Mtodo Grumbach de Gesto Estratgica

Rio de Janeiro, RJ 2010

Misso da Brainstorming
Estimular as pessoas a pensarem estrategicamente o futuro

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NDICE
TPICO Misso da Brainstorming ndice Introduo O Mtodo Grumbach 1. Histrico 2. Caractersticas 3. Mtodo Grumbach 3.1 - Fase 1 Identificao do Sistema 3.1.1 Decisor Estratgico 3.1.2 Grupo de Controle (GC) 3.1.3 Comit de Planejamento (CP) 3.1.4 - Peritos 3.2 - Fase 2 Diagnstico Estratgico 3.2.1 Anlise do Sistema 3.2.2 Anlise do Ambiente 3.2.3 Concluso Fase 2 3.3 - Fase 3 Viso Estratgica 3.3.1 Etapa 3.1 Viso do Presente 3.3.2 Etapa 3.2 Viso de Futuro Concepo (1 Passo da Etapa 3.2 Viso de Futuro) Avaliao (2 Passo da Etapa 3.2 Viso de Futuro) Envio de Carta aos Peritos Primeira consulta (Opinio) Segunda consulta (Convergncia de Opinies) Impactos Cruzados (consideraes iniciais) Seleo de Eventos Definitivos Impactos Cruzados (aplicao) Motricidade e Dependncia Gerao e Interpretao de Cenrios (3 Passo da Etapa 3.2 Viso de 47 PG 2 3 5 8 8 8 10 13 13 14 14 15 26 28 32 32 34 34 35 36 38 39 39 42 42 43 45 47

Futuro) Definio de Questes Estratgicas (4 Passo da Etapa 3.2 Viso de

Futuro) Proposio de Medidas de Futuro (5 Passo da Etapa 3.2 Viso de

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Futuro) 3.3.3 Simulao e Gesto de Futuro 3.3.3.1.- Passo 1 Inteligncia Competitiva 3.3.3.2.- Passo 2 Dinmica dos Cenrios 3.3.3.3.- Passo 3 Teoria dos Jogos 3.3.3.4.- Passo 4 Cones de Futuros 3.3.3.5.- Passo 5 Interpretao da Dinmica dos Cenrios 3.3.4 Etapa 3.3 Avaliao de Medidas e Gesto de Resistncias 3.4 - Fase 4 Consolidao do Planejamento 3.5 Fase 5 Gesto Estratgica Quem somos A Empresa Entre em contato Equipe Brainstorming

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Nossas experincias Referncias Bibliogrficas

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Introduo
Por um desses insondveis desgnios do Destino (ou "Algoritmo de Deus", como costumo mencionar em nossos Cursos e Consultorias), tive a oportunidade de, entre 1989 e 1990, realizar uma ps-graduao na Espanha. L travei meu primeiro contato com a Anlise Prospectiva algo novo, que vinha tomando corpo em todo o mundo, e certamente seria de grande utilidade no Brasil. De volta a nosso Pas, passei a me dedicar divulgao dessa matria, cada vez com mais empenho. De incio, contando com o valioso suporte tcnico-profissional de diferentes organizaes da Marinha do Brasil. Mais tarde, fundando a Brainstorming Assessoria de Planejamento e Informtica Ltda. Com o passar dos anos, o que era, ao incio, to somente uma Consultoria especializada na modelagem de Cenrios Prospectivos, transformou-se num Mtodo de Planejamento Estratgico com apoio de Cenrios Prospectivos o Mtodo Grumbach, que se apia em software igualmente desenvolvido pela Brainstorming o Puma - Sistema de Planejamento Estratgico e Cenrios Prospectivos, atualmente em sua verso 4.0. As sucessivas experincias da Brainstorming em cursos e consultorias para rgos pblicos e empresas privadas fizeram despontar, naturalmente, a necessidade de se ampliar o conceito de Planejamento Estratgico que normalmente se encerra na edio de um Plano Estratgico - para o de Gesto Estratgica que contempla a atualizao contnua daquele Plano, por meio do monitoramento do Ambiente e de seus reflexos sobre o Sistema ( responsvel pelo Plano, doravante denominada instituio). Essa necessidade originou a ampliao do Mtodo, com a incluso de conceitos de Simulao e Construo de Futuro1, visando a orientar a modelagem de um porvir melhor para a organizao, com base em parcerias estratgicas. Em sntese, o Mtodo Grumbach se fundamenta em conceitos de: Planejamento Estratgico com Viso de Futuro baseada em Cenrios

Prospectivos, empregando Simulao Monte Carlo; Anlise de Parcerias Estratgias, levando em conta princpios da

Teoria dos Jogos; e

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Gesto Estratgica, com base na anlise de fatos novos obtidos pela

Inteligncia Estratgica e no acompanhamento de indicadores. A segunda fundamentao do Mtodo Grumbach Anlise de Parcerias Estratgicas -, na realidade, s foi possvel aps dois desenvolvimentos paralelos: o de um novo processo de simulao e gesto de futuro, que constituiu

a base da tese de Doutorado de Fernando Leme Franco (responsvel pelos algoritmos matemticos), tambm chamado Mtodo Lince; e o de um novo software - o Lince - Sistema de Simulao e Gesto de

Futuro, que incorporou o processo citado acima ao acompanhamento dos fatos novos obtidos pela Inteligncia Competitiva. A terceira fundamentao anlise de fatos novos e acompanhamento de indicadores - foi fruto da agregao, ao Mtodo Grumbach, de alguns princpios do Balanced Scorecard BSC, de Robert Kaplan e David Norton. A implementao de toda essa sistemtica contou com a participao: do prprio autor da tese, Fernando Leme Franco; de Rodrigo Pereira Grumbach, responsvel pela informatizao; e, no plano metodolgico, de Raul Jos dos Santos Grumbach, Gil Cordeiro Dias Ferreira, Jos Eduardo Amaral Leal e Joe Weider da Silva. Em outras palavras, o Mtodo Grumbach de Gesto Estratgica se ampara em vrias Tcnicas e Mtodos: o brainstorming, os Mtodos Delphi e de Impactos Cruzados, o Teorema de Bayes, a Simulao Monte Carlo, a Teoria dos Jogos, o processo de simulao e gesto de futuro j mencionado (Mtodo Lince) e o Balanced Scorecard BSC. Adicionalmente, tem seu emprego facilitado pelo emprego de trs softwares: o Puma - Sistema de Planejamento Estratgico e Cenrios Prospectivos, e o Lince - Sistema de Simulao e Gesto de Futuro e o Jaguar Sistema de Gesto Estratgica. Conquanto j tenha j lanado dois livros sobre Anlise Prospectiva, disponha de uma pgina na Internet bastante elucidativa (http://www.brainstorming.com.br ) e, a cada Curso, edite uma Apostila que detalha amplamente o Mtodo e o manuseio dos softwares Puma, Lince e Jaguar, faltava Brainstorming publicar um texto bsico que contemplasse, de maneira sinttica, os parmetros do Mtodo. Por essa razo, decidimos lanar o presente guia, que consolida o conhecimento acumulado pela empresa at agora.
1

A expresso Construo de Futuro foi alterada posteriormente para Gesto de Futuro.

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Espero estar oferecendo uma boa leitura. E se assim ocorre, devo-o, em particular, a um seleto grupo de amigos, integrado por meu filho e alguns companheiros de longa data, informalmente chamados de "Equipe Brainstorming", aos quais formulo de pblico meus agradecimentos por suas participaes na elaborao da atual verso do Mtodo Grumbach de Gesto Estratgica: Rodrigo Pereira Grumbach Gil Cordeiro Dias Ferreira Jos Eduardo Amaral Leal Fernando Leme Franco Srgio Wright Maia Adalberto Casaes Jos Antonio Braga Joe Weider da Silva

No mais, s posso esperar que cada leitor, ao final, passe a adotar como lema a Misso da Brainstorming: estimular as pessoas a pensarem estrategicamente o futuro. a nossa contribuio para construirmos um Brasil melhor, se no para ns mesmos, sem dvida para as geraes futuras.

Rio de Janeiro, RJ, fevereiro de 2010

Raul Jos dos Santos Grumbach

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O Mtodo Grumbach
1. Histrico O Mtodo descrito neste Guia foi desenvolvido, a partir de 1996, por Raul Grumbach, brasileiro que estudou o desenvolvimento de Cenrios Prospectivos por cerca de dois anos na Espanha e, posteriormente, conseguiu aliar algumas idias de autores consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter e Michel Godet, s suas prprias concluses e s de sua equipe, fruto da prestao de consultorias a vrias empresas pblicas e privadas no Brasil. Concebido inicialmente como uma ferramenta para gerao e anlise de Cenrios Prospectivos, evoluiu substancialmente, passando a constituir uma sistemtica de elaborao de Planejamento Estratgico com Viso de Futuro baseada em Cenrios Prospectivos, recentemente ampliada para um processo de Gesto Estratgica, com acompanhamento de indicadores. 2. Caractersticas Algumas caractersticas do Mtodo merecem destaque: tem o seu emprego facilitado com a utilizao dos softwares Puma, Lince e

Jaguar, que automatizam os procedimentos previstos em cada uma de suas fases; adota o enfoque sistmico, em que a instituio objeto de um Estudo de

Planejamento Estratgico e Cenrios Prospectivos tratada como um sistema aberto, que influencia e influenciado pelo seu ambiente; emprega intensivamente Modelagem Matemtica e ferramentas de Pesquisa

Operacional; gera os Cenrios Prospectivos por Simulao Monte Carlo, utilizando variveis

binrias para modelar as Questes Estratgicas, procedimento que oferece os : seguintes benefcios: construo de um nmero finito de Cenrios; anlise conjunta de diversas variveis; anlise de interdependncia entre as variveis; e acompanhamento da dinmica dos cenrios. emprega princpios da Teoria dos Jogos para modelar a forma de agir dos Atores

(pessoas, empresas e governos). sua estrutura contempla quatro elementos bsicos:

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Decisor Estratgico geralmente o n 1 da instituio (Titular, Diretor, Presidente, CEO2, Chefe, Comandante), ou quem suas vezes fizer, que determina a realizao do estudo; Grupo de Controle (GC) pessoal orgnico da instituio, com a responsabilidade de conduo de todo o processo; Comit de Planejamento (CP) pessoal orgnico da instituio,

representando todos os seus setores, com a responsabilidade de apoiar o GC; e Peritos pessoas de notrio saber, normalmente externas instituio, que, convidadas pelo Decisor Estratgico, respondem a sucessivas consultas formuladas pelo Grupo de Controle; .......................................................................................................................................

CEO Chief Executive Officer Diretor Executivo.

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3. Mtodo Grumbach O Mtodo Grumbach informatizado pelos softwares Puma, Lince e Jaguar e se desenvolve em cinco Fases: I - Identificao do Sistema (Puma); II - Diagnstico Estratgico (Puma); III - Viso Estratgica, com as seguintes Etapas: o Viso do Presente (Puma); o Viso de Futuro (Puma) / Simulao e Gesto de Futuro (Lince); e o Avaliao de Medidas e Gesto de Resistncias (Puma). IV - Consolidao do Plano Estratgico (Puma); e V - Gesto Estratgica o Priorizao das Iniciativas Estratgicas (Jaguar); o Ordenamento das Iniciativas Estratgicas (Jaguar); e o Monitoramento (Jaguar). A Figura 1, a seguir, reproduz a tela em que so apresentadas as Fases e Etapas informatizadas no software Puma.

Figura 1 O Mtodo Grumbach no Software Puma

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A Figura 2, a seguir, reproduz a tela em que apresentada a Etapa de Simulao e Gesto de Futuro, informatizada no software Lince.

Figura 2 O Mtodo Lince: Etapa de Simulao e Gesto de Futuro A expresso Mtodo Lince a denominao simplificada do processo de Simulao e Gesto de Futuro, informatizado pelo software Lince, que permitiu a evoluo do Mtodo Grumbach, de um sistema de Planejamento Estratgico para um outro, de Gesto Estratgica. Desenvolve-se em cinco Passos: Inteligncia Competitiva, Dinmica dos Cenrios, Teoria dos Jogos, Cones de Futuro e Interpretao da Dinmica dos Cenrios. A Figura 3, a seguir, mostra a integrao entre as Fases, Etapas e Passos do Mtodo Grumbach informatizados pelos softwares Puma, Lince e Jaguar.

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Identificao do Sistema Tcnicas de BI Diagnstico Estratgico

Anlise Retrospectiva Tcnicas de Inteligncia Anlise de Fatos Cenrios:

Medidas
(Viso de Presente)

Medidas
(Viso de Futuro)

-Cenrio Mais Provvel -Cenrio de Tendncia -Cenrio Ideal

Atores

Anlise das Medidas Plano Estratgico

Identificao do Sistema Consolidada

Medidas
(Construo de Futuro)

Cenrio Alvo

Priorizao das Iniciativas Estratgicas

Ordenamento das Iniciativas Estratgicas

Monitoramento

Puma Jaguar

Lince epardoSlide 49

Figura 3 - integrao entre as Fases, Etapas e Passos do Mtodo Grumbach informatizados pelos softwares Puma, Lince e Jaguar. Resumidamente: O Puma permite o cadastramento dos Dados Fundamentais (Identificao do Sistema), dos dados referentes ao Diagnstico Estratgico, das Medidas da Viso de Presente e da Viso de Futuro e, finalmente, a Consolidao de um Plano Estratgico; O Lince assegura que, em um primeiro momento, se agreguem Medidas de Parcerias Estratgicas e de Gesto de Futuro, e, com o surgimento de novos fatos, a reviso das Medidas de Futuro, fruto de uma interpretao da Dinmica dos Cenrios; e O Jaguar foi desenvolvido com a finalidade de viabilizar a colocao em prtica do Plano Estratgico, facilitando a priorizao e o ordenamento das Iniciativas Estratgicas e permitindo o monitoramento dos indicadores.

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3.1 - Fase 1 Identificao do Sistema A identificao preliminar dos dados fundamentais do sistema constitui a Primeira Fase do Mtodo. Trata-se do conjunto de informaes que caracterizam e individualizam a instituio, no ambiente em que se encontra inserida, e que orientam a realizao de todo o seu Planejamento Estratgico, uma vez que, nesses dados, est definido o propsito do sistema. Alguns deles so essenciais ao incio do processo de planejamento, tais como a Misso, a Viso, os Valores e os Objetivos Estratgicos da instituio , e seu estabelecimento pr-requisito para a Fase seguinte, denominada Diagnstico Estratgico; outros podero surgir ao longo do Planejamento. Sinteticamente, conduzida uma avaliao de como a instituio que chamamos Sistema - est inserida no contexto que a envolve que chamamos Ambiente. Os Dados Fundamentais do Sistema sero estabelecidos de maneira definitiva na ltima Fase do Mtodo, denominada Consolidao, na qual sero realizadas uma reviso e uma consolidao dos dados estabelecidos inicialmente, com base na anlise das Medidas sugeridas nas Etapas de Viso do Presente e de Viso de Futuro, da Fase de Viso Estratgica. O termo Medidas, apresentado diversas vezes a partir deste ponto, tem, para ns, o sentido de providncias, iniciativas, aes adotadas, e no mensuraes. Faz-se necessria essa ressalva, uma vez que a mesma palavra, no mbito da metodologia do BSC, significa uma grandeza que serve como padro para uma avaliao. No Mtodo Grumbach, entretanto, essa outra idia traduzida pelo termo Indicador, que inclui, naturalmente, avaliaes de desempenho de pessoas, equipamentos ou processos. 3.1.1 Decisor Estratgico Algumas aes de natureza preparatria devem ser conduzidas antes do incio propriamente dito da Fase. Sem a liderana e o comprometimento da cpula, o fracasso ser inevitvel. Assim, uma determinada autoridade a n 1 da instituio que realizar o Estudo, aqui denominada Decisor Estratgico , deve determinar, ou obter, o total envolvimento da alta direo no projeto e estabelecer o horizonte temporal no qual se deve trabalhar. Adicionalmente, o Decisor Estratgico determina, em conjunto com sua assessoria, quais sero os componentes do Grupo de Controle, do Comit de Planejamento e que Peritos sero convidados a participar dos trabalhos.
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3.1.2 - Grupo de Controle (GC) Normalmente, o Grupo de Controle formado por pessoas que integram o quadro permanente de funcionrios da instituio . Elas sero responsveis pela conduo de todo o processo, por isso devem, preferencialmente, ter as seguintes competncias: planejamento, controle e organizao; conhecimento do negcio e da empresa; viso sistmica e de mercado; habilidade poltica de relacionamento; poder de articulao e mobilizao de pessoas; capacidade para trabalho em equipe; capacidade lgica de anlise e avaliao de causa e efeito; poder de influncia e persuaso (interno e externo); criatividade na busca de solues; habilidade de comunicao verbal e escrita; habilidade de liderana; empatia e credibilidade; controle emocional; conhecimentos especficos; tica; dinamismo; objetividade e comprometimento e habilidade para ministrar e conduzir

apresentaes. As principais atribuies do Grupo de Controle so: levantamento dos dados fundamentais da instituio; coleta de dados junto aos setores da instituio; realizao de diagnstico interno e externo; apresentao dos resultados para avaliao; conduo de seminrios; aplicao da tcnica do brainstorming; descrio dos eventos futuros (Questes Estratgicas); articulao e gerenciamento da participao dos peritos e controle dos prazos; lanamento dos dados enviados pelos peritos no software Puma para processamento e formao dos cenrios;

verificao das conseqncias das ocorrncias e no ocorrncias junto ao Comit de Planejamento; proposio de solues antecipadas s ocorrncias para favorecimento dos resultados. O Encarregado do Grupo de Controle ser o responsvel pelo resultado do projeto perante o Decisor Estratgico. Ele orientar o processo, supervisionar o cronograma de atividades e, de maneira geral, manter o projeto no rumo certo e dentro do prazo. Nossa experincia mostra que o Encarregado do GC deve ser um alto executivo da organizao, com acesso direto ao Decisor Estratgico. 3.1.3 - Comit de Planejamento (CP) O Comit de Planejamento tambm deve ser formado por pessoas que integrem o quadro permanente de funcionrios da organizao, mas que representem todos os seus setores. O CP se reunir em determinadas ocasies com o GC, com a

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finalidade de auxiliar no planejamento, principalmente, nos trabalhos de diagnstico e elaborao de iniciativas. Deve dispor das seguintes competncias: planejamento, controle e organizao; viso holstica; capacidade de aprendizagem acelerada; viso sistmica e de mercado; habilidade de relacionamento e interatividade; capacidade para trabalho em equipe; capacidade de anlise e diagnstico; criatividade na busca de solues; foco e concentrao; habilidade de comunicao verbal e escrita; conhecimentos gerais; credibilidade e persuaso. As principais atribuies do CP so: identificao dos dados fundamentais instituio; avaliao de dados fundamentais apresentados pelo GC; averiguao da regularidade dos dados apresentados pelo GC referentes ao Diagnstico Estratgico; participao na aplicao da tcnica do brainstorming; auxlio na descrio dos eventos futuros (Questes Estratgicas); verificao das

conseqncias das ocorrncias e no ocorrncias junto ao GC; auxlio ao GC na proposio de solues antecipadas s ocorrncias para favorecimento dos resultados. 3.1.4 - Peritos Os Peritos devem ser, em sua maioria, pessoas de fora da organizao, especializadas em determinadas reas do conhecimento humano, porm detentoras no s de uma viso geral do sistema sobre o qual iro opinar, como tambm do ambiente em que a instituio se insere (ambiente prximo e macroambiente); ou seja, fundamental que possuam uma boa cultura geral. Dos Peritos se espera que possuam tambm os seguintes atributos: honestidade de propsitos: diz-se que um indivduo possui honestidade de

propsitos quando no h diferena entre sua crena ntima e a que torna pblica, acerca de um determinado assunto; no-polarizao: a independncia de foro ntimo em relao a idias exgenas.

Um indivduo pode ser polarizado quanto a uma sociedade ou grupo particular, a uma ideologia ou, at mesmo, a uma tecnologia especfica; preciso: ao se avaliar um Evento isolado, diz-se que algum preciso quando

sua estimativa produto da aplicao de alguma metodologia de base cientfica;

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realismo: quando a avaliao contextual, ou seja, quando fatos, pessoas,

circunstncias e coisas so analisados sistemicamente, o grau de proximidade entre essa estimativa e a realidade denominado realismo; certeza: a certeza est ligada ao grau de conhecimento, ou familiaridade, que

algum pode ter em relao a determinado assunto. Neste perodo preparatrio, tambm elaborado um cronograma de trabalho, que dever servir de orientao ao Grupo de Controle sobre os prazos a serem cumpridos. Primeira Fase do Mtodo incio dos trabalhos Um dos aspectos mais importantes de um Estudo Prospectivo a preservao da memria da organizao, de forma a permitir que se comparem as situaes antes e depois do trabalho. Dentro dessa ordem de idias, deve-se, ao incio dos trabalhos, registrar no Software Puma, dentro de um Estudo que seja denominado de Antigo, com data anterior atual, os Dados Fundamentais do Sistema que estejam vigorando naquele momento. Por outro lado, para o trabalho que se inicia, deve ser aberto outro Estudo no software Puma, denominado Estudo Novo. Neste, o Histrico, naturalmente, poder ser repetido, agregando-se a ele apenas o fato de se estar iniciando um novo trabalho. J o Negcio, a Misso, a Viso, os Valores, os Fatores Crticos de Sucesso, as Polticas e os Objetivos devem ser preenchidos, de um lado, com o aproveitamento do que havia antes, e de outro, com o resultado das entrevistas que sero citadas mais adiante. O que for cadastrado neste novo estudo constituir o embrio do novo Plano Estratgico. Por isso, no necessrio, nesse momento, inserir as Estratgias e Iniciativas Estratgicas (com Metas) isso ser feito ao final da Fase de Avaliao de Medidas e Gesto de Resistncias. O Encarregado do GC dever deixar a tarefa de preencher o Estudo Antigo do Puma com um de seus assessores. Deve ser observado que o Estudo Antigo servir apenas para sabermos o que vinha sendo realizado pela organizao, no se devendo criar nele nada de novo. Enquanto isso, o Encarregado do GC deve se dedicar ao Estudo Novo. Os parmetros a seguir servem de subsdios: Histrico - Parte destinada preservao da memria da instituio . Deve

conter um breve relato de como comeou a existir, as principais alteraes por que
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passaram seus Dados Fundamentais ao longo dos anos e uma seqncia dos principais momentos da instituio at os dias atuais. nesta Etapa que se realiza, tambm, uma anlise retrospectiva que permite verificar a consistncia do comportamento da organizao ao longo do tempo e identificar aqueles Objetivos, Polticas, Estratgias e Metas que, mesmo no tendo sido explicitamente formulados, pretendidos ou deliberados, foram efetivamente implementados. Negcio - Sobre o Negcio, o Encarregado do GC deve observar o Estudo

Antigo e usar os seguintes parmetros: o Negcio aponta a rea de atuao qual a instituio quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente empresarial em que se insere; e o Negcio pode ser definido visando-se o produto/servio ou o mercado onde se atua.
Tipos correspondentes de negcio Foco no produto/servio Foco no mercado Transportes privados Trnsito de indivduos e Aluguel de veculos cargas Estilo e Design Glamour e auto-estima; Venda de Jias transformao de sonho em realidade Diverso Parques de Diverses Entretenimento O que o cliente deseja

Exemplos de negcios com foco no mercado: O negcio da IBM informao; O da Xerox automao de escritrios; e O dos estdios de Hollywood entretenimento. Misso Com relao Misso, o Encarregado do GC deve avaliar o que

consta no Estudo Antigo e levar em conta as consideraes abaixo: uma declarao explcita das razes da existncia de uma organizao. Alguns autores sugerem que seja estabelecida mediante a frmula Tarefa + Propsito. Outros, para facilitar a compreenso, sugerem que basta explicitar os motivos de sua existncia ou seja, apenas o propsito bastaria. Um mtodo bastante interessante de desenvolver uma misso, o dos Cinco Porqus, de Collins e Porras, citado no livro sobre BSC de Paul R. Niven. Sugere que se inicie com uma afirmativa Fazemos produtos X ou prestamos
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servios Y. Depois, o raciocnio complementado por uma pergunta: Por que isso importante? cinco vezes. Os porqus ajudam a fazer emergir a verdadeira misso, em termos de propsito. Algumas caractersticas de Misso devem ser consideradas: - Inspire a mudana Embora a Misso no mude, normalmente, ela deve inspirar uma grande mudana na Organizao. A Misso da 3M Resolver problemas com criatividade. - Longa durabilidade Embora as estratgias possam mudar, a Misso deve permanecer sendo a base da Organizao. - Facilidade de compreenso e comunicao Apesar das restries legais de algumas organizaes pblicas, a Misso deve ser escrita em linguagem simples, capaz de ser compreendida por todos os leitores. Exemplos de enunciados de Misso: Merck: Preservar e melhorar a vida humana Walt Disney: Fazer as pessoas felizes Cargill: Melhorar o padro de vida no mundo inteiro Viso Com relao Viso, o Encarregado do GC deve avaliar o que consta

no Estudo Antigo e basear-se nas idias a seguir: Estabelece o que a instituio quer ser no futuro. o que se sonha para o negcio. A perseguio desse sonho o que deve manter a instituio viva. o que a energiza e inspira. A viso impulsiona a instituio , enquanto a misso d rumo a ela. A viso inspiradora, enquanto a misso motivadora. Exemplos: Kodak: Ser lder mundial em imagens. 3M: Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e servios que atendam ou excedam s expectativas dos clientes. Ita: Ser o banco lder em performance, reconhecimento slido e confivel, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avanada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes. Valores So os princpios - guia da instituio , que so incorporados sua

maneira de agir. So conjuntos de padres ticos que norteiam a sua vida cotidiana e a dos seus integrantes. Mais do que uma simples declarao de princpios, os

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valores se revelam pelas atitudes e comportamentos que a instituio adota diante dos desafios que enfrenta ao longo de sua existncia. Quando uma organizao criada, os seus valores normalmente se confundem com aqueles adotados pelos seus scios fundadores e, mesmo que no tenham sido expressamente estabelecidos, acabam se refletindo no seu corpo de colaboradores que deve ter sido, inicialmente, selecionado de acordo com critrios que os levam em considerao. Entretanto, com o passar do tempo e com o crescimento dessa organizao, podem surgir diferentes interpretaes e entendimentos a respeito dos valores declarados pelo seu corpo dirigente, e aqueles percebidos pelos colaboradores internos e pelo mercado, em funo das atitudes e comportamentos efetivamente adotados pela instituio ao longo do tempo. Alm disso, o prprio corpo de colaboradores pode vir a desenvolver valores que no so exatamente aqueles declarados ou esperados pela sua Direo. Essas situaes podem ser constatadas em uma pesquisa de clima organizacional ou em alguma outra verificao mais especfica. Havendo distores, a Direo da instituio deve

adotar medidas corretivas, em funo do impacto que esse conjunto de princpios exerce no funcionamento do sistema e no seu relacionamento com o ambiente. Os Valores constituem-se, tambm, em critrios utilizados na Fase de Avaliao de Medidas e Gesto de Resistncias para a validao das medidas propostas pelo Grupo de Controle ao Decisor Estratgico. Essas medidas podero ser classificadas como novos Objetivos, Polticas, Estratgias e Iniciativas Estratgicas (Metas). Exemplos: Renegar o cinismo (Walt Disney); A servio do cliente acima de tudo (Nordstom); Ter paixo pela excelncia (GE); Encarar as mudanas como oportunidades e no como ameaas (GE). Fatores Crticos de Sucesso So pr-condies internas, de diferentes

naturezas, relacionadas tanto a seus ativos tangveis quanto aos intangveis, e essenciais para que a instituio atinja seus Objetivos. Normalmente, os Fatores Crticos de Sucesso esto relacionados aos seguintes tpicos, em funo da rea de Negcios em que a organizao atua, do enunciado de sua Misso e Viso e, especialmente, de suas estratgias adotadas: Produtos e Servios;
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Finanas; Material; Tecnologia; Pessoal (Capital Humano); Informaes Estratgicas (Capital da Informao); e Organizao (Capital Organizacional) Entre os ativos tangveis encontram-se os aspectos relacionados a Material e Finanas. J entre os ativos intangveis encontram-se os aspectos relacionados a Pessoal, Organizao e Tecnologia da Informao que incluem o Capital Humano, o Capital da Informao e o Capital Organizacional. O Capital Humano se refere s habilidades, ao talento e o conhecimento dos colaboradores da organizao; o Capital da Informao se refere a bancos de dados, sistemas de informao, redes e infra-estrutura tecnolgica; e o Capital Organizacional se refere a aspectos de cultura, liderana, alinhamento dos colaboradores, trabalho em equipe e gesto do conhecimento. Caso alguns desses fatores ainda no estejam disponveis, devem ser assumidos como novos Objetivos Estratgicos e a instituio dever adotar Planos

Contingentes, elaborados com a devida antecedncia, para que a organizao possa prosseguir na busca aos seus demais objetivos, at que esses Fatores Crticos de Sucesso sejam alcanados. Futuramente, na Fase de Avaliao de Medidas e Gesto de Resistncias, a Identificao do relacionamento da medida com Fatores Crticos de Sucesso j estabelecidos deve ser um dos critrios para o estabelecimento de prioridades entre cada uma delas. Medidas fortemente relacionadas a um ou mais desses Fatores Crticos, dependendo da sua natureza, podero receber maior volume de recursos e menores prazos de implementao, em virtude de estarem lidando, como o prprio nome j indica, com Fatores Crticos de Sucesso. Exemplo: Numa empresa de informtica, um fator crtico de sucesso pode ser a disponibilidade de programas de modelagem e de desenvolvimento de software de ltima gerao, devidamente licenciados.

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Polticas Diretrizes gerais que expressam os limites dentre os quais as aes

dos integrantes da instituio devem se desenvolver, na busca dos seus Objetivos Estratgicos e Metas. Devem ser coerentes com os limites ticos estabelecidos pelos Valores compartilhados pela Organizao. Exemplo: Superar as expectativas dos clientes. Objetivos Estratgicos So os alvos ou situaes concretas que se pretende

atingir. Consistem no que queremos alcanar. Para listar uma primeira verso, no Estudo Novo, dos Objetivos, o Encarregado do GC deve entrevistar o Decisor Estratgico e os assessores que ele determinar. O Mtodo Grumbach considera fundamental conhecer, desde o incio dos trabalhos, onde o Decisor Estratgico gostaria de chegar, ou seja, sua Viso, e de que maneira ele pretende fazer isso, vale dizer, sua Estratgia . Recorde-se ainda que o grande propsito do Mtodo, como j mencionado ao incio deste manual, chegar a cinco conjuntos de Medidas - da Viso de Presente, da Viso de Futuro, de Parcerias Estratgicas, de Gesto de Futuro e da Dinmica dos Cenrios. Essas Medidas tm de estar, obrigatoriamente, associadas aos Objetivos Estratgicos Dado Fundamental ora apreciado -, e estes, por sua vez, podem ser mais apropriadamente definidos pelo Decisor se usadas as seguintes

perspectivas: o Financeira para termos sucesso financeiramente, como

devemos aparecer para nossos clientes? o Cliente/Sociedade para alcanarmos nossa viso, como devemos ser vistos pelos clientes? o Processos Internos do Negcio para satisfazermos nossos

clientes, em quais processos devemos nos sobressair?; e o Aprendizado e Crescimento para alcanarmos nossa viso,

como sustentar a habilidade de mudar e progredir?. vista dessas consideraes, optou-se e a prtica tem demonstrado ser esse o caminho adequado por entrevistar os Decisores luz das citadas perspectivas, buscando-se a definio de Objetivos Estratgicos e, desde logo, dando partida, dentro deles, modelagem das Medidas a que se pretende chegar, ao final do processo.
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As entrevistas devem seguir Roteiros diferentes, conforme a organizao objeto do Estudo seja pblica ou privada: Para uma empresa privada, a idia dispor de pessoal treinado (Aprendizado e Crescimento) que possa realizar com perfeio suas atividades (Processos Internos do Negcio), de forma a deixar os clientes satisfeitos (Cliente/Sociedade) e, com isso, gerar mais lucro (Financeira). Para uma instituio pblica, que no visa obteno de lucros, a perspectiva Financeira (dotaes oramentrias) se situaria no nvel menos importante, enquanto a da Sociedade que o grande Cliente das instituies pblicas estaria no topo. Roteiro de entrevista para Instituio Pblica: o Misso - Qual a Misso da sua instituio? Seria esta? (levar uma idia do que seria a Misso da organizao); o Viso - Qual a Viso da sua instituio? A Viso representa

como o Sr.. gostaria que sua instituio estivesse em 31/12/20xx. Seria esta? (levar uma idia do que seria a Viso da organizao); o Perspectiva do Cliente / Sociedade - Para alcanar essa Viso, como o Sr.. acredita que sua instituio deva ser vista pela sociedade? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idia dos Objetivos para auxiliar o raciocnio do Decisor Estratgico). E quais seriam os Indicadores que poderamos usar para saber se esses Objetivos esto sendo alcanados? o Perspectiva dos Processos Internos do Negcio - Para

alcanar os Objetivos definidos no item anterior, sob o ponto de vista da sociedade, quais seriam os processos internos da sua instituio a serem considerados crticos para o Sr..? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idia dos Objetivos para auxiliar o raciocnio do Decisor Estratgico) E quais seriam os Indicadores que poderamos usar para saber se esses Objetivos esto sendo alcanados? o Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - Para alcanar os Objetivos definidos no item anterior, os processos internos, o que o Sr.. vislumbraria com relao capacitao de seu pessoal, incluindo a
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motivao, e capacitao dos seus sistemas de informao? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idia dos Objetivos para auxiliar o raciocnio do Decisor Estratgico). E quais seriam os Indicadores que poderamos usar para saber se estes Objetivos esto sendo alcanados? o Perspectiva Financeira - E para que o Sr.. disponha de recursos materiais e tecnolgicos para alcanar todos estes Objetivos que listamos at agora, quais seriam os recursos financeiros de que o Sr.. gostaria de dispor? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idia dos Objetivos para auxiliar o raciocnio do Decisor Estratgico). E quais seriam os Indicadores que poderamos usar para saber se estes Objetivos esto sendo alcanados? Roteiro de entrevista para Instituio privada: o Misso - Qual a Misso da sua empresa? Seria esta? (levar

uma idia do que seria a Misso da empresa); o Viso - Qual a Viso da sua empresa? A Viso representa como

o Sr.. gostaria que sua instituio estivesse em 31/12/20xx. Seria esta? (levar uma idia do que seria a Viso da empresa); o Perspectiva Financeira - Para alcanar essa Viso, como o Sr.. considera que deva ser o desempenho financeiro de sua empresa? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idia dos Objetivos para auxiliar o raciocnio do Decisor Estratgico). E quais seriam os Indicadores que poderamos usar para saber se estes Objetivos esto sendo alcanados? Como saberemos se sua empresa estar gerando retornos financeiros para seus investidores? o Perspectiva do Cliente / Sociedade - Para alcanar os

Objetivos financeiros definidos no item anterior, quais seriam os segmentos de clientes e mercado nos quais o Sr.. deseja competir? Como sua empresa poderia obter dos clientes - satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idia dos Objetivos para auxiliar o raciocnio do Decisor Estratgico) E qual seriam os Indicadores que poderamos usar para saber se estes Objetivos esto sendo alcanados?
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Perspectiva dos Processos Internos do Negcio - Para

alcanar os Objetivos definidos no item anterior, alusivos aos clientes, que processos internos da sua empresa o Sr. consideraria crticos? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idia dos Objetivos para auxiliar o raciocnio do Decisor Estratgico) E quais seriam os Indicadores que poderamos usar para saber se estes Objetivos esto sendo alcanados? o Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - Para alcanar s

Objetivos definidos no item anterior, relativos aos processos internos, o que o Sr.. vislumbraria com relao capacitao de seu pessoal, incluindo a motivao, e capacitao dos seus sistemas de informao? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idia dos Objetivos para auxiliar o raciocnio do Decisor Estratgico). E quais seriam os Indicadores que poderamos usar para saber se estes Objetivos esto sendo alcanados? Estratgias Diretrizes abrangentes que estabelecem como a instituio ir

conquistar seus objetivos e, conseqentemente, cumprir sua misso.

Iniciativas Estratgicas (Metas) So passos ou Etapas perfeitamente

quantificados, com responsveis, recursos e prazos definidos, e coerentes com uma determinada Estratgia para que os Objetivos Estratgicos ou Setoriais sejam alcanados. O Encarregado do GC deve aguardar para preencher as Estratgias e as Iniciativas Estratgicas (Metas) no Estudo Novo ao final da Etapa de Avaliao de Medidas e Gesto de Resistncias. Planos preexistentes Documentos oficiais da instituio , no

necessariamente formalizados, que consolidam os resultados da atividade de planejamento. O Plano Estratgico em vigor um desses documentos, que, por sua vez, pode gerar vrios planos setoriais decorrentes, como os de RH, Material, Administrao, Finanas, Operaes, Comunicao Social e Marketing, Cincia e Tecnologia, Monitoramento e outros.

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Esses Dados Fundamentais do Sistema, conforme j mencionado, constituem os parmetros que orientaro a pesquisa a ser conduzida na Fase seguinte, denominada Diagnstico Estratgico.
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3.2 - Fase 2 Diagnstico Estratgico Esta Fase, como o prprio nome indica, consta de um diagnstico detalhado do Sistema (instituio ) e do Ambiente em que ele se insere, visando a extrair, respectivamente, os Pontos Fortes e Fracos do primeiro e as Oportunidades e Ameaas do ltimo, que comporo, por sua vez, os Fatos Portadores de Futuro. Examinemos em detalhes cada um dos conceitos anteriormente mencionados: Pontos Fortes - so caractersticas vantajosas, controlveis pela instituio , e

relacionadas a aspectos da estrutura, dos processos e dos recursos, que a favorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente. Pontos Fracos - so caractersticas desvantajosas, controlveis pela instituio ,

e relacionadas a aspectos da estrutura, dos processos e dos recursos, que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente. Oportunidades - so foras ambientais incontrolveis pela instituio , que

podem favorecer sua ao estratgica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. Ameaas - so foras ambientais incontrolveis pela instituio , que criam

obstculos sua ao estratgica, mas que, em sua maioria, podem ser evitadas ou gerenciadas, desde que reconhecidas em tempo hbil. Em algumas situaes, nas quais objetivos vitais para a organizao so afetados, e as ameaas no podem ser evitadas, elas tm que ser enfrentadas e, se possvel, neutralizadas, com o emprego de todos os recursos disponveis.. Fatos Portadores de Futuro (FPF) - So fatos de comprovada existncia,

sinalizadores de uma possvel realidade que ir se formar no futuro, isto , fenmenos ou circunstncias, relacionados com cada uma das dimenses do sistema e do ambiente em estudo. Segundo Michel Godet, so sinais nfimos por suas dimenses presentes, mas imensos por suas conseqncias e potencialidades virtuais. Existem FPF que indicam a manuteno do rumo atual dos

acontecimentos, ou seja, reforam a tendncia. Outros, que podem ser pequenas sinalizaes, muitas vezes de difcil percepo, indicam rupturas no rumo atual dos acontecimentos. As Anlises Retrospectiva e da Conjuntura Atual permitiro relacionar essas principais circunstncias e fenmenos caracterizados por fatos atuais, ou seja, permitiro identificar os FPF.

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Com relao ao Sistema, so realizadas anlises de natureza organizacional (estrutura), funcional (processos) e de recursos (meios). Quanto ao Ambiente, estudam-se os comportamentos das Variveis Externas e as estratgias dos Atores. Durante esta Fase, so utilizadas, tambm, tcnicas de Gesto do Conhecimento, de Inteligncia do Negcio e de Inteligncia Competitiva. A utilizao da base de dados do software Puma, para registro e anlise das informaes coletadas, facilitar, futuramente, o seu acompanhamento e monitoramento. O detalhamento de cada um dos conceitos anteriormente mencionados o seguinte: Gesto do Conhecimento tcnica que visa a levantar e disponibilizar o que a

instituio sabe a respeito dela prpria e do ambiente em que est inserida; o que ela precisa saber; e quem, dentro dela, necessita saber. O banco de dados do software Puma, quando totalmente abastecido, contribui para que a instituio conduza a sua Gesto do Conhecimento. Inteligncia do Negcio - tcnica que permite a busca de informaes do

prprio Sistema, a partir de dados nele armazenados, por meio de ferramentas como o Levantamento de Dados Analticos (On Line Analytical Processing - OLAP) e Inferenciais (Data Mining). Os sistemas gerenciais da instituio podem ser

usados nessa busca de informaes, e seus resultados, inseridos no software Puma. O Diagnstico do Sistema realizado pela anlise da situao de Variveis Endgenas (indicadores relevantes) o que pressupe a existncia de uma sistemtica para o seu acompanhamento. Inteligncia Competitiva - conjunto de atividades destinadas a buscar, coletar,

analisar e distribuir informaes a respeito do Ambiente, por meio da verificao de diversos aspectos das Variveis e dos Atores Externos. So levantados dados disponveis e obtidas informaes a partir de relatrios financeiros, balancetes, registro de patentes, sites etc. O Diagnstico do Ambiente realizado pela anlise da situao de Variveis Externas (polticas, econmicas, psicossociais, militares, tecnolgicas e de meio ambiente) e das estratgias dos Atores relevantes no Ambiente, o que pressupe a existncia de uma sistemtica para o seu acompanhamento. As informaes obtidas com as atividades de Inteligncia Competitiva tambm podem ser inseridas no software Puma. com base nesse diagnstico da situao atual, que extrai e condensa as informaes relevantes do Sistema e do Ambiente (Fatos Portadores de Futuro)
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para o estudo em questo, que sero desenvolvidas, na Fase seguinte, denominada Viso Estratgica, as solues para fazer face s situaes atuais, identificadas na Etapa de Viso do Presente, e s futuras, estas vislumbradas na Etapa de Viso de Futuro, por meio de uma Anlise Prospectiva.

3.2.1 Anlise do Sistema O Sistema, conforme j comentado, a prpria instituio objeto do Estudo. A anlise desse Sistema deve ser iniciada pela constatao, pelo usurio, de que foram bem compreendidos seus Dados Fundamentais, levantados na Fase anterior, em especial aqueles relacionados com o Negcio e o seu propsito (Misso, Viso, e Objetivos Estratgicos). Seguem-se as Anlises Organizacional (da Estrutura), Funcional (dos Processos) e dos Recursos (meios de toda ordem), visando identificao da atual situao das Variveis Endgenas (Padres e Indicadores de Qualidade e Produtividade e Outras Variveis) e dos Atores Internos (Clientes e Fornecedores internos). Principais conceitos anteriormente mencionados: Anlise Organizacional (Estrutura) - Consiste num estudo detalhado da

estrutura da instituio por meio da anlise do seu organograma e das atribuies de cada um de seus elementos organizacionais, com o propsito de verificar sua adequao ao cumprimento da Misso, ou seja, a finalidade a que se destina. A Anlise Organizacional pressupe a existncia e o acompanhamento de variveis endgenas e/ou indicadores relacionados estrutura do sistema. Tais indicadores esto relacionados, por exemplo, ausncia ou falta de definio, delimitao, superposio ou duplicao de funes, jurisdio e autoridade. a situao dessas variveis ou indicadores, quando comparada com valores de referncia adotados pela instituio , que poder indicar, para o Grupo de Controle, se devero se constituir em um ponto forte ou um ponto fraco do sistema. Exemplos de tpicos a serem verificados durante a anlise: Existncia de organograma global e/ou parcial; Grau de atualizao das informaes do organograma (data e responsvel); Grau de conhecimento do pessoal a respeito da estrutura: o Cada pessoa executivos principais, chefes, funcionrios

sabe a quem se reportar?

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Cada executivo principal, chefe de unidade e supervisor sabe

que pessoas a eles se reportam? Existncia de Manual de Organizao descrevendo as atribuies, autoridade e responsabilidades de cada elemento organizacional; Amplitude de controle (nmero pessoas subordinadas a um nico chefe): o Observao do nmero mgico da administrao (7 +/- 2);

Existncia de dupla subordinao; Existncia de tomada de deciso descentralizada; Existncia de superposio de funes; e Ausncia de elementos organizacionais especficos para determinadas atividades consideradas necessrias. Anlise Funcional (Processos) Consiste num estudo detalhado de todos os

Processos da instituio, bem como de seus Padres e Indicadores de Qualidade e Produtividade, partindo-se de seus Macroprocessos (grandes conjuntos de atividades-fim). Podem ser empregadas basicamente trs abordagens para se

agrupar os processos: Primeira abordagem - adotar o conceito de Cadeia de Valor de Michael Porter. De acordo com essa abordagem, uma empresa pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. As Atividades Primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente, e incluem processos: o o o de logstica de entrada (recebimento, armazenagem, etc.); de operaes (ou transformaes); de logstica de sada (processamento de pedidos, distribuio

fsica, etc.); o o de marketing e vendas; e de servios (instalao, reparos, etc.)

As Atividades de Suporte existem para apoiar as Atividades Primrias e dar suporte a toda a cadeia de valor e incluem processos: o o o o de suprimento; de desenvolvimento tecnolgico; de gerenciamento de recursos humanos; e de proviso de infra-estrutura (finanas, contabilidade,

administrao geral etc.);

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Segunda abordagem - selecionar um Modelo de Excelncia em Gesto (como por exemplo, o do Programa Nacional de Gesto Pblica e

Desburocratizao GESPUBLICA) para agrupar os processos. De acordo com esse modelo os processos podem ser classificados como: o o finalsticos (produo de bens ou prestao de servios); de apoio (exerccio de liderana; comprometimento com a

cultura de excelncia; aprendizado organizacional; anlise crtica do desempenho global; formulao, desdobramento e operacionalizao de estratgias; medio do desempenho; reforo da imagem institucional; relacionamento com usurios; interao com a sociedade; gesto das informaes gesto de prprias sistemas e comparativas; de trabalho; gesto educao do e

conhecimento;

capacitao; promoo de qualidade de vida; avaliao e melhoria de prticas de gesto); o de suprimento (compras de bens materiais e servios;

classificao e gesto de bens materiais de bens patrimoniais e dos estoques; classificao e avaliao de fornecedores; atendimento aos requisitos da organizao, pelos fornecedores; e gesto do processo de servios terceirizados); e o de gesto oramentria e financeira (elaborao de proposta

oramentria; gesto de cortes e contingenciamentos; monitoramento da execuo oramentria e financeira; avaliao e administrao de risco financeiro; seleo e realizao de captao, investimentos e aplicaes de recursos; administrao de parmetros oramentrios e financeiros); ou Terceira abordagem - utilizar a perspectiva dos processos internos do Balanced Scorecard, que identifica os poucos processos crticos que, espera-se, exeram o maior impacto sobre a estratgia da instituio . De acordo com essa abordagem, os processos internos de uma organizao podem ser classificados em quatro grupamentos: o de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-

dia, por meio dos quais as organizaes produzem os atuais bens e servios e os entregam aos clientes (desenvolver e sustentar
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relacionamentos com os fornecedores; produzir bens e servios; distribuir os bens e servios aos clientes; gerenciar o risco); o de gesto de com clientes os ampliam e aprofundam os

relacionamentos

clientes-alvo

(selecionar

clientes-alvo;

conquistar clientes-alvo; reter clientes; aumentar os negcios com os clientes); o de inovao desenvolvem novos bens, processos e servios,

em geral criando condies para que a organizao penetre em novos mercados e segmentos de clientes (identificar oportunidades para novos bens e servios; gerenciar o portflio de pesquisa e desenvolvimento; desenhar e desenvolver novos bens e servios; lanar os novos bens e servios no mercado); o regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter

continuamente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e padres s prticas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes mnimas impostas por lei (realizar investimentos em meio ambiente, em segurana, em sade, em prticas trabalhistas e na comunidade). Seja qual for a abordagem adotada, deve-se observar que cada processo, por sua vez, ser composto por vrios subprocessos, e que a cada um deles dever estar associado um respectivo conjunto de Padres e Indicadores de Qualidade e Produtividade. a situao desses Indicadores, quando comparada com os Padres de Qualidade adotados pela instituio , que poder sinalizar, para o Grupo de Controle, se devero se constituir em um Ponto Forte ou um Fraco do Sistema. Anlise de Recursos (Meios) Consiste no estudo dos Recursos de que a dispe para alcanar seus objetivos, ou seja, Recursos Humanos,

instituio

Materiais, Financeiros, Tecnolgicos, Administrativos e outros, com o propsito de verificar sua situao. A abordagem do Balanced Scorecard adota a nomenclatura de Ativos Tangveis (materiais e financeiros) e Ativos Intangveis (capital humano, capital da informao e capital organizacional). A exemplo da Anlise de Processos, cada recurso, quando comparado com valores de referncia (externos ou internos),

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poder indicar, para o Grupo de Controle, se constitui um Ponto Forte ou Fraco do Sistema.

3.2.2 Anlise do Ambiente O Ambiente pode ser definido como tudo aquilo que, no pertencendo ao Sistema em estudo, com ele interage de alguma forma. A anlise do Ambiente deve ser efetuada pelo usurio utilizando tcnicas de Inteligncia Competitiva, para identificar as Variveis Externas e os Atores que, de alguma forma, influenciam o Sistema, e observar seus comportamentos. A Anlise do Ambiente pressupe a existncia de uma Sistemtica de Inteligncia Competitiva que permita a busca, coleta, anlise e disseminao de informaes para o acompanhamento do comportamento de Variveis Externas e das Estratgias adotadas pelos Atores relevantes que atuam no ambiente. Examinemos em detalhes cada um dos conceitos anteriormente mencionados: Variveis Externas Fenmenos e/ou circunstncias presentes no Ambiente

que podem, de alguma forma, influenciar favorvel ou desfavoravelmente o Sistema; podem ser tipificadas como Polticas, Econmicas, Sociais, Militares ou de Segurana Institucional, de Meio Ambiente, Cientfico-Tecnolgicas e outras, tanto no campo nacional quanto no regional e no internacional. Atores Externos Indivduos e/ou instituies presentes no Ambiente que

podem, por sua atuao, influenciar favorvel ou desfavoravelmente o Sistema; podem ser tipificados como Clientes, Fornecedores, Parceiros, Concorrentes, Governo, Novos Entrantes, Produtos / Servios substitutos, Organizaes e outros, tanto no campo nacional quanto no regional e no internacional.

3.2.3 Concluso Fase 2 Concluindo, pode-se dizer que esta Fase tem, basicamente, duas grandes caractersticas: Pesquisa e Compreenso. Uma vez concluda a Pesquisa, isto , o Diagnstico Estratgico, a instituio dispor de um conjunto de Fatos Portadores de Futuro os Pontos Fortes / Fracos do Sistema e as Oportunidades / Ameaas do Ambiente levantados ao longo da Fase. Nesse momento, conveniente que o Grupo de Controle se rena, para que cada um de seus integrantes transmita aos demais os resultados de seu estudo,
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promovendo

disseminao

homogeneizao de conhecimentos, uma vez que, presumivelmente, em funo de uma eficiente diviso de tarefas, coube a cada um o aprofundamento de apenas alguns aspectos do sistema e/ou do ambiente esse, o sentido sistmico e global de Compreenso. Na Fase seguinte Viso Estratgica esses Fatos Portadores de Futuro sero, inicialmente, interpretados na Etapa de Viso do Presente, e, a seguir, utilizados como uma base de conhecimentos comum aos integrantes do Grupo de Controle, para a realizao de uma sesso de brainstorming, para a identificao de Eventos Futuros, na Etapa de Viso de Futuro. ........................................................................................................................................

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3.3 - Fase 3 Viso Estratgica A partir dos Fatos Portadores de Futuro do Sistema e do Ambiente, devero ser conduzidas inicialmente, em paralelo, duas Etapas, denominadas respectivamente de Viso do Presente e Viso de Futuro. A primeira busca o estabelecimento de Medidas de curto e mdio prazos, com base em uma viso atual do sistema e do ambiente. A segunda visa o estabelecimento de Medidas de mdio e longo prazos, a partir de uma viso de futuro do ambiente, com base na gerao e interpretao de Cenrios Prospectivos. Neste ponto, o Grupo de Controle poder levantar mais trs tipos de Medidas: as de Parcerias Estratgicas; as relativas s aes decorrentes dessas Parcerias Estratgicas (Medidas de Gesto de Futuro); e, com o decorrer do tempo, as Medidas da Dinmica dos Cenrios, relacionadas a novos Cenrios Mais Provveis que possam surgir, decorrentes de novos fatos. Esse terceiro grupo constituir uma reavaliao das Medidas originais da Viso de Futuro. Esses trs outros tipos de Medidas decorrem da aplicao do novo processo de simulao e gesto de futuro mencionado na Introduo deste Mtodo, e podem ser consideradas como parte da evoluo da segunda Etapa, ou seja, a Viso de Futuro. Os dois tipos iniciais de Medidas (Vises de Presente e de Futuro) so obtidos por meio do software Puma, e estes outros trs, pelo software Lince. A seguir, conduz-se uma terceira Etapa, denominada de Avaliao de Medidas e Gesto de Resistncias. Trata-se, aqui, de analisar, individualmente e em grupo, as Medidas vislumbradas e de incorporar, ao conjunto j proposto das mesmas, algumas outras, relacionadas Gesto de Resistncias Internas e Externas. No mbito da Gesto de Resistncias Internas, recomenda-se incluir os aspectos

comportamentais que otimizem a aceitao e o apoio s estratgias que implicarem descontinuidades significativas na cultura e/ou na estrutura de poder da prpria instituio . Por outro lado, a Gesto de Resistncias Externas contempla o estabelecimento de estratgias decorrentes da anlise de Cenrios Prospectivos e que neutralizem as resistncias externas do ambiente.

3.3.1 - Etapa 3.1 Viso do Presente Consiste na Interpretao dos Fatos Portadores de Futuro do Sistema e do Ambiente, identificados na Fase de Diagnstico Estratgico, e no estabelecimento
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de Medidas decorrentes. Para tal, levantam-se, primeiramente, as possveis causas e conseqncias de cada um deles, da maneira mais abrangente possvel e do ponto de vista do Sistema. A seguir, para cada causa e conseqncia identificada, devem ser vislumbradas Medidas de curto e mdio prazos, que: possam ser empreendidas pelo Sistema; sejam coerentes com o propsito do mesmo (Misso, Viso e Objetivos

Estratgicos); visem a aproveitar as Oportunidades e a eliminar ou atenuar as Ameaas

oferecidas pelo Ambiente; e levem sempre em considerao os Pontos Fortes e Fracos do Sistema.

Em outras palavras, as Medidas vislumbradas podero ser destinadas a: aproveitar uma Oportunidade do Ambiente; proteger a instituio de uma determinada Ameaa do Ambiente; reforar um Ponto Forte da instituio e/ou suas causas ou conseqncias; corrigir um Ponto Fraco da instituio e/ou suas causas ou conseqncias.

As Medidas devero receber uma Classificao Preliminar, de acordo com os tipos de Dados Fundamentais do Sistema a que mais se assemelhem (Objetivos, Polticas, Estratgias ou Metas). Alm disso, dever ser indicado: se so esperadas resistncias internas, caso as Medidas introduzam alteraes na cultura e na estrutura de poder da organizao; e/ou se so esperadas resistncias externas por parte de atores presentes no ambiente. Esses dados sero utilizados como parmetros de agrupamento e filtragem de Medidas, na terceira etapa dessa fase, denominada Anlise de Medidas e Gesto de Resistncias. O resultado obtido nesta Etapa de Viso do Presente o levantamento de possveis aes a empreender no presente, voltadas para situaes j em curso, favorveis ou no, independentemente de uma Viso de Futuro. 3.3.2 - Etapa 3.2 Viso de Futuro Normalmente, as aes planejadas e implementadas pelo Sistema no presente, com base em uma viso atual dele mesmo e do Ambiente, somente traro resultados a mdio e longo prazos. E uma vez que o Ambiente, alm de quase sempre estar fora do controle do Sistema, costuma mudar com freqncia, em funo do comportamento de diferentes Atores que influenciam as Variveis Externas, necessrio, tambm, estabelecer-se uma Viso de Futuro do Ambiente, obtida por
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meio de uma Anlise Prospectiva, de forma a capacitar a instituio a adotar hoje decises que lhe permitam fazer face aos possveis impactos do amanh. Esse um aspecto sumamente importante, que deve ser frisado: as Medidas que sero vislumbradas nesta segunda Etapa, embora voltadas para possveis acontecimentos futuros, devem ser implementadas no presente. A Anlise Prospectiva consiste na busca da identificao de diversos futuros possveis do Ambiente (Cenrios Prospectivos), dentro de um Horizonte Temporal especfico, com o propsito de definir estratgias capazes de: Alterar, em favor da organizao, as probabilidades de ocorrncia dos

acontecimentos abrangidos por sua esfera de competncia; e/ou Prepar-la para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora

de sua competncia. Os Cenrios devem ser interpretados buscando-se identificar, para cada acontecimento futuro, as suas possveis conseqncias, tambm situadas no futuro, e, a partir delas, de maneira pr-ativa, estabelecer Medidas, no presente, capazes de fazer face a essas conseqncias. A Etapa se desenvolve ao longo de uma seqncia de passos Concepo, Avaliao, Gerao e Interpretao de Cenrios, Definio de Questes Estratgicas e Proposio de Medidas de Futuro, cada qual com caractersticas especficas, como descrito a seguir. Concepo (1 Passo da Etapa 3.2 Viso de Futuro)

Aqui, por meio de uma sesso da tcnica de brainstorming, o Grupo de Controle, vista da relao dos Fatos Portadores de Futuro levantados anteriormente, dever chegar a uma Lista de Eventos fenmenos de possvel ocorrncia futura, apoiados naqueles Fatos, que podero impactar de alguma forma o Sistema. A tcnica do brainstorming servir de base criatividade dos integrantes do Grupo de Controle, a fim de que vislumbrem que Eventos podero surgir no futuro, dentro do Horizonte Temporal estabelecido pelo Decisor Estratgico, como frutos dos Fatos Portadores de Futuro concretos de que se dispe no presente. As regras do brainstorming devem ser seguidas risca pelos integrantes do Grupo de Controle, de forma a poderem usufruir bem dessa tcnica. Sugere-se que se posicionem mentalmente no limite posterior do Horizonte Temporal estabelecido e que procurem deixar sua imaginao livre o suficiente para, com base em todos os
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fatos importantes arrolados, produzir Eventos que tenham real possibilidade de ocorrer durante todo o perodo de tempo considerado e que tenham alguma importncia para a instituio que realiza o estudo. Neste ponto, cabe alertar o leitor para a importncia do que classificamos como Eventos. Os Eventos, que oportunamente chamaremos de Questes Estratgicas, so possveis ocorrncias futuras, externas instituio , que tendam a exercer um impacto significativo sobre a capacidade desta para atingir seus objetivos. Podem ser conseqncia de Oportunidades e/ou de Pontos Fortes, gerando o que chamaremos mais adiante de acontecimentos favorveis, tanto quanto podem decorrer de Ameaas e/ou de Pontos Fracos, gerando acontecimentos

desfavorveis. As projees do passado repeties de acontecimentos de outrora so mais fceis de surgir e no devem ser relegadas. No entanto, so as rupturas de tendncias os principais alvos a atingir. Tambm o rompimento do status quo onde e como aparecer que deve ser buscado. Uma sesso de brainstorming no deve ultrapassar uma hora. E os Eventos arrolados nessa ocasio no devem sofrer qualquer tipo de censura ou cara feia. Faz-se necessrio, ao final, depurar todas as idias surgidas. Essa depurao consiste na verificao de como surgiu cada Evento. Todos devem estar amparados em, no mnimo, um Fato Portador de Futuro. Aqueles que estiverem amparados apenas na imaginao de alguns analistas do Grupo de Controle devem ser criteriosamente discutidos por todos os demais, a fim de no se permitir que o estudo passe para o campo da adivinhao. Podero surgir Eventos que, embora no amparados em fatos j listados, tambm devero ser considerados; so aqueles que tenham brotado de alguma nova informao eventualmente surgida durante a reunio ocorrida ao final do Diagnstico Estratgico, quando cada integrante do Grupo de Controle deu cincia aos demais dos resultados de seu estudo. Nesse caso, deve-se acrescentar a informao nova aos Fatos Portadores de Futuro anteriormente identificados. Como o leitor j deve ter percebido, o Mtodo se preocupa em seguir o caminho normal do pensamento humano, quando este busca a soluo de um problema, tomando por base aspectos concretos e fugindo da mera especulao.

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Durante a depurao dos Eventos, tambm importante agrupar aqueles que tratam dos mesmos aspectos do problema, a fim de evitar que a quantidade final seja muito grande, e torne impraticvel a anlise dos Cenrios futuros, que se constituem nas vrias combinaes possveis de ocorrncias e no-ocorrncias de cada Evento. Ainda no que diz respeito depurao dos Eventos, importante que sejam formulados de modo a no permitirem interpretaes gradativas. Os Peritos a serem consultados respondero s questes de maneira objetiva, indicando probabilidades numricas. Para tanto, Eventos do tipo aumento de tal coisa ou diminuio de outra devem ser mais bem definidos, ou seja, deve-se especificar que o aumento ou a diminuio foi de tantos por cento, pois aumentar e diminuir podem significar quantidades completamente diferentes, dependendo da pessoa. A combinao da ocorrncia ou no dos Eventos selecionados nos d, portanto, a quantidade de Cenrios que sero gerados. O nmero dessas combinaes ser igual a 2n, sendo n o nmero de Eventos. fcil constatar, portanto, a necessidade que o Mtodo tem, de apoio computacional, para efetuar todas essas combinaes. Essa necessidade levou ao desenvolvimento do software Puma. Embora o software Puma permita a listagem de at 50 Eventos e a gerao de incontveis Cenrios, os Peritos e o Grupo de Controle teriam grande dificuldade para interpretar corretamente tal massa de dados e responder aos diversos mapas (mencionados mais adiante), principalmente o de Impactos Cruzados. A experincia tem mostrado que o ideal listar-se de 10 a 15 Eventos. Avaliao (2 Passo da Etapa 3.2 Viso de Futuro)

Aqui so realizadas duas consultas aos Peritos, empregando-se o Mtodo Delphi. Nessas consultas, solicitam-se valores de Probabilidades isoladas de ocorrncia de Eventos, alm de Pertinncias e Auto-avaliaes. A seguir, aps computados os primeiros dados coletados, o software gerar um 2 Mapa, contendo os valores mdios das probabilidades e as pertinncias informadas por todos os Peritos consultados, e espaos para que cada um deles, se assim desejar, altere suas opinies iniciais. Posteriormente, o Grupo de Controle far uma avaliao sobre as relaes de causa e efeito (Mtodo dos Impactos Cruzados) entre as supostas ocorrncias de cada Evento e as variaes nas probabilidades de ocorrncia dos demais. Em outras palavras supondo-se que ocorra o Evento X, o que sucederia com a
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probabilidade de ocorrncia do Evento Y? Aumentaria, diminuiria ou no seria afetada ? Existem duas formas bsicas de se efetuar essa avaliao: Na primeira, pergunta-se qual o Impacto que a suposta ocorrncia de um Evento causaria nas probabilidades de ocorrncia dos demais (Probabilidades condicionadas); e Na segunda, indagam-se diretamente essas Probabilidades

Condicionadas de cada Evento, em funo da suposta ocorrncia dos demais. Atualmente, o Mtodo Grumbach recomenda que se faa apenas a segunda forma. Para viabilizar a gerao de Cenrios, ao se realizar essas relaes de causa e efeito, o algortmo deve traar uma curva de amortecimento, para assegurar que a probabilidade de ocorrncia de qualquer Evento mantenha-se dentro dos limites de superior a 0% at 100%. Para tal, emprega a curva conhecida como Odds chances, em Ingls (Gordon, 1994). Envio de Carta aos Peritos

At a Etapa anterior (Viso do Presente), o Mtodo previa apenas a participao dos integrantes do Grupo de Controle. A partir de agora, veremos como obter o apoio dos Peritos. Trata-se do incio da aplicao do Mtodo Delphi. O Grupo de Controle deve elaborar uma carta-padro e endere-la aos Peritos, convidando-os a entrar em um site com uma determinada senha. As cartas devem ser assinadas, preferencialmente, pelo Decisor Estratgico, Primeira consulta (Opinio)

Os Mapas da 1 Consulta tm quatro colunas (ver Figura 4). A primeira contm o nmero e o ttulo do Evento. Na coluna seguinte, os Peritos registraro suas opinies acerca das probabilidades de ocorrncia dos Eventos, dentro do Horizonte Temporal estabelecido. Na terceira, estabelecero as pertinncias dos Eventos, isto , sua importncia para o estudo que se est realizando. E, na quarta, tero a oportunidade de se auto-avaliarem quanto aos conhecimentos que tm sobre cada Evento isoladamente.

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Figura 4 Mapa de Opinies por Perito (1 Consulta) Para registrarem suas opinies sobre as probabilidades de ocorrncia dos Eventos, numa escala de 0% a 100%, os Peritos devero utilizar a tabela da Figura 5, que lhes dever ser encaminhada na carta-padro j mencionada.
A OCORRNCIA DO EVENTO Certa Quase certa Muito provvel Incerta Pouco provvel Improvvel Impossvel PROBABILIDADE (%) 100 81 a 99 61 a 80 41 a 60 21 a 40 1 a 20 0

Figura 5 Tabela de Probabilidades de Ocorrncia de Eventos No que diz respeito Pertinncia, o Perito poder optar por um nmero numa escala que varia de um a nove. Pertinente significa importante, relevante, vlido. O Perito, portanto, dever opinar sobre a importncia (pertinncia) da ocorrncia ou no daquele Evento para o futuro da instituio para a qual se est realizando o Estudo. importante ter em mente que a pertinncia independe da probabilidade de ocorrncia do Evento.

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Por fim, para a auto-avaliao, cada Perito tem a oportunidade de atribuir um grau a si mesmo, relativo ao nvel de conhecimento que detm sobre cada Evento, considerado isoladamente (Figura 6). Auto avaliao Considera-se profundo conhecedor do assunto Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de atividades que exerce atualmente Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de atividade que exerceu e se mantm atualizado Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de leituras por livre iniciativa Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de atividade que exerceu e no est atualizado Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de leituras, por livre iniciativa, e no est atualizado Tem conhecimento apenas superficial Figura 6 Tabela de Auto-avaliao dos Peritos Os Mapas devem ser preenchidos pelos Peritos isoladamente, ou seja, em seus prprios locais de trabalho ou residncias. Estima-se um prazo de pelo menos duas semanas para que as questes sejam respondidas e devolvidas ao Grupo de Controle, o que caracterizar a aplicao do Mtodo Delphi. Recebidas as respostas, os integrantes do Grupo de Controle as cadastraro no software, com o propsito de gerar os dados necessrios elaborao da consulta seguinte. A Brainstorming dispe de um software que automatiza este procedimento. 7 ou 6 5 4 ou 3 2 1 Peso 9 8

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Segunda consulta (Convergncia de Opinies)

Uma vez computados os primeiros dados coletados, o software gerar um 2 Mapa (Figura 7), contendo os valores mdios das probabilidades e as pertinncias informadas por todos os Peritos consultados, e espaos para que cada um deles, se assim desejar, altere suas opinies iniciais.

Figura 7 Mapa de Opinies por Perito (2 Consulta) Nova carta-padro deve ser enviada aos Peritos, agradecendo pela participao na 1 Consulta e explicando-lhes que tm uma oportunidade de rever suas opinies, luz dos valores mdios das opinies informadas por todos. Esta uma aplicao prtica do Mtodo Delphi de trabalho em grupo e visa a obter uma convergncia de opinies entre os Peritos. De posse das novas respostas, o Grupo de Controle repete a tarefa de inserir os novos dados no computador at obter a convergncia desejada. Os Impactos Cruzados (consideraes iniciais) resultados obtidos com o emprego do Mtodo Delphi devem ser

complementados aplicando-se o Mtodo dos Impactos Cruzados. O Grupo de Controle acessa a tela Viso de futuro/Eventos/Impactos para poder acessar as
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telas que, em antigas verses do Mtodo Grumbach, eram preenchidas pelos Peritos.

Figura 8 Acesso tela Viso de Futuro / Eventos / Impactos

Figura 9 Mariz de Impactos Atualmente, esta fase conduzida pelo Grupo de Controle, mas usando uma tela que ser exibida mais adiante. Para poder acess-la, necessrio passar tambm pela tela Viso de Futuro/ Eventos/Selecionar. Seleo de Eventos

De posse das opinies finais dos Peritos sobre os Eventos, os integrantes do Grupo de Controle devem realizar uma reunio formal, para decidir os Eventos que sero
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mantidos. Sua capacidade de sntese que determinar a possibilidade de sucesso deste importante passo. Inicialmente, relacionam-se os Eventos em ordem decrescente dos valores mdios das pertinncias atribudas pelos Peritos. Naturalmente, esse ser o critrio bsico para que se reduzam os Eventos. Todavia, recorde-se que os integrantes do Grupo de Controle, em princpio, esto em melhores condies do que os Peritos para realizar essa tarefa, uma vez que conhecem mais o Sistema, ou seja, aquilo que fundamental para determinar que Eventos sero mantidos, enquanto aqueles, de uma maneira geral, tm mais conhecimento do Ambiente. O conhecimento do Grupo de Controle sobre as prioridades do Decisor Estratgico, amplamente comentadas na exposio da primeira Fase do Mtodo, ser de extrema utilidade nessa depurao. Como tais prioridades talvez no sejam do conhecimento dos Peritos convidados, podem no estar expressas na atribuio da pertinncia dos Eventos. De acordo com as frmulas da Anlise Combinatria, 10 Eventos Definitivos levaro gerao de 1.024 Cenrios Futuros passveis de ocorrer uma quantidade que pode ser gerenciada adequadamente. Tais Eventos devem, ento, ser selecionados no software. Neste ponto, encerra-se o Mtodo Delphi.

Figura 10 Acesso tela Viso de Futuro / Eventos / Selecionar

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Figura 11 Seleo de Eventos Impactos Cruzados (aplicao) Aps selecionarem o nmero de Eventos que o Grupo de Controle julgue adequado (o ideal que sejam em nmero de 10 a 15), os Impactos Cruzados podem ser realizados preenchendo-se a tela Viso de Futuro/Cenrios/ Impactos Cruzados.

Figura 12 Acesso tela Viso de Futuro / Cenrios / Impactos Cruzados

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Figura 13 Matriz de Impactos Cruzados com Inconsistncia A Matriz mostra os Eventos, as probabilidades isoladas e as Probabilidades Condicionadas, que, a princpio, sero iguais s isoladas. O Grupo de Controle deve iniciar o preenchimento pela primeira linha. Em seu cruzamento com a segunda coluna. O raciocnio o seguinte: Caso ocorra o Evento 2, qual a nova probabilidade do Evento 1?. Essa quadrcula dever ser preenchida pelo Grupo de Controle, utilizando uma escala de 1% a 99% (no mais de 0% - Evento no ocorre a 100% - Evento ocorre, configurando, respectivamente, a possibilidade de Eventos excludentes ou totalmente dependentes um do outro), para registrar as opinies quanto s novas probabilidades (condicionadas) do Evento da linha 1, supondo-se que ocorressem, um de cada vez, e independentemente uns dos outros, os demais Eventos. Cabe esclarecer que as Probabilidades Condicionadas 0% e 100% foram excludas da escala dessa Matriz porque a utilizao desses valores faria com que as ocorrncias de alguns Cenrios se tornassem impossveis. Por exemplo, suponhamos dois Eventos, A e B, que geram quatro Cenrios:

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Evento A Evento B Cenrio I Cenrio II Cenrio III Cenrio IV O O N N O N O N

O = Ocorre e N = No ocorre Se o Grupo de Controle opinar que, supondo-se a ocorrncia de B (100%, ou O), a Probabilidade Condicionada de A ser de 0% (ou N) isto , a ocorrncia de B exclui a de A -, o Cenrio I (onde ambos ocorrem - O e O) ser impossvel. Analogamente, se os Peritos opinarem que, supondo-se a ocorrncia de B (100%, ou O), a Probabilidade Condicionada de A ser 100% (ou O) isto , a ocorrncia de B implica necessariamente a de A -, o Cenrio III (onde A no ocorre - N e O) ser impossvel. A seguir, o Grupo de Controle repetir esse procedimento, na coluna 3, para o primeiro Evento, e assim por diante, at preencher toda a linha. O procedimento ser anlogo para as demais linhas. Motricidade e Dependnca A Matriz de Impactos Cruzados permite tambm que se calculem os graus de Motricidade e Dependncia de cada um dos Eventos. Isso feito pela soma modular (sem levar em conta os sinais [+] e [-]) dos valores dos impactos constantes da matriz. A soma vertical define a motricidade, e a horizontal, a dependncia de cada Evento (ver Figura 13, retro). Esses dois conceitos dizem respeito s capacidades de cada Evento estar associado aos demais. Em outras palavras, quanto maior for o grau de motricidade de um Evento, mais ele influenciar as probabilidades de ocorrncia ou no dos demais; e quanto maior o seu grau de dependncia, mais a sua probabilidade de ocorrncia ser influenciada pelos demais.

Gerao e Interpretao de Cenrios (3 Passo da Etapa 3.2 Viso de Futuro)

Gerao de Cenrios De posse dos valores atribudos nessa Matriz de Impactos Cruzados, cabe relembrar uma das seguranas do software Puma: seu algoritmo matemtico baseado em
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princpios consagrados da Estatstica, dentre os quais se destaca o Teorema de Bayes, com o qual a Matriz de Impactos Cruzados deve ser coerente. Caso as respostas do Grupo de Controle sejam inconsistentes com esse Teorema o software Puma informar ao usurio que existe uma inconsistncia nas opinies emitidas, e no gerar os Cenrios enquanto ela no for corrigida pelo Grupo de Controle. Para faz-lo, recomendvel que as correes sejam efetuadas nos Impactos, e no nas Probabilidades originais, uma vez que alteraes nestas podem gerar novas inconsistncias.

Figura 14 Aviso de Matriz Inconsistente Observe-se, a exemplo, que, na Matriz apresentada duas pginas atrs, h uma inconsistncia o valor 28, atribudo ao Evento 8, dada a ocorrncia do Evento 12, aparece em vermelho. A correo consiste em ir-se aproximando progressivamente esse valor da probabilidade original do Evento (clicar sobre a quadrcula e redigitar). A cada correo, tecla-se o boto Consistncia, na parte superior da tela. Quando a Matriz se tornar consistente, o software avisar:

Figura 15 Aviso de Matriz Consistente Aps a correo dessas eventuais inconsistncias, o software Puma gerar um Mapa de Cenrios Prospectivos e apresentar os de maior probabilidade.

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Figura 16 Acesso tela Viso de Futuro / Cenrios / Gerar

Figura 17 Gerao de Cenrios Um Cenrio constitudo de uma combinao de ocorrncias ou no-ocorrncias de Eventos. Por exemplo: para 2 Eventos, teramos 22 = 4 Cenrios:
CENRIOS 01 02 03 04 Evento A Ocorre Ocorre No Ocorre No Ocorre Evento B Ocorre No Ocorre Ocorre No Ocorre

Figura 18 Cenrios para dois Eventos

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Interpretao de Cenrios Esta talvez seja a parte mais interessante do Mtodo. Trata-se do momento em que os analistas do Grupo de Controle podem deixar aflorar toda a sua capacidade de anlise. Dispondo de um Mapa de Cenrios Prospectivos listados em ordem de probabilidade de ocorrncia (segundo a opinio dos Peritos), os analistas do Grupo de Controle podem interpret-los de vrias maneiras. Diferentemente dos Eventos, em que as probabilidades de ocorrncia (p. ex. 70%) tm por complementos as probabilidades de no-ocorrncia (neste exemplo, 30%), os Cenrios constituem uma partio do espao amostral (Hayter - 1995): os Cenrios Prospectivos formam um conjunto mutuamente exclusivo, e a soma das probabilidades de ocorrncia igual a 1, ou seja, o prprio espao amostral. A caracterizao dos Cenrios Prospectivos com partio garante que a ocorrncia de um determinado Cenrio impede a ocorrncia de qualquer outro, e que a noocorrncia de um Cenrio implica a ocorrncia de um outro. Um Cenrio com 10 Eventos e com probabilidade de ocorrncia de 50% altamente provvel, pois os 50% restantes devero ser distribudos por todos os outros do conjunto, e estes no podero ocorrer ao mesmo tempo. Nada substitui a competncia e a percepo do grupo incumbido desse trabalho. Mas certas linhas de conduta podem servir de orientao para o leitor que estiver interessado em pr em prtica um estudo prospectivo. Uma primeira sugesto que os analistas separem trs Cenrios: o Mais Provvel, o de Tendncia e o Ideal. Vale lembrar que o nmero de trs Cenrios deve ser visto apenas como uma sugesto. Convm interpretar quaisquer outros Cenrios que descrevam conjuntos de Acontecimentos (a ocorrncia ou no de determinado Evento) extremamente importantes do ponto de vista do Decisor Estratgico, sejam eles favorveis ou desfavorveis. Cenrio Mais Provvel

Trata-se da descrio da evoluo da cena que compe a conjuntura atual at a conformao de uma outra cena, hipottica, ao final do horizonte temporal definido para o trabalho, a qual, segundo os Peritos ("experts") convidados, , de acordo com as condies atuais, a de maior probabilidade de ocorrncia naquele horizonte temporal.

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No se trata de uma "previso", mas, sim, do "futuro mais provvel", num conjunto de vrios "futuros possveis". Cabe ressaltar que, na dependncia das aes adotadas hoje pelos atores envolvidos, essa probabilidade poder ser alterada, em benefcio ou no da instituio. O Cenrio Mais Provvel aquele que o software coloca no topo da relao de Cenrios possveis. Vislumbrando a ocorrncia e a no-ocorrncia dos Eventos que o compem, os analistas do Grupo de Controle devem comear a fazer uma descrio que se inicie com a situao atual de todos os Fatos Portadores de Futuro que deram origem aos Eventos definitivos selecionados e termine no horizonte de tempo previsto para o estudo, com a conformao do Cenrio mais provvel. A capacidade criativa do Grupo de Controle, citada por Gaston Berger, que determinar a qualidade da descrio da evoluo dos acontecimentos. Os analistas devem ir efetuando um encadeamento lgico de acontecimentos, sempre com base nos estudos e pesquisas que realizaram, para dar forma a uma histria ou caminho que chegar, no final do horizonte temporal estabelecido, ao Cenrio com maior probabilidade de ocorrer. Cenrio Ideal

aquele em que ocorrem os Eventos favorveis e no ocorrem os desfavorveis. Trata-se da descrio da evoluo da cena que compe a conjuntura atual at a conformao de uma outra cena, hipottica, ao final do horizonte temporal definido para o trabalho, a qual, segundo o titular da organizao (Decisor Estratgico), a que melhor convm sua misso. definido pelo Decisor Estratgico. Cenrio de Tendncia

o que provavelmente ocorrer, se no forem observadas rupturas de tendncia, isto , se o curso dos acontecimentos se mantiver como no momento presente. Trata-se da descrio da evoluo da cena que compe a conjuntura atual at a conformao de uma outra cena, hipottica, ao final do Horizonte Temporal definido para o estudo, a qual, segundo o Grupo de Controle, , de acordo com as condies atuais, aquela que representa uma projeo, para aquele momento, da maneira como os acontecimentos em estudo vinham evoluindo, at a data de realizao do trabalho, admitindo-se que continuem a evoluir de maneira assemelhada. Pode ser considerado como o Cenrio que a previso clssica busca predizer. definido pelo Grupo de Controle.
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Redao dos Cenrios

Os trs Cenrios mencionados devem ser descritos pelos analistas do Grupo de Controle. Para a descrio, o redator pode se posicionar no futuro (Horizonte Temporal) e enumerar encadeadamente os Eventos que compem o Cenrio, como se efetivamente houvessem ocorrido (ou no, conforme o caso), a partir do ano atual. interessante iniciar a redao com a frase Estamos em dd/mm/aaaa... (limite do Horizonte Temporal definido para o trabalho). A ttulo de ilustrao, apresenta-se, a seguir, um exemplo fictcio de descrio de Cenrio Mais Provvel, redigido em 2007, para o Municpio de So Luiz do Maranho. Estamos em 31 de dezembro de 2026... Os Estados Unidos da Amrica (EUA) principal potncia econmica e militar do mundo a partir do final da Guerra Fria, passaram a ter problemas cada vez maiores. Seu sistema contbil, baseado no passado e causador de permanente desequilbrio fiscal, agravado pelo estouro da bolha imobiliria, provocou uma grave crise interna que se estendeu para todo o sistema financeiro internacional, e causou uma recesso semelhante ocorrida em 1929. Apesar dessas turbulncias internacionais, as boas previses do Banco Central do Brasil acabaram ocorrendo de forma otimista e os nmeros, principalmente relativos ao agronegcio, impressionaram. Na rea agropecuria o aumento foi muito forte bem como a produtividade do plantio de gros e cana-de-acar para a produo de biocombustveis alternativos. Tambm houve grande aumento das vendas do varejo e a indstria se recuperou dos anos difceis do incio do sculo XXI. Em mdia, a economia brasileira apresentou taxas sustentveis de crescimento do PIB superiores a 6% ao ano. Este crescimento estimulou uma completa reformulao da estrutura tributria nacional, iniciada em julho/2007 com a aprovao no Senado Federal do projeto de lei geral das MPE (PLC 100/2006) que unificou oito tributos e reduziu o peso dos impostos em at 45% para empresas com faturamento anual de at R$ 2,4 milhes. Essa reformulao tributria diminuiu a criao de contribuies que no eram repassadas aos municpios e levou, aproximadamente, 80% das MPE (Micro e pequenas empresas) para a formalidade, permitiu um repasse mais justo de verbas e contribuiu para a autosustentabilidade da maioria dos municpios brasileiros.
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No entanto, por conta do crescimento da economia brasileira e dos entraves na rea ambiental para os investimentos do setor energtico, alm da resistncia boliviana construo das usinas do Rio Madeira, e da demora na construo de linhas de transmisso que ligam o Norte e o Sul s regies, Nordeste, Centro Oeste e Sudeste, o Pas sofreu uma nova crise de energia no incio da dcada de 2010. Essa crise propiciou um vigoroso esforo para o desenvolvimento de novas fontes renovveis, limpas e econmicas de energia, que poderiam gradualmente substituir os combustveis fsseis finitos e poluentes. Entre essas fontes de energia, destacaram-se os biocombustveis, como o etanol, produzido a partir da cana-de-acar, e o biodiesel a partir do dend, da mamona, da soja e outras oleaginosas. O Brasil teve marcante vantagem comparativa na produo desses biocombustveis, pois j detinha a tecnologia, solo, clima e gua requeridos para a produo em larga escala. Com relao ao etanol, sua produo, consumo e exportao refletiram o grande dinamismo desse produto devido especialmente ao crescimento do consumo interno e as exportaes. Na rea tecnolgica, desde a dcada de 1990, acadmicos e especialistas em tecnologia da informao (TI) deram incio a uma srie de debates sobre um quadro preocupante. Tratava-se dos pases subdesenvolvidos e em desenvolvimento, sobretudo os mais pobres, que estavam perdendo o bonde da informao, sem os meios necessrios (computadores e laboratrios) e recursos apropriados (internet rpida, telecomunicaes). Assim, eles estavam deixando para trs um amplo leque de opes para aquecer a economia e melhorar os baixos ndices sociais. Porm, o Brasil fez um esforo muito grande para reverter esse quadro atravs da incluso digital. A idia foi us-la para a democratizao do acesso s tecnologias, de forma a permitir a insero de todos na sociedade da informao, facilitando o acesso de pessoas de baixa renda e ampliando a acessibilidade para usurios com deficincia. Dessa forma, atualmente, cerca de 90% dos municpios brasileiros dispem de estrutura e equipamentos que possibilitam o acesso atravs de conexo em banda larga para atender demanda da populao. Provavelmente, devido ao crescimento do PIB citado anteriormente e, tambm, incluso digital, ocorreram melhorias significativas na qualidade da educao. Isso foi
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alcanado atravs da formao e valorizao de profissionais do Ensino Fundamental e da Educao Infantil, do apoio a aes educacionais complementares (educao inclusiva, educao de jovens e adultos, regularizao de fluxo, diminuio do nvel de evaso escolar e repetncia), da melhoria tcnico-pedaggica e da democratizao do acesso escola. As polticas sociais de carter preventivo, a citada melhoria da qualidade da educao, a incluso digital, o crescimento do PIB que melhorou o acesso ao emprego e desconcentrao de renda, foram eficazes, a ponto de fazerem com que a violncia e a criminalidade diminussem e no causassem prejuzos para a competitividade econmica das regies metropolitanas brasileiras. O Maranho deixou de ser uma economia reflexa e relativamente isolada do restante do pas, preenchendo as lacunas de integrao dinmica econmica nacional. Assim sendo, o Estado se consolidou como um emergente produtor e exportador de soja e importante corredor de exportao de commodities mnerometalrgicas (alumnio primrio e minrio de ferro). Para isso contribuiu a Ferrovia Norte-Sul FNS que teve seus 2.100 km concludos, atravessando as regies Centro-Oeste e Norte do Pas, conectando-se ao norte com a Estrada de Ferro Carajs e ao sul com a Ferrovia Centro Atlntica, e absorveu cerca de 30% do volume de carga transportada pelas principais rodovias. O projeto possibilitou, tambm, a ocupao econmica e social da extensa regio do cerrado brasileiro. A integrao ferroviria das regies brasileiras passou a ser um grande agente uniformizador do crescimento auto-sustentvel do pas, potencializando a competitividade econmica e logstica, inclusive da rea porturia de So Lus. Outro fator que contribuiu para o desenvolvimento do Estado do Maranho foi o roteiro turstico integrado Lenis-Delta-Jeri que reuniu trs estados (Maranho, Piau e Cear) e 12 municpios, explorando o turismo voltado para a natureza, os esportes e a cultura. Tal iniciativa integrou 300 quilmetros de praias, dunas, gastronomia variada, uma rica produo artesanal e paisagens nicas como as do Parque Nacional dos Lenis Maranhenses, a rea de Proteo Ambiental do Delta do Parnaba e o Parque Nacional de Jericoacoara. So Lus, maior conjunto colonial urbano e arquitetnico de tradio portuguesa da Amrica Latina, e, inquestionavelmente, um dos bem sucedidos exemplos do modo de
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viver no Brasil dos sculos 18 e 19, passou a estar entre as 12 unidades da federao mais procuradas pelos turistas. Esse aumento do fluxo de pessoas fez agravar os problemas de infraestrutura de abastecimento de gua do municpio de So Lus que, em 2007, importava 60% do volume que consumia do continente e ocasionava um racionamento no abastecimento populao razo de 50%. Tal situao, em 2026, corresponde a um dia de fornecimento para quatro de racionamento

Separar os Acontecimentos Acontecimento a ocorrncia ou no de um Evento, como indicado em cada Cenrio gerado pelo software Puma. So separados em desfavorveis (Ameaas) e favorveis (Oportunidades), podendo ambas as categorias estar fora e dentro da competncia da instituio .

Organizar os Acontecimentos em um Roteiro (seqncia) de anlise Uma parte dessa organizao realizada automaticamente pelo software, e outra pelo Grupo de Controle. O software Puma comparar os trs Cenrios, observando os critrios descritos a seguir e lanando os resultados numa tela denominada Interpretao de Cenrios.

Figura 19 Interpretao de Cenrios

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1. Igualdade / desigualdade dos Acontecimentos em cada um dos trs Cenrios, determinando a Favorabilidade ou Desfavorabilidade de cada um deles e a sua distribuio por Grupos: I - Ameaas Fortes; II Ameaas Moderadas; III Oportunidades Moderadas; e IV Oportunidades Fortes. 2. Pertinncia dos Eventos; 3. Grau de motricidade de cada Evento; e 4. Probabilidade Impactada. Caber ao Grupo de Controle preencher as colunas da citada tela relativas aos Cenrios Ideal e de Tendncia, capacidade da instituio em atuar sobre o Acontecimento (Fora ou Dentro da esfera de competncia da mesma), e, ao final, o Roteiro (seqncia) de anlise. importante ter em mente que essa avaliao sempre subjetiva, no devendo pautar-se apenas por critrios matemticos, mas por uma anlise ponderada, realizada em conjunto por todos os integrantes do Grupo de Controle, e submetida apreciao do Decisor Estratgico. 1. Igualdade / desigualdade dos acontecimentos em cada um dos trs Cenrios. Na tela mencionada, o software Puma utilizar as abreviaturas O e N, para indicar, respectivamente, se os Eventos Ocorrem ou No Ocorrem em cada um dos Cenrios. Observemos que as combinaes Ocorre / No Ocorre entre os Cenrios podem ser subdivididas em quatro Grupos:

+ Prov Ideal Tend Fav/Desf Grupo O N O I N O N Trffc10c.ico O N N II N O O Trffc10c.ico O O N III N N O O O O IV N N N

Figura 20 Igualdade / desigualdade dos Acontecimentos em cada Cenrio

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Grupo I (Ameaa forte): o Acontecimento indicado pelo Cenrio Mais Provvel

diferente do apontado no Ideal e se iguala ao visualizado no de Tendncia. Se o Cenrio Ideal indica os Acontecimentos desejveis, ou seja, favorveis instituio , aqueles que, no Mais Provvel, apontarem na direo oposta, devero ser considerados como desfavorveis. E esse grau de desfavorabilidade ser ainda maior quando a indicao do Cenrio de Tendncia se igualar do Mais Provvel. Grupo II (Ameaa moderada): o Acontecimento indicado pelo Cenrio Mais

Provvel diferente do apontado no Ideal e tambm do visualizado no de Tendncia. Aqui persiste a desfavorabilidade, embora um pouco atenuada pelo fato de o Grupo de Controle ter visualizado uma tendncia "boa", para que o

Acontecimento se iguale ao Ideal, embora sem desconsiderar a possibilidade de que venham a ocorrer rupturas de tendncia "ms". Grupo III (Oportunidade moderada): o Acontecimento indicado pelo Cenrio

Mais Provvel igual ao apontado no Ideal, mas diferente do visualizado no de Tendncia. Empregando raciocnio inverso ao descrito no Grupo I, h que considerar-se esses Acontecimentos como favorveis, mantendo-se em mente, entretanto, que o Grupo de Controle identificou uma tendncia "m", no sentido oposto - embora tambm aqui possam vir a ocorrer rupturas de tendncia, que, neste caso, seriam "boas". Grupo IV (Oportunidade forte): o Acontecimento indicado pelo Cenrio Mais

Provvel igual aos apontados no Ideal e no de Tendncia. Em todos os quatro casos, o Grupo de Controle deve estar atento s possibilidades abaixo indicadas, que podem provocar distores na interpretao dos Cenrios: Peritos ou Grupo de Controle escolhidos de maneira inadequada, com tendncia

polarizao; quesitos mal formulados pelo Grupo de Controle; Peritos disporem de informaes privilegiadas, que influenciem suas opinies

finais, mas no sejam reveladas; estudo do GC ter sido insuficiente ou mal orientado, influenciando a construo

do Cenrio de Tendncia; viso irrealista do Decisor , ao formular o Cenrio Ideal; e erros de digitao.
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2. Pertinncias dos Eventos

J abordamos o conceito de Pertinncia - importncia relativa de cada Evento para a misso atribuda pelo Decisor Estratgico - e de que forma ela pode influenciar a seleo dos Eventos definitivos. O software integra as opinies dos Peritos e calcula a pertinncia mdia de cada Evento, dado essencial ao passo de Seleo dos Eventos. Esses valores voltam a ser apresentados na tela de Interpretao de Cenrios, introduzidos automaticamente pelo software. 3. Grau de motricidade de cada Evento. A Matriz Mediana, ou de Impactos Cruzados, como mencionado antes, permite que se calculem os graus de motricidade e dependncia de cada um dos Eventos. O software inserir automaticamente, na tela de Interpretao dos Cenrios, os valores correspondentes aos graus de motricidade de cada Evento. 4. Capacidade da instituio em atuar sobre o Acontecimento (Fora ou

Dentro da esfera de competncia da mesma). Competir ao Grupo de Controle analisar, para cada Acontecimento, a capacidade da instituio em atuar sobre ele, e registrar sua concluso na tela Interpretao de Cenrios, na coluna Fora / Dentro, digitando as letras F ou D, conforme a organizao seja, respectivamente, incapaz ou capaz de faz-lo. 5. Probabilidade Impactada. A expresso Probabilidade Impactada traduz a probabilidade total de ocorrncia de um Evento, obtida pela tcnica de Simulao Monte Carlo, que leva em conta sua Probabilidade isolada e os impactos, sobre ele, das ocorrncias dos demais Eventos. Em outras palavras, a probabilidade de ocorrncia do Evento considerado, independentemente do Cenrio focado, ou seja, a soma das probabilidades de ocorrncia de todos os Cenrios em que aquele Evento ocorre. 6. Roteiro (seqncia) de anlise dos Acontecimentos Os cinco parmetros alinhados anteriormente - Igualdade / desigualdade dos Acontecimentos em cada um dos trs Cenrios; Pertinncias dos Eventos; Grau de motricidade de cada Evento; Capacidade da instituio em atuar sobre o

Acontecimento (Fora ou Dentro da esfera de competncia da mesma); e a Probabilidade Impactada, todos exibidos na tela Interpretao de Cenrios, constituiro um ponto de partida para que o Grupo de Controle preencha a coluna Roteiro (seqncia cronolgica de 1 a 10) de anlise dos Acontecimentos, para, a seguir, identificar suas Conseqncias, levantar Medidas e Avaliar estas ltimas.
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O estabelecimento desse Roteiro fornecer ao Grupo de Controle uma primeira idia de importncia relativa entre os Acontecimentos, sem que isso signifique, necessariamente, uma priorizao. A idia principal do Roteiro estabelecer uma seqncia de abordagem dos temas a serem debatidos, uma vez que, para alguns deles, poder haver a necessidade de chamar pessoas no integrantes do Grupo de Controle, o que dever ser agendado previamente. Na verdade, o que se deve priorizar so as Medidas destinadas a fazer face aos Acontecimentos, uma vez que nem sempre se dispor de recursos e tempo suficientes para implementar todas elas simultaneamente.

Anlise das Questes Estratgicas (4 Passo da Etapa 3.2 Viso de Futuro)

Os Eventos Definitivos (geralmente dez) constituiro as chamadas Questes Estratgicas da instituio aquelas que provavelmente mais a impactaro, no decurso do Horizonte Temporal definido para o estudo, e, por isso mesmo, devero ser alvo tanto das Medidas a serem identificadas nos passos seguintes, quanto de constante monitoramento, de sorte a se observar sua evoluo e a necessidade ou no de se introduzirem ajustes nas Medidas. Proposio de Medidas de Futuro (5 Passo da Etapa 3.2 Viso de Futuro)

Uma vez estabelecido o Roteiro (seqncia) de anlise dos Acontecimentos, o Grupo de Controle dever: 1 - identificar as Conseqncias, para a instituio, de cada um desses Acontecimentos; e 2 - levantar Medidas destinadas a fazer face a essas Conseqncias; O software Puma tem comandos que permitem ao usurio, a partir da j mencionada tela de Interpretao de Cenrios, registrar essas Conseqncias e Medidas. As Medidas identificadas podero, em princpio, ser de trs tipos: 1 - As destinadas a alterar a probabilidade de ocorrncia de um determinado Evento, seja ele uma Ameaa ou Oportunidade; 2 - As destinadas a aproveitar uma Oportunidade; e 3 - As destinadas a proteger a instituio contra uma determinada Ameaa. (Ver quadro elucidativo a seguir)

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AMEAAS GRUPO I GRUPO II O-N-O O-N-N N-O-N N-O-O AMEAA FORTE AMEAA MODER.
CAPACID. ATUAO DA INSTIT.

OPORTUNIDADES GRUPO III GRUPO IV O-O-O O-O-N N-N-O N-N-N OPORTUN. MODER. OPORTUN. FORTE APROVEITAR APROVEITAR AUMENTAR PROB. APROVEITAR APROVEITAR AUMENTAR PROB.

FORA DENTRO

PROTEO PROTEO DIMINUIR PROB.

PROTEO PROTEO DIMINUIR PRB.

Figura 21 Tipificao de Medidas As Medidas devero receber uma Classificao Preliminar, de acordo com os tipos de Dados Fundamentais do Sistema a que mais se assemelhem (Objetivos, Polticas, Estratgias ou Metas). Alm disso, dever ser indicado: se so esperadas resistncias internas, caso as medidas introduzam alteraes na cultura e na estrutura de poder da organizao; e/ou se so esperadas resistncias externas, por parte de atores presentes no ambiente. Esses dados sero utilizados como parmetros de agrupamento e filtragem de medidas, na terceira Etapa desta Fase, denominada Anlise de Medidas e Gesto de Resistncias. O Roteiro (seqncia) de anlise dos Acontecimentos no indicar as prioridades a serem observadas pela instituio , quanto aplicao das Medidas identificadas para contrast-los. Na realidade, como j observado, essas Medidas podero originar Estratgias e Iniciativas Estratgicas (Metas), com diferentes prazos e alocaes de recursos. Estes parmetros que estabelecero as reais prioridades da instituio . Para um mesmo Acontecimento, poder haver Iniciativas Estratgicas (Metas) com diferentes prioridades, dependendo das naturezas das Medidas de onde advenham: de proteo, de aproveitamento de oportunidade ou que visem a alterar a probabilidade de ocorrncia do evento considerado. Merece destaque, nesse particular, a questo, j abordada, de um Acontecimento estar fora ou dentro da competncia da organizao: Dentro da competncia: se as Medidas visarem a alterar a probabilidade de ocorrncia de um determinado Evento, seja ele uma Ameaa ou Oportunidade, acredita-se que seria mais importante despender recursos para tentar diminuir as probabilidades de ocorrncia dos Eventos que compem os Grupos I e II (Ameaas) do que aumentar as dos que compem os Grupos III e IV (Oportunidades).
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Fora da competncia: por outro lado, para as Medidas destinadas a aproveitar uma Oportunidade ou a proteger a instituio contra uma determinada Ameaa, o raciocnio pode se inverter. Ou seja, se no temos possibilidade de agir sobre o Evento, pode ser mais interessante para a instituio priorizar mais a busca da Oportunidade do que a proteo contra a Ameaa. Proteger-se de uma ameaa forte ? Aproveitar uma oportunidade forte ? O que ser melhor para a instituio ?

O Grupo de Controle dever avaliar e sugerir ao Decisor Estratgico. Ao chegar a este ponto, o Grupo de Controle dispor de dois conjuntos de Medidas: as levantadas na Etapa de Viso do Presente, destinadas a fazer face a situaes j em curso, e as identificadas na Etapa de Viso de Futuro, voltadas para possveis Acontecimentos Futuros. Enfatiza-se uma vez mais que, embora os possveis Acontecimentos sejam futuros, as Medidas a eles associadas devem ser aplicadas no presente. Adicionalmente, o Grupo de Controle poder levantar outros trs tipos de Medidas: as de Parcerias Estratgicas; as relativas s aes decorrentes dessas Parcerias Estratgicas (Medidas de Gesto de Futuro); e, com o decorrer do tempo, as Medidas da Dinmica dos Cenrios, relacionadas a novos Cenrios Mais Provveis que possam surgir, decorrentes de novos fatos. Esse terceiro grupo constitui uma reavaliao das Medidas originais da Viso de Futuro. Esses trs outros tipos de Medidas decorrem da aplicao do novo processo de simulao e gesto de futuro mencionado na Introduo deste Mtodo. Os dois tipos iniciais de Medidas (Vises de Presente e de Futuro) so obtidos por meio do software Puma, e estes outros trs, pelo software Lince, como se descrever a seguir.

3.3.3 - Simulao e Gesto de Futuro (Software Lince) As Medidas da Viso de Futuro so elaboradas em funo de uma Interpretao de Cenrios, que avalia as possveis diferenas e semelhanas entre o Cenrio Mais Provvel (calculado em funo das opinies dos Peritos), o Cenrio Ideal (escolhido pelo Decisor Estratgico) e o Cenrio de Tendncia (identificado pelo Grupo de

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Controle, aquele que constitui uma projeo, no futuro, das foras que modelaram o passado). Em funo de um monitoramento do ambiente, os fatos que ocorrerem aps as consultas aos Peritos sero analisados pelo Grupo de Controle e se refletiro em variaes das probabilidades dos Eventos emitidas originalmente pelos Peritos. Essas variaes modificaro o Mapa de Cenrios Prospectivos, podendo alterar, inclusive, o Cenrio Mais Provvel. Devem ser feitas avaliaes de parcerias estratgicas e simulaes dos resultados dessas parcerias, na busca de um outro Cenrio futuro, aceitvel e exeqvel, chamado Cenrio Alvo. Ao longo do tempo, fatos iro tendo lugar, fruto ou no de parcerias estratgicas, e promovero o surgimento de novos Cenrios Mais Provveis. O acompanhamento dessa evoluo deve ser feito, para que o Grupo de Controle possa constatar se os Cenrios Mais Provveis que forem surgindo estaro ou no se aproximando do Cenrio Alvo. O Mtodo parte do pressuposto de que, se no houver nenhuma ao coordenada dos Atores sobre os Eventos que compem os Cenrios Prospectivos, o futuro ser o Cenrio Mais Provvel. Este pressuposto est baseado na hiptese de que, ao analisarem as probabilidades de ocorrncia de cada Evento, os Peritos levaram em considerao, de forma holstica, as aes individuais de cada Ator. Desta forma, as probabilidades isoladas foram definidas considerando-se que cada Ator usar sua influncia sobre os Eventos, no sentido de atingir o seu Cenrio Ideal, ou seja, de acordo com sua prpria Estratgia. O argumento a favor dessa hiptese que uma ao coordenada de Atores somente vivel aps a anlise dos Cenrios Prospectivos. Os Cenrios so utilizados como um mapa, sobre o qual possvel definir uma nova Estratgia, e adotar uma ao coordenada. Neste caso, a ao ser coordenada pelo Sistema que detm informaes privilegiadas, geradas pelo estudo dos Cenrios

Prospectivos. Essas informaes so fundamentais para a definio da margem de negociao de cada Ator, que ser usada para definir possveis alianas. O Cenrio Mais Provvel visto como um ponto de equilbrio, que existe porque qualquer Ator que abandone a sua Estratgia far com que ocorra um Cenrio mais distante do seu Cenrio Ideal. Esta noo justamente a de Equilbrio de Nash em
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Jogos No Cooperativos, em que nenhum dos Atores ter interesse em se desviar unilateralmente de sua Estratgia. O Mtodo est baseado em uma mudana de foco, de Jogos No Cooperativos para Jogos Cooperativos. Jogos Cooperativos so aqueles em que os Atores podem se comunicar e estabelecer compromissos que possuam garantias efetivas. Esto baseados em construo de valores, que podem ser obtidos basicamente de duas formas: agregar valor pelo aumento dos recursos da Aliana e encontrar valores assimtricos que os Atores possam trocar, isto , um Ator pode ceder em um tema de pouca importncia para ele, em troca de uma concesso em outro tema que ele valora muito. A mudana de foco para Jogos Cooperativos indica que a Aliana pode obter um resultado melhor do que o Cenrio Mais Provvel, que seria um Cenrio Alvo. A seleo de um Cenrio Alvo tem como propsito encontrar uma soluo desejada e exeqvel, do ponto de vista do Sistema. Caso no haja uma soluo do ponto de vista da Teoria dos Jogos (Cenrio Alvo que no atenda racionalidade individual dos atores), o Cenrio Alvo somente ser vivel com conflito. As aes da Aliana, coordenadas pelo Sistema, e visando a atingir um Cenrio Mais Provvel futuro, desejado e exeqvel, igual ao que o sistema elegeu como Cenrio Alvo, faro com que sejam alteradas as probabilidades de ocorrncia dos Eventos. O Sistema, como coordenador das aes, deve definir sobre quais Eventos a Aliana exercer aes e em que prioridade (seqncia). Esta atuao chamada de Gesto do Futuro, que a identificao do melhor momento e da melhor forma da aplicao do poder (vontades e meios) disponvel, para ajudar a construir a curva de futuro, que levar conquista do objetivo estratgico. A ampliao do Mtodo, com a incluso de conceitos de Simulao e Gesto de Futuro, desenvolve-se em cinco passos: Inteligncia Competitiva, Dinmica dos Cenrios, Teoria dos Jogos, Cones de Futuros e Interpretao da Dinmica dos Cenrios.

3.3.3.1 - Passo 1 Inteligncia Competitiva Permite o cadastramento de: Eventos; Atores; impactos mtuos dos Eventos e destes sobre os Atores; e influncias mtuas dos Atores e destes sobre os Eventos. Permite tambm a avaliao de fatos novos (alterao de alguma varivel ou
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estratgia de algum Ator) que possam trazer, como conseqncia, a necessidade de se efetuarem eventuais modificaes das probabilidades dos Eventos originalmente informadas pelos Peritos e cadastradas no software Puma.

3.3.3.2 - Passo 2 Dinmica dos Cenrios Passo em que o clculo dos Cenrios refeito, em funo das eventuais alteraes das probabilidades dos Eventos efetuadas na Fase anterior. Na tela referente a esta Fase, aparecem os Eventos que j ocorreram e os que no podero ocorrer mais, apenas para informao do usurio. No possvel, nesta tela, efetuar-se alteraes nestes Eventos.

3.3.3.3 - Passo 3 Teoria dos Jogos Passo em que os usurios - normalmente os componentes do Grupo de Controle definem um Cenrio Alvo. dividido em trs partes: Ao Ofensiva, Ao Defensiva e Anlise de Exeqibilidade. Ao Ofensiva Parte em que o Cenrio Alvo escolhido, geralmente levando-se em conta os ganhos para o sistema, o nmero de aliados e as probabilidades de ocorrncia. Ao Defensiva Parte em que o Grupo de Controle avalia os riscos decorrentes da escolha do Cenrio Alvo, feita na ao anterior. Anlise de Exeqibilidade Parte em que o Grupo de Controle verifica se uma aliana tem fora suficiente para implementar aes capazes de fazer com que o Cenrio Alvo se torne o Cenrio Mais Provvel. Aqui so elaboradas as Medidas das Parcerias Estratgicas

3.3.3.4 Passo 4 - Cones de Futuros Passo em que o Grupo de Controle simula aes que possibilitem alterar as probabilidades dos Eventos, com suas conseqentes modificaes nos Cenrios, a fim de avaliar e priorizar as aes que devam ser implementadas para tornar o Cenrio Mais Provvel igual ao Cenrio Alvo. Em outras palavras, esto-se simulando variaes do cone inicial de futuros possveis. Neste Passo so

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elaboradas as Medidas de Gesto de Futuro, relativas s aes decorrentes das Parcerias Estratgicas.

3.3.3.5 Passo 5 - Interpretao da Dinmica dos Cenrios Passo que permite ao Grupo de Controle acompanhar a Evoluo do Cenrio Mais Provvel surgido no Passo 2, com a finalidade de compar-lo ao Cenrio Alvo definido no Passo 3. Neste Passo so elaboradas as Medidas da Dinmica dos Cenrios, relativas aos novos Cenrios Mais Provveis. Observaes gerais: 1) Os fatos novos so avaliados e suas repercusses aparecem na forma de alteraes nas probabilidades dos Eventos. Estas alteraes devem ser inseridas no menu Inteligncia Competitiva/Cadastro de Eventos. 2) As alteraes nas probabilidades dos Eventos podem modificar o Cenrio Mais Provvel que aparece no Passo 2 Dinmica dos Cenrios. 3) Os Passos 3 e 4 servem para a escolha do Cenrio Alvo e para se avaliar e priorizar as aes que devam ser implementadas. Isso importante para que o usurio saiba que os cenrios gerados no Passo 4 so apenas simulados e no servem para expressar o que se julga ser o Cenrio Mais Provvel atualizado. 4) O Cenrio Mais Provvel atualizado s aparece nos Passos 2 e 5, onde possvel compar-lo com o Cenrio Alvo. A Etapa seguinte consiste numa Avaliao desses dois ou cinco conjuntos de Medidas e na busca da identificao de possveis resistncias internas e externas sua aplicao.

3.3.4 - Etapa 3.4 Avaliao de Medidas e Gesto de Resistncias Terceira Etapa da Fase de Viso Estratgica. Aps o estabelecimento de Medidas realizado nas Etapas anteriores, de Viso do Presente, de Viso de Futuro, e as oriundas do software Lince, cada uma delas deve ser submetida a um processo de avaliao que consta de seis passos. Num primeiro passo, analisa-se, individualmente, cada Medida proposta. Na realidade, essas Medidas j foram classificadas, nas Etapas anteriores, de maneira
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preliminar, como sendo novos Fatores Crticos de Sucesso, Objetivos Estratgicos, Polticas, Estratgias ou Metas Corporativas. Neste momento, deve ser feita uma classificao final, confirmando-se ou no a sua avaliao preliminar, refinando-se a redao do seu texto e, principalmente, realizando-se testes de Adequabilidade, Exeqibilidade e Aceitabilidade de acordo com os seguintes critrios: O critrio de Adequabilidade diz respeito capacidade de uma determinada

medida em lidar eficazmente com a causa ou conseqncia do Fato Portador de Futuro qual est relacionada, se for oriunda da Viso do Presente, ou com a conseqncia do Acontecimento, se for oriunda da Viso de Futuro. de natureza binria (sim ou no), no admitindo, portanto, meios-termos, ou seja, uma medida no pode ser mais ou menos adequada. Ou ela satisfaz plenamente esse critrio, ou no. Medidas no adequadas devem ser descartadas ou, ento, reformuladas para que esse critrio seja atendido. O critrio de Exeqibilidade diz respeito, como o prprio nome indica, sua

capacidade de ser implementada com os recursos disponveis (financeiros, de pessoal, materiais, e tecnolgicos) e em funo dos prazos estabelecidos, quando for o caso. Em algumas situaes, como por exemplo, no caso de objetivos de longo prazo, nem todos os recursos necessrios podem estar disponveis ao incio do processo de implementao da medida, mas devem poder ser obtidos ao longo do perodo de implementao. Esse critrio tambm de natureza binria (sim ou no) e medidas no exeqveis tambm devem ser descartadas ou, ento, reformuladas para que esse critrio seja atendido. O critrio de Aceitabilidade tem a ver com uma relao de custo/beneficio e

de natureza mais subjetiva. Uma determinada medida pode, por exemplo, ser adequada e exeqvel, mas, entretanto, sua implementao vir a consumir todos os recursos disponveis no sistema, no deixando margem para a concretizao de outras medidas de mesmo nvel ou at mesmo de maior importncia relativa. Medidas no aceitveis tambm devem ser descartadas ou, ento, reformuladas para que esse critrio seja atendido.

Aps a anlise individual de cada Medida proposta, em um segundo passo, deve ser realizada uma outra verificao, agora em comparao com as demais medidas propostas e classificadas em um mesmo grupo (Fatores Crticos de Sucesso,
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Objetivos Estratgicos, Polticas, Estratgias ou Metas Corporativas), e com as medidas em vigor (que constam dos Dados Fundamentais do Sistema) para se constatar o seguinte: Verificao da possibilidade de se fundirem as diversas Medidas que

possuam caractersticas comuns, em uma outra de mais alto nvel e, portanto mais abrangente; Verificao da existncia de conflitos entre as medidas propostas e tambm

com as medidas atualmente em vigor; Verificao da possibilidade de se eliminar medidas redundantes; Identificao daquelas medidas que aparecem de maneira recorrente e

repetitiva, lidando com diferentes causas e conseqncias de um mesmo Fato, ou de diferentes Fatos Portadores de Futuro. Essas medidas, dependendo da sua natureza, podero receber maior prioridade em termos de recursos e prazos de implementao, em virtude e poderem matar vrios coelhos com uma s cajadada; e Identificao do relacionamento da medida com Fatores Crticos de Sucesso

j estabelecidos. Medidas fortemente relacionadas a um ou mais desses Fatores Crticos, dependendo da sua natureza, podero receber maior prioridade em termos de recursos e prazos de implementao, em virtude de estarem lidando, como o prprio nome j indica, com Fatores Crticos de Sucesso.

Alm das anlises individual e em grupo, em um terceiro passo, deve-se verificar se a Medida entra em conflito com algum dos Valores compartilhados pela organizao. Essa verificao se constitui em um ultimo critrio de validao. Medidas que entram em choque com os Valores (de natureza tica) do Sistema no devem ser validadas. Medidas que passarem pelos critrios apresentados nos trs passos anteriores devem ser consideradas como aprovadas pelo Grupo de Controle para prosseguir no processo de planejamento e assumem o status de Validada.

Ainda nesta Etapa, em um quarto passo, e somente para aquelas Medidas consideradas validadas, deve-se tambm gerenciar as resistncias internas geradas por aquelas que implicarem descontinuidades significativas na cultura e/ou na
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estrutura de poder da instituio . Isso ser feito por meio da incorporao, no conjunto de Medidas proposto, de aspectos comportamentais que otimizem a aceitao e o apoio a essas novas Medidas. Isso inclui, entre outras Medidas, incorporar ao processo de planejamento programas de educao e treinamento necessrios a esse fim. Essas novas Medidas de Gesto de Resistncias Internas propostas, aps o seu cadastramento, como medidas complementares para lidar com a causa ou conseqncia do Fato Portador de Futuro qual esto relacionadas, se forem oriundas da Viso do Presente, ou com a conseqncia do Acontecimento, se forem oriundas da Viso de Futuro, devem ser submetidas aos mesmos trs passos anteriores, para sua validao.

A seguir, em um quinto passo, e somente para aquelas Medidas consideradas validadas, deve ser realizado o gerenciamento das resistncias externas, buscandose identificar Medidas complementares que permitam: de um lado, o estabelecimento de alianas e aes que aumentem a

probabilidade de ocorrncia de um determinado Cenrio favorvel; e de outro, a neutralizao de alianas e aes que aumentem a probabilidade

de ocorrncia de um determinado Cenrio desfavorvel.

Finalmente, em um sexto passo, e somente para aquelas Medidas consideradas validadas, deve-se verificar, tambm, o impacto de cada Medida sobre os demais Dados Fundamentais, uma vez que qualquer uma delas poder, eventualmente, afetar, tambm, o Negcio, a Misso, a Viso da instituio . Com relao ao Negcio, uma nova medida poder abrir novas reas de atuao para a organizao, seja pelo fato de estar relacionada ao oferecimento de um novo produto ou servio, ou mesmo pela atuao em um novo mercado ainda no explorado. Nesse caso, devem ser propostas alteraes ao enunciado do Negcio da instituio . Com relao Misso, uma nova medida poder criar outras tarefas que ainda no vinham sendo realizadas pela organizao e, portanto, tambm deveria se refletir no enunciado da sua Misso.

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Com relao Viso, uma nova medida pode levar a organizao a rever o que ela deseja alcanar no futuro e o que se sonha para o Negcio. Essas alteraes tambm devem se refletir num novo enunciado de Viso. No Mtodo Grumbach, a realizao da Etapa de Avaliao de Medidas e Gesto de Resistncias facilitada pela possibilidade de impresso dos seguintes documentos: trs relatrios de trabalho do software Puma, denominados de

Avaliao de Medidas, Gesto de Resistncias Internas, e Gesto de Resistncias Externas; e trs relatrios de trabalho do software Lince, denominados Medidas de

Parcerias Estratgicas, Medidas de Gesto de Futuro e Medidas da Dinmica dos Cenrios. O estabelecimento de classificao final e o levantamento de Medidas

complementares de Gesto de Resistncias Internas e Externas so tarefas de natureza intelectual e, por isso mesmo, no podem ser automatizadas, devendo ser realizadas pelo Grupo de Controle, o que requer, de cada um dos seus integrantes, e em especial do seu dirigente, uma grande capacidade de anlise, de sntese e de criatividade. necessrio identificar e combinar as melhores solues para que a organizao enfrente com eficcia e eficincia os desafios apresentados pela situao atual e aqueles vislumbrados com o auxilio de cenrios prospectivos.

3.4 - Fase 4 - Consolidao do Planejamento Quarta Fase do Mtodo. Consta de duas Etapas: Reviso (dos Dados Fundamentais do Sistema) e Deciso. Na Etapa de Reviso, como o prprio nome indica, revem-se os Dados Fundamentais do Sistema, levantados ao incio do processo de Planejamento, para constatar se devero sofrer alteraes, em funo da Avaliao de Medidas realizada ao final da fase anterior (Etapa de Avaliao de Medidas e Gesto de Resistncias da Fase de Viso Estratgica) e cadastram-se, de maneira preliminar, as Medidas classificadas com o status de Validada pelo Grupo de Controle. Aps essa reviso, o Dirigente do Grupo de Controle deve submeter ao Decisor Estratgico, para aprovao, uma minuta de Plano Estratgico que inclua a nova redao dos Dados Fundamentais do Sistema, incorporando as Medidas surgidas
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ao longo do Planejamento e mantendo inalterados os Dados que no necessitem sofrer alteraes e que devam permanecer em vigor. Ao mesmo tempo, uma vez que a apreciao da minuta de Plano Estratgico, pelo Decisor Estratgico, pode levar um tempo considervel, em funo da sua complexidade, o status daquelas Medidas anteriormente consideradas como Validada deve ser alterado para Em anlise, para efeito de atualizao do histrico das Medidas surgidas ao longo do processo de planejamento. Na Etapa de Deciso, o Decisor Estratgico, assessorado pela alta gerncia da instituio consolida, formalmente, o processo de Planejamento por meio da

aprovao ou no das medidas que constam da minuta de plano estratgico que lhe foi apresentada pelo Dirigente do Grupo de Controle. Tendo sido aprovada pelo Decisor Estratgico, integral ou parcialmente, a minuta de Plano Estratgico e tendo sido dado conhecimento do seu contedo ao Dirigente do Grupo de Controle, procede-se ao cadastramento definitivo dos Dados

Fundamentais do Sistema aprovados para entrada em vigor, e a atualizao do histrico de cada uma das medidas anteriormente classificadas como Em anlise. Algumas medidas tero o seu status atualizado para Aprovada e outras para Cancelada, de acordo com a opinio do Decisor Estratgico. gerado ento o documento denominado Plano Estratgico, que deve ser assinado pelo Decisor Estratgico para registro e disseminao para os setores da organizao que devam tomar conhecimento do seu contedo. Esse documento, por sua vez, poder originar diversos Planos Setoriais decorrentes.

3.5 - Fase 5 Gesto Estratgica A consolidao dos Dados Fundamentais do Sistema no Estudo Novo caracteriza o fim do projeto de Planejamento Estratgico e o incio do processo de Gesto Estratgica. Dos Dados Fundamentais do Sistema, o que significa realmente o movimento do Sistema so as Iniciativas Estratgicas (IE), que visam o alcance das Metas estabelecidas para os Objetivos. Para que essas IE sejam postas em prtica, necessrio, primeiro, prioriz-las; depois sincroniz-las, e, finalmente, acompanhar se esto dando o resultado, por meio do monitoramento de Indicadores.

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Essa evoluo do Mtodo, com a incluso de conceitos do Balanced Scorecard, foi decorrente do desenvolvimento do software Jaguar, incorporado com a finalidade de pr em prtica o Plano Estratgico, facilitando a priorizao e o ordenamento das Iniciativas Estratgicas e permitindo o monitoramento dos indicadores. Chegamos assim Quinta Fase do Mtodo, que se desenvolve em trs Etapas, conduzidas atravs do software Jaguar: 1. Multicritrio - em que so priorizadas as Iniciativas Estratgicas; 2. Sincronizao - na qual essas Iniciativas s/ao ordenadas; e 3. Gesto Estratgica, que contempla o Monitoramento de Indicadores

3.5.1 Etapa 1 Multicritrio (priorizao de Iniciativas Estratgicas). Agora que o Plano Estratgico definiu um determinado nmero de Iniciativas Estratgicas, devemos priorizar a alocao de recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos. Sugerimos efetuar essa deciso com base em um grupo de critrios simples, alocando pesos diferentes a cada um deles. Tempo de implementao, custo de implementao, quantidade de pessoal necessrio, dentre outros, so exemplos de critrios que podem ser eleitos. Caber ao Decisor Estratgico estabelecer o peso de cada critrio, segundo sua percepo de importncia para o alcance da Viso da empresa. A cada Iniciativa Estratgica ser atribudo um valor, em funo dos critrios estabelecidos. A primeira parte do software Jaguar, alm de possibilitar a migrao automtica das Iniciativas Estratgicas oriundas do software Puma, permite que se cadastrem todas as informaes de critrios, pesos e valores. Com isso, o Jaguar apresenta uma relao completa com todas as Iniciativas Estratgicas priorizadas segundo estes critrios.

3.5.2 Etapa 2 Sincronizao (de Iniciativas Estratgicas) Alm de priorizadas, as Iniciativas Estratgicas necessitam ser sincronizadas, pois algumas dependem da implantao de outras, antes ou simultaneamente. Alm disso, sua implantao deve ser coerente com o oramento da empresa. A segunda parte do software Jaguar permite que tudo isso seja levado em conta para estabelecer uma correta sincronizao das Iniciativas Estratgicas.

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3.5.3 Etapa 3 Gesto Estratgica (Monitoramento de Indicadores). Nesta ltima parte, o Jaguar possibilita o acompanhamento da evoluo de todos os Indicadores dos Objetivos, verificando a situao de cada um deles em relao s Metas que foram estabelecidas e, tambm, o acompanhamento da evoluo das Iniciativas Estratgicas. Este acompanhamento de Indicadores pode ser visualizado de vrias formas, inclusive por um Painel de Bordo que pode ser customizado pelo prprio usurio. Alm disso, o Jaguar permite que se trace o Mapa Estratgico da organizao, interligando seus Objetivos e Indicadores por meio de relaes de causa e efeito, dentro de todas as perspectivas estabelecidas. ........................................................................................................................................

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Quem somos
A Empresa
A Brainstorming Consultoria nasceu em dezembro de 1996, com o objetivo de disseminar um Mtodo de construo de cenrios futuros, amparado em Anlise Prospectiva e Tecnologia da Informao, tendo como propsito contribuir para o planejamento de mais alto nvel das organizaes governamentais e empresas brasileiras. Com o passar dos anos, os conceitos foram ampliados, primeiro, para Planejamento Estratgico com base em cenrios prospectivos - que normalmente se encerra na edio de um Plano Estratgico e, posteriormente, para o de Gesto Estratgica que contempla a atualizao contnua daquele Plano, com a incluso de conceitos de Simulao e Gesto de Futuro, visando a orientar a construo de um futuro melhor para o cliente, com base em parcerias estratgicas. Atualmente, a Empresa presta consultorias e ministra cursos para divulgar o Mtodo Grumbach de Gesto Estratgica utilizando os trs softwares desenvolvidos para facilitar o emprego do Mtodo: Puma - Sistema de Planejamento Estratgico e Cenrios Prospectivos, Lince Sistema de Simulao e Gesto de Futuro e Jaguar Sistema de Gesto Estratgica. Acreditamos que a parceria com nossos clientes e o comprometimento com os resultados tm sido um importante diferencial na busca constante de fazer sempre o melhor.

Entre em contato
Brainstorming Assessoria de Planejamento e Informtica Ltda. Avenida das Amricas, n 1155, sala 1611 - Barra da Tijuca - Rio de Janeiro / RJ CEP 22631-000 - Telefone / Fax (PABX) +55 (21) 2484-4501 E-mail - contato@brainstorming.com.br

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Equipe Brainstorming
Raul Jos dos Santos Grumbach MSc., com especializao em Anlise Prospectiva na Espanha. Autor dos livros: Prospectiva - a Chave para o Planejamento Estratgico e Cenrios Prospectivos: como construir um futuro melhor.

Rodrigo Pereira Grumbach Ps-graduado em Gerncia Estratgica da Informao pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Bacharel em Cincia da Computao pela Universidade Federal Fluminense. Especialiao em Gerncia de Projeto pela PUC/RJ. Responsvel pelos softwares Puma, Lince e Jaguar.

Fernando Leme Franco Doutor em Pesquisa Operacional - COPPE/ UFRJ. MSc.,em Engenharia Industrial - Gatech/ U.S.A. Responsvel pelos algoritmos dos software Puma e Lince.

Joe Weider da Silva Bacharel em Direito pela Universidade Federal de Gois. MBA em Gesto Competitiva de Marketing . Instrutor Credenciado pela ONU para o Programa EMPRETEC.

Bernardo Herrero Msc em Estudos Prospectivos (UNED Espanha). Diplomado em Business Intelligence (Universidade Austral IIFA, Argentina) e (CIEX, Brasil) y em planejamento estratgico na Espanha Pesquisador Senior do Instituto de Estudos Estratgicos de Buenos Aires; Membro do European Foresight Monitoring Network; Membro da Asociacin Espaola de Estrategia. Representante BRAINSTORMING na Argentina

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Walter Hugo Torres Bustamante Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo(UNT)-Per Maestro en Administracin de Negocios- Escuela de Postgrado-UNT, Per Doctorado concluido en Economa y Desarrollo Industrial Escuela de Postgrado-UNT, Per Docente Escuela de Postgrado - UNT, Per;Representante BRAINSTORMING no Per

Fernando Ruvalcaba y Pea Director del Centro de Prospectiva y Estrategia de la Fundacin Desarrollo Sustentable A.C. y Coordinador General del proyecto Construyamos futuros. Cuenta con dos licenciaturas (Informtica y Ciencias Polticas) y estudios de Maestra en Tecnologa Educativa. As mismo tiene estudios de "Seminario internacional de Foresight en Cooperacin Unin Europea-Latinoamrica" por la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales en Mxico, "Seminario avanzado de Prospectiva" en Per y miembro del Seminario permanente de Prospectiva en la UNAM, Mxico. Representante BRAINSTORMING no Mxico.

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Nossas experincias
Clientes e Parceiros
Associao Brasileira de Analistas de Inteligncia Competitiva ABRAIC Banco do Brasil S.A Banco Santander Banespa S.A Brazshipping Martima Ltda Corpos de Bombeiros Militares Brasileiros Departamento de Polcia Federal Escolas de Comando e Estado-Maior da Aeronutica Escolas de Comando e Estado-Maior do Exrcito Escola Superior do Ministrio Pblico da Unio Estado-Maior do Exrcito Grupo Battistella Marinha do Brasil Ministrio da Defesa Ministrio Pblico do Estado de Gois Ministrio Pblico do Trabalho Ministrio Pblico do Estado do Piau Municpio de So Lus do Maranho Municpio de So Jos dos Pinhais Ncleo de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica Polcia Militar do Distrito Federal Secretaria Nacional de Segurana Pblica/MJ Tribunal de Contas da Unio

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Referncias Bibliogrficas
1. ANSOFF, H. Igor & McDONNELL, Edward J. Implantando a Administrao Estratgica. Trad. Antnio Zoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonky. 2 ed. So Paulo, Atlas, 1993. 2. BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos Deuses. Trad. Ivo Korytowski. Rio de

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