Strumenti di P&C

e controllo

Pianificazione

Lean Accounting per il controllo dellimpresa snella

di Alberto Stancari (*)

questo articolo nuovo approccio controllo di gestione, Viene propostoe inalcune sfumature un interpretazione edalmodo pi coerentecon ilormai della diffuso, pur con di implementazione, nome di Lean Accounting, finalizzato a misurare ed interpretare in gli impatti gestione in funzione delle logiche del Lean Thinking.

In un precedente contributo (1) sono stati introdotti i princpi del Lean Thinking, un approccio alla gestione di produzione ed aziendale che, se condotto con determinazione, pu garantire sicuri risultati in termini di miglioramento dellefficienza e di competitivit. Ci si trovati spesso, tuttavia, nella situazione in cui, nonostante molti sforzi e pieno raggiungimento dei risultati, il ritorno del progetto non sia poi stato pienamente colto dalle aziende che lavevano condotto, relegando in ultima analisi il progetto Lean tra le buone iniziative di carattere operativo, ma senza riconoscere la portata assolutamente strategica del progetto intrapreso. Purtroppo, questa erronea valutazione degli impatti portati dal Lean Thinking dipende dalla mancata fasatura del sistema di controllo con la nuova modalit gestionale. In sintesi, i sistemi di controllo tradizionali seguono logiche che, per loro natura, tendono a nascondere parte dei risultati economici e strategici che il Lean Thinking permette di raggiungere. Si propone il caso di unazienda che applicando la metodologia Lean al controllo di gestione concretizza i vantaggi ottenuti.

I capisaldi del Lean Thinking e le esigenze del controllo

certamente importante ricordare nuovamente i cardini dellapproccio al Lean Thinking (rappresentati in Tavola 1), che ne costituiscono di fatto il modello applicativo. Per fissare il significato, in sintesi, di tali principi (o, se si vuole, anche fasi di un programma di implementazione lean), si rammentano di seguito: 1) definire il valore; 2) identificare il flusso di valore; 3) far scorrere il flusso; 4) implementare un sistema pull;

5) ricercare la perfezione. In estrema sintesi, un programma di implementazione del Lean Thinking in azienda ed il rispetto di questi passaggi dovrebbe generalmente portare lazienda a raggiungere i seguenti, importantissimi obiettivi: decisa riduzione dei lead-time di consegna; abbattimento delle scorte (sia di materiali, sia di semilavorati, sia di prodotti finiti); notevole aumento dellutilizzo del tempo disponibile in produzione, e conseguente liberazione di capacit produttiva; sostanziale sincronizzazione del ritmo produttivo con il ritmo della domanda, e conseguente eliminazione di tutti gli sprechi e dei colli di bottiglia ad impedimento della completa gestione pull della fabbrica. Se nel precedente contributo sul tema, si era affrontato principalmente il concetto di muda, e cio - dal giapponese - di spreco, e ci si era soffermati sullimportanza di improntare lapproccio manageriale alla ricerca ed eliminazione di tutti gli sprechi esistenti nei processi produttivi e di supporto, nel presente articolo si tiene a sottolineare come sia altrettanto ed assolutamente imprescindibile, per poter dichiarare unazienda realmente orientata al lean, lattuazione del concetto di value stream. Esso significa appunto flusso di valore, cos come descritto al secondo dei cinque princpi del Lean Thinking. pertanto fondamentale che lazienda imposti il proprio modo di pensare al business, e di organizzare la fabbrica e gli altri processi, in modo da poter
Note: (*) Consulente Senior, Mondaini Partners Srl (1) Si veda: A.Stancari, Lean Thinking: migliorare leficienza mantenedo strategie di qualit, Amministrazione&Finanza n. 11/2006.

Amministrazione & Finanza 17/2006

41

e controllo

Pianificazione

Strumenti di P&C

creare - logicamente e anche, se possibile, fisicamente - diversi sotto-sistemi, uno per ogni value stream, che funzionino in modo efficiente, in piena sincronizzazione con la domanda che ogni singolo flusso si trova ad affrontare. Solitamente, la distinzione delle diverse value stream viene fatta in funzione dellindividuazione di famiglie di prodotto, omogenee in funzione di analogie produttive (stesse lavorazioni o fasi) e/o di mercato (bisogni caratteristici dei mercati di riferimento). Al concetto fondamentale di value stream, vogliamo inoltre affiancare altri due aspetti cruciali di un sistema manageriale improntato al Lean Thinking: la velocit e la tempesitivit. infatti la tempestivit dazione, e dunque di intervento sugli sprechi, che permette ad un value stream di mantenere nel tempo le performances necessarie per la massimizzazione dellefficienza e della reattivit al mercato. Ed nella velocit di esecuzione delle iniziative di intervento la vera differenza fra una realt di Lean Thinking reale ed una di sola velleit. Va da s che un buon sistema di controllo dovrebbe permettere allazienda di monitorare i risultati relativi a tutti gli aspetti operativi fondanti lapproccio Lean Thinking, e dimostrare gli effetti economico-finanziari ottenuti mediante lattenzione verso tali aspetti. La necessit, dunque, quella di: monitorare ed eliminare tutti i possibili sprechi esistenti, sia sui processi produttivi sia su quelli indiretti;
Tavola 1 I princpi del Lean Thinking (2)

valutare le prestazioni delle diverse value stream che lazienda si trova o dover gestire, per poter - comprendere i margini di miglioramento e, cosa altrettanto importante, anche il consolidamento nel tempo; agire velocemente per evitare deviazioni e migliorare le prestazioni. Se si vuole che lazienda non si limiti ad accontentarsi di una fabbrica snella, ma invece si ponga lobiettivo di essere unazienda snella, tali obiettivi sono di vitale importanza. In un mercato dove il principale fattore competitivo il time to market, chiaro che un approccio globale al problema, che coinvolga anche larea del controllo di gestione per il raggiungimento della miglior performance possibile su questo fattore critico di successo, ci che si ritiene auspicabile.

I limiti del controllo tradizionale

Sfortunatamente i numerosi miglioramenti operativi raggiungibili con un programma lean sono difficilmente catturati dai sistemi di controllo tradizionali. In alcuni casi, poi, i benefici si traducono invece in indicatori tradizionali che mostrano dati peggiorativi, e questo crea evidentemente momenti di arresto del commitment sul progetto.
Nota: (2) Raffigurazione adattata dal modello originale del Lean Thinking, di J.P. Womack e D.T. Jones, in Lean Thinking, Guerini e Associati, 1997.

42

Amministrazione & Finanza 17/2006

Strumenti di P&C

e controllo
Ad esempio: il recupero di efficienza prodotto dal Lean Thinking genera in prima battuta un eccesso di capacit produttiva e, a meno di una precedente incapacit a soddisfare tutte le richieste del mercato, la maggior efficienza raggiunta non si traduce subito in riduzione dei costi produttivi; la drastica riduzione delle scorte si ripercuote in un peggioramento del conto economico; gli obsoleti, dopo anni di indifferenza, vengono finalmente alla luce ma, per contro, determinano un apparente peggioramento economico per via della svalutazione del magazzino; lo snellimento del flusso e la conseguente riduzione dei lotti di produzione determina un apparente aumento dei costi di prodotto, a causa del maggior assorbimento dei costi indiretti a fronte di volumi prodotti pi bassi. abbastanza evidente che, al di l degli artifici che possono essere introdotti in un sistema di controllo al fine di valorizzare i margini prospettici o i margini figurativi di iniziative di miglioramento specifiche, pu risultare assai pi efficace impostare unarchitettura di controllo nuova, che sia maggiormente allineata con tutti gli aspetti fondanti lapproccio manageriale del Lean Thinking e che, dunque, sia finalizzata anche ad evitare le storture interpretative a cui condurrebbe un sistema tradizionale. I limiti principali dei sistemi di controllo tradizionali sono da ricondurre nelle fondamenta stesse di tali sistemi, caratterizzati da: 1) uso dei costi standard per singolo prodotto; 2) uso delle logiche di ribaltamento dei costi indiretti sui prodotti, mediante la loro attribuzione ai vari centri di costo. Questa impostazione determina due situazioni caratteristiche di questi sistemi. La prima consiste nel fatto che la necessit di tracciare i costi a consuntivo per singolo prodotto spinge a costruire e ad avvalersi di un complesso processo di creazione, tracciatura e costificazione degli ordini di produzione. La seconda invece relativa al fatto che il controllo degli scostamenti tra costi standard e costi consuntivi passa per lanalisi delle varianze. Questi due effetti, che sono di fatto anche caratteristiche fondanti dei tradizionali sistemi di controllo, portano ad alcune chiare controindicazioni rispetto alla filosofia lean: appesantimento del processo di rilevazione ed analisi dei costi; frequenza delle rilevazioni che non riescono a produrre performance meno che mensili;

Pianificazione

lontananza dellarchitettura analitica dalle logiche e dalle esigenze dei manager operativi.

La struttura di unarchitettura di Lean Accounting

Alla luce delle considerazioni fin qui espresse, si illustrano quelli che sono riconosciuti come i fondamenti di un nuovo sistema di controllo, che possa supportare il sistema organizzativo e manageriale improntato al Lean Thinking. In primo luogo, importante realizzare un sistema di informazioni correlate fra loro, in modo che nessuna di esse induca a decisioni contrarie alle linee guida definite a livello di top management. Di fatto, si tratta di stabilire quali e quante correlazioni debbano esistere tra tre distinti livelli decisionali, ognuno caratterizzato da un utilizzo diverso delle infromazioni: a) aziendali, e dunque fondato sulla strategia globale; b) di value stream, e dunque focalizzato su parametri parziali su cui lanciare e garantire il miglioramento organizzativo/strutturale continuo, attraverso il tipico ciclo PDCA (Plan-Do-CheckAct); c) di reparto/isola di lavoro, focalizzato su prestazioni operative controllabili giorno per giorno, sulle quali intervenire tempestivamente per evitare deviazioni dai parametri corretti e su cui ricercare continuamente lincremento di performance. Si riporta in Tavola 2 un esempio di sistema di correlazioni, di cui possibile intuire limportanza in ottica della costruzione di un sistema di controllo solido e ben congegnato. Stabilita la coerenza che tutte le informazioni sensibili devono mantenere fra loro, e garantito quindi il primo passo verso un sistema di controllo che induca decisioni e comportamenti allineati, altrettanto importante costruire una logica di analisi e ripartizione dei costi finalizzata a rispettare i seguenti cardini: logica di value stream. Ripartizione dei costi secondo un impostazione a costi specifici, con lassenza o la minimizzazione di ribaltamenti e, dunque, con lanalisi di margini effettivi; individuazione di tutti i benefici. Oltre alle marginalit di value stream, il sistema di controllo deve garantire una visibilit sia sugli effetti di cash-flow, sia su aspetti legati alle potenzialit che il sistema logistico-produttivo presenta; velocit e tempestivit. La rilevazione dei dati deve essere molto frequente (almeno settimanale) e ravvicinata al periodo oggetto della rilevazione.
Amministrazione & Finanza 17/2006

43

e controllo

Pianificazione

Strumenti di P&C

In questo modo, possibile permettere ai manager di valutare le performance e reagire velocemente alle situazioni non ottimali. Ecco dunque che, alla luce dei princpi sopra esposti, risulta molto pi coerente impostare unarchitettura che utilizzi solo dati consuntivi, integrati con gli opportuni indici di efficienza e velocit. In Tavola 3 riportato lesempio di come dovrebbe essere rivisitata la struttura dei conti economici. Osservando la figura, possibile vedere come limpostazione in ottica lean tenda a misurare un margine reale per ogni value stream, valutando la sincronizzazione di tutte le cause di costo con le vendite ( bandito, perch fuorviante, il concetto di valore della produzione). Inoltre, si vede come la variazione di magazzino sia un aspetto che il Lean Accounting vuole apprezzare separatamente, proprio perch il mantenimento di basse scorte uno dei capisaldi dellapproccio lean. Una volta realizzato un conto economico per value stream, possibile integrare i dati principali di tale reportistica con gli indicatori operativi pi significativi. Questi ultimi, di cui riportato un esempio nella successiva illustrazione del caso, possono coTavola 2 Sistema di correlazioni di obiettivi

munque essere costruiti con lobiettivo di monitorare cinque specifiche aree: servizio al cliente; produttivit; rotazione delle scorte; sicurezza, cio incidenza di tutti gli effetti di perdite per guasti e incidenti; qualit. La realizzazione di unarchitettura di controllo di gestione che segua le linee-guida appena esposte permette sicuramente di guidare le valutazioni del management, sia a livello macro sia a livello molto dettagliato, in modo da garantire lassoluto orientamento ai princpi del Lean Thinking, evitando i tipici malesseri dovuti alla mancata valorizzazione di tutti i risultati ottenuti col miglioramento operativo.

Le fasi per limplementazione del Lean Accounting

Si ripercorre quindi quanto detto finora, esplicitando anche le fasi che un corretto percorso di implementazione di un sistema di Lean Accounting dovrebbe seguire.

44

Amministrazione & Finanza 17/2006

Strumenti di P&C

e controllo
La sequenza di passaggi consigliata la seguente: 1) sviluppo della misurazione delle performances di cella/isola di lavoro; 2) sviluppo della misurazione delle performances di value stream; 3) sviluppo di un conto economico di value stream; 4) utilizzo delle informazioni derivanti dai passi precedenti per la costruzione di un sistema di valutazione di alternative e supporto alle decisioni, valorizzando le informazioni riguardanti la capacit disponibile; 5) sviluppo di una reportistica istituzionale, attraverso la costruzione di uno o pi box-score di value stream che presenti landamento settimanale delle misure realizzate ai primi tre punti; 6) abolizione definitiva dei costi standard. Se i primi cinque passaggi saranno svolti con la necessaria cura e capacit di farli metabolizzare dai manager, lultimo passo (lo smantellamento definitivo delle vecchie logiche di controllo) verr naturale e risulter assolutamente indolore.

Pianificazione

Mek SpA unazienda di circa 180 dipendenti, con sede in provincia di Modena. Dopo anni passati a proporsi sul business delle lavorazioni meccaniche per conto-terzi, Mek si attestata come produttore di componenti specifici per lautomotive, in acciaio e in alluminio, pur continuando a svolgere anche altre tipologie di lavorazioni su commessa specifica del cliente.

Limplementazione del Lean Thinking

Ad inizio del 2005, il Direttore Generale di Mek si decise ad affrontare con determinazione una situazione che, da due anni, vedeva un continuo aumenNote: (3) Per alcune considerazioni aggiuntive riguardo le differenze fra costificazione tradizionale e nuova logica, si rimanda allarticolo da cui anche questa figura ha preso spunto: A.Canepari, Lean Accounting. Come gestire la transizione dalla fabbrica snella allazienda snella, Sistemi & Impresa n. 10 - Dicembre/Gennaio 2006, pagg. 13-19. (4) Al fine di comprendere il lungo percorso di analisi e miglioramento organizzativo ipotizzabile in unazienda manifatturiera, si consiglia di leggere, oltre allarticolo gi indicato alla Nota (1), anche: M.T. Speziale, Una matrice criticit-gap, uno strumento per migliorare i processi aziendali, in Amministrazione & Finanza n. 22/2001, pagg. 23-29; D. Mondaini, M.T. Speziale, Riorganizzare i processi aziendali: la definizione degli obiettivi, Amministrazione & Finanza N 24/2001, pagg.27-31.

Controllo snello per unazienda snella: il caso Mek SpA

Viene introdotto un caso utile per illustrare un caso pratico di applicazione dei principi del Lean Thinking (4), e come in unesperienza come questa anche il ricorso al Lean Accounting abbia un ruolo importante.

Tavola 3 Il cambiamento dellanalisi economica per lazienda snella (3)

Amministrazione & Finanza 17/2006

45

e controllo

Pianificazione

Strumenti di P&C

to della complessit gestionale dei propri clienti e di una conseguente lievitazione dei costi, soprattutto per quel che riguardava i costi di produzione (personale e trasporti). Dopo una primo approfondimento della realt nel suo complesso, chi scrive ritenne corretto proporre e lanciare in Mek un programma di implementazione dellapproccio Lean Thinking. Tale programma si articolava in tre fasi distinte, illustrate nei paragrafi successivi. Sensibilizzazione ai principi lean e caccia agli sprechi In questa prima, importante fase, il lavoro fu focalizzato in un primo momento al confronto con i principali referenti aziendali, con lobiettivo di far emergere il senso di necessit di un cambiamento e la consapevolezza delle numerose possibilit di miglioramento, mediante labbattimento dei vari sprechi. In un secondo momento, poi, ci si concentr sulla rilevazione di dati (che potessero illustrare chiaramente quali potessero essere le aree della fabbrica su cui lavorare con maggior determinazione per la riduzione degli sprechi), lanalisi (per coinvolgere un team allargato sulle possibili soluzioni) e le prime importanti azioni di miglioramento. Come gi illustrato in un altro caso di Lean Thinking (5), la sensibilizzazione del personale sul tema degli sprechi, e sulle cause che li generano, port anche in questo caso alcuni immediati risultati di efficienza. Tuttavia, il forte rischio che la Direzione sentiva al termine di questa prima fase era quello di aver s ottenuto efficienze operative, e conseguente liberazione di capacit, ma di non riuscire poi a finalizzare tale capacit ad un aumento di volumi. Di fatto, lesigenza latente era quella di affiancare un approccio market-oriented alla filosofia della caccia agli sprechi, in modo da trasferire correttamente sul mercato lo sforzo organizzativo che lazienda stava intraprendendo. Introduzione e gestione dei value stream Durante la seconda fase, dunque, ci si concentr sulla riorganizzazione sistemica della produzione e di alcune funzioni a supporto. Lazienda, come la maggior parte delle aziende manifatturiere italiane, era organizzata per reparti. Dunque tutti i prodotti, in funzione del loro ciclo di trasformazione, si trovavano a dover passare attraverso i reparti, con flussi di volta in volta diversi in funzione delle isole coinvolte nei cicli di trasformazione, e con levidente difficolt giornaliera di pro-

grammare nel miglior modo possibile i diversi ordini di produzione. noto che unorganizzazione di questo tipo genera giocoforza code e attese a monte di ogni fase, nonch scorte lungo tutti i flussi a causa della prassi organizzativa (molto comune) di attendere la fine della lavorazione di un intero lotto di produzione prima di portare i materiali semilavorati alla lavorazione successiva. Furono pertanto identificate tre value stream, distinguendo tre famiglie di prodotti in funzione delle tipologie di lavorazioni che ognuna di esse subisce: 1) componenti oleodinamici per Automotive. Questa famiglia di particolari ricopre il 35% della produzione totale, ed caratterizzata dallo svolgimento di diverse fasi di lavorazioni meccaniche su componenti, mediante centri di lavoro per la fresatura, la finitura, la verniciatura e, a valle, unultima fase di assemblaggio semiautomatico. Questa famiglia caratterizzata da lotti medi e grandi, da tempi netti di trasformazione dellordine dellora, e da esigenze di servizio estremamente spinte (clienti che pretendono consegne plurigiornaliere, alcuni con gestione a kanban dei riapprovvigionamenti), con focalizzazione sul rispetto dei tempi di consegna e sulla tempestivit; 2) componenti in alluminio per Automotive. Questa famiglia, corrispondente al 25% dei volumi totali, riguarda una serie di componenti che, come prima fase, prevedono la pressofusione di pezzi grezzi in alluminio, che successivamente subiscono alcune lavorazioni di fresatura e finitura. Questa famiglia, a causa della fase iniziale di pressofusione, prevede tempi di lavorazione complessivi un po pi lunghi e una tipologia di servizio, dove il fattore critico fondamentale risulta pi che altro la disponibilit del prodotto allordine del cliente. 3) componenti su commessa. Questultima famiglia, pari al restante 40% dei volumi, consiste in una serie abbastanza variegata di particolari, lavorati su disegno specifico dei clienti e destinati a diversi settori industriali della meccanica. Alla luce del fatto che praticamente tutti i componenti appartenenti a questa famiglia erano caratterizzati da piccoli lotti, introduzione continua di nuovi prodotti ed estrema variet dei cicli tecnologici, si decise di trattare tali prodotti assieme, nellambito di un terzo value stream che avesse caratteristiche diverse dagli altri, con una maggior focalizzazione alla flessibilit e alla capacit di realizzare ed industrializzare velocemente qualsiasi richiesta.
Nota: (5) Articolo gi citato alla nota (1)

46

Amministrazione & Finanza 17/2006

Strumenti di P&C

e controllo
In funzione della individuazione dei tre value stream sopra illustrati, fu poi studiata una organizzazione ad hoc per ognuno di essi, in funzione delle caratteristiche produttive e delle esigenze di mercato, con una conseguente rivisitazione di: lay-out produttivo (con una sostanziale costruzione, soprattutto per i primi due value stream, di linee produttive che facilitassero il veloce passaggio da una fase allaltra); logiche di programmazione e controllo della produzione (mediante lintroduzione di logiche pull che rendessero pi immediata la sincronizzazione fra tutte le fasi del flusso logistico); integrazione nel flusso di alcuni processi di supporto (progettazione, ingegnerizzazione, post-vendita); separazione del personale dedicato ai value stream (con soli pochi accorgimenti che impedissero la moltiplicazione del personale necessario) e definizione di responsabilit operative specifiche per value stream. Conseguentemente a questo tipo di analisi e di sforzo organizzativo, la separazione dei tre value stream e la diversificazione gestionale degli stessi permise una gestione pi focalizzata, e i benefici in termini di maggior velocit di risposta furono notevoli. Nei primi sei mesi di gestione mediante value stream management, i tempi di attraversamento medi di un componente furono ridotti con i risultati riportati in Tavola 4. A valle dellovvia soddisfazione per i notevoli miglioramenti in termini di tempi di risposta, il management di Mek sent lesigenza di andare oltre. La Direzione Generale non riusciva a capacitarsi del perch, pur essendo i risultati sotto gli occhi di tutti, questi non si riflettessero in nessun modo sui dati economici. Inoltre, lincremento di fatturato scaturito, dopo qualche tempo, dalle migliori performances di servizio offerte sul mercato, aveva innescato richieste di nuovo personale da parte di due dei tre responsabili di value stream. Questo non poteva essere compreso da un Direttore Generale che sapeva che i progressi del Lean Thinking avevano generato, se non benefici sul conto economico, almeno sicuri risultati in termini di liberazione di capacit produttiva.

Pianificazione

Il passo successivo doveva essere quello di ricondurre lottenimento dei risultati, sia nella riduzione-sprechi sia nella reattivit dei value stream, alla valutazione aziendale di quanto essi impattassero sulla competitivit dellazienda. Questo, oltrech per un sacrosanto desiderio di poter monetizzare gli sforzi organizzativi intrapresi, era un passo auspicabile anche per la necessit, da l in poi, di valutare tutti gli eventuali miglioramenti futuri in termini di alternative da valutare, in modo da poter allocare le risorse disponibili nel modo pi corretto e privilegiare, a fronte di un sistema di controllo e valutazione condiviso da tutto il management, uno o laltro value stream, e di conseguenza uno o laltro responsabile e team. Introduzione del Lean Accounting a supporto del consolidamento Alla luce della nuova esigenza emersa, strettamente legata al controllo di gestione, fu creato un team specifico per individuare la soluzione migliore. Come accennato per i sistemi di controllo tradizionali in generale, anche in Mek fino a quel momento era in vigore lutilizzo dei costi standard ed un ribaltamento piuttosto grossolano dei costi indiretti e di struttura. Il risultato di questo sistema consisteva in una mole di dati enorme, che di fatto permetteva solamente una verifica preventiva di eventuali grossi scostamenti dai valori standard, salvo poi rendersi effettivamente conto della vera redditivit a valle dellelaborazione bimensile del conto economico. Inoltre, come illustrato a livello di problema generale anche il controllo di gestione di Mek non presentava alcun riscontro dei benefici finanziari ottenuti dai grossi miglioramenti raggiunti su scorte e velocit dellintero flusso logistico, con impatti su debiti e crediti. Saltando il primissimo passaggio, legato alla costruzione di correlazioni fra i diversi livelli degli obiettivi (strategici, di value stream e di singola isola), si ritenne in questo caso pi che sufficiente lasciare che le misurazioni per le isole di lavoro fossero utilizzate per il miglioramento specifico, impostando invece una reportistica che, aggregando alcuni di quei dati e aggiungendo rilevazioni settima-

Tavola 4 Abbattimento dei lead-time produttivi con il value stream management

Value stream Componenti oleodinamici per automotive Componenti in alluminio per Automotive Componenti a disegno su commessa specifica Lead-Time pre-Lean 8 giorni 14 giorni 8 giorni Lead-Time post-Lean 5 ore 14 ore 2 giorni

Amministrazione & Finanza 17/2006

47

e controllo

Pianificazione

Strumenti di P&C

nali dei costi, sensibilizzasse di pi i responsabili operativi sui risultati complessivi della loro value stream, vale a dire: risultati di risposta al mercato; risultati di efficienza; risultati economici. Partendo dalle informazioni gi disponibili, impostate per poter svolgere la prima fase del progetto e dare quindi la caccia agli sprechi in produzione e riguardanti le efficienze delle diverse isole di lavoro, fu realizzato un primo report che incrociasse alcuni dati di efficienza con le principali aggregazioni di costi (Tavola 5).

La possibilit di analizzare, con una frequenza settimanale, tale report permise di allenare la sensibilit dei managers al nuovo approccio, e di poter tempestivamente individuare ed indagare quei valori che, di volta in volta, si discostavano sensibilmente da una media, e da un trend. Parallelamente a questa innovazione di livello medio-basso, si intervenne subito alla realizzazione di un conto economico aziendale snello, che avesse come oggetti di calcolo i diversi value stream e che ne confrontasse le redditivit e le performances anche in termini di cash-flow (Tavola 6) Una volta realizzato questo report, e avviata dunque

Tavola 5 Report-base per il controllo dellandamento dei costi per value stream

Tavola 6 Il conto economico in ottica lean

48

Amministrazione & Finanza 17/2006

Strumenti di P&C

e controllo
lanalisi dei costi per value stream e la sua correlazione alle performances di efficienza, si pass nel giro di qualche mese allultima fase: la formalizzazione di un box score, cio di un report sintetico che riportasse le principali informazioni relative a: performances operative; capacit disponibile; dati economici (ricavi e principali aggregazioni di costo). Si riporta in Tavola 7 lesempio di utilizzo di questa architettura sia per il controllo degli andamenti, sia per la valutazione what if di una scelta di investimento.

Pianificazione

Osservando i reports illustrati possibile cogliere la valenza del nuovo sistema, ed il suo perfetto allineamento con gli obiettivi generali che lintroduzione di un nuovo sistema di controllo doveva perseguire: valorizzazione dei benefici tipici ottenibili attraverso il Lean Thinking; tempestivit di informazione e conseguente facilitazione dei managers per una sempre pi spinta velocit decisionale; focalizzazione per value stream e coerente allineamento delle responsabilit alle esigenze specifiche dei diversi value stream.

Tavola 7 Box score per il controllo del value stream

Amministrazione & Finanza 17/2006

49

e controllo
Conclusioni

Pianificazione

Strumenti di P&C

Un sistema di controllo va sempre costruito coerentemente con gli obiettivi manageriali che lazienda si propone di raggiungere. In particolare, nel caso di unazienda intenzionata a promuovere una trasformazione in ottica di Lean Thinking le logiche tradizionali di controllo, fondate sui costi standard e sullanalisi delle varianze, rischiano di fuorviare la valutazione sui reali effetti che una trasformazione lean pu portare. pertanto interessante valutare un tipo di sistema diverso, che erediti i concetti di: analisi economica a costi specifici;

valorizzazione degli impatti sul cash-flow. fondamentale, inoltre, far s che il sistema di controllo sia realizzato in modo da supportare altri due importanti pilastri del Lean Thinking: 1) lorganizzazione per value stream; 2) la velocit dei processi, sia diretti che indiretti, e dunque la rapidit di rilevazione ed analisi delle informazioni. Ancor prima che snellire i processi amministrativi, dunque importante impostare gli stessi in modo che essi permettano di snellire lazienda nel suo complesso, e larea produttiva in prima battuta, permettendole cos di generare nuovo valore.

50

Amministrazione & Finanza 17/2006