expresso abrange dois significados, que englobam as definies anteriores: 1. Qualidade de projeto:Compreende as caractersticas do produto que atendem s necessidade ou interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utiliz-lo,mais elevada (ou adequada) a qualidade do projeto. 2. Ausncia de deficincias: As deficincias nos produtos e servios compreendem as falhas no cumprimento das especificaes. Ex: restaurantes sujos, avies que atrasam, funcionrios que maltratam usurios. Maior qualidade do ponto de vista da ausncia de deficincias significa custos menores. Ou: mais qualidade custa menos.

2.1 Os diversos conceitos de Qualidade nas organizaes

Mas afinal, o que sabemos sobre Qualidade?

a) A qualidade eterna ou dinmica? b) A qualidade gera benefcios operacionais, tticos ou estratgicos? c) A qualidade acontece naturalmente ou tem que ser planejada? d) A qualidade deve ser gerenciada ou administrada? e) A qualidade deve ser avaliada continuamente ou em intervalos bem definidos? f) A qualidade no custa caro, custa caro, custa muito caro?

Certo ou Errado?
a. A qualidade requer uma viso ampla Certo b. A qualidade requer uma viso de longo prazo Certo c. A qualidade requer contribuies das partes crticas das organizaes Certo d. A qualidade requer uma viso de conjunto Certo e. A qualidade depende de uma variedade de elementos Certo f. A qualidade pode ser aplicada por induo Errado g. A qualidade requer respeito realidade local Certo h. Qualidade uma questo de cultura Certo i. A qualidade requer uma viso tcnica Errado

Parada obrigatria
A qualidade e sua importncia Para Maas, apud Abreu (1999, p. 112), a qualidade e a produtividade so dois fatores que caminham na mesma direo e em conjunto representam a satisfao do cliente e o sucesso do negcio. Cassarro (apud Abreu, 1999, p. 112) apresenta como forma de medir-se a qualidade a mensurao da satisfao do cliente com base na relao de como o servio foi apresentado e qual a expectativa, o desejo ou a especificao do cliente. Miranda (2001, p. 8) evidencia qualidade em servios como sendo fator associado positivamente com a satisfao dos clientes e com a rentabilidade. A qualidade em servios, conforme destacado por Berry e Parasuraman (1992), possibilita empresa lucros mais altos, resultado possvel pelo aumento na reteno de clientes e aumento no volume de negcios com estes, recomendaes da empresa, maior oportunidade de cobrar preos mais altos, elevao do moral e entusiasmo dos empregados com a diminuio de sua rotatividade. Neste contexto, a fidelizao dos clientes torna-se importante porque, segundo Carneiro (2001, p. 35), refere-se ao fato de que maiores ndices de retorno so obtidos com clientes j consolidados do que com os recm conquistados [sic]. Diz ainda que, para a implementao de uma estratgia de fidelizao, um dos primeiros passos procurar conhecer bem seus clientes. Pelo exposto verifica-se a necessidade de satisfazer os clientes, cada dia mais exigentes, pelo conhecimento de sua percepo e satisfao quanto qualidade dos servios oferecidos. Conceitos sobre a qualidade Com a filosofia da satisfao do cliente como um referencial bsico para guiar o negcio e gerar vantagem competitiva, a qualidade um fator que aparece como condicionante desta (MIRANDA, 2001). Os clientes voltam a uma empresa muitas vezes porque conhecem a sua qualidade, sabem que podem confiar nas pessoas que l trabalham e que obtero servios consistentes (Denton, 1990). Segundo Miranda (2001), muitos estudos tm demonstrado que a qualidade influencia a satisfao,

sendo uma determinante desta (Oliver, 1996; Berry e Parasuraman, 1992; Anderson; Fornell; Lehmann, 1994, apud Miranda, 2001, p. 35). Inmeras so as definies de qualidade. Segundo Pires (2000), uma delas diz que ser o melhor, tecnologicamente, e outra ser o melhor perante [dentro] um segmento de mercado especfico (p. 10). Aprofundando ainda mais o conceito de qualidade, o autor subdivide o termo entre qualidade, com q minsculo, e Qualidade, com q (qu) maisculo, explicando que o primeiro identifica um produto ou servio tecnicamente, tecnologicamente, superior. Ou seja, qualidade como adjetivo, enquanto o segundo designar o sistema de gesto de uma empresa que lhe permite [sic] ganhar da concorrncia com um produto especfico, nem sempre melhor tecnologicamente do que [o de} seus concorrentes. Portanto, sendo este conceito um substantivo. Enfim, conclui que a Qualidade um processo, sem incio e sem fim, pois uma conseqncia de um sistema de gesto. Alm das definies de qualidade apresentadas por Pires (2000), existem vrias outras; e os conceitos dos principais autores da rea sero destacados a seguir. A gesto estratgica da qualidade, de forma mais ampla e sistmica que as demais abordagens, resulta na definio de qualidade de acordo com o ponto de vista do cliente, estando associada lucratividade, exigindo o comprometimento da alta gerncia, e estando firmemente associada melhoria contnua (MIRANDA, 2001). Segundo Garvin (1992), as abordagens sobre qualidade podem ser organizadas em quatro eras da qualidade distintas: inspeo, controle estatstico da qualidade, garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade. Juran (1995), cuja trilogia (Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Desenvolvimento da Qualidade) fundamenta a abordagem americana na rea da qualidade, diz que qualidade adequao ao uso (p.6), ressaltando que, apesar de a palavra qualidade ter vrios significados, dois deles so crticos: o desempenho do produto e a ausncia de deficincias. Relacionando, assim, o desempenho adequado do produto de acordo com as necessidades do consumidor, ao alcance da satisfao, enquanto a presena de falhas leva insatisfao com o produto.

Para Feigenbaum (1994, p.8), qualidade pode ser definida como a combinao de caractersticas de produtos e servios referentes a marketing, engenharia, produo e manuteno, atravs dos quais produtos e servios em uso correspondero s expectativas do cliente. Para ele a qualidade resultante da determinao do cliente e no de reas funcionais da organizao, sendo favorvel a uma abordagem sistmica da qualidade que envolva todas as funes de uma empresa neste processo. Crosby (1992) aborda qualidade como sendo baseada no comportamento das pessoas, considerando a educao de todos os indivduos da empresa um fator fundamental, e define qualidade como fazer bem desde a primeira vez, o que sugere que a atuao da empresa deve estar na preveno de defeitos. Para Campos (1992, p. 2), o verdadeiro critrio da boa qualidade a preferncia do consumidor (...), que garantir a sobrevivncia de sua empresa. Esta preferncia ser obtida com um produto ou servio que atenda perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s [sic] necessidades do cliente. Diante desta ampla gama de conceitos, pode-se considerar, como Juran (1995), que, chegar a um acordo sobre o que seja qualidade, no uma tarefa fcil, porm, um ponto comum, na maioria das definies, o seu direcionamento ao consumidor. Trabalho caracterizado por procurar sistematizar os conceitos de qualidade o de Garvin (1992) e, de acordo com Cardoso (1995), no campo da qualidade, considerado definitivo no assunto. Garvin (1992) identifica cinco abordagens principais para a definio de qualidade: a) a transcendente: nesta viso, a qualidade sinnimo de excelncia inata, algo que, quando visto, imediatamente reconhecido; no mensurvel, sabe-se que existe; b) a baseada no produto: qualidade uma varivel precisa e mensurvel, podendo ser avaliada objetivamente;

c) a baseada no usurio: qualidade preferncia do consumidor; d) a baseada na produo: qualidade especificaes; e) a baseada no valor: qualidade definida preos, relacionando esses dois aspectos em consumidor.

subjetiva, calcada na conformidade com as em termos de custos e seu resultado para o

Entretanto todas estas abordagens tm um problema em comum: todas elas so vagas e imprecisas quando se trata de descrever os elementos bsicos da qualidade do produto (Garvin, 1992, p. 58). Assim, de forma a se obter uma viso estruturada e sistmica, que permita maior poder de anlise objetiva quanto qualidade, Garvin (1992) apresenta e conceitua oito dimenses ou categorias de qualidade, que so: a) desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas de um produto, combinando elementos das abordagens com base no produto e no usurio. O desempenho influenciado pelo trabalho a ser executado e pela semntica (a descrio do desempenho de um produto inclui termos freqentemente associados qualidade, ao lado de termos que no conseguem dar idia dessa associao); b) caractersticas: so os adereos dos produtos, as caractersticas secundrias que suplementam o funcionamento bsico do produto. Como o desempenho, envolvem atributos objetivos e mensurveis e so tambm afetados por preferncias pessoais. c) confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado perodo. Sua importncia relativa e crescente medida que a interrupo do uso do produto traga perdas relevantes para os consumidores; d) conformidade: grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto de acordo com padres estabelecidos. Apresenta duas abordagens distintas: uma que iguala conformidade ao cumprimento de especificaes, e outra que relaciona conformidade com o grau de variabilidade (inversamente ao grau de uniformidade) em torno de uma dimenso estabelecida como meta ou de uma linha central. Essa dimenso e a confiabilidade esto intimamente associadas abordagem da qualidade baseada na produo; e) durabilidade: como uma medida da vida til do produto, tem dimenses econmicas e tcnicas. Tecnicamente, pode-se definir durabilidade como o uso proporcionado por um produto at ele se deteriorar fisicamente. Economicamente, durabilidade o uso que se

consegue de um produto antes de ele se quebrar e a substituio ser considerada prefervel aos constantes reparos; f) atendimento: corresponde a rapidez, cortesia e facilidade de reparo. Os consumidores manifestam preocupao, no apenas com a possibilidade de um produto estragar, mas tambm com o tempo que sero obrigados a esperar at que as condies normais sejam restabelecidas; a pontualidade do atendimento e a freqncia s chamadas; seu relacionamento com o pessoal de atendimento e a freqncia com que as chamadas para servios ou reparos deixam de resolver os problemas. Na sua avaliao existem critrios objetivos e subjetivos. Para empresas prestadoras de servio, esta uma dimenso fundamental, podendo ser um poderoso recurso de vendas. Existe um ntimo grau de correlao entre atendimento e satisfao, estando o atendimento de reclamaes correlacionado fortemente com a disposio de consumidores de comprar novamente as marcas que lhes tenham criado problemas; g) esttica: a aparncia de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro, sendo esta uma questo de julgamento pessoal e reflexo das preferncias individuais. H certa uniformidade entre os consumidores na classificao que eles do aos produtos com base na esttica, com as marcas mais bem-sucedidas no estabelecimento de posies fortes no mercado as mais claramente diferenciadas com base na esttica; h) qualidade percebida: resulta de medidas indiretas utilizadas pelo consumidor para comparao entre marcas. A qualidade percebida mais a dimenso anterior esto relacionadas com a abordagem da qualidade baseada no usurio, portanto com alta dose de subjetividade. A qualidade percebida inferida geralmente a partir de aspectos tangveis e intangveis do produto, em que as imagens, a propaganda e os nomes de marca percepes da qualidade, mas no a prpria realidade podem ser crticas. A reputao indicada como um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida, e sua fora decorre da analogia no declarada de que a qualidade dos produtos fabricados por uma empresa, hoje, parecida com a qualidade dos produtos que ela fabricava em pocas passadas, ou que a qualidade dos produtos de uma linha de produtos recm-colocada parecida com a qualidade dos produtos antigos de uma empresa. Com base nessas dimenses propostas por Garvin (1992), pode-se afirmar que a qualidade um conceito multidimensional, e, no seu entendimento, os clientes podem fornecer valiosa informao sobre o

desempenho de um fornecedor em um certo nmero de dimenses de qualidade. Assim, aspectos mltiplos devem ser considerados no exame das aes necessrias para o atendimento pleno dos requisitos dos consumidores (MIRANDA, 2001). Texto extrado do artigo Ento, o que Qualidade? Autora: Estela Pitwak Rossoni http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?id=8939

2.2 O que qualidade? Encontramos nas normas ISO srie 9000-verso 1994, a seguinte definio para Qualidade: "Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas." Juran(1988) define classicamente "Qualidade adequao ao uso". Tambm em seu Handbook, quarta edio, vemos as seguintes colocaes: "Qualidade consiste nas caractersticas do produto que atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a satisfao em relao ao produto", e "Qualidade significa ausncia de deficincias". A. V. Feigenbaun(1983) define "Qualidade significa o melhor para certas condies do cliente. Estas condies so (a) o uso atual e (b) o preo de venda do produto". Encontramos definido por P. Crosby(1984)4 conformidade com as especificaes". que "Qualidade

Podemos citar ainda alguns outros autores, e suas respectivas definies: Segundo Nigel Slack(1993) - um especialista da rea de manufatura "qualidade fazer certo". Jean Teboul(1991) define como qualidade "a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora de compra, quanto durante a utilizao, ao melhor custo possvel, minimizando as perdas, e melhor do que os nossos concorrentes".

A partir das diversas expresses entendemos qualidade como o conjunto total de atividades que permitem obter um produto ou servio dentro de requisitos que atendam s expectativas e necessidades dos clientes, com custo timo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor resposta, isto , lucro e satisfao da empresa e do cliente. Robert Bly(1993) observa que "para o consumidor, qualidade de um produto um produto que bom, excelente ou um dos melhores. Um produto de qualidade utiliza os melhores ingredientes, os materiais mais caros, os componentes mais confiveis. Um produto de qualidade elaborado por uma mo de obra com alta qualificao e suportada por um excelente servio. Qualidade, para muitos, simplesmente significa comprar o melhor, seja um produto ou um servio". Enfim, qualidade sabe quem compra e no momento que compra. Podemos buscar uma definio final na regra dos trs B's, qual seja, "Qualidade ser Bom, Bonito e Barato". A qualidade no surge do acaso. A m qualidade sim resultado do descaso, da improvisao e cobra caro quando acontece em uma empresa.

Parada para reflexo

Planejamento + Qualidade =? Planejamento + Qualidade = Produtividade Qual a empresa que no quer ter produtividade em cada um dos seus processos, menos desperdcios, menos atividades que no agregam valor ao seu produto (transporte desnecessrio, retrabalho, decises tomadas no "achismo", etc.). Com planejamento e cada um fazendo com Qualidade os processos se tornam mais produtivos, mais lucrveis e alcanando os requisitos dos clientes (internos Deve-se ressaltar que: e externos). QUALIDADE NO ACONTECE SEM PLANEJAMENTO !

"O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes" - PETER DRUCKER Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo uma atividade aleatria que conduz, em geral, o indivduo e as organizaes a destinos no esperados, altamente emocionantes e via de regra a situaes piores que aquelas anteriormente existentes.

Explicando melhor

No seu sentido mais amplo, qualidade est relacionada com a satisfao das pessoas.

A qualidade fruto de um esforo direcionado de um indivduo ou grupo para fazer algo acontecer conforme o que foi anteriormente desejado e estabelecido, portanto a qualidade somente poder ser alcanada atravs de um trabalho planejado.

Sintetizando...
POR QUE QUALIDADE? A qualidade hoje uma das principais estratgias competitivas nas diversas empresas e nos diversos setores. A qualidade est intimamente ligada produtividade, a melhoria de resultados e aumento de lucros, atravs de reduo de perdas e do desperdcio, do envolvimento de todos na empresa e consequente motivao.

Portanto deve-se considerar que o planejamento condio bsica para o sucesso de qualquer trabalho que procure a melhoria da qualidade. Esse planejamento dever ser feito nas diversas etapas da cadeia de fornecimento de um produto ou servio, isto , desde a pesquisa de mercado, o projeto, o fornecedor at a loja que fornece este item ao consumidor ou cliente. Portanto fica claro que a qualidade somente ser conseguida se ela for planejada e que este planejamento ocorra de forma organizada, isto , dentro de uma seqncia de eventos pr determinada. Vale a pena recordar um ditado chins que afirma que "se voc no

Indicao de leitura

Se voc no se conhece nem conhece o inimigo, perder todas as batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, deve ganhar algumas e perder outras. Se voc se conhece e conhece o inimigo, dever ganhar todas as batalhas. Faa a leitura do livro A Arte da Guerra, Sun Tzun, 454 A.C.

Facilitando o entendimento sobre qualidade Se perguntarmos a vrias pessoas leigas,O que Qualidade?, provavelmente receberemos vrias respostas diferentes. A Qualidade

est ligada a sentimentos subjetivos que refletem as necessidades internas de cada um. Muitas pessoas avaliam a Qualidade pela aparncia; Outras se voltam qualidade do material com que feito o produto. Outras, ainda, avaliam a Qualidade de alguma coisa pelo preo. Existem vrias dimenses da Qualidade. O aspecto objetivo, mensurvel da Qualidade, o processo. atravs dele que se pode implantar sistemas como o da ISO-9000, por exemplo. Isto pode ser aplicado desde a fabricao de um automvel at a confeco de um sanduche. Utilizemo-nos de dois exemplos de Qualidade nas atividades citadas: o veculo Rolls Royce e os sanduches McDonald`s. Tanto um quanto o outro tm todas as suas etapas de desenvolvimento bem estabelecidas. a valorizao dos processos. A tinta na colorao exata, as mquinas da linha de produo perfeitamente reguladas, os parafusos nos lugares corretos, o tempo de fabricao perfeitamente controlado, um veculo exatamente igual ao outro. Da mesma forma, os componentes do sanduche sempre do mesmo fornecedor, a chapa de fritura aquecida na mesma temperatura, a forma do manuseio do sanduche sempre com higiene resultando num produto final bastante parecido, independente da lanchonete que se utilize. o chamado padro de Qualidade. Contudo, outras dimenses da Qualidade existem que no podem ser mensuradas. Podemos no duvidar da higiene de um sanduche McDonald`s mas podemos, tambm, no apreciar suas instalaes (muitos acreditam que suas mesas e bancos sejam to somente adequados s crianas e aos adolescentes). Podemos no duvidar da Qualidade de um Rolls Royce, mas podemos criticar o seu preo. Ou seja, as organizaes preocuparam-se em estudar a Qualidade nas dimenses no atingidas pelos processos. Da surgiu a Qualidade Total. A Qualidade Total muito abrangente e se dedica a estudar a satisfao dos clientes. O conceito de cliente deve ser estendido ao ponto de, todos - numa organizao serem considerados clientes. So os clientes externos (todos que entram em contato com a organizao e que no so parte integrante da mesma) e os clientes internos (todos os funcionrios e setores da organizao). Dessa forma so avaliadas as relaes dos diversos departamentos de uma organizao e as relaes desta com a sociedade como um todo. 3. OS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL Gerenciamento da Rotina a mesma coisa que desenvolvimento de

Programa da Qualidade Total. Sua implantao obedece a passos previamente planejados e a uma ordem lgica. Para obtermos melhores resultados, devemos lanar mo dos Princpios da Qualidade Total, que variam de acordo com o autor. Para exemplificar, vamos abordar alguns deles: um dos grandes gurus da Qualidade foi o Dr. W. Edwards Deming (morto em dezembro de 1993 aos 93 anos); outro grande guru da Qualidade Joseph Juran e mais um guru o Dr. Philip Crosby. No julgaremos qual deles o melhor ou mais adequado, j que so completos e suficientes para auxiliar a implementao da Qualidade Total na empresa. Mas o fundamental que qualquer que seja o caminho a ser trilhado tem que ter como base as polticas e filosofias da prpria empresa, dentro do nvel de maturidade requerido. Como orientao, buscamos algo que fosse um apanhado de todos os princpios enumerados pelos grandes gurus da Qualidade e que tambm tivesse experimentao e resultados satisfatrios alcanados na implantao de Programas da Qualidade Total no Brasil. Seguem como diretrizes dez princpios:

Total Satisfao dos Clientes A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do cliente. A total satisfao dos clientes a mola mestra da gesto pela qualidade. Os clientes so a prpria razo de existncia de uma organizao. Todos os esforos devem ser concentrados de maneira coletiva para atend-lo da melhor maneira, superando as expectativas. A gesto pela qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados. Para avaliar o grau de satisfao, devemos utilizar pesquisas freqentes e sistemticas.

a) Gerncia Participativa A empresa possibilita e desenvolve um clima de cooperao, incentiva a

participao em todos os nveis funcionais. Quando ocorrerem problemas, eles devem ser discutidos na equipe de colaboradores. A tomada de deciso deve ser um ato conjunto. Para melhor rendimento desta filosofia de trabalho, a chefia tem papel importante, como o de apoiar a equipe. Estabelea um vnculo de parceria entre seus colaboradores, sejam empregados, prestadores de servio e fornecedores, para que todos estejam comprometidos com aes voltadas ao sucesso da operao. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o "efeito sinergia", no qual o todo maior que a soma das partes.

b) Desenvolvimento de Recursos Humanos A empresa considera como o seu maior patrimnio os seus funcionrios. Desenvolve vrios programas que tem como objetivo incentivar e motivar. Existe um plano de treinamento que abrange todos os nveis funcionais. A satisfao pela realizao do trabalho seu maior orgulho. possvel ter o mximo controle sobre os colaboradores, determinar normas rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.

c) Constncia de Propsitos A constante atualizao de nossas diretrizes faz parte do processo de reviso peridica do planejamento estratgico. A empresa ensina a todos os funcionrios para que tenham a mesma orientao das aes em direo aos objetivos corporativos. O papel da administrao fundamental no acatamento e na prtica dos mandamentos da Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto sempre determinada pelas atitudes e cobranas dos dirigentes. Alm disso, determina comprometimento, confiana, alinhamento e convergncia de aes dentro da empresa.

Estabelea um propsito desafiador para seus resultados de todo ms. Busque envolver e contagiar toda empresa com tais propsitos estabelecidos. Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faa ajustes e correes imediatamente, quando isto se fizer necessrio. Reconhea os resultados atingidos e valorize quem os realizou.

d) Aprimoramento Contnuo O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva a mudanas rpidas as reais necessidades dos clientes. Acompanhar, e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade, uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios. Antes de pensar nas mudanas, importante entender muito bem a empresa e todos os seus processos. No d para aperfeioar o que no se pode medir. Portanto, fundamental criar indicadores de qualidade e produtividade que retratem a situao inicial. Em cima desses indicadores que vamos trabalhar sempre com a inteno de melhorar os ndices, buscando um aperfeioamento contnuo.

e) Gerenciamento dos processos A empresa pode ser vista como um grande processo envolvendo fornecedores, empregados, clientes e a sociedade. Esse grande processo se divide em subprocessos menores at o nvel de uma tarefa individual. Os processos s se justificam se tiverem finalidade de atender o cliente externo, direta ou indiretamente. Gerenciar processos planejar, executar, verificar se h erros e fazer correes, quando for necessrio. Acompanhar essas fases funo de cada um.

A empresa um grande processo com a finalidade de atender s necessidades dos clientes/usurios, atravs da produo de bens e servios, gerados a partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e tecnolgicos. Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior o fornecedor; o seguinte, cliente. Para que as vendas aconteam, deve haver uma integrao adequada entre pedidos, estoques, crdito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham os demais!

f) Delegao A rapidez nas aes exige que a empresa seja gil e flexvel. A responsabilidade deve estar o mais prximo possvel da ao, logo a melhor maneira desenvolver a delegao. O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um. impossvel ao empresrio estar sempre presente em todas as situaes, em todo o lugar e com todos ao mesmo tempo. A sada delegar competncia. Mas necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. Os funcionrios devero estar treinados e informados, para assim poderem assumir responsabilidades. preciso contar ainda com gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim, possvel vencer medos, barreiras, preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade.

g) Disseminao de Informao A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais.

A empresa divulga amplamente os seus valores: negcio, misso, objetivos e seus planos, tornando-os de conhecimento de todos os seus funcionrios. Agindo desta forma cria uma direo nica e concentrao de esforos para alcanar os seus objetivos. A participao coletiva na definio dos objetivos a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execuo. Serve tambm para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa.

h) Garantia da Qualidade A base da garantia da qualidade est no planejamento e no rastreamento da informao. Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Assim, a empresa estabelece um sistema adequado de documentao reportando os processos considerados crticos para a Qualidade. Este sistema se traduz em confiana pela qualidade dos produtos e/ou servios prestados. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servios, especialmente em consumo instantneo, acertar de primeira fundamental. A garantia de qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos.

i) No aceitao de Erros A empresa est preocupada com os desperdcios, na forma de processos deficientes, por retrabalhos e por perdas das mais diversas fontes. Desta forma est preocupada com a possibilidade de erros. Saber exatamente o que fazer, como fazer e por que fazer faz parte das iniciativas da empresa e so disponibilizadas a todos os seus funcionrios. O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de zero

defeito. Esse princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades. Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como o certo. Essa noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio da garantia da qualidade.

3.1. Princpios para implementar a qualidade total A alta direo de topo deve estabelecer as diretrizes e a poltica de qualidade a ser seguida pela organizao e assumir a liderana na execuo. Todos devem participar, desde o mais humilde empregado at o mais alto dirigente. Deve ser institudo um programa de educao e treino amplo e permanente. necessrio criar uma unidade, ligada ao mais alto nvel da organizao, para coordenar as atividades. Deve-se consolidar a sistemtica da Garantia da Qualidade. Deve ser cultivado o respeito s pessoas. Deve-se eliminar as diferenas sexuais, raciais, religiosas da estrutura organizacional. Manter sempre uma postura voltada para o cliente, o estgio subsequente do trabalho cliente do estgio precedente. Na conduo desses princpios ser de fundamental importncia cultivar a virtude da pacincia.

Os cinco grandes princpios da qualidade total: Empenhamento da gesto de topo; Objetivos de satisfao do cliente; Processo contnuo de melhorias; Qualidade entendida como um problema de toda a gente; Gesto dos custos da qualidade. Benefcios: Satisfao dos clientes;

Melhoria contnua; Eliminao dos desperdcios; Satisfao dos clientes internos; Comunicao efetiva; Atitudes positivas.

Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Esses princpios constituem a essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizaes pequenas como grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou diviso de uma empresa. So os seguintes: 1 princpio: Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2 princpio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao; 3 princpio: Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio; 4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana; 5 princpio: Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos;

6 princpio: Institua treinamento no local de trabalho; 7 princpio: Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8 princpio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9 princpio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; 10 princpio: Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 princpio: Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana; elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes; 12 princpio: Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos; 13 princpio: Institua um forte programa de educao e autoaprimoramento; 14 princpio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo.

Ampliando o conhecimento

A GESTO DA QUALIDADE S NA EMPRESA? Ricardo Alexandre Mendona * Resumo da palestra proferida no 5 Congresso Brasil eiro de Qualidade e Produtividade. Centro de Convenes - Curitiba - 1995 Como a gesto da qualidade pode contribuir para minha prpria melhoria pessoal? Isto possvel? A utilizao de um roteiro inicial com alguns tpicos, pode ser de grande valia como parmetros de avaliao do funcionamento humano na Instituio e suas consequncias. So fatores de relacionamento que geram sentimentos e comportamentos. So eles: Liderana = Orientado / Orientando Motivao = Feliz Comunicao e Fluncia = Emitir e receber comunicaes Integrao = Inter-agindo Participao = Compartilhar / Agregar Criatividade = Liberdade de Ao Conhecimento = Capacidade Plena Uma vez que estes tpicos estejam familiarizados, como podemos inserir os 10 princpios da Qualidade em nossas vidas e, como a empresa pode utiliz-los, para otimizar seu "clima organizacional"? Veremos ento a utilizao dos dez princpios para o plano pessoal. 1. Total satisfao dos clientes - Eu sou meu prprio cliente e minha meta tornar-me satisfeito comigo e com meu trabalho. 2. Gerncia participativa - Vou participar mim mesmo minhas necessidades, anseios, medos e realizaes. 3. Desenvolvimento humano - Invisto em minha vida e minha profisso. 4. Constncia de propsitos - Eventuais barreiras no sero obstculos para meu crescimento. 5. Melhoria contnua - Como ser humano busco me melhorar e expandir meus limites. 6. Gerncia de Processos / Ciclo PDCA - Gerencio meu funcionamento, avalio e corrijo o que fr necessrio.

7. Delegao - Dou mim a chance de explorar novas possibilidades. 8. Comunicao e disseminao de informaes - Sou franco comigo. No me escondo de mim mesmo. 9. Garantia da Qualidade - Busco minha prpria qualidade interior para oferec-la mim e aos outros. 10. Busca da perfeio - (no aceitao de erros) - O erro a grande chance "In loco" de aprendizagem. Como a direo da instituio pode realmente implantar os dez princpios em seu "corpo humano"? 1. Total satisfao dos clientes - A aderncia ao 1 princpio representa o funcionamento timo dos demais em relao ao funcionrio (cliente interno). 2. Gerncia participativa - Dilogos - decises em conjunto - saber ouvir. 3. Desenvolvimento humano - Condies tcnicas; de treinamentos freqentes de aperfeioamento profissional e pessoal. Benefcios, lazer, capacitao e formao. 4. Constncia de propsitos - Esprito inabalvel - formao de multiplicadores. 5. Melhoria contnua - Investimento nas reas de pesquisa, humana, tecnolgica. 6. Gerncia de Processos / Ciclo PDCA - Organizao, planejamento, execuo, correo. 7. Delegao - Dar responsabilidades com certo grau de poder; acreditar no potencial pessoal. 8. Comunicao e disseminao de informaes - Passar informaes precisas; transparentes; visveis; sem duplo sentido. 9. Garantia da Qualidade - Garantir todo o processo de implantar e funcionar com sensibilidade. Consertar erros. No desanimar. 10. Busca da perfeio (no aceitao de erros) - Oferecer oportunidade de crescimento a partir dos erros para que no se repitam mais.
Fonte: http://www.diferencialbr.com.br/gestao_qualidade_empresa.html

Saiba mais

O esforo para fazer funcionar a lgica da qualidade fica muito mais facilitado se adotarmos alguns bons princpios ou fundamentos de gesto. Todas as atividades possuem seus princpios ou fundamentos; dominalos pr-requisito para poder desempenhar esta atividade com nvel competitivo. Na atividade futebolstica, os fundamentos (ou princpios) so o passe, o chute, o cabeceio, o drible etc. O nosso grande heri Edson Arantes do Nascimento, o Pel, foi o rei do futebol porque dominava estes fundamentos como poucos (claro, alm de ter inteligncia emocional para explorar o talento de Deus lhe deu). Um outro exemplo bem simples do vlei, cujos princpios so a manchete, o saque, o toque, o passe, a cortada etc. Seria virtualmente impossvel imaginar uma equipe de nvel olmpico na qual seus membros no dominassem com maestria tais fundamentos. Na gesto da qualidade (e de uma forma mais abrangente na gesto das organizaes), a ISO 9000 estabelece oito princpios da qualidade ou fundamentos. O respeito a estes fundamentos pode fazer uma organizao vencedora, assim como a ausncia deles pode criar srias barreiras competitividade. Princpio 1: Foco no Cliente As organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam as necessidades atuais e futuras dos clientes, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. Princpio 2: Liderana Os lderes estabelecem a unidade de propsitos e o rumo da organizao. Convm que criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar engajadas na obteno dos objetivos da organizao. Princpio 3: Engajamento das Pessoas As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao. O efetivo engajamento dessas pessoas permite a utilizao das suas habilidades para o benefcio da organizao.

Princpio 4: Abordagem de Processos Um desejado resultado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como processos. Princpio 5: Abordagem Sistmica para a Gesto cpio Identificar, compreender e gerenciar os processos inter inter-relacionados como um sistema contribuem para a eficcia e eficincia da organizao para alcanar os seus objetivos. Princpio 6: Melhoria Contnua Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao ue para alcaaar os seus objetivos. Princpio 7: Abordagem Factual Para a Tomada de Deciso Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes. Princpio 8: Benefcios Mtuos nas Relaes com Fornecedores Relaes Uma organizao e seus fornecedores so independentes; uma relao de servios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
Autor: MARANHO, Muriti ISO Srie 9000: manual de implementao: verso ISO 2000

andamentos 3.2 Os dez mandamentos contra a qualidade Que aes poderemos tomar para corroer totalmente bases do Programa de Qualidade de uma empresa? Esta pergunta foi formulada aos alunos de uma faculdade no Brasil, para alunos de ps graduao em Qualidade e ps-graduao Produtividade. As respostas so surpreendentes pela sua preciso e sensibilidade, os dez mandamentos do capeta da qualidade. So preceitos que voc no deve seguir de forma alguma se quiser realmente que sua empresa seja bem sucedida. 1 Procure culpados para cada erro

A filosofia da Qualidade Total ensina justamente o contrrio, ou seja quando ocorre um problema no existem culpados e sim causas que devem ser descobertas e eliminadas para que no voltem a ocorrer. Na maioria dos processos a causa principal dos problemas a falta de treinamento ou a falta de padronizao. Da a nfase nos programas de treinamento contnuo de todos os funcionrios e na padronizao dos processos como forma de evitar que o mesmo erro ocorra pela mesma causa.

2 - Demita sem pensar duas vezes Muitas empresas associam Programas de Qualidade com demisso de funcionrios. Empresas mal gerenciadas, que durante muitos anos foram submetidas a maus tratos e abusos, no melhoraram da noite para o dia simplesmente diminuindo a folha de pagamento. em geral o problema estrutural, baseado nos valores intrnsecos, nas intenes e na viso de futuro de seus dirigentes. Se tivessem sido bem administradas talvez no tivessem chegado a esta situao extrema, em que sua prpria sobrevivncia est ameaada. A melhoria dos processos, a diminuio dos desperdcios e a procura de novos mercados e inovaes so alternativas de melhoria de produtividade sem corte de pessoal.

3 - Pregue uma coisa e pratique outra A incoerncia entre aquilo que os gerentes dizem e o que fazem veneno poderoso na destruio da credibilidade e do esprito de equipe. O mesmo se aplica ao tratamento diferenciado entre as pessoas segundo sua posio na hierarquia da empresa.

4 - No surfe na onda da Qualidade: Ela cara e passageira Num contexto filosfico, pode se dizer que a qualidade sempre existiu, intrnseca ao ser humano e explica a sua sobrevivncia e autodesenvolvimento. O universo seria sua melhor manifestao. Durante toda a histria da humanidade, a qualidade esteve sempre presente, aflorando sob diversas formas. Qualidade fornece uma base racional para a unificao de trs reas da cultura humana ora desvinculadas: a

Religio, as Artes e a Cincia. Todas se originam na Qualidade. No se deve, portanto, entender o Mtodo da Qualidade Total como algo novo e passageiro, um tipo de modismo. Alm do mais, muitos resultados podem ser obtidos com pouco ou nenhum investimento, atravs da melhoria dos processos.

5 - No perca tempo com a Qualidade: Deixe isso para seus subordinados Esta a mais importante das causas do insucesso dos programas de Qualidade Total em qualquer organizao : A falta de comprometimento da direo . Se o dono da empresa ( em todos os nveis gerenciais ) no acreditar e no se envolver diretamente no processo, dificilmente sero obtidos resultados importantes. Neste caso , os funcionrios e gerentes facilitadores da qualidade devem mostrar aos seus superiores as vantagens e os benefcios do processo.

6 - No gaste dinheiro com Treinamento A melhor forma de iniciar um processo de qualidade atravs do treinamento. O treinamento o maior segredo da indstria japonesa, pois foi atravs dele que conseguiram o seu formidvel crescimento. A utilizao intensiva do treinamento torna-se cada vez mais imprescindvel devido as mudanas impressionantes nas reas de comunicao, informao, informtica e a Internet. Alm do Treinamento Empresarial, indispensvel a melhoria de Qualidade do ensino formal , em todos os nveis. Os mtodos de ensino esto totalmente defasados da realidade e das necessidades da sociedade.

7 - No se preocupe com seus clientes. Voc vem em primeiro lugar As empresas existem para satisfazer as necessidades das pessoas. Se o seu produto ou servio no atende a esta premissa bsica da Qualidade Total, sua empresa est em perigo. Da a importncia da busca constante para identificar os desejos do cliente e avaliar seu nvel de satisfao.

8 - No perca tempo e dinheiro controlando processos

O Controle Estatstico do Processo sem dvida um dos grandes segredos da qualidade garantida e previsvel : o conhecimento profundo e detalhado do processo. A atuao durante o processo evita o controle ao final deste, quando nada mais pode ser feito para evitar as anomalias.

9 - Defina Metas Impossveis e Sem a Participao da Equipe Este outro segredo da indstria japonesa, a tomada de deciso com a participao de toda a equipe. O termo Total, na expresso Qualidade Total, significa a participao de todos. As metas atingveis talvez seja o maior motivador para as pessoas participar da definio, acompanhamento e execuo das metas desafiadoras.

10 - Fique deriva: V apenas onde o vento te levar A melhor maneira de avaliar melhorias atravs da medio , quem no mede est deriva. Portanto, devemos traduzir as caractersticas de qualidade em itens de controle, itens numricos que devero ser sempre medidos.

Parada para reflexo

DEZ MANDAMENTOS DA QUALIDADE NO NOSSO DIA-DIA 1. Ao acordar, no permita que algo que saiu errado ontem seja o primeiro tema do dia. No mximo, comente seus planos no sentido de tornar seu trabalho cada vez mais produtivo. PENSAR POSITIVO QUALIDADE 2. Ao entrar no prdio de sua empresa, cumprimente cada um que lhe dirigir um olhar, mesmo no sendo colega de sua rea. SER EDUCADO QUALIDADE

3. Seja metdico ao abrir seu armrio, ligar seu terminal, disponibilizar os recursos ao redor. Comece relembrando as notcias de ontem. SER ORGANIZADO QUALIDADE 4. No se deixe envolver pela primeira informao de erro recebida de quem talvez no saiba de todos os detalhes. Junte mais dados que lhe permitam obter um parecer correto sobre o assunto. SER PREVENIDO QUALIDADE 5. Quando for abordado por algum, tente adiar sua prpria tarefa, pois

4. OS CUSTOS DA QUALIDADE

Para efetuar o estudo dos custos da qualidade em uma organizao necessita do envolvimento de dois tipos de funcionrios: o especialista em qualidade e o contador. Juran (1994) recomenda que em primeiro lugar deve-se apresentar administrao informaes relevantes que indique o problema da qualidade de grande dimenso e que impactam nos ganhos monetrios. Em segundo lugar, solicitar a indicao de pessoal qualificado, incluindo contadores, para a determinao dos custos da m qualidade. Em seguida, propor uma lista de categorias de custos da qualidade, devendo esta ser efetuada por gerentes da qualidade com base na literatura contbil. Por fim, definir cronogramas e responsabilidade para coleta dos dados necessrios. De acordo com Crosby (1986), o custo da qualidade, quando reduzido, constitui de fato uma oportunidade para aumento dos lucros sem que seja necessrio aumentar as vendas. Assim, as empresas procuram gerenciar os custos da qualidade com objetivo de: conhecer a natureza e a proporo dos custos da qualidade; emitir relatrio a fim de obter uma avaliao do desempenho por departamento e de toda empresa e controlar efetivamente os custos da qualidade atravs do oramento empresarial. Segundo Feigembaum (1994), os custos operacionais da qualidade so os custos associados definio, criao e controle da qualidade, assim como avaliao e realimentao de conformidade com exigncia em qualidade, confiabilidade, segurana e tambm custos associados s conseqncias provenientes de falha, em atendimento a essas exigncias, tanto no interior da fbrica como nas mos dos clientes. Geralmente os custos operacionais da qualidade so classificados em dois grandes grupos: os custos de controle e os custos da falha. No grupo dos custos de controle se encontram os custos com preveno e os custos com avaliao, j os custos das falhas correspondem aos custos da falha interna e os custos das falhas externas. Custo da qualidade pode ser definido, em poucas palavras, como o custo incorrido por causa da existncia, ou da possibilidade de existncia de uma baixa qualidade. De acordo com FEIGENBAUN, os custos da qualidade poderiam ser equiparados em importncia a outras categorias de custos, como os custos da mo de obra, custos de vendas ou custos da engenharia.

Desse ponto de vista, o custo da qualidade o custo de se fazer as coisas de modo errado.

Exemplificando!
Como exemplo, pode ser dado calibrao de um manmetro convencional. O oramento proposto por uma empresa foi de R$ 50,00. Esse valor o preo da calibrao! Para se conhecer o custo de calibrao do manmetro, devem ser considerados: o tempo para retirada desse manmetro da linha, compra de um equipamento substituto, embalagem para envio, preenchimento da requisio de compra, cotao, emisso da nota fiscal, contratao da transportadora, acompanhamento do pedido, conciliao fiscal, pagamento ao prestador de servio de calibrao, atualizao do sistema de controle, etiquetagem no equipamento, retorno do equipamento na linha, etc. Portanto, ao preo de R$ 50,00 deve-se somar o valor de R$ 200,00 (mo-de-obra, etc., para execuo de todas as atividades acima). Ento, o custo para se calibrar um manmetro passa a ser de R$ 250,00.
Fonte: Qualiblog

4.1 Objetivo do custeio da qualidade O objetivo do custeio da qualidade fabricar um produto com alta qualidade ao menor custo possvel. O custo da qualidade tenta alcanar esse objetivo apurando os custos das falhas de conformidade s especificaes. Os principais geradores de custos so peas defeituosas, produtos defeituosos, grandes quantidades de testes, retrabalho e custos de manuteno e assistncia tcnica. Reduzir tais custos meta importante do custeio da qualidade. relevante discorrer sobre os custos da qualidade, porque representam toda a base desse sistema. Esto divididos nas seguintes categorias: Preveno, Avaliao, Falhas Internas e Falhas Externas. Os dois

primeiros custos so considerados como investimentos e os demais como as perdas e os desperdcios. Suas principais caractersticas so:

Custos de preveno Para COGAN (1994), os custos de preveno so incorridos para evitar defeitos. Portanto, so todas as atividades desenvolvidas para prevenir defeitos, desenvolvimentos, compras, mo-de-obra e outros aspectos do comeo e criao de um produto ou servio, bem como os custos efetuados durante o processo produtivo medido e clculos realizados no decorrer do ciclo dos negcios. Do ponto de vista financeiro, so mais um investimento do que uma despesa, embora muitos os tratem como despesas, so, por assim, dizer, investimentos para evitar futuros custos. Esto mais relacionados nas atividades de planejamento da qualidade, em estudos de projetos, seminrio sobre qualidade, treinamento para a operao, orientao da qualidade, e auditorias; Os custos da preveno incluem: - Custos necessrios para montar um sistema de engenharia de qualidade. - Custos de promover simpsios e reunies sobre a qualidade. - Custos de educao e treinamento com relao qualidade e ao trabalho. - Custos para evitar novas ocorrncias de falhas. - Custos de superviso e manuteno preventiva. A maioria dos custos de preveno administrvel.

Custos de avaliao Os custos de avaliao, tambm chamados de custos de verificao, originam-se de um processo de inspeo em que os resultados so avaliados para determinar se as atividades esto sendo levadas a efeito adequadamente. Esto associados s avaliaes dos produtos ou servios, a fim de determinar se eles esto em conformidade com os padres de qualidade exigidos, e se atendem aos requisitos especficos, ou so adequados ao

uso, tais como: inspeo de recebimento, testes, calibrao e aferio de equipamento, etc. Os custos de avaliao normais incluem: -Custos necessrios para testes do departamento de controle de qualidade da empresa. - Custos de testes executados externamente por terceiros. - Custos necessrios para garantir qualidade no processo de fabricao. - Custos de manuteno e de calibragem de equipamentos de teste. - Custos de avaliao para decises imediatas. - Custos de provas e de finalizao de documentos e sua embalagem. - Custos de manuseio e de relatrios sobre a qualidade. Custos de avaliao constituem-se em significativo indicativo do nvel de comprometimento das empresas com relao qualidade. A avaliao da qualidade importante passo para o processo de implementao do custeio da qualidade.

Custos de falhas internas Custos de falhas internas so incorridos em virtude de falhas detectadas na empresa, antes dos produtos serem liberados para os consumidores. Em outras palavras, so custos incorridos para eliminar falhas encontradas nas inspees. Incluem custos a partir do momento em que os materiais e as peas so expedidos pelos fornecedores at o momento em que os produtos acabados so recebidos pelos usurios finais. Esto associados aos itens que no esto em conformidade com as especificaes como: retrabalho, refugos, reparos, reclassificaes, horas improdutivas de esperas pela produo, correes de projetos, quando as inspees indicarem falhas. Em sntese, as atividades referentes s perdas de produo devido aos problemas de materiais e outros, que desaparecem se no existir defeito nos produtos antes de serem entregues. Alguns exemplos de custos de falhas internas so: -Custo de falhas no processo de fabricao, como sucata, material estragado e retrabalho. -Perda por falta de qualidade.

-Custos de descobrir paralisaes e avarias e repar-las. -Custos de engenharia para ajustar a qualidade. -Custos de tempo de computao para re-execuo de tarefas. -Custo de estoques de segurana de produtos acabados para enfrentar baixa sada de produtos do processo, por peas defeituosas ou lotes rejeitados. - Custos de re-exames de inspeo e de testes aps a deteco de defeitos.

Custos de falhas externas Os custos das falhas externas so aqueles custos incorridos aps os produtos estarem com terceiros. Esses terceiros so os clientes diretos ou indiretos. Sempre que ocorrerem custos com no conformidades aps os produtos terem deixado os ambiente interno da empresa, teremos os custos das falhas externas. Como exemplo de custos das falhas externas, temos: - Custos com devolues - Custos com assistncia tcnica - Recalls de produtos - Custos com reclamaes de clientes. Essas ineficcias internas e externas so consideradas como custos da no-qualidade. Apenas os custos de preveno podem ser identificados como os da qualidade. J os de avaliao, decorrentes da necessidade de separar o ruim do bom sero definidos como os da no-qualidade que, embora gerada pela atividade da funo qualidade, ela s existe pela ocorrncia de falhas.

Exemplos de Custos da Qualidade

Tipo de Custo da Qualidade Custos de Preveno Exemplo de Custo da Qualidade Planejamento da Qualidade Anlise dos produtos novos Controle de processo Auditoria da qualidade

Custo de Avaliao

Custo da Falha Interna

Custo da Falha Externa

Inspeo e testes no recebimento: Inspeo e teste durante o processo Inspeo e testes finais: Auditoria de qualidade do produto Anlise das falhas: Sucata e retrabalho Reinspeo e novos testes Perdas evitveis de processos Despesas com garantia Correo das reclamaes. Material devolvido Responsabilidade civil

Sintetizando...

4.2 Custos dos processos de melhoria: o custo da qualidade e da no-qualidade Custos: tudo o que se investe para conseguir produzir ou distribuir um produto ou servio Custos da Qualidade: dinheiro despendido para se obter a qualidade requerida Custos da no qualidade: custos associados com a produo de material no conforme.

Perguntas importantes: O custo da qualidade da sua organizao est revertendo em aumento na satisfao dos clientes? Este custo alto, mdio, baixo, adequado? Comparado com o que? Benchmarking? Qual indicador? Os programas de qualidade so eficazes e eficientes? O sistema de gesto da qualidade eficaz e eficiente? A implementao das ferramentas da qualidade, eficaz e eficiente?

Importante!
Qualidade no significa alto custo. Alta qualidade o caminho para reduzir custos!

Todos os programas de qualidade total buscam, essencialmente, tornar as empresas mais competitivas atravs da melhoria contnua de seus processos internos visando eliminar desperdcios, ineficincias e retrabalhos. No entanto, percebe-se a necessidade de mensurar, em termos econmicos e financeiros, se os frutos destes esforos esto, de fato, sendo colhidos sob forma de resultados para a organizao. O custo da qualidade representa a quantia em dinheiro gasta pela adoo da funo qualidade ou o custo gerado pela no-qualidade, que um eficiente meio para se detectar falhas e desperdcios nos processos produtivos e de informaes, na busca da melhor produtividade, maior competitividade, com impacto positivo na lucratividade. Hoje, ser competitiva e ao mesmo tempo satisfazer os clientes o grande desafio das empresas e isto s possvel atravs da busca constante da qualidade dos processos e, concomitantemente, pela manuteno e melhoria destas. Mas para obt-la, gasta-se um montante considervel de recursos financeiros, tais como: o seu gerenciamento, treinamentos internos sobre conhecimento e interpretao das normas ISO, remunerao da consultoria externa encarregada de implementar processos de certificaes e outros. Por isso, muitos gestores paralisam seus programas j implementados em suas empresas. Porm, no t-la custa mais caro ainda. Os programas de qualidade registram inmeros exemplos de reduo de custos ou desperdcios que, anteriormente, sequer eram contabilizados, combinados com ganhos acentuados de produtividade. A m qualidade prejudica a imagem da empresa e seu custo incalculvel. Investindo na qualidade produzem-se menos defeitos, produtos melhores, posio financeira melhor, maior bem-estar, menor turn-over de pessoal, clientes satisfeitos e uma imagem melhor. Pesquisas mostram que a qualidade consegue uma parcela de mercado maior do que preos mais baixos. Ela nem sempre gratuita, mas custa menos que a alternativa de no implant-la. Interessante observar que os dados da no-qualidade se transformam em benefcios para a prpria qualidade porque, se mensurados, a empresa deve saber o quanto se gasta com o retrabalho, o sucateamento, o desperdcio de material, o equipamento se depreciando, a sub-utilizao das informaes disponveis, ou jogando fora o potencial criativo dos trabalhadores.

Explicando melhor
Custo da qualidade a soma dos custos envolvidos no processo para se atingir os padres de qualidade pr-estabelecidos no projeto do produto ou servio. um sistema utilizado para identificao destes custos a fim de quantificar os componentes envolvidos na produo de produtos de alta ou baixa qualidade, na tentativa de reduzir ao mnimo o custo total da produo.

Contudo, a realidade tende para o descontrole, porque a ateno dos empresrios sempre se volta para as receitas, para os lucros e para os valores das aes em bolsas. Ou melhor, "neste mundo, qualquer coisa que no tenha valor numrico no considerado importante", como disse Philip Crosby. Caso uma empresa queira aumentar o seu lucro sem aumentar o preo dos produtos e, ao mesmo tempo atender o cliente, isso dever ser pela eliminao do desperdcio, ocasionando um ganho maior, proporcionando satisfao ao cliente, o qual recebe um produto com os requisitos da qualidade. Possivelmente, a empresa possa at transferir para esse consumidor benefcios de preos com qualidade melhor. Afinal, a qualidade usada como sinnimo de produtividade e, com o simples acrscimo dela, obtm-se o incremento da mesma. Na anlise dos custos observa-se que, medida que as empresas investem em preveno e avaliao, os custos de falhas internas e externas diminuem. Isto , medida que os custos de preveno e avaliao aumentam, os custos de falhas diminuem. Como no existe um ndice timo que se aplica a todas as companhias, cada uma delas deve estabelecer suas prprias metas para as categorias dos custos da qualidade e observar ao longo do tempo, atentando para o custo total, que est entre os itens de anlise mais importantes. Como o custo sobe mais que o preo, preciso eliminar ou reduzi-lo para se ter lucro, cujo melhor caminho, atravs da preveno dos defeitos. Um sistema de custos da qualidade deve demonstrar claramente a sua composio dentro dessas categorias, o que conduz para a realizao

dos programas de qualidade e ainda como forma de medir a sua eficcia periodicamente, podendo ser levado em conta na consolidao do resultado da empresa. Gira em torno de 3,5% a relao entre o custo total da qualidade e o faturamento. A melhor forma de mensurao dos custos da qualidade atravs do mtodo ABC (Activity-Basead Costing ou Custo Baseado em Atividades), por acompanhar a viso empresarial moderna de qualquer processo da empresa, sendo a nica forma de custear as atividades. Em decorrncia da alta competitividade e definio dos preos dos produtos pelo mercado, o foco maior das estratgias nas organizaes deve-se voltar para eduo dos custos internos, de forma coordenada e continuada, onde os ganhos de produtividade podero ser identificveis e apurveis mais facilmente, com a Contribuio do sistema de gerenciamento dos custos.

Parada para reflexo

O impacto da qualidade sobre o demonstrativo de lucros e perdas pode ser altamente significativo, particularmente a longo prazo. O principal objetivo de se reportar os custos da qualidade proporcionar meios para avaliar a eficcia e estabelecer a base para programas internos de melhoria. Os investimentos em qualidade e programas de melhoria devem trazer retorno financeiro para a empresa, do contrrio no so justificados. Por esse motivo, a utilizao de medidas eficazes para a qualidade torna-se necessria para garantir o sucesso de programas de melhoria. Neste contexto, custos da qualidade uma excelente ferramenta de suporte s empresas, pois aponta as reas que necessitam maior ateno e que possibilitam maior retorno para a organizao.

4.3 Custos da no qualidade Custo da no qualidade o valor gasto em aes corretivas, muitas vezes considerado como o preo de custo do produto ou servio. O lucro no entra nesse clculo. Os exemplos abaixo esto bem simplificados para facilitar o entendimento. No se referem a uma situao real, apenas procuram ilustrar o conceito. Vejamos a hiptese abaixo: Mo de obra: R$ 10,00 Insumos: R$ 10,00 Matria Prima: R$ 25,00 Custos indiretos: R$ 5,00 Custo da Pea: R$ 50,00 Lucro R$ 5,00 (10%) Preo de venda: R$ 55,00

1. Situao 1: Sucateamento da pea Pea Perdida R$ 50,00 (custo da pea) Pea Nova R$ 50,00 (este valor j considera o re-trabalho, pois o custo de mo de obra para produo normal est incluso no valor)

Neste caso, o custo da no qualidade seria: R$ 100,00!

2. Situao 2: Recuperao da pea Mo de obra: R$ 10,00 Insumos: R$ 10,00 Matria Prima: R$ 25,00 Custos indiretos: R$ 5,00 Custo da Pea: R$ 50,00

Para recuperar a pea, aproveita-se a matria prima, ento o custo da no qualidade se limita aos outros componentes perdidos. Neste caso, seria R$ 25,00.

Para peas devolvidas, acrescente o valor de frete, caso seja custeado por sua empresa, o que normalmente ocorre em casos de devoluo. Cada modelo de pea tem um custo especfico. Vamos supor que num determinado perodo houve a perda de uma pea que custava R$ 800,00, num outro perodo perdeu-se uma pea com valor de R$ 500,00. Evidentemente o custo da no qualidade no primeiro caso foi maior que no segundo, mesmo havendo a perda de uma pea em cada caso. Por isso, comum considerar o faturamento em Kg e a perda tambm em Kg, para lidarmos com uma unidade comum a todos os casos, se desejamos trabalhar com uma estatstica baseada em unidades. J para uma anlise financeira o exemplo anterior o adequado, com tudo convertido em valores.

Importante!

Controlando adequadamente os custos da qualidade, possvel controlar tambm os nveis de custos da no qualidade.

Qual seu custo da qualidade? Os custos da qualidade se manifestam de inmeras formas. Portanto no se trata de somar o salrio dos funcionrios deste departamento e o nmero de peas descartadas. Para fazer uma avaliao adequada dos custos da qualidade, pense em todos estes aspectos: Salrios dos funcionrios diretamente envolvidos com controle da qualidade Horas dos funcionrios que gastam tempo resolvendo problemas de qualidade e manipulando o estoque de rejeitos. Horas de funcionrios administrativos lidando com acertos financeiros com fornecedores. Horas de assistncia tcnica em atendimentos gerados por problemas de qualidade.

Queda de vendas (cada cliente que tem problema com um produto seu pode espalhar a notcia para inmeros outros contatos)

Claro que muitos dos valores no sero exatos. Voc pode realizar uma estatstica durante 1 ms, ou obter boas estimativas com os prprios funcionrios. O importante que voc avalie todos os aspectos de quanto sua empresa investe/gasta na garantia da qualidade. Quem paga e quem deveria pagar seu custo de qualidade? Ao determinar os custos de qualidade voc notar que eles vm de dois fatores: material defeituoso e falhas em processos. Tambm podemos pensar nas seguintes opes sobre quem paga estes custos: Seu fornecedor: quando os custos so repassados e sua empresa recebe crditos ou pagamento. Sua empresa: quando o fornecedor no responsabilizado e o custo no repassado ao preo final do produto Seu cliente: quando seu produto tem um preo mais alto devido aos custos de qualidade incorridos por sua empresa.

O cliente nunca deveria ser quem paga seu custo de qualidade. A razo simples concorrncia. Caso seu concorrente tenha melhores processos ou fornecedores, automaticamente ganhar um diferencial competitivo na construo do preo do produto. Em linhas gerais, os custos relacionados a materiais sempre devem ser pagos pelo fabricante ou seja, seu fornecedor. Custos relacionados a processos devem ser resolvidos internamente e o custo de sua empresa. Ao analisar a estrutura dos custos de qualidade, o ideal separar o tipo de cada um, para determinar aonde devem ser aplicadas as aes corretivas (e as cobranas!). Sua empresa pode estar perdendo dinheiro por falhas de terceiros.

Exemplificando!
Quando algum empresrio diz: - "Deixa-me primeiro arrumar minha empresa, depois eu vou pensar em qualidade. O pessoal da rea de qualidade fica boquiaberto, e pensa: - "Este no sabe o que qualidade." Implantar qualidade significa arrumar a empresa, de uma forma consistente e exaustivamente testada em todo o mundo. O resto so tentativas... Isto o que a histria da qualidade demonstrou ser a verdade: aumentar a qualidade - diminuir o Custo da Qualidade - o mesmo que aumentar a produtividade.

RESUMO
A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa concepo e produo de um produto que As discusses sobre os diferentes conceitos de qualidade no so recentes. possvel imaginar o surgimento dessa polmica muito antes da era atual, quando Aristteles esclarecia que "a perfeio deveria ser um hbito e no um ato". Ento, a qualidade a busca incessante da perfeio na fabricao de produtos e na prestao de servios, quando a relacionamos com as atividades organizacionais. Se ampliarmos tal conceito, no entanto, a qualidade pode ser compreendida como a criao do hbito de ser e fazer perfeito, sempre. No passado, a abordagem da qualidade restringia-se ao controle da qualidade, o qual normalmente ocorria ao final da produo ou da prestao dos servios. Portanto, o setor de controle da qualidade realizava a inspeo dos produtos e selecionava aqueles em condies de atender s necessidades dos clientes e somente os produtos aprovados eram comercializados. Os produtos defeituosos ou passavam por um processo de reparos e retrabalhos ou eram considerados como perdas. Porm, essa viso tradicionalista da qualidade est ultrapassada; a qualidade hoje cuidada em todas as fases do processo produtivo, pois a empresa um sistema e como tal deve funcionar de forma integrada, sistmica. A busca da perfeio precisa ser um hbito e uma responsabilidade de todos os integrantes da empresa, em todos os processos de produo. Qualidade, enquanto conceito, um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade a percepo dos indivduos diferente em relao aos mesmos produtos ou servios, em funo de suas necessidades, experincias e expectativas. No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com efetividade". Enfim, o termo geralmente

empregado para significar "excelncia" de um produto ou servio. A busca da perfeio tem um preo, cujo nome custo da qualidade. Custo da qualidade pode ser definido, em poucas palavras, como o custo incorrido por causa da existncia, ou da possibilidade de existncia, de uma baixa qualidade. Os custos da Qualidade consistem na medida dos custos especificamente associados ao sucesso e ao fracasso no processo de obteno da qualidade, sendo representado pelo somatrio dos custos de suas quatro categorias: custos de preveno, custos de avaliao, custos de falhas internas e custos de falhas externas.

LEITURAS
Banas Qualidade: www.banasqualidade.com.br/

Qualidade Brasil: http://www.qualidadebrasil.com.br/

ATIVIDADES
1. Pesquise sobre os conceitos apresentados e formule sua sobre a importncia da Qualidade. opinio

2. As eras da qualidade demonstram a evoluo das prticas e as transformaes ocasionadas pela implantao de ferramentas e conceitos relacionados a qualidade. Comente os principais aspectos que caracterizam as eras que marcaram a evoluo da qualidade total.

3. Analise as principais idias que definem qualidade e identifique 4 (quatro) objetivos principais.

4. Apresente as quatro categorias que so divididas os custos da qualidade.Faa uma anlise crtica sobre a importncia de conhecer os custos da qualidade e da no qualidade nas organizaes.

5. Diante do que foi estudado, na sua opinio, quais os benefcios gerados ao implementar prticas de gesto da qualidade nas organizaes?

REFERNCIAS
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