Manual de Planicacin Estratgica Municipal

Manual de Planicacin Estratgica Municipal

Luis Bhm (Coordinador) Pablo Mrquez Jorge Poblette Marcela Repossi Ricardo Reta

FUNDACIN LIBERTADOR

Suipacha 1175, Piso 3 C1008AAW Ciudad de Buenos Aires Repblica Argentina Tel: (54-11) 4326-2552 www.kas.org.ar info@kas.org.ar

Konrad-Adenauer-Stiftung

ISBN: Impreso en Argentina Hecho el dposito que establece la ley 11.723 Prohibida su reproduccin total o parcial, incluyendo fotocopia, sin la autorizacin expresa de los editores Julio 2007

NDICE
Presentacin .......................................................................................................... 9 Prlogo de Emilio Graglia ...................................................................................... 11 Introduccin ........................................................................................................ 13 Captulo I: El desarrollo: principios, actores y enfoques........................................... 15 Una concepcin del Estado ....................................................................15 La economa social de mercado ..............................................................17 Estado, mercado y sociedad civil. Subsidiariedad y solidaridad ....................18 Por qu un Manual de Planificacin Estratgica Local? ...............................23 Qu rol cumplen las polticas pblicas? ..................................................24 Conceptos de desarrollo ........................................................................25 Impacto del concepto de desarrollo.........................................................26 El desarrollo desde nuestra concepcin ....................................................27 Un marco institucional para el desarrollo .................................................29 Pautas del desarrollo institucional en Argentina .......................................30 Las brechas institucionales ....................................................................31 A qu mbito geogrfico nos referimos? .................................................34 Perfiles municipales: funciones y competencias ........................................35 Modalidades de intervencin ..................................................................37 El desarrollo local .................................................................................38 Bibliografa .........................................................................................41 Captulo II: La Planificacin Estratgica Local: una propuesta metodolgica...............43 Concepto de planificacin......................................................................43 Tipos de planificacin: tradicional y estratgica ........................................45 La Planificacin Estratgica ...................................................................47 Concepto de Planificacin Estratgica ..........................................47 El pensamiento estratgico .....................................................49 Qu implica la gestin estratgica? ...........................................51 Etapas de la Planificacin Estratgica ..........................................52 Conclusin...............................................................................55 Pasos para la Planificacin Estratgica .........................................56 Elementos de un plan estratgico................................................64 La planificacin operativa y el plan de ejecucin ...........................74 Importancia que cobra el Municipio.............................................75 Aspectos previos a la Planificacin Estratgica ..............................75

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El rol de la comunicacin en la formulacin de un P.E................................77 Objetivo de la comunicacin de un P.E. .......................................77 Cundo y cmo comienza la comunicacin en un P.E......................78 Comunicacin interna................................................................79 Comunicacin externa ...............................................................81 Otras instancias de comunicacin ...............................................82 Qu mecanismos de participacin hay establecidos? .....................83 Cmo comunicamos el P.E. a los diferentes actores? ....................85 Cul es la importancia comunicacional de un nombre y un logo ........ para un P.E.? ...........................................................................89 Trabajo en grupo ......................................................................92 Los talleres: su organizacin, desarrollo y resultados .....................99 A modo de sntesis Cheklist ............................................................... 102 Bibliografa ....................................................................................... 109 Captulo III: Plan Estratgico de Desarrollo Local: el caso de Las Heras Provincia de Mendoza .......................................................................................... 111 Primera etapa: convocatoria................................................................. 112 Segunda etapa: reas temticas ............................................................ 114 Tercera etapa: FODA y talleres participativos .......................................... 116 Cuarta etapa: definicin del objetivo general del plan .............................. 119 Quinta etapa: objetivos y lneas estratgicas de cada rea o eje temtico .......... 121 Sexta etapa: planes, programas y proyectos............................................ 124 Recomendaciones ............................................................................... 127 Bibliografa ....................................................................................... 129 Anexo I ........................................................................................... 131 Cronograma de trabajo ............................................................ 131 Los protagonistas del PELH ..................................................... 132 Modelo de contrato utilizado en la formulacin del PELH .............. 134 Formulario de entrevista preferencial ........................................ 136 Talleres participativos ............................................................. 141 Notas periodsticas en la prensa local ........................................ 145 Anexo II: Plan Estratgico del Departamento de LAS HERAS ...................... 149 Introduccin ............................................................................. 149 Por qu desarrollar un plan estratgico? ............................................. 150

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Visin y misin ...................................................................... 151 Temas estratgicos ........................................................... 152 Tema estratgico 1: trabajo y produccin ..................... 153 Lneas de accin estratgica ............................... 156 Actividades y/o programas sugeridos.................... 157 Tema estratgico 2: turismo ....................................... 161 Lneas de accin estratgica ............................... 163 Actividades y/o programas sugeridos.................... 165 Tema estratgico 3: institucional ................................ 167 Lneas de accin estratgica ............................... 170 Actividades y/o programas sugeridos.................... 171 Tema estratgico 4: urbanismo e infraestructura............ 173 Lneas de accin estratgica ............................... 176 Actividades y/o programas sugeridos.................... 177 Tema estratgico 5: ambiente ..................................... 179 Lneas de accin estratgica ............................... 182 Actividades y/o programas sugeridos.................... 183 Tema estratgico 6: educacin y cultura ....................... 184 Lneas de accin estratgica ............................... 187 Actividades y/o programas sugeridos.................... 188 Tema estratgico 7: desarrollo humano y reduccin de la pobreza ............................................................... 189 Lneas de accin estratgica ............................... 191 Actividades y/o programas sugeridos.................... 192 Tema estratgico 8: juventud ..................................... 193 Lneas de accin estratgica ............................... 195 Actividades y/o programas sugeridos.................... 196 Tema estratgico 9: seguridad .................................... 197 Lneas de accin estratgica ............................... 198 Actividades y/o programas sugeridos.................... 199 Propuesta de implementacin y recomendaciones ................................... 200

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Presentacin

El bien comn, entendido como el conjunto de condiciones polticas, sociales, econmicas y culturales que permiten a la persona su ms pleno desarrollo humano, espiritual y material sin exclusiones de ninguna ndole, es el fin primordial de la actividad poltica. A ello deben propender los dirigentes, como tales y como ciudadanos, con el objeto de que tanto las generaciones presentes como las prximas puedan vislumbrar un futuro mejor. Desde la perspectiva del humanismo cristiano que comparten la Fundacin Libertador y la Fundacin Konrad Adenauer, esta edicin nos entrega un pormenorizado anlisis sobre una cuestin de suma importancia como es la planificacin estratgica local. Agradecemos a Luis Bhm, que en su rol de compilador traza con rigor acadmico lneas de accin que propenden a la adecuada seleccin de las herramientas necesarias para conseguir resultados tendientes a la realizacin personal y social de personas arraigadas territorialmente y con perspectivas comunes sobre el futuro de su comunidad. Christoph Korneli Representante de la Fundacin Konrad Adenauer en la Argentina

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Prlogo de Emilio Graglia (*)

El Manual de Planificacin Estratgica Municipal que tengo el gusto de prologar es una feliz iniciativa de un grupo de destacados especialistas reunidos en torno a la Fundacin Libertador. Como director del Programa de Fortalecimiento Institucional de Municipios (PROFIM) de la Universidad Catlica de Crdoba (UCC), celebro esta publicacin, destacando la colaboracin de la Fundacin Konrad Adenauer. Habiendo coordinado o dictado diversos cursos y seminarios en gestin estratgica local y regional y dirigiendo un diplomado en Gestin Pblica (DGP) con sede en siete provincias argentinas (Crdoba, Buenos Aires, La Rioja, Corrientes, Jujuy, Mendoza y San Juan), puedo asegurar que este Manual viene a cubrir un vaco en el mbito de los gobiernos y las administraciones locales del pas. Sin dudas, la publicacin supone un esfuerzo sostenido que a partir de una clara vocacin de servicio, sintetiza conocimientos y experiencias respecto de la planificacin estratgica en general y la planificacin estratgica municipal en particular, con un estilo simple y didctico que pretende ayudar a quienes deseen mejorar la gestin pblica. El Manual alcanza una equilibrada conjuncin, superando de esa manera las dificultades de muchos trabajos que, lamentablemente, repiten teoras sin acreditar experiencias o relatan experiencias sin revisar teoras, debatindose inconducentemente entre citas o ancdotas que no producen ms conocimiento ni facilitan mejores prcticas. Este trabajo de los especialistas de la Fundacin Libertador demuestra, insistimos, que se puede desarrollar un conocimiento terico con los pies puestos en la tierra, por una parte, y, por la otra, que se puede describir una experiencia prctica con los ojos puestos en el cielo. As, entre el mundo celestial de las teoras estudiadas (y rendidas) y el mundo terrenal de las experiencias vividas (y sufridas), el trabajo suma planteos creativos e innovadores. Claramente, la Fundacin Libertador, a travs de su gente y en cooperacin con la Fundacin Konrad Adenauer, avanza en la investigacin de metodologas posibles. Pero, sobre todo, avanza en la indagacin de ideologas necesarias a los fines de una planificacin estratgica del desarrollo local, tica, poltica, econmica y socialmente sustentable. En una poca de creciente relativismo en la tica y la poltica, este trabajo indaga los principios y valores, el porqu y los para qu, la razn de ser y las finalidades del desarrollo local. Sobre esa base, sin solucin de continuidad, investiga los cmo, los modos o las maneras de la planificacin estratgica. Desde este enfoque, los medios y los fines no son independientes sino interdependientes. El planeamiento estratgico es un medio, mientras que el desarrollo local es un fin que, a la vez, se justifica en la dignidad de la persona humana, la libertad y la justicia. El Manual aporta decididos conceptos sobre el Estado, el mercado y la sociedad civil, reivindicando los principios del bien comn, la subsidiariedad y la solidaridad provenientes de la Doctrina Social de la Iglesia. Asimismo, aporta una clara concepcin del desarrollo en general y el desarrollo local en particular, entendindolo a partir de factores sociales, tecnolgico-productivos, poltico-institucionales, ecolgicos, culturales y ticos. Es decir, una concepcin integral que solamente se puede entender en el marco del humanismo cristiano que inspira el trabajo y lo transita vvidamente.

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En el Captulo II se suman definiciones de gran inters de cara a un proceso de planificacin estratgica, identificando las responsabilidades gubernamentales, diferencindolas de la planificacin tradicional y detallando sus etapas, pasos y elementos. Con creatividad e innovacin, los autores han propuesto etapas en general (el consenso estratgico, la generacin de informacin y la formulacin e implementacin de estrategias y acciones) y pasos en particular (identificacin del liderazgo estratgico, conformidad para el inicio de la planificacin estratgica, identificacin de los mandatos organizativos, aclaracin de las misiones y los mandatos organizativos, anlisis del entorno, anlisis de la organizacin, identificacin de temas estratgicos y formulacin de estrategias), junto con los elementos (visin y misin, FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, objetivos, metas, asignaciones de prioridades, recursos, funciones y responsabilidades y, finalmente, plan de ejecucin). Tambin merecen destacarse los aportes con respecto al rol de la comunicacin (tanto interna como externa) en la formulacin de un plan estratgico: cundo y cmo comienza, qu mecanismos de participacin hay establecidos, cmo comunicarlo a los diferentes actores, cul es la importancia de un nombre y un logo, etc. Estos aportes deben ser suficientemente atendidos, por dos razones: la primera, porque muchas veces se descuida el rol de la comunicacin en la planificacin estratgica; y la segunda, porque no pocas veces este descuido es la causa de sus fracasos. Finalmente, el Captulo III ejemplifica lo dicho a travs del caso del plan estratgico local de Las Heras (provincia de Mendoza), revisando detalles de sus diversas etapas: 1. convocatoria, 2. reas temticas, 3. FODA y talleres participativos, 4. definicin del objetivo general del plan, 5. objetivos y lneas estratgicas de cada rea o eje temtico y 6. planes, programas y proyectos. En sntesis, creemos que este Manual puede servir a los decisores y gestores pblicos, por una parte, y a los consultores y profesionales en relacin con la gestin pblica por la otra, a los fines de planificar estratgicamente el desarrollo local, rescatando las funciones y competencias municipales, sobre la base del bien comn, la subsidiariedad y la solidaridad en la gestin territorial. Lejos de repeticiones de citas y relatos de ancdotas, el Manual profesa los principios y valores en los que creen sus autores, plantendose el propsito firme de ayudar a realizarlos en un tiempo y un espacio tan reales como efectivos.
(*) Emilio Graglia: licenciado en Ciencia Poltica (UCC, 1986), abogado (UNC, 1988) y doctor en Derecho y Ciencias Sociales (UNC, 2001), profesor de Polticas Pblicas en la UCC y autor del libro Diseo y Gestin de Polticas Pblicas: hacia un modelo relacional (EDUCC, 2004), director del Programa de Fortalecimiento Institucional de Municipios (PROFIM) del Instituto de Ciencias de la Administracin (ICDA) de la Universidad Catlica de Crdoba (UCC).

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Introduccin

El presente Manual de Planificacin Estratgica Local (PEL) es un esfuerzo de profesionales con amplia experiencia en aspectos de teora y gestin del sector pblico, destinado a transmitir los conocimientos y experiencias bsicas a aquellos actores que estn involucrados o quieren hacerlo en la prctica ms noble de la actividad poltica: el bien comn. Esto incluye un extenso listado de protagonistas, destinatarios de este manual: funcionarios pblicos, dirigentes polticos en cargos electivos, dirigentes vecinales, trabajadores, empresarios, etc. Est pensado para aquellos que entienden que, desde su rol de ciudadanos y de dirigentes, tienen mucho por hacer y aportar en su territorio para alcanzar un futuro mejor. Este trabajo est sustentado por un pensamiento cristiano y humanista que no es neutro en trminos ideolgicos, y cuyos presupuestos se abordan en el primer captulo. La presente obra, sin desmerecer el aporte de otras perspectivas tericas y metodolgicas, aborda la cuestin del desarrollo y su planificacin a escala local a partir de una serie de principios y valores que tienen como meta final generar nuevas oportunidades de realizacin personal y social a aquellas personas que, compartiendo una misma unidad territorial, participan de una perspectiva comn sobre el futuro de su comunidad. La siguiente es una escueta enumeracin de los elementos clave sobre los que se articula este texto y cuyo abordaje se realiza en distintos apartados de este Manual: Hombre Democracia Estado, sociedad y mercado Solidaridad Subsidiariedad Libertad Regulacin Participacin Transparencia Justicia Equidad Trabajo Igualdad de oportunidades Familia Territorio

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Estos principios y valores atraviesan el Manual, le dan un sentido trascendente y tienen implicancias concretas en nuestro modo de pensar el Estado, la sociedad, los roles gubernamentales, el mercado y un concepto de desarrollo local, derivados todos de nuestro pensamiento respecto del hombre y un contexto socioeconmico y cultural determinado: la Argentina.

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CAPTULO I EL DESARROLLO: PRINCIPIOS, ACTORES Y ENFOQUES

Una concepcin del Estado
El organismo poltico mximo es el Estado, cuya finalidad es preservar el bien comn mediante el ejercicio de la justicia y de la autoridad que le confiere la comunidad, rechazando toda pretensin dictatorial y totalitaria que esclavice a la persona humana, sea subordinando al hombre al aparato del Estado, del mercado o a cualquier otro dispositivo. La funcin del Estado democrtico es servir a todos los habitantes. Por ello su rol y responsabilidad clave es el bien comn, entendido como el conjunto de condiciones polticas, sociales, econmicas y culturales que permiten a la persona su ms pleno desarrollo humano, espiritual y material sin exclusiones de ninguna ndole. En el Compendio de Doctrina Social de la Iglesia se seala que de la dignidad, unidad e igualdad de todas las personas deriva, en primer lugar, el principio del bien comn, al que debe referirse todo aspecto de la vida social para encontrar plenitud de sentido. Segn una primera y vasta acepcin, por bien comn se entiende el conjunto de condiciones de la vida social que hacen posible a las asociaciones y a cada uno de sus miembros el logro ms pleno y ms fcil de la propia perfeccin. La Doctrina Social de la Iglesia contina sealando que las exigencias del bien comn derivan de las condiciones sociales de cada poca y estn estrechamente vinculadas al respeto y a la promocin integral de la persona y de sus derechos fundamentales. Tales exigencias ataen, ante todo, al compromiso por la paz, a la correcta organizacin de los poderes del Estado, a un slido ordenamiento jurdico, a la salvaguardia del ambiente, a la prestacin de los servicios esenciales para las personas, algunos de los cuales son, al mismo tiempo, derechos del hombre: alimentacin, habitacin, trabajo, educacin y acceso a la cultura, transporte, salud, libre circulacin de las informaciones y tutela de la libertad religiosa. La Doctrina Social de la Iglesia indica que la responsabilidad de edificar el bien comn compete, adems de a las personas particulares, tambin al Estado, porque el bien comn es la razn de ser de la autoridad poltica. Ese Estado, en efecto, debe garantizar cohesin, unidad y organizacin a la sociedad civil de la que es expresin, de modo que se pueda lograr el bien comn con la contribucin de todos los ciudadanos. La persona concreta, la familia, los cuerpos intermedios, no estn en condiciones de alcanzar por s mismos su

La funcin del Estado democrtico es servir a todos los habitantes.

Por bien comn se entiende el conjunto de condiciones de la vida social que hacen posible a las asociaciones y a cada uno de sus miembros el logro ms pleno y ms fcil de la propia perfeccin. - 15

pleno desarrollo. De ah deriva la necesidad de las instituciones polticas, cuya finalidad es hacer accesibles a las personas los bienes necesarios materiales, culturales, morales, espirituales para gozar de una vida autnticamente humana. El fin de la vida social es el bien comn histricamente realizable. Es en esta nocin donde los derechos humanos en su globalidad son reconocidos plenamente. En consecuencia, este tipo de Estado que se postula debe poseer un alto grado de eficacia social, asignando a la concrecin de las polticas pblicas la mxima importancia. Deber ser capaz de implementar sus polticas sociales impulsando para ello toda clase de acciones destinadas a agilizar, facilitar, evitar duplicaciones de competencias entre sus rganos y generar suficientes mecanismos de control sobre la gestin. Promover y exigir

tambin el control de la administracin por parte de los ciudadanos, aumentando su transparencia y consiguiente eficacia; mejorando en forma sistemtica su gestin, la cual debe entenderse vinculada a aspectos tales como la reforma y modernizacin de las instituciones, de los modelos de gestin y el desarrollo de los recursos humanos en la administracin, junto con una nueva relacin ms justa con todos sus trabajadores. Este Estado exige un cambio sustantivo en las prcticas y estructuras de la administracin y del servicio pblico, incorporando principios de eficacia y eficiencia, lo que se inscribe en una nueva cultura administrativa cuyo eje principal es que la administracin est al servicio de las personas, respetando por igual a cada ciudadano.

En consecuencia, este tipo de Estado que se postula debe poseer un alto grado de eficacia social, asignando a la concrecin de las polticas pblicas la mxima importancia.

Promover y exigir tambin el control de la administracin por parte de los ciudadanos, aumentando su transparencia y consiguiente eficacia; mejorando en forma sistemtica su gestin... 16 -

La Economa Social de Mercado

Conforme a este sistema, por principio, debe facilitarse el libre juego de las fuerzas del mercado, por cuanto incrementa las posibilidades de consumo, incentiva la innovacin y el progreso tecnolgico entre los proveedores y distribuye las rentas y los beneficios en funcin del rendimiento individual. Pero ante todo, si existe competencia, evita una acumulacin excesiva de poder en algunos sectores de la sociedad. No obstante, muchos autores coinciden en reconocer las falencias o fallos del mercado en general y de algunos mercados en particular. Sostiene Carlos Matus: Puedo asegurar que hoy ningn economista de prestigio sostiene que el mercado regula bien todo el proceso econmico y menos an, los aspectos sociales de dicho proceso. El mercado es de vista corta, no resuelve bien los problemas de mediano y largo plazo; es ciego al costo ecolgico de los procesos econmicos, es sordo a las necesidades de los individuos y slo reconoce las demandas respaldadas con dinero, el hambre sin ingresos no vale, es deficiente para dar cuenta de las llamadas economas externas, es decir, cuando hay costos o beneficios indirectos, es incapaz de lograr el equilibrio macroeconmico, opera torpemente cuando en el sistema dominan los monopolios, se cierra la entrada a nuevos competidores y las economas de escala son discontinuas, no puede lidiar contra la falta de patriotismo, la corrupcin y la deshonestidad, distribuye mal el ingreso nacional y puede hacer ms ricos a los ricos a costa de los pobres, etc. Son numerosos los campos en que el mercado es ineficiente. As, y con todas sus limitaciones, el mercado es una maquinaria maravillosa, insustituible, gil y sensible a los cambios en la oferta y la demanda. La tarea del Estado consiste en crear el marco idneo para que funcione la competencia. Al mismo tiempo, est obligado a promover la disposicin y capacidad del ciudadano para actuar de forma autorresponsable y con mayor autonoma. No debe obstaculizar este proceso asumiendo un grado de injerencia excesiva, por cuanto la actuacin del Estado conlleva para las empresas y los hogares cargas tributarias y contribuciones sociales, lo cual redunda en perjuicio del factor trabajo y restringe la disponibilidad de los rendimientos del trabajo personal. Todo el mercado que sea posible, pero todo el Estado que sea necesario. No hay receta: el Estado que sea necesario depender de las condiciones polticas, econmicas, sociales, culturales e institucionales de una nacin, provincia y municipio determinados, en un momento especfico. Lo importante es que el rol de ese Estado sea logrado con alto consenso y en funcin de los intereses nacionales y de las mayoras.

Todo el mercado que sea posible, pero todo el Estado que sea necesario. - 17

Estado, mercado y sociedad civil. Subsidiariedad y solidaridad

En la actualidad, distintos pensadores y analistas coinciden en que es necesario construir sociedades realmente democrticas y en que para ello es necesario superar la confrontacin entre el Estado y el mercado, construyendo una nueva articulacin que incluya la categora de sociedad civil. De la relacin entre los tres surgirn las bases para un desarrollo democrtico ms estable y prspero. Al definir nuestra concepcin del Estado debemos aclarar posiciones y ponernos de acuerdo en nuestra visin sobre el principio de solidaridad y el de subsidiariedad. El principio de la solidaridad, cuyo principal garante es el Estado mismo, es el que obliga a este a concurrir en ayuda de aquellos habitantes que transitoria o permanentemente se encuentran impedidos de satisfacer sus necesidades ms vitales. Su tarea es facilitar y promover el ejercicio pleno de la justicia social en el marco de un proceso sostenido de una distribucin equitativa de los ingresos, de la riqueza, de los beneficios del progreso, as como de los sacrificios y responsabilidades. Ello lo obliga entonces a mantener polticas y programas sociales eficaces y suficientes. El Estado debe operar tambin de acuerdo con el principio de subsidiariedad: esta orientacin obliga al Estado democrtico a respetar la autonoma y las actividades de los cuerpos intermedios en aquellos mbitos en los cuales dichas organizaciones pueden cumplir su rol social con xito, debiendo el Estado intervenir toda vez que sea necesario, corrigiendo las imperfecciones del mercado u otro subsistema social (cultos, cultural, etc.). Este principio obliga al Estado a fomentar, todo lo posible, la participacin privada, salvo en el caso de sectores expresamente definidos por el conjunto como estratgicos (energa nuclear, petrleo, etc.). En la palabra subsidiariedad se reconoce la palabra subsidio; su origen latino significa ayuda. Segn esta concepcin, corresponde a los poderes pblicos y a los cuerpos intermedios no tomar iniciativas que son perfectamente capaces de hacer solos los individuos, por s solos u organizados comunitariamente. Por lo tanto, no se trata, para estos poderes pblicos, de sustituir intempestivamente a los particulares o a los grupos de la sociedad civil. La tentacin de todo poder constituido es siempre querer ejercer sus prerrogativas en forma ms o menos paternalista, o aun de caer en abusos del poder. Todos los hombres tienen derecho y responsabilidad de realizarse en la accin y los poderes pblicos no pueden ni deben intentar reemplazar esto, sino ayudar en esta realizacin. No hay que desear el bien de las gentes a pesar de ellas mismas; no hay que buscar imponerles desde arriba un cierto concepto del bien que no corresponda necesariamente al bien efectivo de las personas o de los grupos. El fundamento de este principio de subsidiariedad descansa sobre el hecho de que todos los hombres son diferentes y son personas. Cada persona es una riqueza irremplazable; cada hombre es fuente de originalidad y tiene algo que aportar a los otros hombres as como a la comunidad humana. Lejos de ahogar esta capacidad de aportacin original, incumbe a las autoridades estimularla, invitar a los hombres a ofrecer a la sociedad la contribucin nica que la comunidad est en derecho de esperar de cada uno de ellos. Cuando se habla, por ejemplo, de participacin en la vida econmica o en la vida poltica, se pone por obra el principio de la subsidiariedad: el hombre no solamente tiene algo que aportar a los dems, sino que tiene derecho tambin a recibir de los otros algo de su riqueza. No nos hacemos a nosotros mismos solos; cada quien debe poder ser verdade-

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ramente s mismo, tanto para beneficio de cada uno como para el beneficio ms grande de la comunidad humana. Este principio tiene aplicacin, por lo dems, cuando se habla de desarrollo. Este principio de subsidiariedad exige un Estado fuerte y comprometido con el bien comn, que est constituido precisamente por las condiciones necesarias para la plena realizacin de la persona y de la comunidad. Nada tiene que ver este concepto con la definicin neoliberal de subsidiariedad, que responde a su proyecto de convertir el Estado en una entelequia minusvlida que hace imposible toda realizacin del bien comn, en pro del individualismo salvaje y materialista que forma parte de su filosofa y de su concepcin del hombre. Consecuencia caracterstica de la subsidiariedad es la participacin, que se expresa esencialmente en una serie de actividades mediante las cuales el ciudadano, como individuo o asociado a otros, directamente o por medio de los propios representantes, contribuye a la vida cultural, econmica, poltica y social de la comunidad civil a la que pertenece. La participacin es un deber que todos han de cumplir conscientemente, en modo responsable y con vistas al bien comn. Desde 1970, autores y pensadores diversos vienen expresando crticas al clientelismo del Estado, a su paternalismo tecnocrtico,

a su ritualismo excesivamente burocrtico y centralizador, a la creciente ineficacia e ineficiencia en sus polticas pblicas y sobre todo sociales, a su creciente corrupcin y decadencia y a su desencuentro cada vez ms profundo con la sociedad, en particular con los trabajadores y con los ms pobres y marginados. En lugar de focalizarse en las causas y revertirlas desde nuevos criterios de decisin y gestin, la opcin ms prctica consisti en cooptar y demoler el Estado elefantisico, volvindolo inoperante como contrapeso de la lgica concentradora del capitalismo, desvirtundose as el impulso a economas de mercado ms sanas. En nuestro pas, los resultados sociales han sido dramticos, revirtindose el proceso de movilidad social ascendente que caracteriz a nuestro pas durante muchos aos, lo que se traduce en niveles de desocupacin, pobreza y marginalidad sin precedentes. Este escenario configur una sociedad civil particular, donde el principio de subsidiariedad es impracticable para el conjunto y slo efectivo para las minoras de mayores recursos, tornndose un crculo vicioso de concentracin y exclusin. Es necesario entonces abrir nuevas relaciones entre el Estado y la sociedad civil, sobre la base de la potenciacin de esta

ltima, y garantizarle el mximo de autonoma y libertad de iniciativa y de accin. Hasta ahora, el Estado, con la complicidad de la partidocracia, ha atrofiado, desvirtuado y sometido gradualmente a las distintas organizaciones de la sociedad civil. Deben abrirse nuevas relaciones entre el Estado y el mercado, garantizndole a este ltimo el mximo de libertad y eficiencia para un desempeo normal y relativo, pero con la necesaria voluntad poltica y capacidad de regulacin, con el fin de orientarlo al servicio del bien comn, del bienestar de todos. Para la construccin de una sociedad justa hace falta que en cada familia, empresa o entidad se practique este principio. En este supuesto, la intervencin estatal ser inversamente proporcional: a mayor justicia en cada organizacin social, menor intervencin estatal.

Consecuencia de la subsidiariedad es la participacin.

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En el discurso de la posmodernidad y en nombre de la globalizacin (excesivamente ideologizada de mitos neoliberales) existe el peligro de que la persona humana quede sofocada entre los dos polos: el del Estado o el del mercado. La tendencia predominante, en esta perspectiva, es tratar al hombre como mero productor o consumidor de mercancas o como objeto de administracin del Estado. Se olvida o se niega, en este sentido, que el pleno desarrollo humano no tiene como fin ni el mercado ni el Estado, ya que posee en s mismo un valor singular y central a cuyo servicio deben estar las estructuras. Aqu, el protagonismo de la sociedad civil, con el mximo de poder, es elemento clave para lograr esta nueva sntesis. El Estado debe promover y facilitar el ejercicio pleno de los derechos humanos en su totalidad, especialmente entre los ms dbiles y pobres del sistema. Ante la increble prdida de sensibilidad humana y de capa-

cidad de asombro, es bueno recordar lo que dice la Encclica Centesimus Annus: Frente a las nuevas formas de pobreza existentes en el mundo, un principio elemental de sana organizacin poltica es que mientras ms indefensos estn los individuos en una sociedad, ms necesitan el apoyo y el cuidado de los dems y la intervencin de la autoridad pblica. El Estado, por lo tanto, no debe limitarse a favorecer a una parte de los ciudadanos, esto es, a la rica y prspera y descuidar a la otra, que representa indudablemente a la mayora del cuerpo social. De lo contrario, se viola la justicia que manda dar a cada uno lo suyo. Por lo dems, la clase rica y poderosa tiene menos necesidad de ser protegida por los poderes pblicos. En cambio, la proletaria, al carecer de su propio apoyo, tiene necesidad especfica de buscarlo en la proteccin del Estado (CA, 10). Oportuna y profunda reflexin, si se la contrasta con algunos datos de pobreza y distribucin del ingreso.

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Distribucin del ingreso

PAS
DINAMARCA NORUEGA FINLANDIA ITALIA ESPAA GRECIA INGLATERRA PORTUGAL ARGENTINA (1)
(1) (2003 SIEMPRO) RELACIN DE INGRESOS ENTRE HOGARES (quintil 1/quintil 5)

2,7 3,0 3,0 6,0 6,7 6,8 7,4 7,4 17,8

Pobreza, indigencia y desempleo en la Argentina

Si la distribucin la vemos entre el decil 1 y el 10, para la Argentina, esa relacin alcanza la escalofriante cifra de 36 veces. POBREZA (1) INDIGENCIA (1) DESEMPLEO (2) 1 (en % hogares SIEMPRO) 2 (en % PEA-INDEC) 58% 32% 22,8%

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Este debate y estas contradicciones aparecen cuando se juzgan las reformas en la Argentina durante los aos 90. En nuestra opinin, desde el punto de vista del bien comn, la Argentina se convirti en un pas con mercados, capaz de generar riqueza, pero con un Estado sin voluntad de distribuirla e incapaz de crear empleo, principal medio de incluir y dignificar al individuo y su familia, base sobre la cual debera construirse la democracia y aplicarse el sentido ltimo y filosfico de la subsidiariedad. Concluyendo este apartado, es oportuno afirmar la necesidad de contar con un Estado que preste servicios de calidad y en cantidad adecuada, especialmente los relacionados con la reproduccin de la calidad de vida y de los conocimientos, junto con la salvaguarda del equilibrio ecolgico, los que no se pueden dejar sometidos solo al juego del mercado y de la libre competencia. En este sentido, debe darse un nuevo impulso, en estas materias, a la sociedad civil, a la iniciativa social de las organizaciones de los trabajadores, empresarios y otras de similar naturaleza, como tambin alentar diversas formas de la iniciativa privada que tiendan a fortalecer la responsabilidad social empresaria orientada al bien comn, favoreciendo, por ejemplo, distintas formas de autogestin por parte de los interesados. Garantizar y facilitar las condiciones nece-

sarias para el potenciamiento y autonoma de la sociedad civil y de sus diferentes actores organizados debe ser una de las metas trascendentes en esta materia. Se debe hacer efectiva la solidaridad a travs de la presencia activa del Estado en la elaboracin de un proyecto nacional. En esta estrategia se debe comprometer a todos los estamentos para facilitar el pleno desarrollo de la Argentina, inserta en el Mercosur y el mundo y en el marco de una economa humana y solidaria. El mbito pblico es el punto de encuentro privilegiado para el ejercicio de la solidaridad, el cultivo de la nacionalidad, la profundizacin de la identidad cultural, el estmulo a la iniciativa y la autoestima personal y colectiva. Un Estado fuerte y con recursos para cumplir sus fines de bien comn eliminando inequidades y recordando las experiencias de los nuevos pases industrializados de Asia y la Unin Europea, donde el Estado ha jugado un papel de importancia.

El mbito pblico es el punto de encuentro privilegiado para el ejercicio de la solidaridad, el cultivo de la nacionalidad, la profundizacin de la identidad cultural, el estmulo a la iniciativa y la autoestima personal y colectiva.

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Por qu un Manual de Planicacin Estratgica Local?

Existe suficiente evidencia para sostener que los cambios estructurales ponen a prueba la capacidad de las economas, las instituciones y el conjunto de actores sociales para adaptarse a las nuevas circunstancias y condicionantes que plantean los nuevos retos del desarrollo. El hombre y su territorio son los ejes ms importantes para constatar esta teora y construir un modelo de desarrollo local. Se plantea entonces la hiptesis de establecer pautas de polticas pblicas orientadas al avance econmico, social, cultural, tico, ambiental e institucional para todos y cada uno de los municipios u otras formas de organizacin poltica del territorio. A partir de nuestros valores y principios, entendemos que la teora del desarrollo local es una herramienta eficaz para avanzar en la realizacin plena de las comunidades. Esta teora requiere de instrumentos y herramientas que la hagan posible, y es con ese propsito que se ha elaborado este Manual de Planificacin Estratgica Local.

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Qu rol cumplen las polticas pblicas?

En este sentido, las polticas pblicas deben tratar de reforzar los procesos de adaptacin estructural proponiendo acciones dirigidas a:

Establecer las condiciones necesarias para lograr el crecimiento sostenido. Esto significa a la vez el fortalecimiento o la promocin de la competitividad en los mercados de productos y un mejor funcionamiento de los mercados de factores (capital, recursos humanos, tecnologa) con el fin de incrementar los rangos de productividad. Mejorar la distribucin del ingreso y otros aspectos sociales que coadyuven al logro de la convergencia social y la igualdad efectiva de oportunidades. Perfeccionar las capacidades organizacionales, ya que son las primeras que determinan las opciones que tiene cualquier gobierno. Lo importante no es slo lograr un objetivo sino saber si, una vez alcanzado, se est en condiciones de sostenerlo. Consolidar el grado de institucionalidad de las reglas de juego que estimulen un proceso de desarrollo cultural y socialmente superador.

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Conceptos de desarrollo
Si se define el desarrollo como algo ms que crecimiento del PBI (distribucin del ingreso, empleo o indicadores de desarrollo humano), se observa que en estos ltimos quince aos, en la mayora de los pases de Amrica Latina, no se alcanzaron las metas deseables de un desarrollo democrtico, sustentable y equitativo. Algunos pases tuvieron crecimiento del PBI, pero sufrieron una tendencia muy fuerte a la concentracin del ingreso1 y de la propiedad, a la tras-nacionalizacin de la renta y a la prdida del excedente por vas tan diversas como remesas al exterior, pago de deuda externa, evasin y fuga de capitales. La consigna tica pasa por la necesidad de apuntalar crecimiento econmico con equidad, competitividad y sustentabilidad. Qu significa este replanteo? Que el objetivo de la economa y del modelo de Estado no puede estar orientado solo a producir bienes y servicios y, eventualmente, a desplegar polticas compensatorias para aquellos grupos sociales excluidos de las oportunidades del mercado, sino a arbitrar polticas tales como salarios de inclusin, estrategias de reindustrializacin, innovacin tecnolgica, industrializacin regional, asociativismo y cooperacin, entre otras opciones, orientadas a una estrategia de desarrollo que tienda a incorporar a todos los grupos sociales y no a excluirlos o descartarlos. En la literatura actual existen diferentes concepciones respecto del alcance e impacto del concepto de desarrollo.

La consigna tica pasa por la necesidad de apuntalar crecimiento econmico con equidad, competitividad y sustentabilidad.

AZPIAZU, Daniel; GUTMAN, Graciela; VISPO, Adolfo: La desregulacin de los mercados. Paradigmas e inequidades de las polticas del neoliberalismo. FLACSO, Editorial Norma, 1999.

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Impacto del concepto de desarrollo

DESARROLLO HUMANO
Incorpora una visin donde el desarrollo debe reconocer otros indicadores adems del PBI. Estndares comparativos que se puedan homogeneizar a nivel mundial: calidad de vida, esperanza de vida, salud, educacin, sustentabilidad ambiental, derechos humanos, entre las variables ms relevantes.

DESARROLLO LOCAL
Visin que revaloriza el papel de las gestiones locales como condicin necesaria para el desarrollo, a la que debe sumarse la importancia asignada al capital social en trminos de conexiones y confiabilidad entre las organizaciones de la sociedad civil. Orienta a los gobiernos municipales para impulsar un desarrollo endgeno o desde abajo. Llega a su fin la etapa de pensar el paradigma solo desde arriba y desde afuera. Es algo construido a partir de las capacidades relacionales y el dilogo de las personas e instituciones locales, de la cercana no slo fsica, sino de la densidad institucional y su capacidad organizativa.

DESARROLLO SUSTENTABLE
Amalgama visiones progresivas de desarrollo con elementos de justicia social, distribucin del ingreso, capacidades tecnolgicas y mayor empleo, todo ello integrado al cuidado del medioambiente. Considerar su sustentabilidad en el mediano plazo.

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El desarrollo desde nuestra concepcin

Nuestra propuesta es gestionar el desarrollo local teniendo en cuenta las brechas que existen en el territorio, las potencialidades que posee el mismo y la planificacin estratgica que disee un futuro para cada uno de los factores en que se compone el desarrollo.

Mayor crecimiento y disponibilidad de bienes y servicios de una regin

QUE IMPLICA

Equidad e igualdad de oportunidades como fuente de legitimidad

QUE SUPONE

Distribucin del ingreso ms equitativa Reconocimiento de la identidad socio-cultural Una teora que explique cmo cambian las instituciones y las capacidades de los Estados.

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El objetivo general es:

el desarrollo
d ida itiv et mp Co

Eq uid ad
Sociales Tecnolgicoproductivos Polticoinstitucionales

Sustentabilidad

Factores
Ecolgicos Culturales ticos

En el esquema se puede apreciar que los pilares bsicos del desarrollo son la obtencin simultnea de crecimiento con equidad, competitividad y sustentabilidad. Para ello deben considerarse seis factores de desarrollo: sociales, tecnolgicos/productivos, institucionales, culturales, ambientales y ticos. Todos ellos influyen y deben ser influidos si sequieren cambios importantes en materia de desarro-

llo local. Conceptos como infraestructura, capital humano, capital social y otros que se pueden leer o escuchar en la literatura sobre desarrollo estn presentes pero distribuidos entre los seis factores mencionados. Por ejemplo, el capital social est presente en las variables del factor social, el institucional, el tecnolgico-productivo y el cultural. Tambin se puede ver en el caso de la infraestructura: en el factor

social (escuelas, hospitales, etc.) el tecnolgico-productivo (caminos, sistemas de riego, etc.), y as sucesivamente. El esquema nos sirve para sintetizar y organizar nuestra mirada del concepto de desarrollo a partir de los principios, valores y los factores causales que lo producen.

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Un marco institucional para el desarrollo

El aporte terico a un nuevo modelo de desarrollo consiste no slo en disponer de una visin vlida del Estado a construir. Es necesario disponer tambin de una teora de cmo cambian las instituciones y las capacidades de los Estados. La fortaleza o debilidad del marco institucional de un pas2 debe evaluarse en relacin con el grado en que incentiva la eficiencia econmica y la equidad social. As, Edquist y Johnson sealan que las instituciones son conjuntos de hbitos comunes, rutinas, prcticas establecidas, reglas y leyes que regulan las interacciones entre individuos y grupos. Las instituciones no son slo el producto de un acto de voluntad, sino el resultado de un proceso de aprendizaje social expresado en leyes. Por ello, las instituciones no pueden ser creadas ni cambiadas por decreto. Es tambin por este motivo que los pases en desarrollo no pueden convertirse en desarrollados mediante la sola copia del sistema institucional de estos ltimos. Por lo tanto, analizar una institucin implica no solo basarse en la legislacin ni en las declaraciones de las autoridades formales, sino que se necesita, ante todo, indagar la estructura de actores y de intereses subyacente, tanto formal como informal. De lo contrario, se acabar haciendo o proponiendo modificaciones secundarias en relacin con las necesidades sustanciales de la institucin. Es por ello que desentraar las pautas del desarrollo institucional de cada pas remite necesariamente a su historia, al proceso incremental de construccin de las instituciones existentes. Es la historia la que explica tambin por qu un mismo y fundamental cambio afectar a dos sociedades de manera diferente.

La fortaleza o debilidad del marco institucional de un pas debe evaluarse en relacin con el grado en que incentiva la eficiencia econmica y la equidad social.

NORTH, Douglass C.: La teora econmica neo-institucionalista y el desarrollo latinoamericano. Proyecto PNUD Red para la Gobernabilidad y el Desarrollo en Amrica Latina. Realizado por: Instituto Internacional de Gobernabilidad Barcelona, 1998.

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Pautas del desarrollo institucional en la Argentina

MODELO TRADICIONAL Adopcin de decisiones y asignacin de recursos cautivos de grupos o coaliciones para su beneficio, a pesar de los procesos electorales. Desintegracin de sectores sociales y canales de participacin escasos. Inseguridad institucional o jurdica: impredictibilidad de la intervencin de los gobiernos como en la indefinicin y falta de garanta de los contratos privados. Relaciones clientelares, manejo de influencias y relaciones personales. Nuevo gerente pblico, tecncrata que desarrolla sus planes desvinculado de las necesidades y presiones del universo social. Instrumentos orientados a la racionalidad fiscalista.

MODELO A IMPLEMENTAR Adopcin de decisiones y asignacin de recursos en funcin de incentivos que promuevan la eficiencia econmica y la equidad social. Armonizar las relaciones entre sociedad civil y Estado. Acuerdos bsicos. Reglas de juego claras orientadas por un marco coherente de principios y de valores. Definidas y efectivamente garantizadas por el Estado. Relaciones autnomas, fundadas en el mrito, en la libertad y en el respeto colectivo de las normas. Readecuar con sentido estratgico las prcticas y estructuras organizativas del Estado. Instrumentos que apunten a mayores niveles de transparencia, autonoma y eficiencia en la direccin del Estado.

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Las brechas institucionales

En la actualidad, quienes cumplen funciones de gobierno prestan atencin a los problemas de viabilidad poltica de las polticas pblicas. No ocurre lo mismo con la evolucin de las capacidades institucionales y organizacionales necesarias para definir polticas y alcanzar el o los objetivos establecidos. Toda estrategia de desarrollo institucional requiere la identificacin, al menos conceptualmente, de los diferentes tipos y niveles de brechas. Supone observar la poltica pblica que se tiene por delante desde un conjunto de perspectivas diferentes, buscando reconocer las posibles dificultades o brechas de capacidades, tanto institucionales como organizacionales. Pudindose mencionar e identificar al menos las siguientes:

Toda estrategia de desarrollo institucional requiere la identificacin, al menos conceptualmente, de los diferentes tipos y niveles de brechas.

BRECHAS POLTICO-INSTITUCIONALES

En trminos de capacidades institucionales, incluyen los siguientes aspectos: gobierno, Constitucin, legislacin, reglamentaciones y reglas de juego basadas en patrones culturales, es decir que no se encuentran formalmente escritas. Al buscar detectar brechas institucionales en trminos de gobierno, aparecen cuestiones que hacen a los recursos polticos generales que definen el contexto de decisin y formulacin de polticas y que al momento de considerar las brechas de capacidades deberan estar despejadas, por ejemplo: el gobierno tiene un respaldo electoral importante?

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BRECHAS DE ARTICULACIN INTER-INSTITUCIONAL

En teora, los decisores de una poltica pblica escogen un universo institucional de implementacin y organizan una forma de distribuir responsabilidades. En la prctica, esto es ignorado. Es usual encontrar que dos o ms entidades se encuentran involucradas en la implementacin de un proyecto individual o un mismo programa de trabajo y no estn en conocimiento una de la otra.

BRECHAS EN TRMINOS DE ORGANIZACIN INTERNA

Las directivas permanentes o circunstanciales dadas a una entidad no dependen de la entidad misma, sino de las autoridades superiores a ella. En trminos de capacidades organizacionales, las brechas pueden estar localizadas en lo relevante de los equipos, en el equipamiento o capacidad fsica o financiera e inclusive en la ausencia de herramientas ad hoc para la poltica pblica en juego, como manuales tcnicos.

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BRECHAS DE CAPACIDAD EN TRMINOS DE POLTICA DE PERSONAL Y SISTEMA DE RECOMPENSA

Muchos pases tienen reglamentos de empleados pblicos, los que no siempre se atienden. Las brechas de capacidades en trminos de poltica de personal, que generalmente incluyen bajos salarios e inadecuados programas de incentivos, son los de ms fcil identificacin. Los empleados pblicos no son bien remunerados y en muchos casos han perdido el prestigio que alguna vez tuvieron. Un ejemplo en este sentido interesante es el caso de los programas especiales con financiamiento externo que promueven la contratacin de profesionales externos a la institucin, mejor remunerados y separados de la estructura permanente. Esta estrategia, si bien puede mejorar temporalmente la capacidad operativa de la unidad institucional, plantea problemas de sostenibilidad a largo plazo y reduce los incentivos para el personal de planta. Las prcticas de patronazgo poltico pueden afectar las capacidades al reemplazar equipos calificados por equipos inferiores o saturar una unidad institucional aun sin reemplazar los elencos preexistentes.

BRECHAS EN TRMINOS DE HABILIDADES

El medio institucional en el seno del cual una poltica ser implementada es hostil a ella; no significa que el personal involucrado sea incompetente para llevarla a cabo de manera eficiente.

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A qu mbito geogrco nos referimos?

La territorialidad, que lleva implcito el concepto de planificacin estratgica de desarrollo local, exige abordar la cuestin del municipio. El alcance de la denominacin municipio en la Argentina depende bsicamente de la provincia en la que est situada esta unidad poltica, ya que el sistema federal remite los alcances del concepto a lo que se establece en la Constitucin de cada Estado federal. Esto genera cierta anarqua conceptual que dificulta la formulacin de una definicin nica que incluya a todos los municipios del pas. Desde nuestra concepcin, se considera municipio el conjunto de poblacin que, contando con un gobierno propio, dentro de un territorio determinado, es reconocido como tal por el ordenamiento jurdico vigente. Este concepto considera cuatro elementos esenciales: poblacin, territorio, gobierno y orden jurdico. Los lmites del rea municipal son definidos por cada gobierno provincial a travs de una ley, normas que definen las caractersticas generales de los regmenes municipales. En consecuencia, las superficies de las comunas permanecen estables en tanto no sean modificadas expresamente por un nuevo instrumento normativo. El trmino regin hace referencia a las reas especficas en el interior de una provincia. Estas reas podrn comprender uno o ms municipios, que operan como la divisin poltica natural de esta unidad poltica. En algunas provincias, estas pueden ser comunas o partidos.

El trmino REGIN puede abarcar: Partes de distintos pases Cualquier rea subnacional que un pas identifica para fines de desarrollo o planificacin Un lugar donde se presenta un problema, por ejemplo un rea donde se presenta un elevado desempleo Una unidad geogrfica, por ejemplo una cuenca hidrogrfica o una subdivisin poltica

A los fines de la presentacin de este Manual, se utilizar el concepto regin, local y/o municipal como sinnimos.

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Perles municipales: funciones y competencias

La competencia, desde el derecho pblico, puede definirse como la aptitud de obrar de las personas pblicas o de sus rganos. La caracterstica de este atributo es que la competencia debe surgir de una norma expresa; esta cualidad pertenece a la institucin y no a la persona fsica que ocupa el cargo. Tiene adems la cualidad de ser improrrogable, por estar establecida a favor del inters pblico y surgir de una norma estatal y no de la voluntad de los administrados o de la institucin (Hernndez, 1984). Para definir las competencias como aptitud de obrar que deben asumir los municipios para responder a los nuevos desafos, deben resolverse dos interrogantes: qu hacer y cmo hacer. Para responder lo primero se deben fijar las reas de actuacin del gobierno municipal. El segundo, en tanto, nos orienta respecto de las modalidades de intervencin ms adecuadas. Existe amplio consenso entre distintos autores respecto del reciente proceso de redefinicin de roles y del cambio en las estrategias de intervencin de los municipios argentinos. Estos coinciden en distinguir entre los roles tradicionales y las nuevas incumbencias, destacando la necesidad de ejecutar las funciones histricamente consagradas con mayor eficacia y eficiencia y asumir la realizacin de las ms recientes.

REAS TRADICIONALES DEL GOBIERNO LOCAL

Gestin administrativa: planificar, organizar, gestionar y controlar resultados Responsabilidad en el desarrollo urbano: planeamiento, obra pblica, prestacin de servicios pblicos Catastro y ejercicio del poder regulatorio sobre las obras civiles y la vida comunitaria

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Tal como se sealara en otra parte de este trabajo, la creciente complejidad de la administracin pblica exige coordinar y dirigir las relaciones entre los sistemas econmico, poltico, social, organizacional, administrativo, legal, cientfico y tecnolgico. Requiere, por lo tanto, la construccin de una nueva cultura administrativa, en la que prevalezcan la responsabilidad del personal, la proteccin de los derechos constitucionales, la representacin poltica, la participacin y la informacin. El esfuerzo debe estar orientado a priorizar un Estado

eficaz, transparente y atento a las necesidades de la poblacin como condicin indispensable para la prosperidad a largo plazo de la sociedad. La transformacin del gobierno local significa la necesidad de establecer un nuevo modelo de vnculo con la sociedad civil, sustentada en una concepcin de la poltica ms dialogada y consensuada. La gestin asociada entre gobierno local y los ciudadanos, ONGs y empresarios privados puede generar novedosos incentivos para la cooperacin, la responsabilidad y el mejoramiento

de la gestin del gobierno local. Este nuevo estilo de vinculacin con la sociedad civil puede repercutir tanto en las tradicionales como en las nuevas competencias municipales. Es una condicin necesaria de la gestin local propiciar el debate pblico que contemple la orientacin y prioridades bsicas de las polticas y estimular la participacin directa de los usuarios y otros beneficiarios en el diseo, ejecucin y seguimiento de las actividades locales relacionadas con los bienes y servicios pblicos. .

Agente de promocin econmica NUEVAS COMPETENCIAS MUNICIPALES

Vincular el sistema educativo con el sistema productivo

Defensa de la competencia y del consumidor

Cuidado del ambiente y mejoramiento de la calidad ambiental

Incorporar criterios de calidad

Papel activo en la poltica de desarrollo social

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Modalidades de intervencin
Definir un modelo de gestin3 es fundamental para encauzar las decisiones de polticas pblicas. Implica, entre otros aspectos, ver qu niveles de desarrollo local se han alcanzado, como as tambin las brechas existentes. Por eso es necesario aplicar una metodologa que nos permita observar cules son: Los instrumentos tcnicos: es decir, la capacidad tcnica (qu polticas, qu programas, qu proyectos, qu lneas de trabajo tiene ese territorio, etc.). Un anlisis de la relevancia de la poltica a llevar a cabo, los mecanismos de evaluacin y seguimiento, un estudio del impacto causado, la eficacia y eficiencia de las polticas, el grado de sustentabilidad del programa (posibilidad de dejar instaladas capacidades en la sociedad). La voluntad poltica: que hace referencia a cmo se gobierna, no slo qu programas y qu lneas. En los modelos de gestin pueden identificarse tres tipos diferentes: centralizado descentralizado gestin asociada, que combina partes de los dos anteriores (la planificacin y la ejecucin se realiza en forma conjunta) Los actores: quines participan, el rol que juega cada uno de acuerdo con el estilo de gestin que se practica en cada municipio. Ejecutivo municipal Concejo Deliberante Organizaciones de base Entidades intermedias ONGs Sectores empresariales

ARROYO, Daniel: Elaboracin de una metodologa de identificacin de lneas de proyectos productivos para los beneficiarios del Plan Jefes y Jefas de Hogares, Naciones Unidas, Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe, CEPAL, 2003.
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El desarrollo local
El concepto de desarrollo local se orienta a consignar las potencialidades de los gobiernos municipales para impulsar un desarrollo endgeno o desde abajo. Con este cambio de perspectiva parece llegar a su fin la etapa de pensar el paradigma solo desde arriba y desde afuera. Las teoras del desarrollo local coinciden en torno a la visin que revaloriza el papel de las gestiones locales como condicin necesaria para el desarrollo, a la que debe sumarse la importancia asignada al capital social en trminos de conexiones y confiabilidad entre las organizaciones de la sociedad civil. El desarrollo local es, en definitiva, algo construido a partir de las capacidades relacionales y de dilogo de las personas e instituciones locales; de la cercana no slo fsica, sino de la densidad institucional y su capacidad organizativa. La literatura moderna coincide en la crtica a la postura proveniente de la teora neoclsica del crecimiento, donde El desarrollo es casi exclusivamente econmico, y lo desvincula de la historia, la naturaleza, el tiempo y el espacio. Exgeno, en tanto el desarrollo es visto como un conjunto de atributos (crecimiento del PIB, industrializacin de la estructura econmica) adquiridos a partir de impulsos exgenos. Esttico, porque presenta una idea del desarrollo que desconoce el valor de la interaccin y de los intangibles. Racionalista, al considerar que el cambio es racionalmente planificado. Restrictivo, pues las polticas econmicas slo pueden ser propuestas o interpretadas por una vanguardia intelectual, una burocracia estatal autnoma o un cuadro de economistas expertos. Universalista, por su pretensin normativa universal, ya que construye tericamente recetas aplicables a diferentes tiempos y lugares. Entre los autores que salen a confrontar los presupuestos neoclsicos, son sugerentes los trabajos de Bianchi y Miller (2000), que dan cuenta del rol que desempea el contexto institucional, modelando las reacciones de los distintos actores frente a la innovacin, reconociendo que estas respuestas pueden ser colectivas y no estar necesariamente dominadas por la bsqueda del beneficio privado. No se pretende desconocer aqu los aportes de Nash sobre equilibrio competitivo y no competitivo. Pero la riqueza de los nuevos trabajos radica en la capacidad de introducir conceptos innovadores como lo son, por ejemplo, el de coaliciones regresivas y progresivas o el de concertacin entre actores pblicos, empresas, ONGs, movimientos culturales, etc. Esta variante sobre el desarrollo analiza los factores que lo determinan y las condiciones en las que se impone una u otra. Es en este plano donde la mirada de lo local adquiere importancia, ya que es en este nivel donde se encuentran muchos de estos factores que se podrn gestionar con creatividad y entusiasmo. Daniel Arroyo considera como desarrollo local el proceso que contempla crecimiento con impacto social. Este anlisis est articulado y centrado en el nivel municipal, asumiendo una lectura que va de lo particular a

El concepto de desarrollo local se orienta a consignar las potencialidades de los gobiernos municipales.

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lo general. En este sentido, la mirada sobre lo local y cules son los recursos de los que se dispone y cules los que faltan para promover el desarrollo son interrogantes clave de quienes tomarn decisiones locales. En este proceso, se trata de identificar los llamados motores del desarrollo, los que hay que determinar y, en la medida de lo posible, cuantificar. Segn el caso, este perfil de desarrollo puede estar claramente definido o no, como tambin puede hallarse en crisis. En aquellas regiones donde el perfil est en crisis o no definido se debe analizar la factibilidad econmica de uno u otro perfil. En las regiones donde el perfil atraviesa una etapa crtica o an no tiene definicin, este trabajo asume que esta bsqueda y construccin se realice considerando, en forma sistmica y con el mismo nfasis, los factores sociales, institucionales, econmicos, culturales, ticos y ambientales existentes. Dentro de los modelos de desarrollo ms recientes, en relacin con el enfoque terico, se est incorporando casi masivamente la opinin que seala que el capital social de una regin es un elemento determinan-

te en el desarrollo de la misma. Desde esta perspectiva, este elemento es tanto o ms preponderante que las dotaciones de factores productivos que se poseen. Este aspecto es particularmente estudiado en un trabajo de Mabogunje y Kates (2004)4 que prueba la incidencia que tiene el capital social en temas de desarrollo regional, en este caso particular en Nigeria. Se infiere, entonces, que uno de los elementos fundamentales que facilitan o dificultan el proceso de desarrollo local es la calidad del capital humano existente en una regin, adems de las capacidades sociales e institucionales presentes en ese espacio. Hacia all se orienta el enfoque del desarrollo local. Al hablar de planificacin estratgica local en este Manual, asumimos que los lectores estarn permanentemente observando las variables de capital humano y capital social a la hora de aplicar las herramientas prcticas que aborda el presente trabajo (diagnstico, anlisis FODA, identificacin de agentes crticos, proposicin de estrategias, lneas de accin, etc.).

El capital social de una regin es un elemento determinante.

MABOGUNJE, A. y KATES, R. Sustainable in Ijbeu-Ode, Nigeria: The Role of Social Capital, Participation and Science and Technology. WPNum 102 Center for International Development at Harvard University.

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BIBLIOGRAFA
Encclica Centesimus Annus La formacin del Estado, Lawrence Krader, Editorial Labor, SA, Nueva Coleccin Labor, Barcelona, 1972. Del Estado liberal de derecho al Estado social de derecho, Alfonso Gndara, Universidad de los Andes, Facultad de Ciencias Jurdicas y Polticas, Mrida, 1983, Venezuela. Ser humana la economa del ser humano?, Roger Sue, Transversales Science Culture 2002/003, nmero 68, primavera 2003. Una Constitucin para el futuro: el debate constitucional en Venezuela, Ricardo Combellas, Fundacin Konrad Adenauer, CIEDLA, Editorial Panapo, Caracas, 1994. Los lmites de la competitividad: cmo se debe gestionar la aldea global, Grupo de Lisboa, bajo la direccin de Ricardo Petrella, Editorial Sudamericana, Universidad Nacional de Quilmes, Buenos Aires, 1996. Ms all del Consenso de Washington: la hora de la reforma institucional, por Shahid Javed Burki y Guillermo E. Perry, Estudios del Banco Mundial sobre Amrica Latina y el Caribe, Washington D.C., 1998. La otra crisis, por James D. Wolfensohn, presidente Grupo del Banco Mundial, Discurso ante la Junta de Gobernadores, Washington, D.C., 6 de octubre de 1998. Ms all del centro: la descentralizacin del Estado, por Shahid Javed Burki, Guillermo E. Perry y William Dillinger, Estudios del Banco Mundial sobre Amrica Latina y el Caribe, Washington D.C., 1999. Crisis del Estado de Bienestar: hacia una nueva Teora del Estado y sus consecuencias sociales, Bob Jessop, Siglo del Hombre Editores, Facultad de Derecho y Ciencias Polticas, Universidad Nacional de Colombia, 1999.

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La globalizacin, Josep F. Mria i Serrano, Cuadernos CJ No. 103, Barcelona, diciembre 2000. Documento de trabajo de la CLAT, Vctor M. Durn, Coleccin UTAL, Serie Formacin, Caracas, diciembre de 2000. El neoliberalismo: antecedentes, fundamentos filosficos y proyecto poltico, Vctor M. Durn, Universidad de los Trabajadores de Amrica Latina, Mimeo, San Antonio de los Altos, Venezuela, 1997.

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CAPTULO II LA PLANIFICACION ESTRATGICA LOCAL: UNA PROPUESTA METODOLGICA

Concepto de planicacin estratgica
Al comenzar este captulo queremos citar al profesor Carlos Matus, quien afirma que: Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con mtodo, de manera sistemtica; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir maana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificacin es la herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visin que traspasa la curva del camino y limita con la tierra virgen an no transitada y conquistada por el hombre, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada da, con los pies en el presente y el ojo en el futuro. Esta afirmacin enmarca todo este trabajo, ser el encuadre terico de mayor importancia. En l nos apoyamos y decimos que planificar es la accin de decidir, antes de actuar, lo que se desea hacer, cmo se har, cundo se realizar, quin ha de hacerlo, con qu se har y cmo se controlar en un perodo especfico. Es un instrumento de cambio y mejora continua, dentro de una organizacin o entre organizaciones en un territorio determinado. Planificar tambin es coordinar actividades, tiempo y recursos, as como personas responsables de las actividades, con el fin de lograr los objetivos propuestos con calidad y eficiencia. La planeacin incluye el control y la evaluacin. La planificacin es una funcin bsica y responsabilidad de la conduccin de la gestin de gobierno y conlleva la determinacin del futuro deseado, de los sueos, de los anhelos y que se manifestaron como voluntad popular al momento en que entre una serie de opciones, la comunidad eligi a un determinado grupo de hombres y mujeres para que asumiera tal responsabilidad de lograrlos. Un elemento importante que surge a menudo es el de afirmar que planifica quien gobierna. Esta afirmacin la encontramos primordialmente en los pensadores que escriben para el mbito empresario, aunque tambin en el mbito pblico pero cada vez en menor medida. No obstante, la crisis de legitimidad de la poltica nos obliga a replantear estos conceptos, ya que a veces los candidatos y las

Planificar es la accin de decidir antes de actuar.

La planificacin es una funcin bsica y responsabilidad de la conduccin de la gestin de gobierno.

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conducciones llegan sin plan de gobierno y por ello, sin consensos sociales sobre las polticas a implementar. O tienen un plan que en realidad tampoco goza de consenso ni visin de futuro compartido, pueden ser elegidos como el mal menor (frase habitual entre la poblacin). Si todo anda bien, a veces tambin se da el escenario de una dirigencia capacitada, con plan estratgico y visin consensuada, que goza de una legitimidad importante. En cualquiera de estos casos, es recomendable que la gestin municipal incorpore la necesidad de la planificacin estratgica participada con las otras organizaciones y vecinos, sabiendo que es un proceso continuo donde deben tenerse en cuenta y replantearse estrategias y objetivos en funcin de los cambios que en el mundo, el pas y la provincia se van produciendo. En nuestra experiencia hemos visto que cuando un municipio consulta a los ciudadanos se ve prcticamente obligado a tener en cuenta sus opiniones y aportes. Los vecinos (actores) influyen directamente en el proceso de planificacin. Luego de ser involucrados por la autoridad estatal, se ponen en marcha una serie de planificaciones menores que interactan recprocamente. Cada

ciudadano, cada empresa, cada organizacin no estatal, tiene en cuenta las decisiones municipales para planificar su propia actividad y viceversa. Por esto decimos que la planificacin estratgica de desarrollo local es un proceso que incorpora las voces de todos los sectores de comunidad. A la vez, potencia el sentido de la responsabilidad compartida en la construccin del futuro, tarea que no slo depende del gobierno local sino de los roles y compromisos que asuman las instituciones. Algunos intendentes suelen expresar su temor a encarar un proceso de esta naturaleza, creyendo que se convertir en un largo e inalcanzable listado de demandas insatisfechas por parte de los vecinos. Nada ms lejos de la realidad y las experiencias relevadas. Los vecinos aportan ideas, se entusiasman y asumen compromisos concretos de accin en direcciones ms equitativas que a la vez ayudan a neutralizar o compensar el rumbo que suelen encarnar los grupos de inters ms poderosos de cada territorio. Por ltimo, podramos decir de manera grfica que planificar es construir colectiva y solidariamente un puente entre la situacin actual y la situacin deseada.

La planificacin estratgica de desarrollo local es un proceso que incorpora las voces de la comunidad.

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Tipos de planicacin: tradicional y estratgica

Tericamente existen y se estudian dos modelos de planificacin: la planificacin tradicional y la estratgica. Ambos modelos, en la actualidad, tienen distinto nivel de uso y ofrecen variados resultados. Son modelos casi contrapuestos pero no excluyentes. Podramos pensar que la planificacin est evolucionando del modelo tradicional al estratgico; est sufriendo un cambio que la mejora, la potencia, la hace ms eficiente. El primer modelo, planificacin tradicional, tiene algunos elementos que la distinguen como tal: planifica quien gobierna, decide quien planifica, supone un Estado fuerte como actor nico y fundamental, centraliza el poder y los recursos, predice el futuro de manera determinista, no considera otros actores. El segundo modelo, planificacin estratgica, tiene otros elementos: planifica quien gobierna teniendo en cuenta los intereses de quienes son gobernados, se decide por consenso, asume que el Estado no es tan fuerte ni omnipresente en la sociedad como nico actor de la planificacin, empodera a otros actores (les otorga poder), visualiza escenarios posibles y sobre ellos delinea posibles cursos de accin (no es determinista), considera a otros actores como aliados, protagonistas o enemigos del proceso de planificacin. A continuacin describimos estos y otros elementos distintivos entre la planificacin tradicional y la planificacin estratgica.

Planifica quien gobierna.

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PLANIFICACIN TRADICIONAL
Planificacin por objetivos. El plan es del equipo de planificacin.

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Planificacin con objetivos que, adems, considera los problemas locales. El plan es del equipo de planificacin, discutido y consensuado con los actores relacionados.

Planteamientos determinsticos, regidos por causas y con efectos Previsiones que consideran la gobernabilidad / la toma de predecibles e inequvocos. decisiones. Con resultados probables. Rigidez. Diagnstico objetivo. Determinismo causal y certeza cognitiva. Diagnstico como apreciacin objetiva. Asume que las tendencias actuales continuarn en el futuro. Alta certidumbre y previsibilidad. Plan con una sola opcin. Se basa nicamente en el clculo tcnico. Considera a los actores como agentes pasivos. Centralidad del poder y control de gobernabilidad. Flexibilidad. Diagnstico situacional. En un lugar y en un momento. Relatividad situacional y perceptiva. Considera los posibles cambios futuros en el entorno y la organizacin. Baja certidumbre y previsibilidad. Plan con distintos escenarios, con variadas posibilidades. Se basa en el clculo tcnico y poltico. Considera actores con sus intereses en juego. Participacin real. Descentralidad del poder. Gobernabilidad como esfuerzo permanente de conduccin y control.

Se centra en metas y objetivos y su conversin en presupuestos y Se centra ms en la identificacin de temas estratgicos. programas.

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La planicacin estratgica
Concepto de planificacin estratgica
Los conceptos o trminos planificacin y estrategia son complementarios pero no sinnimos. Planificacin significa buscar y tener certezas en los recursos, tiempos, espacios, responsables, etc. En cambio, la estrategia nos introduce en el campo de los desafos, de los objetivos a conquistar. La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito militar, donde el concepto ha sido utilizado durante siglos. El trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general. A la vez, esta palabra proviene de races que significan ejrcito y acaudillar. El verbo griego stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos. Hoy, el concepto de estrategia se ha extendido a otros mbitos y podemos hablar de estrategia comercial, productiva, electoral, deportiva, etc. Y en todos los casos se trata, a veces explcitamente y otras implcitamente, de ganar y tener xito. En el caso de la planificacin estratgica aplicada a la gestin pblica, es obvio que no est destinada a destruir adversarios, sino a combatir con xito contra todos aquellos elementos de la realidad que se oponen a lograr una mejor situacin de la comunidad. Por eso, en la estrategia de un gobierno debemos hablar de desafos como, por ejemplo, terminar con la exclusin, eliminar la pobreza, disminuir la desocupacin, eliminar la desercin escolar, acabar con la mortalidad infantil, aumentar la participacin ciudadana, alcanzar un desarrollo econmico sustentable, entre otros. Aparecern, entonces, como factores causales a combatir y superar, las conductas personales o sectoriales (imposicin de intereses individuales sobre intereses generales, corrupcin, improvisacin, desconocimiento, desorganizacin, clientelismo, etc.) que facilitan o permiten la existencia de esa realidad perfectible. La planificacin fija lo que debe hacerse, el curso de accin, la secuencia de operaciones, los tiempos y el presupuesto para su realizacin. Hace que ocurran cosas que, de otro modo, no hubieran ocurrido.

La planificacin fija lo que debe hacerse, el curso de accin, la secuencia de operaciones, los tiempos y el presupuesto.
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La planificacin est relacionada con la eficiencia, la eficacia, la coordinacin, la precisin y el control. El concepto de estrategia le incorpora los contenidos, lo conceptual, lo metodolgico y la necesaria flexibilidad. Cuando trabajamos en planificacin estratgica, debemos aceptar que hay factores (y a veces son muchos) que no dependen de nosotros, que son aleatorios y externos a la institucin y al territorio y que no pueden estar todos previstos. El desafo es, entonces, minimizar el efecto de esos factores imprevisibles con algunas herramientas, como es el trazado de escenarios futuros posibles o prospectiva. No profundizaremos ms en la etimologa de los conceptos, ya que no es nuestro fin. Alcanza para el propsito de este Manual con entender que cuando aludimos a la planificacin estratgica estamos hablando de la prctica que est orientada a cambiar la realidad, a remover obstculos e intereses, a facilitar la obtencin de objetivos y metas, as como las polticas y los planes principales, definicin de las actividades y la organizacin de las instituciones para alcanzarlos. Luego, la planificacin operativa es la que establece la forma detallada que tendr cada accin.

La planificacin estratgica se convierte as en una regla para tomar decisiones, un hilo conductor. El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El primero es que el anlisis siempre debe ir antes que la accin. La definicin de metas, el anlisis de la situacin y la planificacin deben ir antes de cualquier accin que emprenda el municipio y las instituciones del territorio. A esto se le llama formulacin de la estrategia. El segundo supuesto es que la accin, con frecuencia llamada ejecucin de la estrategia, est a cargo de personas que no son analistas, funcionarios de niveles superiores ni planificadores. Estos son funcionarios intermedios, profesionales, personal municipal y vecinos u organizaciones que ponen en prctica sus frmulas, con el mnimo de sorpresas posible. El resultado del proceso de planificacin es el plan estratgico, que puede definirse como el proceso creativo de toma de decisiones que se realiza con una visin a largo plazo, en donde se identifican cursos de accin especficos, se formulan indicadores de seguimiento de resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos a lo largo de todo el proceso. Es necesario aqu sealar que no hay estrategia sin conduccin; y en esto, por

supuesto, la mxima responsabilidad est en el intendente y sus colaboradores ms cercanos. Definimos la capacidad de conduccin como el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y aptitudes (inteligencia) que permiten a las personas influir con medios no coercitivos sobre otras personas para alcanzar objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia.

No hay estrategia sin conduccin.

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El pensamiento estratgico
El crecimiento continuo del Estado de Bienestar y sus dificultades de financiamiento pusieron en crisis las administraciones nacionales, provinciales y municipales en la dcada del 80. La sociedad comenzaba a padecer innumerables deficiencias en los servicios y prestaciones de las administraciones pblicas. Surgi as una ola neoliberal de reformas que, como lo sealbamos en el primer captulo, influy con distinta fuerza en los pases de la regin y el mundo. Los cambios experimentados generaron fuertes controversias que terminaron con una profunda crisis de legitimidad de las cosas pblicas. En este sentido, existe consenso en que la legitimidad de las administraciones pblicas se alcanzar en la medida en que stas se hagan responsables de las funciones que les han asignado los ciudadanos, para lo que deberan convertirse en gobiernos con las siguientes caractersticas: Previsores: capaces de anticiparse a los hechos con medidas concretas. Orientados a la sociedad: sensibles a las demandas sociales ms relevantes y a la participacin social, en detrimento de la cooptacin de los poderes fcticos sobre su agenda y decisiones. Servidores del ciudadano: ocupados en mejorar la atencin y calidad de los servicios al ciudadano; en trminos corrientes, gobiernos puestos del otro lado del mostrador. Catalizadores: capaces de atraer y potenciar todo tipo de recursos pblicos y privados para sumar esfuerzos y conseguir resultados superiores (sinergia). Competitivos: susceptibles de entender que, desde la perspectiva ciudadana, cualquier servicio o prestacin pblica compite con otras reparticiones, otras jurisdicciones u otros agentes privados, y que por ello cada unidad de gestin debe tender a ser ms competitiva para satisfacer la necesidad puntual del ciudadano. El desafo de construir administraciones responsables se plantea en un contexto de globalizacin y turbulencias de los entornos que impone mirar de otra manera la realidad, tanto desde lo individual como desde lo organizacional.

Los cambios experimentados generaron fuertes controversias que terminaron con una profunda crisis de legitimidad de las cosas pblicas.

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Ese enfoque nuevo lo denominamos enfoque estratgico e implica una mirada ms amplia y comprensiva de lo que acontece, lo que llamaremos pensamiento estratgico. El pensamiento estratgico es la capacidad de reflexionar sobre la naturaleza de las acciones pblicas (por qu y para qu) e incluir su respuesta con la mirada puesta en el largo plazo, incorporando de manera relevante la nocin del entorno, el exterior de la organizacin. Por ello, podemos afirmar que lo razonable para una organizacin pblica es pensar a largo plazo y con la referencia puesta en

el entorno, por lo que ms que un conjunto de herramientas de aplicacin a la accin pblica, el pensamiento estratgico es una filosofa que busca el origen y el destino de la organizacin en condiciones que permitan el fortalecimiento de su funcin social para construir un futuro. De poco sirve realizar planificacin estratgica en una organizacin pblica si sta no aprendi o incorpor previamente el pensamiento estratgico para transformarse en una administracin responsable. Una vez que la organizacin piense en trminos estratgicos, comenzar gradualmente a gestionar estratgicamente.

El pensamiento estratgico es una filosofa que busca el origen y el destino de la organizacin en condiciones que permitan el fortalecimiento de su funcin social para construir un futuro.

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Qu implica la gestin estratgica?

La gestin estratgica es la construccin de la visin de xito, el puente entre el presente de la organizacin y el futuro deseado. Exige: a) Revisar el comportamiento organizativo. b) Poner el acento en la formulacin de polticas de largo plazo. c) Poner nfasis en: 1)La identificacin de actores crticos. 2) El consenso sobre la necesidad de afrontar el proceso. La gestin estratgica debe ser un proceso de generacin de conocimiento y aprendizaje organizativo: Identificar los actores crticos y sus estrategias de relacin con las organizaciones. Diagnosticar la situacin: anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Identificar temas estratgicos. La experiencia nos indica que de la gran cantidad de factores que dispone una organizacin (recursos econmicos, infraestructura, recursos humanos, etc.), existen cuatro variables que se tornan muy relevantes al momento de llevar el pensamiento estratgico a la gestin. Estas son: a) El liderazgo organizativo b) La estructura organizativa c) Los recursos humanos d) La informacin Los intentos y aproximaciones de gestionar estratgicamente irn dando a la organizacin una nocin precisa de las limitaciones que enfrenta, y ello inmediatamente instalar la necesidad efectiva de planificar. Si la organizacin se encuentra en procesos incipientes de gestin estratgica, resultar conveniente darse una tarea puntual y profunda de sensibilizacin y capacitacin a los actores internos, para acelerar el proceso de maduracin y desembocar en mejores condiciones en el proceso de planificacin estratgica.

La gestin estratgica es la construccin de la visin de xito, el puente entre el presente de la organizacin y el futuro deseado.

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Etapas de la planicacin estratgica

El proceso de la planificacin estratgica contara con tres grandes etapas: consenso estratgico, generacin de informacin y formulacin e implementacin de acciones estratgicas.

Etapa 1. Consenso estratgico

La generacin de un consenso sobre la necesidad de utilizar la planificacin estratgica es fundamental para iniciar un proceso que consume gran volumen de recursos organizativos. En esta etapa hay que poner especial atencin en el anlisis de los estilos de direccin, para poder ir generando bases slidas para el inicio del proceso de planificacin. Es la etapa en la que se detectan los actores crticos internos y externos a la organizacin para apoyarse en ellos en la definicin de la misin y para determinar quines y en qu momento del proceso van a participar. El producto de esta etapa es la definicin de la misin de la organizacin.

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Etapa 2. Generacin de informacin para la formulacin de estrategias y acciones

Los responsables de la organizacin, apoyndose en los actores crticos y utilizando las tcnicas de investigacin y anlisis sectoriales pertinentes, generan la informacin para abordar la formulacin de lneas estratgicas y de acciones. La informacin obtenida debe hacer referencia al entorno, a la propia organizacin y a los temas estratgicos a los que tendr que hacer frente en el futuro. La informacin generada sirve tambin para retroalimentar el proceso estratgico, para afirmar, aclarar o robustecer la definicin de la misin de la organizacin y consolidar el consenso en torno a la necesidad de planificar.

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Etapa 3. Formulacin e implementacin de las acciones estratgicas

En esta etapa se procede a la formulacin de las acciones y al diseo de su implementacin. Es importante destacar que tanto la formulacin de las acciones estratgicas como su implementacin son resultado de la reflexin conjunta y posterior priorizacin entre los responsables de la organizacin y los agentes crticos. En esta instancia se recoge el diseo de los mecanismos de evaluacin de las acciones y la produccin de informacin que permite adoptar decisiones sobre los impactos de las mismas. Al mismo tiempo, este anlisis se convierte en informacin de retroceso que alimenta las etapas anteriores. El producto final de esta etapa ser tratar de alcanzar la visin de xito de la organizacin.

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CONCLUSIN

La planificacin estratgica: a) Debe producirse despus de la reflexin y del pensamiento estratgico. b) Se da en el marco de un proceso de gestin estratgica. c) No es un fin en s misma. d) Es el desarrollo de un proceso dinmico.
Finalmente, la planificacin, al ser un proceso continuo, no permite finalizar con la consecucin de la visin de xito, puesto que sta representa la utopa permanente hacia la cual tiende la organizacin. En este sentido, viene a constituirse en el objetivo deseado y en un continuo proceso de redefinicin. En situaciones relativamente estables se planifica en un horizonte de ms de diez aos, pero requiere revisiones y redefiniciones al menos cada dos aos. Podemos desagregar estas tres etapas generales en ocho pasos, a los efectos de ir profundizando el proceso de planificacin.

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Pasos para la planicacin estratgica

1 LIDERAZGO
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Identicacin del liderazgo estratgico

El lder estratgico es el responsable del establecimiento de los objetivos a largo plazo, de la estructura de la organizacin y del sistema de comunicaciones: a) Estilo de direccin b) Objetivos y ambiciones c) El liderazgo estratgico y su influencia en las variables organizativas

2 CONFORMIDAD

Conformidad para el inicio de la planicacin estratgica

a) Importancia de alcanzar un consenso b) Quin debe estar implicado en el proceso? c) Cmo empezar? d) Qu debe contener el acuerdo?

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3 IDENTIF. MANDATOS
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Identicar los mandatos organizativos

(generalmente definidos por la Constitucin, leyes u ordenanzas) Propsitos: a) Aclarar el conjunto de los mandatos b) Interpretar lo que se requiere como resultado de esos mandatos c) Clarificar lo que no est excluido por los mandatos Dificultades: Que los mandatos no se cumplan Que la organizacin no sepa a dnde se dirige Que pocos distingan realmente entre lo que pueden o no pueden hacer

4 ACLARAR MISIONES

Aclarar las misiones y los mandatos organizativos

La declaracin de la misin es objeto de la organizacin: Quines somos nosotros como organizacin? Cules son las necesidades sociales y polticas bsicas que hemos de cubrir y por las que existimos? Qu hacemos para reconocer, anticiparnos y responder a estas necesidades o problemas? Cmo hemos de responder a los distintos actores implicados? Cules son nuestra filosofa y nuestros valores? Qu nos hace distintos y nicos?

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5 ANLISIS DEL ENTORNO

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Anlisis del entorno

a) Identificar las oportunidades y las amenazas b) Construccin de varios escenarios c) Desarrollo de sistemas de informacin

6 ANLISIS INTERNO

Anlisis de la organizacin
a) Anlisis de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin b) Desarrollo de sistemas de informacin que posibiliten el diagnstico de la organizacin c) Formalizar la realizacin de anlisis

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7 TEMAS ESTRATGICOS
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Identicacin de temas estratgicos

a) Consideracin de escenarios posibles b) La Identificacin de temas estratgicos depende de cada situacin c) Definicin de un tema estratgico

8 FORMULACIN
En esta descripcin de pasos, la autora consultada da por sobreentendido que el proceso contina con la ejecucin de lo planificado y respeta la divisin clsica de la administracin en: planificacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo, ya que el Manual que presentamos pretende ser una gua especfica y prctica para aquellos que administran las organizaciones pblicas locales, nos hemos permitido reformular los pasos con las distintas experiencias del equipo y redactarlas de modo que aporten recomendaciones y precauciones que mejorarn el resultado del proceso, aun cuando se mezclen aspectos puros de la planificacin con otros vinculados a la direccin, la organizacin y el control. Dicho aporte se encontrar al finalizar esta seccin.

Formulacin de estrategias
a) La estrategia es la extensin de la misin para formar un puente de enlace entre la organizacin y su entorno b) Las estrategias deben formularse para tratar las cuestiones estratgicas c) Las estrategias deben describirse con suficiente detalle d) Construccin de varios escenarios

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Elementos de un plan estratgico

Segn Denes Martos, en un plan estratgico la intencionalidad normativa se expresa en dos definiciones que sirven como el nivel ms alto de referencia. Las mismas son:

LA VISIN Y LA MISIN
a) La visin sobre la que se basa el plan, entendida en trminos de declaracin de principios o aspiraciones, y b) La misin que se le adjudica al plan, entendida a la vez en trminos de compromiso o cometido. En trminos ms simples, mientras la visin expresa lo que deseamos lograr, la misin define lo que estamos comprometidos a hacer para lograrlo. Estas definiciones son, por lo general, cortas, concisas y sintticas, aunque nada impide, por supuesto, un desarrollo ms amplio y detallado. En la experiencia realizada en el Departamento de Las Heras, Mendoza, estos elementos quedaron expresados de la siguiente manera: VISIN: Las Heras productiva con trabajo digno, paz y equidad para sus familias. MISIN: Lograr, sobre la base del esfuerzo y del trabajo, el desarrollo integral de su territorio y una mejor calidad de vida de sus habitantes. Este otro ejemplo muestra cmo tcnicamente es posible integrar la visin a la misin y formar una sola expresin. As es el caso de la Organizacin Panamericana de la Salud, que dice: La misin de la OPS es liderar esfuerzos colaborativos estratgicos entre los Estados miembros y otros aliados, para promover la equidad en salud, combatir la enfermedad y mejorar la calidad y prolongar la duracin de la vida de la poblacin de las Amricas.

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FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

El diagnstico de la realidad se estructura, por regla, alrededor de cuatro parmetros simtricamente complementarios: Fortalezas: entendidas como facultades, habilidades, disponibilidades, recursos, etc. efectivamente existentes y tiles para concretar la misin. Oportunidades: entendidas como circunstancias, eventos, procesos, cualidades, etc. del mundo exterior que favorecen, impulsan o posibilitan el logro de la misin. Debilidades: que son la expresin de las falencias, fragilidades, carencias, etc. que deben ser tenidas en cuenta como posibles limitaciones para el cumplimiento de la misin. Amenazas: que son los peligros, catstrofes, enemigos, sucesos adversos, etc. que es preciso considerar como factores de oposicin al logro de la misin.

En trminos relacionales, las fortalezas y las debilidades se entienden como atributos, ya sea de las personas, de la institucin o de la organizacin que toma las decisiones. Son, por lo tanto, factores internos. En cambio, las oportunidades y las amenazas deben entenderse como hechos del mundo real, como datos concretos de la realidad o situaciones inherentes al entorno. Constituyen, consecuentemente, factores externos.

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FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS EJEMPLO

Este anlisis debe realizarse en distintos campos de informacin: social, econmico laboral productivo, territorial urbanstico, desarrollo democrtico- institucional, entre otros.

Ejemplo. En la dimensin fsico territorial: Fortaleza: las obras pblicas estn en buen estado (rutas, canales, sealizacin, iluminacin). Oportunidad: el turismo se est desarrollando en todo el pas. Debilidad: falta de planificacin de todo tipo (especialmente urbana y del uso del territorio). Amenaza: problemas limtrofes no resueltos con otros departamentos que comprometen la explotacin de las bellezas naturales.

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OBJETIVOS
A partir de este marco de referencia que integra y relaciona en forma coherente la intencionalidad con la realidad, se formula luego la primera serie de proposiciones globales, compuesta por los objetivos del plan. La regla bsica y fundamental a respetar es que los objetivos son proposiciones que deben ser coherentes con la visin y la misin del plan, a la vez que consistentes con el anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Ni la cantidad ni la orientacin de los objetivos est, en principio, limitada por ninguna consideracin terica, toda vez que se respete la regla bsica citada. No obstante, es obvio que en la prctica, las fortalezas y las oportunidades al no ser nunca infinitas siempre pondrn un lmite a la cantidad de los objetivos, mientras que las amenazas y las debilidades limitarn su aplicabilidad. Al ser globales y genricos, los objetivos rara vez sern de cumplimiento posible a travs de una serie reducida de decisiones y acciones. Por ello, una vez formulados, estos objetivos deben ser: a) agrupados por reas definidas de un modo coherente desde el punto de vista conceptual u operativo; y b) desglosados en metas. EJEMPLO Construir en 10 aos un modelo de territorio y comunidad basado en valores y en principios consensuados Generar polticas de Estado Crecimiento con trabajo (inclusin)

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METAS
Las metas son el cuarto elemento de un plan estratgico. Las metas son acciones y constituyen los pasos o etapas necesarias para alcanzar un objetivo. Una correcta metodologa exigir que las metas cumplan con una serie de requisitos. Por de pronto, deben ser correlativas con su objetivo, lo que significa que deben ser coherentes con l, vale decir, no deben incluir elementos espurios que no hagan a su logro. Pero adems, las metas deben ser consistentes tanto con su objetivo como entre s. Esto significa que las mismas no deben incluir acciones o decisiones que se encuentran fuera de las posibilidades concretas de realizacin o, peor todava, que resulten tan contradictorias que la concrecin de una de ellas imposibilite la realizacin de la otra. Adems de ello, es imperativo para todo plan bien diseado que las metas sean verificables. En este sentido, las metas deben ser cuantificables toda vez que sea posible y, cuando no lo sea, se deben establecer claramente los parmetros que se considerarn para verificar su cumplimiento. Si se tiene una meta no verificable, no se sabr nunca cundo se ha cumplido. Aumentar la produccin de acero no es una meta sino una simple declamacin imperativa. Para que la intencin se convierta en la meta de un buen plan estratgico, su formulacin debera ser, por ejemplo: Aumentar la produccin de acero en un 20% dentro de los prximos 2 aos, quizs, o mejor an, Lograr una produccin de XX toneladas promedio anuales de produccin de acero para el 30 de junio del ao YYYY. Este requisito no se aplica necesariamente a los objetivos, sin bien los especialistas no estn absolutamente de acuerdo en este punto. Por un lado, hay quienes afirman que si una meta no es cuantificable, entonces no es una meta sino un objetivo. Por el otro estn aquellos que pretenden medirlo todo, cuantificarlo todo, verificarlo todo y hasta hacer estadsticas con todo, aun con los objetivos.

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La discusin es fuertemente acadmica y dbil de sustento si esta polmica tiene lugar en forma desvinculada de casos prcticos reales. Para algunos tipos de objetivos no ser imposible establecer reas-clave de resultados que permitan verificar si el cumplimiento de las metas est o no contribuyendo al logro del objetivo. Sin embargo, en poltica, y en principio teniendo en cuenta la componente normativa del mbito, debe resultar admisible la formulacin de objetivos genricos, no necesariamente verificables y hasta ideales en algn grado. Un objetivo tal como Restauracin de la plena soberana del Estado es un objetivo perfectamente vlido en poltica, aun cuando obviamente no existe ningn soberanmetro para medir el grado de autonoma de un Estado. Lo que s hay que sealar es la necesidad de respetar cierto rigor en la arquitectura formal de todo plan estratgico. Una buena regla es aquella que establece que los objetivos deben concebirse como proposiciones y formularse con sustantivos, mientras que las metas se entienden como acciones y se expresan con verbos. La regla, como toda regla, admite, por supuesto, algunas excepciones; pero la formalidad bien estructurada ayuda mucho a la comprensin y la buena comprensin favorece enormemente la eficaz ejecucin. Un ejemplo lo har mas visible: EJEMPLO Objetivo: Equipamiento de los hospitales con la infraestructura requerida por el nivel actualizado de la ciencia mdica. Meta: Dotar a cada establecimiento mdico que en los ltimos NN aos haya brindado servicio a un promedio superior a los XX pacientes mensuales de al menos un aparato de tomografa computada para diciembre del ao YYYY.

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ASIGNACIONES
Hasta este punto, un plan estratgico no sera ms que un conjunto bien estructurado de proposiciones abstractas. Las asignaciones obligan a plantear el duro tema de su puesta en prctica. La primera asignacin Es la de las prioridades. De hecho, es altamente improbable que la ejecucin deba y hasta pueda encarar todos los objetivos y todas las metas en forma simultnea. La enorme mayora de los planes poseer una determinada secuencia, ya sea lgica, inmanente o dictada por las necesidades de la realidad. Consecuentemente, la cuestin de qu hacer primero, qu hacer despus y qu hacer en forma simultnea o paralela se vuelve insoslayable. La misma se resuelve adjudicando prioridades, primero a los objetivos y luego, dentro de cada objetivo, a las metas conducentes, utilizando para ello ya sea un criterio cronolgico o bien un criterio de urgencia, o ambos criterios en forma selectiva. Con ello se logra una secuencia operativa que luego puede volcarse en cursogramas y cronogramas, y eventualmente mediante la asistencia del soporte informtico adecuado como, por ejemplo, mediante software de administracin de proyectos con capacidad para generar grficos Gantt y otros elementos de supervisin y control. La segunda asignacin Ser la de los recursos humanos y materiales, respondiendo a la cuestin de qu se necesita y a qu tipo o clase de personal se necesita para ejecutar las acciones definidas en las metas. Este punto, dicho sea de paso, es ideal para validar los resultados del anlisis de fortalezas y debilidades, ya que si se descubre que no hay suficiente disponibilidad de recursos para al menos las metas y los objetivos prioritarios, es muy probable que se hayan subestimado las debilidades y/o sobreestimado las fortalezas.

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La tercera asignacin Es la de las funciones y responsabilidades de las estructuras que conducirn, dirigirn, gestionarn, supervisarn y ejecutarn el plan en forma orgnica y jerrquica. Esta es una instancia clave que, con un plan bien diseado, permite disponer la estructura operativa en forma eficaz y eficiente. La conduccin se har cargo del mantenimiento y de la actualizacin del plan en su conjunto. La estructura de direccin se har cargo de las reas en que se han estructurado los objetivos. Las instancias de gestin operativa tendrn a su cargo un objetivo concreto. Las instancias de supervisin tendrn a su cargo el control de las operaciones requeridas por las metas y el personal de lnea se dedicar a la ejecucin de las acciones especficas. En una estructura as, cada elemento tiene una funcin asignada y adems, una responsabilidad correlativa con dicha funcin. La enorme ventaja de una estructura como sta es que no deja mucho lugar para parasitismos ni ofrece tampoco demasiadas posibilidades para esconder la ineficiencia o la ineficacia. Cabe destacar que la asignacin de funciones y responsabilidades no implica por lo menos no necesariamente en esta etapa nombramientos o designaciones de personas en cargos especficos. De lo que se trata, por el contrario, es del diseo racional de la estructura necesaria y suficiente para la ejecucin del plan. En principio, solamente despus de haber establecido en forma clara todas las funciones y las responsabilidades es aconsejable comenzar a realizar nombramientos o designaciones concretas.

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PLAN DE EJECUCIN
La instrumentacin concreta de un herramienta de esta naturaleza depende siempre de toda una constelacin de factores. Es raro que la instrumentacin de un plan estratgico pueda ser realizada en forma instantnea ya que por regla, las estructuras, los recursos y la organizacin no preexisten al momento de tomarse la decisin de ejecutarla. En consecuencia, existe casi siempre una fase inicial en la cual, antes de proceder a ejecutar el plan, deben disponerse los elementos necesarios para posibilitar la iniciacin de las operaciones. Montaje de la infraestructura informtica, seleccin de personal, organizacin de la masa de recursos humanos, capacitacin, disposicin de ambientes fsicos de trabajo, determinacin de normas y procedimientos de comunicaciones y operaciones bsicas, abastecimiento de recursos materiales, elaboracin de comunicaciones, reorganizacin de otras reas, reasignaciones de recursos y presupuesto, entre otros muchos factores, son todas tareas tpicas comprendidas en esta fase.

Es raro que la instrumentacin de un plan estratgico pueda ser realizada en forma instantnea, ya que por regla, las estructuras, los recursos y la organizacin no preexisten al momento de tomarse la decisin de ejecutarla.
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El arranque de todo plan estratgico es siempre algo bastante traumtico. Todo es nuevo; las personas no se conocen bien entre s o, peor an, se conocen muy bien pero en un entorno completamente diferente, no hay rutinas establecidas, siempre aparecen aspectos que no se han previsto (de hecho, uno de los errores ms frecuentes es partir de la suposicin de que todo puede preverse), emergen los primeros conflictos de inters y las primeras luchas por el poder interno; hay que sentar las pautas de disciplina interna y, entre muchas otras cosas que podran ser agregadas a la lista, habr que luchar contra atrasos, dificultades insospechadas y hasta, posiblemente, algn sabotaje o impedimento intencional. Para paliar todo ello en la medida de lo posible y para acelerar el proceso de instrumentacin, la recomendacin bsica es tener diseado un buen plan de ejecucin que abarque los primeros cuatro a seis meses del proyecto. Como mnimo, debe haber un plan de accin bsico, que abarque los primeros cuatro meses. Debe tenerse presente que la fase de arranque, adems de ser inevitablemente traumtica, tambin es una de las etapas en que el plan resultar ms vulnerable: ser siempre ms fcil enderezar un plan que naci bien y tropez con alguna dificultad por el camino, que poner sobre buen camino un plan que naci mal desde el comienzo.

Ser siempre ms fcil enderezar un plan que naci bien y tropez con alguna dificultad por el camino, que poner sobre buen camino un plan que naci mal desde el comienzo.
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La planicacin operativa y el plan de ejecucin

La planificacin operativa, a diferencia de la estratgica, es de corto plazo, generalmente anual, y coincide o suele coincidir con la ejecucin presupuestaria. Es, para definirla en pocas palabras, la continuidad del plan estratgico desagregado en programas o proyectos especficos. Incluye un detalle de las acciones a llevarse a cabo, los medios humanos y materiales, los tiempos y plazos expresados en fechas precisas y en horarios si fuera necesario, lugar o lugares en que se llevarn a cabo, logstica y apoyos necesarios, responsables con nombres y apellidos, sistemas de coordinaciones, complementaciones y comunicaciones, todo lo cual se expresa en el presupuesto que oportunamente se eleva al Honorable Concejo Deliberante. La planificacin operativa pone nfasis en los aspectos del quehacer diario, sirve para llevar el plan estratgico a nivel de plan ejecutivo. El resultado de las acciones depender tanto de la correcta formulacin de la planificacin estratgica como de la operativa y deber medirse con indicadores de gestin como lo son la productividad, la efectividad, la eficiencia y la eficacia. PRODUCTIVIDAD Es la relacin entre los productos totales obtenidos (metros de pavimento, expedientes resueltos, permisos otorgados, nios incorporados en cualquier programa social, puestos de trabajo creados, casas realizadas etc.) y los recursos totales consumidos. Es la relacin entre los resultados logrados y los que nos propusimos previamente y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Es la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba estimado o programado utilizar. Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos o del servicio que prestamos. No basta producir con 100% de efectividad, sino que los productos o servicios sean los adecuados para satisfacer las necesidades de los vecinos en general o el grupo o sector objeto del plan. La eficacia es un criterio relacionado con la calidad y la satisfaccin de los destinatarios. La determinacin de estos indicadores est inscripta en las tareas de control, que est destinada a medir, evaluar y corregir el desempeo de las actividades con el fin de hacer ajustes para alcanzar las metas y objetivos propuestos. La evaluacin es la comparacin sistemtica del avance con la ejecucin en relacin a los objetivos y metas propuestos, de tal suerte que permita tomar medidas correctivas toda vez que los resultados no sean los esperados.

EFECTIVIDAD EFICIENCIA EFICACIA

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Importancia que cobra el Municipio

Aspectos previos a la planicacin estratgica

La decisin de iniciar un proceso de planificacin estratgica en un municipio debe ser tomada por sus mximas autoridades. Es una decisin transcendente que modificar sustancialmente el funcionamiento y los resultados de la gestin, esperando con ello mejorarlos significativamente. Pero al mismo tiempo es necesario advertir que de all en adelante ser muy difcil disimular deficiencias. En efecto, la fijacin de objetivos, metas, medicin y evaluacin de la gestin significan mostrar objetivamente y de manera cuantificada los logros pero tambin los fracasos. De all la importancia de cmo debe iniciarse este proceso. Lo primero a definir es quines sern los responsables de la formulacin tcnica del plan. Nos estamos refiriendo a los responsables de la asistencia tcnica para la elaboracin del plan, ya que desde el punto de vista poltico y conceptual la tarea de planificacin es propia del municipio y de sus mximos responsables. Aqu y a lo largo del Manual se reiterar que la funcin de plani-

ficar no es delegable sino responsabilidad de la mxima conduccin poltica local. Entonces, de lo que se trata es de conformar un equipo de expertos que estn en condiciones tcnicas de realizar una formulacin terica del plan, fundamentalmente la metodologa necesaria para su confeccin. Pero habr plan si el Municipio con su intendente a la cabeza se involucra en su desarrollo y lo hace propio; si lo mismo ocurre con las principales autoridades del rgano ejecutivo y otro tanto con el Concejo Deliberante. Lo deseable es que el plan sea conocido por la totalidad de los empleados del municipio. Hay que recordar que el plan estratgico va seguido de los correspondientes planes operativos y stos son los que verdaderamente impactan sobre la realidad. Hecha esta aclaracin, volvamos a la seleccin del equipo tcnico. Para ello existen alternativas: a) Contratacin o colaboracin de una institucin especializada en polticas pblicas. Hay en la Argentina organizaciones pblicas y privadas con experiencia en la formulacin de planes, tanto para el sector pblico como privado. En estos casos, lo mejor es realizar una contratacin de institucin a institucin. Para ello hay que realizar los

necesarios pasos jurdicos administrativos que permitan desde el comienzo una clara relacin y precisiones sobre las obligaciones de las partes. La secuencia lgica en este caso es: 1. Seleccin de la institucin ms adecuada. Habr que tener en cuenta la experiencia de la institucin a elegir en la formulacin de polticas pblicas. En ese sentido, ms que la experiencia de la propia institucin es la del equipo de profesionales que dispone para realizar la tarea. Es importante el conocimiento prctico de aplicacin de planes, gestin pblica, evaluacin y preparacin de proyectos de envergadura, as como la de coordinacin de recursos humanos y conduccin de los mismos. Tambin ser necesario hacer una evaluacin del servicio a contratar en relacin con el costo del mismo. En esto, lo ms prctico es hacer un clculo para ver cunto es el costo de los recursos humanos efectivamente aplicados al proyecto y cunto, los costos indirectos (gastos administrativos, viticos, etc.). De todas formas, en la seleccin de una entidad con experiencia en planificacin, influirn otros aspectos, como el conocimiento previo que la autoridad municipal tenga de

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esa organizacin, sus directivos y/o sus profesionales, las relaciones institucionales previas, la afinidad en el pensamiento respecto a la realidad, etc. En los casos en que se viera conveniente, porque se supone o se tiene conocimiento de que en el medio hay ms de una organizacin en condiciones de hacer el trabajo, es posible hacer un concurso de antecedentes y precios. Esto slo ser posible si el municipio puede elaborar trminos de referencia muy precisos, que luego permitan sin conflictos o dudas hacer la mejor seleccin. Para el caso de contratacin de una empresa o consultora, esto es una entidad con fines de lucro, el concurso citado en la frase anterior es imprescindible. 2. Convenio y/o contrato con la organizacin a cargo. Una vez resuelta la decisin de la entidad tcnica, deber implementarse administrativamente, para lo que debe firmarse un contrato o convenio donde queden expresamente definidas las funciones, tareas y actividades del servicio que prestar el equipo tcnico. b) Contratacin de profesionales individuales. Del mismo modo en que explicamos detalladamente la contratacin de una institucin, a veces es conveniente o resulta ms simple o econmico contratar a uno o ms profesionales que se ocupen de la tarea. La principal ventaja es la simplicidad administrativa en la contratacin. Puede

realizarse a travs de un contrato de locacin de servicio o adaptarse a un contrato de locacin de obra. La principal amenaza es la dificultad para establecer el alcance especfico de las funciones, tareas y actividades para cada profesional y, fundamentalmente, la de coordinacin de partes. c) Conformacin de un equipo interno. Aqu se trata de seleccionar parte del personal de la institucin y asignarlo temporalmente, pero de manera especfica, a la elaboracin del plan estratgico. Dentro de las ventajas que ofrece esta modalidad aparecen su bajo costo, el alto grado de conocimiento que se tiene de la institucin y de los procedimientos administrativos y la cercana con las autoridades de la organizacin. Las desventajas que podemos mencionar son: el posible descontento del personal afectado a la tarea, la desconfianza de los actores sociales participantes debido al fuerte descreimiento sobre la poltica y la parcialidad de los funcionarios, la lentitud de los procesos burocrticos y la resistencia a los cambios que puede ofrecer el recurso humano interno. Tambin debe preverse quines asumirn las tareas que dicho equipo abandona o desplaza para hacerse cargo de la nueva tarea de planificacin. d) Equipo mixto. Esta modalidad aparece como la opcin ms interesante ante la escasez de recursos. En ella interactan la

institucin o profesionales individuales contratados en cooperacin con el personal de la institucin. Esta modalidad ofrece ventajas importantes como: el dinamismo de la institucin externa, el conocimiento de los procesos administrativos de los miembros de la organizacin, permite el seguimiento a la largo plazo del plan aun cuando finalice el perodo de contratacin de la entidad externa y, si hay buena cooperacin, resuelve el clsico obstculo del acceso a la informacin municipal. Ser necesario estar muy atentos a las posibles desconfianzas y naturales diferencias que surjan entre los miembros del equipo (internos y externos). Esta es, posiblemente, la mayor amenaza que tienen los equipos mixtos.

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El rol de la comunicacin en la formulacin de un plan estratgico

Objetivo de la comunicacin en un plan estratgico

OBJETIVO

Si en la definicin de valores y principios del plan estratgico que estamos formulando es prioridad la participacin ciudadana tanto como la de organizaciones sociales, el objetivo principal de la comunicacin debe ser:

involucrar a la mayor cantidad posible de personas e instituciones en el diagnstico, formulacin y puesta en marcha del plan estratgico.

Considerando que la difusin de un plan estratgico es un proceso de comunicacin largo, complejo y costoso, es necesario utilizar todas los recursos de comunicacin a nuestro alcance y seguir una serie de criterios.

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Cundo y cmo comienza la comunicacin en un plan estratgico. Propuestas, mtodos y herramientas para optimizar la comunicacin.

CUNDO Y CMO
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La comunicacin es una forma de relacin entre personas o grupos de personas, que sucede como un proceso bidireccional o dialogal, construida en torno al intercambio de informacin y en la cual ambas partes son consideradas como sujetos activos. Empleamos esta concepcin amplia para describir aquellas actividades institucionales que se realizan en ese mbito.

Podemos decir que la comunicacin en los planes estratgicos se puede desarrollar en dos grandes fases. En un primer momento, hacia adentro, es decir, interna. En una segunda instancia, la comunicacin externa o hacia fuera.

Comunicacin interna
El primer paso en este proceso es la comunicacin interna. En esta instancia, el responsable institucional que ha decidido encarar el proceso de la realizacin del plan estratgico debe abordar internamente, con funcionarios y personal de la institucin, la decisin de involucrar y capacitar a los recursos humanos con respecto a todo el proceso del plan. Esta tarea debe abordarla con el equipo tcnico, es decir, los profesionales asignados a coordinar y formular el plan. Algunas de las actividades sugeridas para llevar a cabo esta tarea son los talleres de concientizacin para que el personal comprenda el funcionamiento, la conveniencia de realizar el plan estratgico y, al mismo tiempo, comience un proceso de identificacin con los objetivos propuestos en el proceso que se inicia. Tal como sealbamos:

COMUNICACIN INTERNA

los recursos humanos de la institucin local que lidera la elaboracin del plan estratgico cumplen un rol fundamental en el desarrollo de este proceso; de all la necesidad de buscar el mximo compromiso y la adecuada capacitacin con tarea de planeacin que se ha decido ejecutar.

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COMUNICACIN INTERNA
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Debemos tener en cuenta que la planificacin es un proceso nico y continuo pero que reconoce diferentes instancias, como fue planteado en el segundo captulo de este manual, cuando nos referamos al nivel estratgico y al nivel operativo. La estrategia es bsicamente una responsabilidad de la conduccin de la institucin, mientras que la accin o la tarea operativa est a cargo de funcionarios intermedios y personal de planta de la organizacin. De all la necesidad de sumar todos los segmentos de la institucin a la tarea de capacitacin e involucramiento. Satisfecha esta etapa, es necesario asignar responsabilidades no solo al personal jerarquizado de cada rea de la organizacin, sino tambin a todos los miembros que componen el recurso humano de la institucin.

Es fundamental que los objetivos del plan sean comprendidos, asumidos y difundidos por cada integrante de la organizacin.

Por ser este un proceso dinmico, y segn cmo vaya evolucionando el mismo, las responsabilidades delegadas podrn ser rotativas. Esto permitir que cada uno de los funcionarios, administrativos y personal de servicio se sienta parte de este desarrollo, generando gradualmente un proceso orientado a establecer una gestin estratgica como complemento del plan. A modo de ejemplo, se pueden considerar instancias de comunicacin interna las jornadas de sensibilizacin, los talleres, las reuniones de trabajo, los documentos internos y los memorandos, entre otros.

Comunicacin externa
La otra instancia de comunicacin es con los actores sociales externos que se vern involucrados en el plan. Esto lo podemos llamar

COMUNICACIN EXTERNA

la comunicacin externa o hacia fuera estar destinada, principalmente, a comprometer el concurso de los actores territoriales y sectoriales en la formulacin e implementacin del plan.
Alguna de las instancias de comunicacin externa sugeridas son: Realizacin de entrevistas. Talleres de sensibilizacin. Talleres participativos de priorizacin. Talleres temticos con expertos. Difusin a travs de los medios de comunicacin disponibles: grficos, radiales, televisivos. Distribucin de material grfico. Cartillas, trpticos. Cobertura y menciones en los medios sobre el desarrollo del plan estratgico.

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Otras instancias de comunicacin

Otro canal de comunicacin importante son los contactos formales e informales que se mantienen con las diferentes organizaciones de la sociedad civil, de naturaleza sectorial y territorial. Muchas de ellas se encuentran muy bien organizadas y es posible para el municipio informar a travs de este circuito. Algunas organizaciones a las que nos referimos son: vecinales, empresarias, confesionales, sindicales, culturales, ambientalistas, deportivas, sociales, de beneficencia, de profesionales, educativas, fundaciones, comedores comunitarios y otras instituciones de la comunidad. Esta tarea se facilita cuando se cuenta con una larga y exitosa tradicin de organizacin comunitaria, lo que facilita el dilogo y la cooperacin entre sus habitantes. Uno de los aspectos relevantes a considerar en el proceso comunicacional de un plan estratgico de desarrollo local es la cobertura territorial que deben alcanzar las acciones que se ejecuten en esta esfera.

OTRAS TCNICAS
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Es condicin fundamental, por la naturaleza democrtica y participativa del proceso, llegar con el plan estratgico a cada rincn del territorio local.
Facilita esta tarea la existencia de delegaciones, distritos, micro-regiones u otras formas de organizacin del territorio.

Qu mecanismos de participacin hay establecidos?

En las instituciones donde se puede desarrollar el plan estratgico pueden o no existir mecanismos institucionales de participacin. Esta participacin puede presentarse en la toma de decisiones, en el manejo del presupuesto, en la imagen corporativa como en algn otro mbito, siempre dependiendo del tipo de organizacin que se trate. La participacin en un plan estratgico es importante si desde un primer momento sta fue definida como uno de los principios del plan.

MECANISMOS

En el caso de instituciones pblicas como puede ser una municipalidad, la participacin ciudadana tiene un rol esencial, ya que a travs de asambleas o reuniones los vecinos que, mediante distintas estrategias, promueven la construccin de un mayor capital social, de ms ciudadana y comunidad. Las metodologas para abordar estos encuentros son muy diversas.

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MECANISMOS
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Una buena estrategia en esta direccin debe: Estar focalizada en iniciativas especficas de mejoramiento del lugar, de manera tal que permita reforzar valores y construir capital social y humano. Tener la ms amplia participacin de los vecinos. Abarcar el conjunto de los problemas de la zona con un enfoque estratgico y emprendedor. Adaptarse a la escala y condiciones del lugar. Establecer vnculos ms amplios con la sociedad, con el fin de fortalecer las instituciones comunitarias y mejorar las oportunidades de los vecinos. Eliminar las barreras institucionales que puedan crear obstculos para vincular a la localidad con la sociedad en general. Generar un proceso de deliberacin democrtica, que consiste en un proceso pblico orientado a resolver problemas comunes, experiencia que lleva implcito un cambio cultural entre los actores que se involucran en este proceso.

Cmo comunicamos el plan estratgico a los diferentes actores?

CMO COMUNICAMOS

De acuerdo con el perfil de los destinatarios, se debe construir el mensaje de la forma ms adecuada, respetando el lenguaje y los cdigos simblicos utilizados por ellos.

Con funcionarios y empleados de la organizacin

El proceso es de concientizacin, sensibilizacin y capacitacin. Se debe tener en cuenta que a travs de ellos comenzar a implementarse el plan estratgico. La capacitacin debe realizarse por medio de reuniones y talleres en forma frecuente y debe estar a cargo del equipo tcnico encargado de formular el plan. Este proceso debe comenzar desde un primer momento y debe continuar y acompaar todo el proceso de implementacin del plan estratgico.

Con los tcnicos y acadmicos

Se los debe invitar a participar y a realizar propuestas y contribuir a mejorar el plan estratgico. Es apropiado enviarles una sntesis con los contenidos del plan, organizar reuniones y/o talleres para el aporte de sugerencias.

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CMO COMUNICAMOS
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Con la comunidad y actores sociales externos es muy importante, como dijimos desde un primer momento, comunicar en forma masiva sobre la decisin de realizar el plan estratgico. El mensaje debe ser sencillo, breve, llamativo y al mismo tiempo muy consistente, y debe generar credibilidad. Debemos recordar que esta comunicacin est destinada a generar la mayor participacin posible de los actores sociales, y luego reforzar en orden a lograr el mayor convencimiento e identificacin con el plan. Con los empresarios es particularmente importante mostrar un equipo institucional y de trabajo slido, confiable, serio, responsable, capaz de ser generador de cambios en el proceso de desarrollo del lugar. De esta manera es posible comprometer su concurso en la formulacin e implementacin del plan.

CMO COMUNICAMOS

Ya se ha sealado que lo que pretendemos es lograr una mejor comunicacin para generar procesos masivos de participacin. Desde la perspectiva de la animacin sociocultural, y para incentivar las tcnicas de participacin ciudadana, la comunicacin debe ser asumida como un proceso que se desarrolla a travs de la mutua interaccin. No puede quedar en la mera transmisin de informacin, sino que ha de posibilitar el paso del receptor al participante. La conveniencia de adoptar este tipo de comunicacin radica bsicamente en que: Las personas pueden aprender ms cuando se involucran en la bsqueda mediante una comunicacin dialgica en el interior del grupo. Favorece e impulsa una actitud crtica sobre lo que se dice y sobre lo que se decide. Permite y promueve que cada persona sea coautora de las reflexiones y co-responsable de las decisiones que se adopten. Suscita el dilogo haciendo posible que todos aporten a la toma de decisiones o a la solucin de problemas.

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CMO COMUNICAMOS
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Los soportes tcnicos y las ayudas visuales son aliados que facilitan y complementan el trabajo de los coordinadores. Sin dudas que no todas las estructuras de base territorial cuentan con tecnologas de ltima generacin que faciliten el proceso de comunicacin, en particular cuando se trabaja con estrategias grupales. Sin embargo, siguen siendo de gran utilidad las tecnologas apropiadas disponibles, que pueden ser adaptadas en cada oportunidad y segn cada requerimiento. La pizarra, el franelgrafo, el tablero magntico, el tablero de anuncios, el retroproyector, entre otros, cumplen una funcin de gran ayuda al momento de disparar procesos de promocin sociocultural. Contar con la asistencia de estos elementos contribuye a una mejor dinmica y un mayor aprovechamiento, ya que permiten: resaltar los puntos ms importantes en una exposicin expresar ideas en forma concreta y objetiva concentrar la atencin de los oyentes atraer, mantener e incrementar la atencin dar mayor dinamismo a la presentacin aportar claridad y comprensin, especialmente en las comparaciones de cifras y estadsticas estimular el inters y, en general, incrementar el compromiso personal en el aprendizaje contribuir a mantener la atencin cuando se presenta un razonamiento largo y complejo que precisa de una presentacin amplia para alcanzar una conclusin dar nfasis visual a los conceptos principales o puntos ms sobresalientes aadir dinamismo a la presentacin

Cul es la importancia comunicacional de un nombre y un logo para un plan estratgico?

IMPORTANCIA DE UN LOGO

Un elemento de comunicacin muy importante para un plan estratgico es el nombre. Es conveniente que sea un nombre fcil, corto, que sugiera una relacin rpida con algn elemento significativo del lugar (de su geografa, cultura o historia) o que signifique que desde la gestacin del plan se potenciarn algunas lneas de desarrollo del lugar.

Por otro lado, se debe tener en cuenta que en la eleccin de colores y tipografa no deben usarse elementos que responden a una moda o a una coyuntura, ya que el plan estratgico es una herramienta que apuesta al mediano y largo plazo.

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IMPORTANCIA DE UN LOGO
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Por ello, reiteramos que deben tenerse en cuenta algunos aspectos importantes como: Definir el objetivo de la comunicacin del plan estratgico. Definir el mensaje que se quiere transmitir, el pblico al que se quiere llegar y los canales de comunicacin a utilizar, adaptndolos a cada situacin concreta. Crear mensajes atractivos que generen el mximo inters, sin caer en la tentacin de comunicar por comunicar. Implicar a los grupos de decisin en la difusin del plan estratgico, atrayndolos hacia el proyecto. Generar un ambiente de participacin y consenso en el que prime una imagen positiva y seductora de las acciones que impulsan el plan. Contar con un presupuesto adecuado. Utilizar las nuevas tecnologas que estn al servicio de la comunicacin para facilitar una mayor aproximacin hacia la sociedad civil.

IMPORTANCIA DE UN LOGO

Conjuntamente con la eleccin de un nombre, se le debe encomendar a especialistas el diseo de un logo.

El logo es el jugador clave en la identidad visual del plan estratgico y se puede convertir en uno de los factores de su xito.
La eleccin de un nombre y un logo que se complementen tendr que ver con la exploracin de un smbolo visual que identificar el plan estratgico con todos los sectores sociales.

Logo y nombre le darn una identidad al plan, que se instalar en la comunidad de manera tal que, con el transcurso del tiempo, se relacione automticamente, el logo y el nombre seleccionado con el plan estratgico.
Tambin estos dos elementos debern estar presentes en toda pieza comunicacional de carcter visual que se vincule con el plan. Esto comprende desde una invitacin dirigida a los vecinos, una publicidad por medios masivos, una nota del intendente, una oficina disponible para otorgar informacin acerca de los avances del plan y todo lo que est relacionado con este proceso.

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Trabajo en grupo
La formulacin de un plan estratgico de carcter participativo exige una metodologa de trabajo que permita un alto grado de involucramiento e identificacin de la comunidad que ha decidido abordar este proceso. Muchas de las actividades que deben desarrollarse durante el transcurso de esta empresa estn directamente vinculadas al trabajo en grupo. Talleres, asambleas, reuniones, encuentros y conferencias son algunos de los formatos disponibles y que comportan la necesidad de manejar conceptos y estrategias de trabajo grupal. Tal como lo seala Ander-Egg, toda reunin conlleva la existencia de un grupo de personas situadas en un determinado espacio y momento, que interactan entre s y que tienen conciencia de pertenecer a ese conjunto porque tienen un objetivo compartido aunque los intereses de cada uno sea diferente. En la formulacin de un plan estratgico esta pertenencia, aunque ms no sea formal, est directamente ligada a un territorio y a una comunidad. Es importante destacar que no todos los actores que concurren en este proceso de planeacin estn radicados dentro de los lmites del espacio sometido al plan. Siempre habr participantes que por la naturaleza de sus responsabilidades o la especificidad de sus conocimientos deben ser convocados a este tarea, sin que necesariamente se d este requisito. Si, por ejemplo, la unidad poltica objeto de planeamiento es un municipio, siempre es conveniente incorporar al trabajo a entidades acadmicas y de investigacin, organismos provinciales o nacionales con actividad sobre ese territorio, especialistas de diversas disciplinas, a otros municipios con experiencias similares, por dar solo algunos ejemplos de esta situacin.

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TRABAJO EN GRUPO

TRABAJO EN GRUPO

Durante la formulacin del plan estratgico, ya sea que trabajemos con actores territoriales o sectoriales, ser necesario constituir los grupos o aprovechar los ya existentes. De all la importancia de contar desde el inicio del proceso con un registro completo de las organizaciones existentes, para facilitar la convocatoria y la participacin de los actores que deben citarse a esta tarea. En algunas oportunidades, por las mismas exigencias de la formulacin del plan, ser necesaria la creacin de grupos especficos por parte del equipo tcnico responsable de coordinar el trabajo. En trminos generales, en los trabajos de grupo que se realicen durante este proceso, se debe garantizar la interaccin, la comunicacin, la participacin, la cohesin y el desarrollo de un espritu grupal. Todos estos elementos estn fuertemente interrelacionados, por lo que su cumplimiento est directamente ligado a los resultados del trabajo. En este sentido, y abordando ahora los principios planteados, la interaccin solo se producir si existe comunicacin entre los miembros del grupo, si se generan las condiciones para trasmitir pensamientos o ideas y la capacidad del resto de los convocados para receptarlos.

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Cuanto ms significativa sea la interaccin y comunicacin en el interior de cada grupo, mayor ser el grado de participacin de los convocados. Es importante sealar que cuando se habla de participacin, no solo se alude a la posibilidad de expresin o de incidencia en las decisiones que se adopten, sino que tambin significa que cada uno de los participantes tiene que asumir responsabilidades especficas sobre las acciones futuras que emerjan en relacin con el plan. Esta condicin se torna un elemento crtico al momento de poner en marcha la ejecucin de las lneas estratgicas, planes y programas, ya que cada actor comunitario, sectorial o territorial, tiene un rol que desempear en el escenario que se est diseando colectivamente. Otro aspecto, tambin sealado por Ander-Egg, es el hecho de establecer reglas de juego claras para que el grupo genere el producto que motiv su convocatoria. Estas normas de funcionamiento deben ser viables, realistas, importantes y asumidas por todos los miembros convocados a reunirse. No est dems sealar que el tiempo, tanto de inicio como de duracin de las reuniones, es fundamental para generar un clima de respeto y seriedad en relacin con la tarea emprendida. Por ser la planeacin estratgica un proceso temporalmente largo, hay que preservar la confianza de todos los sectores en cada una de las reuniones que se tenga previsto realizar. Es importante recordar que los mismos actores sern convocados en reiteradas oportunidades antes de concluir definitivamente el plan.

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TRABAJO EN GRUPO

Los objetivos que se plantean para un grupo son la razn de ser del mismo. Es importante sealar que el grupo es un instrumento que utilizan las personas con el fin de resolver problemas comunes. Esto significa que la creacin de un grupo obedece a un objetivo, a una intencionalidad que debe ser claramente expresada. Debe tenerse en cuenta, en consecuencia, que las acciones y estrategias que se adopten estn directamente ligadas a los objetivos. En este sentido, hay que enfatizar el hecho de que si bien el grupo formula sus propias metas, es fundamental respetar la legitimidad que tienen los intereses particulares. Este criterio es relevante en el proceso de formulacin de un plan estratgico de desarrollo local, ya que este instrumento no elimina los conflictos de intereses que subyacen en cualquier conglomerado humano, sino que se intenta alinearlos detrs de un fin superior, de cuya realizacin se desprendern beneficios que alcanzarn al conjunto. Se trata, en definitiva, de que los objetivos generales coincidan lo mximo posible con los deseos y expectativas que trae cada uno de los convocados. Desconocer estas aspiraciones individuales tendr consecuencias negativas para la marcha del proceso de planificacin como falta de comunicacin, debilitamiento de la cohesin, deserciones, posiciones irreconciliables, entre otros efectos. Nunca se debe olvidar que el autntico espritu y cohesin supone la unidad en la diversidad, la compatibilidad de lo individual con lo colectivo. Teniendo en cuenta la importancia que juegan los objetivos en la constitucin de un grupo, siempre es recomendable que sean los mismos participantes quienes ayuden a formularlos, sin que la planificacin pierda por ello el sentido y el tipo de resultados que espera obtener.

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TRABAJO EN GRUPO
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Es importante no mezclar o confundir los objetivos de una reunin. Este error conduce a la prdida de tiempo, a la anarqua y al descontento. Si consideramos el proceso de gestacin de un plan estratgico, y teniendo en cuenta los objetivos que se persiguen, podemos clasificar las reuniones en: Reuniones informativas: el fin perseguido es trasmitir o recoger informacin. Reuniones formativas: son conferencias, cursos, seminarios, cuya intencin es brindar conocimiento sobre cierta materia o disciplina. Reuniones de negociacin: el objetivo que se persigue aqu es buscar acuerdos para superar diferencias y conflictos. Reuniones de trabajo: tienen por objeto la toma de decisiones o la resolucin de problemas.

TRABAJO EN GRUPO

Otro elemento a tener en cuenta al organizar las reuniones es el tamao de los grupos con los que se va a trabajar. El tamao determina las tcnicas de trabajo que se han de utilizar. En este sentido, y en trminos generales, puede decirse que a medida que aumenta el tamao del grupo, se tiende a procedimientos ms estructurados, ms regulados. Trabajar con grupos muy numerosos acarrea dificultades de coordinacin, disminuye la participacin, tienden a constituirse subgrupos, disminuye la cohesin y suele generar en muchos participantes sentimientos de temor e inhibicin. Sern finalmente los objetivos que se plantee el grupo, en el marco del plan estratgico, los que determinarn el nmero ideal de miembros para cada sesin. Otro aspecto a considerar en el trabajo con grupos son los roles que desempea cada uno de los miembros del grupo que concurre a las convocatorias. Si bien existen muchas clasificaciones, se pueden distinguir, siguiendo al autor de referencia, roles facilitantes y roles negativos. Como su nombre lo indica, los roles facilitadores son aquellas conductas que ayudan a cumplir los objetivos planteados aportando a la buena marcha de la reunin. Por el contrario, los roles negativos obstruyen el buen desarrollo de las reuniones y tienen una mala influencia sobre el resto de los integrantes. En general, quienes despliegan este tipo de conductas suelen priorizar sus intereses particulares por sobre los del conjunto. En el proceso de planeacin donde se pone en juego una visin y una misin para el conjunto de los actores involucrados, la disputa por imponer el sentido futuro que habr de adoptarse implica el despliegue de mltiples roles que van desde la colaboracin ms generosa hasta la obstruccin ms cerrada.

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TRABAJO EN GRUPO
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El animador de grupos o planificadores debe poder distinguir estos roles porque muchas veces, el xito o fracaso de una reunin est directamente relacionado con el manejo y ajuste de este tipo de comportamientos individuales. Reducir a su mnima expresin el conflicto en funcin de los objetivos superiores que se han puesto en juego en este proceso, es la consigna en cada etapa de este proceso.

En cuanto al rendimiento o productividad del grupo, est directamente asociada al grado en que se alcanzaron las metas y objetivos propuestos. Estos resultados dependern de una suma de factores presentes en la reunin ya analizados, como la comunicacin, cohesin, exigencias, participacin y recursos disponibles, entre otras variables.

Los talleres: su organizacin, desarrollo y resultados

LOS TALLERES

En trminos generales, se puede decir que una reunin tiene tres etapas bien diferenciadas: el antes, el durante y el despus. 1) El antes: tiene que ver con la preparacin de la reunin. En esta etapa deben considerarse los siguientes aspectos: Fijar un temario con sus objetivos. Preparar todo el material o soporte documental necesario en el encuentro. Es necesario distinguir el que se entregar a los participantes del que utilizar el coordinador. Hacer la convocatoria en tiempo y forma. Aqu se debe constatar lugar, fecha, hora, duracin y orden del da. Si fuese necesario, se incorporar la documentacin que el invitado debe conocer. Entorno fsico, servicios y equipamiento. Debe conocerse el lugar de la reunin, su disposicin, mobiliarios (sillas, mesas, etc.), iluminacin, temperatura, bebidas y algunos elementos de soporte tcnico como pizarras, retroproyectores, televisores, videos, etc.

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LOS TALLERES
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2) El durante: Es, propiamente, la realizacin de la reunin. Presentacin de los temas: Plantear el sentido de la convocatoria en forma comprensible, sinttica y atractiva. Si es posible, hacerlo con algn soporte visual. El dilogo. Una reunin es bsicamente un conjunto de personas que dialogan. Para ordenar este proceso es conveniente asignar coordinadores o moderadores que garanticen el desarrollo armnico de la discusin. Para mejorar la comunicacin del grupo es conveniente que los participantes se dirijan al conjunto del grupo, dndole ms gravitacin a la recepcin que a la emisin de los mensajes. Los participantes tambin deben hacer un esfuerzo explcito por ser objetivos, simples y concretos. Deben eliminarse las barreras que distorsionan la comunicacin y crear una atmsfera de respeto, comprensin y apertura.

LOS TALLERES

3) El despus: Est directamente relacionado con el cumplimiento de los compromisos asumidos una vez concluidos los talleres. Sistematizar la informacin producida en el taller Enviar las conclusiones a los participantes Incorporar las conclusiones del taller al plan estratgico local

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A modo de sntesis Cheklist

A esta altura del Manual ya se habr dado cuenta el lector de que un plan estratgico para una localidad determinada es un traje a medida. No podemos suponer los aspectos culturales y polticos de dicha localidad; stos la hacen nica y debern ser tenidos muy en cuenta para que el traje d resultado.

No obstante, como en todo proceso de esta naturaleza, existen etapas y pasos que deben respetarse en forma rigurosa y desconocerlos podra generar demoras e ineficiencias costosas en tiempo y recursos. Hemos desarrollado una lista de orientacin y auxilio que puede prevenir y evitar los inconvenientes ms frecuentes.

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ETAPAS

1ra. Etapa
1. Detectar la necesidad de planificar 2. Tomar la decisin poltica de planificar 3. Consensuar la necesidad de planificar 4. Contactar y seleccionar a los especialistas en planificacin 5. Evaluar el nivel de pensamiento y gestin estratgica 6. Presupuestar el proceso de planificacin 7. Identificar a los actores crticos internos y externos 8. Sensibilizar y/o capacitar a los actores crticos internos 9. Acordar plazos generales 10. Consensuar con los miembros de la organizacin la decisin de planificar

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ETAPAS
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2da. Etapa
1. Definir el proceso 2. Disear cronograma de tareas 3. Convocar a los actores crticos 4. Conformar la autoridad del plan 5. Organizar la difusin del proceso de planificacin

3ra. Etapa
1. Recopilar, organizar y analizar la informacin existente de la organizacin y del entorno 2. Disear formularios de entrevistas 3. Entrevistar a los actores crticos seleccionados 4. Detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) 5. Esbozar la visin y la misin

ETAPAS

4ta. Etapa
1. Definir el alcance y mtodo de participacin popular 2. Definir equipo de apoyo a los talleres 3. Desarrollo de los talleres participativos Contenido: Ordenamiento de problemas, visiones de futuro y propuestas concretas de solucin de problemas priorizados, etc. Documentacin: Garantizar el registro e identificacin de todos los aportes (papel, grabaciones, filmaciones, etc.) Democracia real: Garantizar la participacin de todos los actores interesados (evitar operaciones y cooptacin de grupos)

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ETAPAS
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5ta. Etapa
1. Analizar la informacin obtenida 2. Redactar la visin y la misin 2. Redactar los temas estratgicos y las estrategias 3. Redactar las lneas de accin estratgica 4. Elaborar el borrador del plan 5. Poner a consideracin de los actores crticos el borrador del plan 6. Corregir: sugerencias y mejoras

6ta. Etapa
1. Definir metodologa y alcance para la aprobacin del plan: consenso social 2. Aprobar el PEL

ETAPAS

7ma. Etapa
1. Publicar y difundir el PEL 2. Poner en marcha el PEL 3. Crear el organismo mixto (Municipio y representantes de organizaciones) de ejecucin del PEL 4. Asignar tareas y responsabilidades del organismo

8va. Etapa
1. Fijar mtodo tcnico de evaluacin y seguimiento 2. Disear el panel de control 3. Establecer el mtodo social de evaluacin y seguimiento 4. Monitorear y difundir los resultados 5. Fijar la metodologa y periodicidad de revisin del plan y sus estrategias

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BIBLIOGRAFA
www.desarrollolocal.org Sitio de Desarrollo Local www.femica.org Federacin de Municipios del Istmo Centroamericano www.mideplan.cl Ministerio de Planificacin Chile www.buenosaires2010.org.ar Plan Estratgico de la Ciudad de Buenos Aires www.poderlocal.net Noticias Municipales de Argentina www.fam-online.org Federacin Argentina de Municipios www.regioncentro.gov.ar Regin Centro de Argentina www.uimunicipalistas.org Unin Iberoamericana de Municipalistas www.diba.es/bbp/es/default.htm Banco de Buenas Prcticas de Catalua www.eclac.cl Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe http://europa.eu.int/index_es.htm El portal de la Unin Europea www.oei.es Organizacin de los Estados Americanos www.femp.es Federacin de Municipios Espaoles www.mininterior.gov.ar Ministerio del Interior de la Repblica Argentina www.e-local.gob.mx/wb2 Municipios de Mxico www.regioncentro.gov.ar Regin Centro Ander-Egg, Ezequiel, Tnicas de reuniones de trabajo, Editorial Humanitas, Buenos Aires, 1986. Ander-Egg, Ezequiel, Cmo hacer reuniones eficaces?, Ed. Instituto de Ciencias Aplicadas, Buenos Aires, 1992. Ander-Egg, Ezequiel, Las tcnicas de comunicacin al servicio del trabajo social.

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CAPTULO III PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO LOCAL: EL CASO DE LAS HERAS PROVINCIA DE MENDOZA

Para ilustrar a travs de una experiencia concreta un proceso de planificacin estratgica de desarrollo local, se desarrolla a continuacin una experiencia llevada a cabo en el Departamento de Las Heras, Provincia de Mendoza.

Con una poblacin cercana a los 200.000 habitantes y una superficie de 10.035 km2, este municipio limita al norte con la provincia de San Juan y al oeste con la Repblica de Chile, siendo los lmites restantes, al sur y al este, los departamentos de Lavalle, Guaymalln, Capital, Godoy Cruz y Lujn de Cuyo. Cuna de la gesta sanmartiniana, este Departamento es centro de una intensa actividad turstica, en especial en las villas de alta montaa como Uspallata, Las Cuevas, Penitentes, Puente del Inca, Villavicencio. En su territorio est situado el Cerro Aconcagua y el Paso Los Libertadores que comunica a la Argentina con la vecina Repblica de Chile. Dentro de los lmites del departamento se encuentran el Aeropuerto Internacional El Plumerillo, la IV Brigada Area y el Parque Industrial Eje Norte.

Ubicado en el noroeste del territorio mendocino, este municipio es uno de los seis que integran el rea metropolitana del Gran Mendoza.

Entre las actividades econmicas, adems del turismo, se desarrollan la minera, el comercio, la agricultura y una creciente actividad industrial.

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Plan Estratgico de Desarrollo Local

El caso de Las Heras - Provincia de Mendoza

PRIMERA ETAPA CONVOCATORIA

Definida la realizacin del plan estratgico por parte de las autoridades polticas y vecinos del Municipio de Las Heras, fue necesario el armado de su estructura o matriz organizativa, definiendo los roles que cabe a cada una de las partes en este proceso. El gobierno local, como animador principal de esta iniciativa, debe proceder a la convocatoria de todos los actores sociales invitados a participar de cada uno de los momentos de la planeacin. En el caso del plan estratgico de Las Heras, la convocatoria primero se hizo internamente, es decir, con su equipo de funcionarios, y a medida que las etapas fueron progresando se fue invitando a las fuerzas vivas del Departamento, luego a actores sociales referentes seleccionados para las entrevistas y, en la etapa de realizacin de talleres y presentacin final, se invit a la comunidad en general. Cabe destacar que la seleccin fue realizada de acuerdo con lo sugerido por el Consejo Ejecutivo. El siguiente diseo organizativo cumple con los requisitos de sencillez y eficiencia que exige abordar esta primera etapa del plan y fue el modelo utilizado en el Departamento de Las Heras:

Asamblea general del plan estratgico: Es la mxima autoridad del plan estratgico. Consiste en la reunin conjunta de todas las instituciones y organizaciones pblicas y privadas que participan de este proceso. Su tarea fundamental es la aprobacin definitiva del plan estratgico. En Las Heras, si bien se realiz una convocatoria amplia hacia los diferentes sectores para que participaran del plan, qued pendiente la etapa de convocatoria a Asamblea General para su aprobacin definitiva. Consejo Ejecutivo o Mesa de Conduccin del Plan Estratgico Designado por la Asamblea General, es el rgano ejecutivo o de conduccin del proceso de planeacin. Presidido por la mxima autoridad del gobierno territorial, est integrado adems por representantes de los sectores del comercio, la industria y los servicios, organizaciones vecinales, entidades gremiales, figuras de la cultura, instituciones pblicas del mbito de la educacin, la seguridad, etc., asociaciones civiles, ONGs

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PRIMERA ETAPA CONVOCATORIA

y partidos polticos, entre otros. Su tarea es la de supervisar, consensuar y aprobar las distintas etapas y que va atravesando el plan estratgico. El Consejo Ejecutivo en Las Heras estuvo presidido por el Intendente Municipal e integrado por diferentes actores referenciales del Departamento. En el momento de la presentacin del informe final del plan estratgico de Las Heras, en los talleres y en las entrevistas preferenciales, el Consejo Ejecutivo cobr un alto protagonismo. Durante el proceso, este Consejo desarroll un rol consultivo.

El Consejo Ejecutivo cobr un alto protagonismo. Durante el proceso, este Consejo desarroll un rol consultivo.

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SEGUNDA ETAPA REAS TEMTICAS

Equipo tcnico del plan estratgico: Debe ser convocado por la mxima autoridad del gobierno local o por el Consejo Ejecutivo del plan. Adems del carcter multidisciplinario, este grupo de expertos debe poseer dominio metodolgico del proceso y ser capaz de coordinar, comunicar, sistematizar y orientar todo el proceso. Este equipo de profesionales realiza las siguientes funciones: Presta asistencia tcnica y metodolgica al Consejo Ejecutivo del plan estratgico. Informa al Consejo Ejecutivo sobre los avances producidos en la preparacin del plan. Recoge, ordena y produce informacin y documentacin en cada una de las etapas del plan. Coordina y colabora en las tareas de los talleres temticos que se constituyan. Canaliza hacia al Consejo Ejecutivo las iniciativas y el resultado de los trabajos realizados por los distintos talleres temticos y entrevistas. Recopila estudios, estadsticas y produce informes. Elabora encuestas, organiza charlas y realiza entrevistas a informantes clave. El equipo tcnico del PELH (Plan Estratgico de Las Heras) fue designado por la Fundacin Libertador y la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Cuyo. En este caso fue escogido un grupo de profesionales con experiencia en la materia, de carcter interdisciplinario, que realizaron la investigacin, el diagnstico, las propuestas y la redaccin del plan.

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SEGUNDA ETAPA REAS TEMTICAS

reas temticas: Teniendo en cuenta la complejidad de abordar integralmente un territorio y sus relaciones sociales, econmicas, polticas y culturales, los responsables tcnicos del PE deben seleccionar reas crticas o temticas para facilitar el anlisis de la realidad que est siendo objeto de planeacin. Tal como lo seala Miguel A. Bitar en su curso sobre La planeacin estratgica en el marco del desarrollo local, estas reas especficas pueden ser el resultado de la decisin unilateral del gobierno local o resultado de un acuerdo de todos los sectores que estn involucrados en este proceso. Si, como es aconsejable, se opta por una amplia consulta para alcanzar la definicin de ests reas crticas, ser el equipo tcnico el responsable de lograr este consenso y proponer al Consejo Ejecutivo cules son estas reas en las que debe dividirse el trabajo. Prediagnstico estratgico de las reas temticas: Tal como se sealaba en el apartado anterior, el primer desafo de envergadura que debe enfrentar el grupo de expertos del PE es, no solo disear un mecanismo de seleccin y consenso en torno a las reas temticas en las que se dividir el PE, sino que esta particin propuesta por el equipo tcnico deber estar slidamente fundada y acordada por instituciones, organizaciones y expertos que deben ser consultados a este respecto. Este esfuerzo por alcanzar una divisin en reas de intervencin del territorio y su trama de relaciones es un prediagnstico que se transforma en un punto de partida fundamental en el proceso de planeacin. Fundamentar las razones, ventajas y riesgos de esta eleccin exige una primera lectura de la realidad como tambin asumir prioridades que se transformarn en los ejes sobre los que comenzar a construirse el PE. Las reas temticas utilizadas en la experiencia de Las Heras y que describe el presente Manual son el bloque social, bloque econmico, bloque urbanstico y territorial, bloque institucional y el bloque imagen departamental. En este caso, el equipo tcnico del Plan Estratgico de Las Heras tuvo una extensa tarea de anlisis y reflexin para llegar a definir los bloques seleccionados. Para ello se tomaron en cuenta principalmente las caractersticas de Las Heras ubicacin geogrfica, pertenencia al rea metropolitana de Mendoza, traza urbana, condiciones sociales y laborales de los habitantes, medioambiente, etc., para recin definir los cinco ejes temticos.

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Y TALLERES PARTICIPATIVOS. DIAGNSTICO Y PRIORIDADES POR REA TEMTICA

TERCERA ETAPA FODA

Tal como se seala en el segundo captulo de este Manual, el diagnstico se compone de: Un anlisis externo (oportunidades y amenazas) Un anlisis interno (fortalezas y debilidades) Tal como lo seala Miguel A. Bitar, el anlisis externo tiene por funcin ubicar la comunidad en el escenario que describen las principales tendencias econmicas, sociales, polticas y culturales de la regin y el mundo, que la comunidad local no puede controlar. Este anlisis permite detectar las oportunidades y amenazas que la comunidad puede aprovechar y tratar de evitar, respectivamente. Siguiendo al mismo autor, el anlisis interno tiene por funcin identificar los puntos fuertes y dbiles de la comunidad frente a sus temas clave y que a la vez constituyen factores controlables por la misma. Supone describir las ventajas que la comunidad local puede tener en cada rea; por ejemplo: si tiene ventajas econmicas en el rubro turstico, si tiene el desarrollo infraestructural necesario, si dispone de un espacio asociativo capaz de aprovechar esta fortaleza o si, por el contrario, esta carencia convierte esto en un punto dbil, etc. Este anlisis supone identificar y priorizar aquellos factores que puedan tener un impacto mayor a largo plazo sobre la situacin de la comunidad. El diagnstico es una etapa del proceso de planeacin que, como el resto del plan, debe hacerse de forma participativa, comprometiendo a todos los actores sociales locales que tengan que ver con el tema abordado. Esto incluye el concurso de expertos, si la complejidad de la materia as lo aconseja. Estadsticas, informes, documentos, visitas e investigaciones en el terreno para la mejor comprensin de los procesos, encuestas, entrevistas, son algunos de los tantos soportes que permiten dar mayor consistencia a esta etapa de desarrollo del plan.

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Y TALLERES PARTICIPATIVOS. DIAGNSTICO Y PRIORIDADES POR REA TEMTICA

TERCERA ETAPA FODA

Una vez realizado el anlisis FODA, es importante redactar un informe con los resultados obtenidos. Este informe posibilita ir delineando una visin compartida del problema, por lo que merece ser ampliamente discutido con los distintos actores del territorio con el propsito de ir creando consenso respecto del diagnstico y los objetivos y estrategias que se desprendern del mismo. En la ltima instancia se trata de conseguir que un entorno territorial determinado aproveche sus oportunidades, neutralice las amenazas que se presentan en el entorno externo, utilizando sus puntos fuertes y eliminando y/o superando las debilidades internas. El diagnstico se constituye as en un instrumento clave de todo proceso de Planificacin Estratgica (DelNet, 1999). En el caso del Plan Estratgico de Las Heras (PELH), el equipo tcnico, con el material cuantitativo y cualitativo recogido, aplic las tcnicas correspondientes al anlisis FODA. De esta manera se visualizaron las principales fortalezas y debilidades tanto como las oportunidades y amenazas que se perciban para el Departamento de Las Heras. Se arriba as a uno de los momentos fundamentales en el desarrollo de Plan Estratgico de Las Heras (PELH). Esta instancia tuvo como objetivo principal establecer las prioridades jerarquizando los problemas por cada bloque temtico establecido. La metodologa abierta y participativa que presida el PELH oblig a la conformacin de numerosos talleres donde se reuni, en forma heterognea y con un promedio de treinta participantes, a vecinos procedentes de todos los sectores, territoriales y sectoriales, convocando a la formulacin del Plan.

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Y TALLERES PARTICIPATIVOS. DIAGNSTICO Y PRIORIDADES POR REA TEMTICA

TERCERA ETAPA FODA

Bsicamente, el formato de este trabajo consisti en aplicar el modelo de taller propuesto en el captulo segundo de este Manual. En trminos generales, producida la convocatoria y reunidos los talleristas, el equipo tcnico hizo una presentacin en Power Point, sobre las caractersticas sobresalientes del Departamento de Las Heras y los principales aspectos del proceso de planeacin que se estaba llevando a cabo. En un segundo momento de estos encuentros, los coordinadores ponan a consideracin de los asistentes un conjunto de afirmaciones organizadas por reas temticas, que expresaban los principales problemas derivados del FODA y cuya consigna era establecer, en forma individual, una jerarqua entre los mismos. Es conveniente volver a sealar que la informacin priorizada en estos talleres fue el resultado obtenido tanto del anlisis de la informacin cuantitativa como cualitativa oportunamente relevada. Fueron de particular importancia para esta etapa del trabajo las entrevistas preferenciales, los talleres temticos como el aporte que realizaron los especialistas en cada uno de los ejes temticos sobre los que se estructur el PELH. Concluida la lectura de los problemas a priorizar, la coordinacin abri el debate entre los asistentes, con el fin de que cada participante expresara sus puntos de vista respecto de los problemas propuestos, como as tambin la posibilidad de incorporar nuevas propuestas al listado ya elaborado por el equipo tcnico. Finalizado el debate, cada participante, en forma individual, proceda a fijar su propia escala de prioridades calificando en un rango de uno a diez los problemas planteados. En esta misma instancia, concluido ya el trabajo de jerarquizacin, se explicaba y solicitaba a los miembros del taller que redactaran una visin sobre el territorio y la comunidad de Las Heras con la mirada puesta en el ao 2015.

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CUARTA ETAPA DEFINICIN DEL OBJETIVO

GENERAL DEL PLAN VISIN Y MISIN

Una vez realizado el diagnstico y jerarquizados los problemas, fue posible formular la visin o el objetivo general y la misin del PELH. Bitar seala: En esta finalidad consiste la misin especfica del PE, ella gua su accionar. As, la misin opera como una gua o norte que los integrantes del PE deben conocer y compartir. El objetivo central contiene tambin la visin del PE. Cuando hablamos de visin estamos pensando en el tipo de comunidad y territorio que deseamos para el futuro y que orienta las acciones presentes. En la construccin de la visin juegan un papel importante los valores e ideales que comparten los participantes del PE y que orientan su comportamiento. Establecido el objetivo general del plan, se pueden fijar los objetivos especficos de cada bloque o eje temtico que deben lograrse para arribar a dicho objetivo central. Este objetivo central o visin del PELH, como as tambin los objetivos especficos, debe ser definido por el conjunto de los actores convocados y luego interpretado por el equipo tcnico. Como ya se sealara anteriormente, fueron los talleres de priorizacin los espacios donde el equipo tcnico pudo relevar, en forma abierta y participativa, las diferentes visiones que sobre el futuro de Las Heras aport cada uno de quienes se involucraron en la experiencia. En el caso Las Heras, se realizaron diez talleres participativos, a los que hay que sumar los aportes surgidos de las entrevistas preferenciales, talleres con funcionarios y especialistas. A partir de las sugerencias aportadas por los participantes de los talleres, el equipo tcnico del PELH redact la visin, es decir, lo que los habitantes de Las Heras quieren para su Departamento en los prximos diez aos. Tambin la misin, entendida como la razn de ser de este territorio, fue resultado del anlisis surgido de estos encuentros. Adicionalmente y tal como se sealara en otra parte de este trabajo, se realizaron talleres temticos. De particular relevancia resultaron aquellos que abordaron el tema de seguridad, elegido especialmente por la importancia que ha cobrado esa materia en la actualidad y el otro, vinculado al turismo, por la gran cantidad de recursos que tiene Las Heras asociados a esta actividad.

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CUARTA ETAPA DEFINICIN DEL OBJETIVO

GENERAL DEL PLAN VISIN Y MISIN

Una vez realizado el anlisis FODA y definido el objetivo general del PELH, fue necesario definir los objetivos de cada rea y, de acuerdo con ellos, delinear las lneas o temas estratgicos o los grandes ejes de actuacin que articularan las acciones concretas del PELH, las que permitiran a la vez alcanzar el objetivo central o visin del plan. El desarrollo de estrategias debera tratar de capitalizar las oportunidades externas ms importantes y los puntos fuertes internos, mientras que debera neutralizar las amenazas y los puntos dbiles ms serios (DelNet, 1999). La experiencia seala que es preferible tratar de seleccionar un objetivo general y una lnea estratgica por rea temtica. Las lneas o temas estratgicos vinculan varios aspectos de la realidad para vertebrar juntos un camino comn, que no necesariamente son la contracara de los problemas, sino tambin propuestas originales y creativas que podrn generar transformaciones importantes. La definicin de estas lneas o temas estratgicos no implica negacin de otros problemas planteados, sino seleccin de aquellos que resultan de mayor importancia sobre la realidad y las fortalezas y oportunidades que se le presentan a un territorio determinado. Una vez definidas las lneas o temas estratgicos, comienza a desandarse el camino a recorrer desde el presente al futuro, el que fue planteado como el horizonte deseado en el objetivo general o visin del plan.

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Y LNEAS ESTRATGICAS DE CADA REA O EJE TEMTICO

QUINTA ETAPA OBJETIVOS

En el caso del PELH, fueron escogidos por el equipo tcnico, como resultado de los talleres participativos, los siguientes temas estratgicos:

Trabajo y produccin Turismo Desarrollo institucional Urbanismo e infraestructura Ambiente Educacin y cultura Desarrollo humano y reduccin de la pobreza Juventud Seguridad
La redaccin de cada tema estratgico estuvo precedida de un conjunto de reflexiones que fueron incluidas en el PELH y que permitieron contextualizar y dar sentido profundo a cada uno de los ejes propuestos. Estas consideraciones que anteceden a cada tema estratgico expresan un conjunto de valores y principios emergentes del mismo proceso de planificacin y permiten no solo explicitar la perspectiva ideolgica sobre la que se apoya el plan, sino que tambin facilitan la comprensin y la direccin en la que deben actuar todos los sectores que comparten el territorio.

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Y LNEAS ESTRATGICAS DE CADA REA O EJE TEMTICO

QUINTA ETAPA OBJETIVOS

Un ejemplo ilustrar ms acabadamente el tipo de redaccin que adopt el equipo tcnico del PELH para la formulacin de los temas estratgicos.

Estrategia 1 - Trabajo y produccin:

Adoptar polticas de generacin de empleo genuino y digno mediante un aumento y una diversificacin de las actividades productivas y la creacin y fortalecimiento de las micro, pequeas y medianas empresas mejorando la competitividad del territorio, la calidad de los recursos humanos y liderando un proceso de integracin micro-regional.

Una vez descripta la estrategia del tema seleccionado, fue necesario abordar la redaccin las lneas de accin estratgicas. Tal como lo sugiere la nominacin adoptada, estas lneas se desprenden directamente del tema estratgico y son una orientacin o gua especfica para los decisores al momento de disear polticas concretas sobre un territorio determinado.

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Y LNEAS ESTRATGICAS DE CADA REA O EJE TEMTICO

QUINTA ETAPA OBJETIVOS

Aprovechando el ejemplo utilizado anteriormente vinculado al tema estratgico trabajo y produccin, los responsables tcnicos del PELH formularon las siguientes lneas de accin estratgicas:

1) Consolidar y diversificar el perfil productivo departamental apoyando la generacin y crecimiento de estructuras productivas y de servicios familiares y las pymes. 2) Incrementar las inversiones pblicas y privadas destinadas a obras de infraestructura y servicios para el trabajo y la produccin. 3) Generar iniciativas y promover nuevas instituciones destinadas a la capacitacin laboral continua de la poblacin econmicamente activa, en especial para los jvenes y desocupados del Departamento. 4) Liderar el proceso de integracin micro-regional fortaleciendo la capacidad poltica, econmica, social y cultural de este nuevo actor territorial.
Finalmente, y siempre en coherencia que el tema y las lneas de accin estratgicas, el PELH propuso un conjunto de planes, programas y proyectos que permiten materializar y dar especificidad a las actuaciones establecidas en el proceso de planificacin y del que nos ocupamos en el prximo apartado.

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SEXTA ETAPA PLANES,

PROGRAMAS Y PROYECTOS

Los temas y las lneas de accin estratgicas definen las grandes opciones que la comunidad local puede realizar ante el futuro, pero cada una de estas lneas puede estar compuesta de uno o varios planes programas y/o proyectos de desarrollo. Metodolgicamente, son los talleres participativos la mejor frmula para establecer estos ejes de desarrollo. Los proyectos seleccionados deben incluir:

1. La especificacin de los instrumentos o medios que los hagan realizables. 2. La determinacin de las instituciones que se responsabilizarn de la planificacin, ejecucin y evaluacin del proyecto propuesto. 3. El grado de compromiso que cada una de ellas debe asumir. 4. Estimacin del tiempo de realizacin. 5. Estimacin del presupuesto.
Para seleccionar los proyectos correspondientes a cada tema estratgico, el equipo tcnico del PELH analiz las condiciones de factibilidad, el tiempo de desarrollo, los posibles inversores y, adems, las condiciones legales e institucionales para llevarlos a cabo.

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SEXTA ETAPA PLANES,

PROGRAMAS Y PROYECTOS

Continuando con el ejemplo asociado al tema estratgico trabajo y produccin del Plan Estratgico de Las Heras, se sugirieron, entre otros, los siguientes programas y proyectos:

1. Promover el Parque Industrial Eje Norte desarrollando un programa de traslado de todas las industrias del departamento a dicho parque. 2. Establecer un programa de ganadera de alta montaa (ganadera menor). 3. Desarrollar la minera pequea y mediana. 4. Afianzar el proyecto de la MICA (micro-regin) fortaleciendo su institucionalidad y auspiciando nuevas inversiones.
Este ltimo nivel de concrecin al que se comprometi el equipo tcnico y que permiti la redaccin y la presentacin del Informe Final de PELH con sus nueve temas estratgicos, puso fin a una de las etapas ms importantes de esta experiencia. La fase de implementacin ser responsabilidad de las personas e instituciones involucradas en este proceso y, en particular, de las autoridades del gobierno local. A continuacin se presenta el esquema que sigui el equipo tcnico para la elaboracin del Plan Estratgico de Desarrollo de Las Heras.

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ESQUEMA QUE SIGUI EL EQUIPO TCNICO PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO Plan Estratgico de Desarrollo de Las Heras

VISIN: Valores. Principios, deseos MISIN: Propsito, razn de ser

ANLISIS INTERNO: Fortalezas, debilidades, capacidades internas, cultura, proceso, funciones, recursos humanos.

ANLISIS EXTERNO: Oportunidades, amenazas, usuarios externos, grupos de inters, entorno legal, poltico, econmico, social

TEMAS ESTRATGICOS:

PRIORIDADES DE GESTIN, NFASIS PROGRAMTICOS

LNEAS ESTRATGICAS

Ejes de actuacin de alto impacto, viable, sinrgica, consensuada.

METAS

PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS

INDICADORES DE DESEMPEO
RESULTADOS

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Recomendaciones
Si bien han sido aludidos directa o indirectamente en este Manual, es necesario volver a sealar algunas recomendaciones. Recursos para la realizacin del plan: La voluntad poltica tiene un indicador infalible para ser medida: los recursos que se afectan a la realizacin del plan (financieros, humanos, fsicos). Sin estos recursos, el plan no tiene viabilidad alguna, no se puede llevar a cabo. Es necesario, por lo tanto presupuestar con anticipacin los fondos necesarios, las instalaciones, el personal, as como tambin el tiempo que durar el proceso. Programar los recursos financieros. Elaboracin de los informes parciales de avance: Se debe pactar un cronograma de informes de avance que el equipo tcnico elevar a la autoridad del plan. Estos informes contendrn una descripcin de los pasos dados en cada momento del plan, mencionando los objetivos alcanzados, los no alcanzados, sus razones, las tareas para el perodo inmediato posterior y los cambios ocurridos. Tambin podr la autoridad del plan solicitar informes especiales cuando as lo considere til y necesario. Importancia del personal de la organizacin: Es importante destacar que la Municipalidad seleccion su contraparte para el plan estratgico. El equipo tcnico coordinaba los detalles con los funcionarios designados para esta tarea. Una de las actividades ms importantes que coordinaron los funcionarios para la realizacin del plan fueron los talleres participativos y la jornada de presentacin del Informe Final.

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Difusin a la prensa: Sin dudas que los medios de comunicacin, en cualquiera de sus formatos, juegan un rol fundamental en el proceso de planificacin. En la experiencia que estamos relatando, cumplida la etapa de la primera presentacin de borrador, la Municipalidad organiza una presentacin al pblico del Informe Final del Plan Estratgico de Las Heras. En esta oportunidad, se difundi por los principales medios de Mendoza el evento que cont con la participacin de unas doscientas personas. En la jornada, el Intendente explic que esta era casi la etapa final de redaccin del plan estratgico. El equipo tcnico explic al pblico la metodologa de trabajo y fundament la eleccin de los lineamientos estratgicos. Cabe destacar que la Municipalidad en esta oportunidad entreg una copia del borrador del plan con un CD a todos los participantes de la jornada. Como vimos en el Captulo II en el apartado de Comunicacin, lo ms recomendable en un plan estratgico es comenzar a difundirlo masivamente en el momento de su lanzamiento. Es decir, cuando se van a realizar la Asamblea, las entrevistas preferenciales y los talleres participativos; son estas jornadas las que necesitan de una amplia divulgacin, ya que ello garantizar una mayor participacin ciudadana. En el anexo de este captulo veremos las notas periodsticas publicadas en los principales diarios de Mendoza en ocasin de la presentacin del Informe Final del plan estratgico de Las Heras.

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BIBLIOGRAFA
Bitar, Miguel Anselmo. Planificacin estratgica en el marco del desarrollo local Municipalidad de Rafaela, Plan Estratgico para Rafaela,1999.

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ANEXO I
Cronograma de trabajo propuesto por el equipo tcnico del plan estratgico de Las Heras

Mes 1
1 2 3 4

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Primera ETAPA Segunda ETAPA Tercera ETAPA

Pre-diagnstico

Diagnstico Global

PLAN

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Los protagonistas del Plan Estratgico de Las Heras

PROTAGONISTAS

El Plan Estratgico del Departamento de Las Heras Es una herramienta que se origina en un proceso de dilogo y concertacin entre el Municipio y la comunidad. El fin es acordar polticas y acciones en torno a una visin de futuro compartida por la mayora. El siguiente es un listado de los actores que ayudaron a formular el Plan Estratgico de Desarrollo Local de Las Heras: Municipales: Intendente, concejales y empleados municipales Territoriales y sectoriales Uniones vecinales Centros de la tercera edad Centros culturales y artsticos Bibliotecas populares Comedores comunitarios Centros de madres Organizaciones ambientalistas Clubes Organizaciones religiosas Organizaciones juveniles Voluntariados Cmaras empresarias. Industria, comercio y servicios. Organizaciones sindicales Cooperativas de trabajo y produccin Cooperativas escolares Medios de comunicacin Asociaciones de regantes Cooperativas de vivienda Comunidades rurales Organizaciones de defensa del consumidor Centros de capacitacin Bomberos voluntarios Fundaciones

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PROTAGONISTAS

Otras dependencias del Estado provincial o nacional Fuerzas Armadas y de Seguridad Universidades y centros de investigacin Establecimientos educativos Polica de Mendoza Hospitales y centros de salud Instituto de desarrollo rural INTA INTI CRICYT

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Modelo de contrato utilizado en la formulacin del PELH

CONTRATO DE LOCACIN DE OBRA Entre la MUNICIPALIDAD DE LAS HERAS, con domicilio en.., representada en este acto por el Intendente Sr. Rubn Miranda en adelante llamado el Locatario, por una parte y por la otra la FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO con domicilio en el centro Universitario Parque General San Martn, de la Ciudad de la PROVINCIA DE MENDOZA, representada por su titular Lic. ROBERTO VARO, en adelante llamado el Locador, convienen en celebrar el presente contrato de locacin de obra, el que se regir por las presentes clusulas: PRIMERA: El Locatario contrata a el Locador y este acepta cumplimentar con referencia a la Municipalidad de Las Heras las tareas y obras que se detallan:
Primera Etapa: Bsqueda de informacin existente PREDIAGNSTICO Elaboracin formulario consulta focalizada para anlisis FODA Elaboracin base de carga de consulta focalizada Identificacin referentes para consulta Realizacin de Consulta (120 encuestas) Carga de la informacin (120 encuestas) Anlisis y Redaccin del prediagnstico Segunda Etapa Elaboracin diagnstico global *DIAGNSTICO GLOBAL Establecimiento de prioridades *Fijacin de estrategias *Jornadas y talleres de priorizacin de estrategias *Definicin de programas y acciones especficas Tercera Etapa Redaccin del Plan PLAN Presentacin y entrega del Plan (Informe final)

(*) Colaboracin y asistencia al funcionario municipal reponsable de dirigir el plan.

Para ello deber trabajar en forma coordinada con las autoridades provinciales y las locales de el Locatario receptando todas las inquietudes conducentes a un mejor aprovechamiento del contenido del informe. - La obra encomendada deber plasmarse en TRES (3) informes, uno por cada etapa concluida. SEGUNDA: Las partes convienen en que la duracin del contrato ser de seis (6) meses a partir de la fecha, pudiendo solicitar el Locador la extensin del plazo, quedando la prorroga sujeta a la voluntad de el Locatario y al solo efecto de la presentacin del informe final. TERCERA: Las partes fijan el precio de la locacin en la suma de .EN CONCEPTO DE Honorarios conforme clusula cuarta incluido el impuesto al valor agregado, el que se pagar en seis (6) cuotas mensuales, anticipadas, iguales y consecutivas de (.)contra presentacin de factura, salvo la ltima cuota que ser cancelada dentro de los cinco (5) das siguientes a la presentacin y aprobacin del informe final. CUARTA: La suma pactada reviste el carcter de precio de la locacin, no creando entre las partes ms relacin que la emergente de las clusulas del presente contrato. QUINTA: El locador delegar la administracin del presente contrato y la contratacin de los integrantes del equipo de investigacin en la ASOCIACIN COOPERADORA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO, para la elaboracin de los informes referenciados en la clusula primera. Cuando el Locador considere conveniente la realizacin de encuestas u otros medios de captacin de la informacin las pondr a consideracin de el Locatario, el que podr autorizar su financiacin en proyectos acotados y tras evaluacin y aprobacin de los mismos. El Locador ser responsable de los derechos

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emergentes de las relaciones individuales que como resultado del presente se constituyan. SEXTA: El Locatario designa como su representante a los fines del presente contrato al Seor Ariel Persia, Director de Desarrollo Econmico y el Locador a su vez designa como responsable tcnico de las prestaciones a su cargo, al Lic. LUIS BHM, DNI 16723586. SPTIMA: Ser causal de rescisin por culpa de el Locador. La falta de entrega en tiempo y forma a el Locatario, de los informes pactados en las clusulas anteriores. En caso de rescisin anticipada del contrato, se abonar el precio pactado en forma proporcional al tiempo transcurrido o a la tarea realizada. OCTAVA: Sin perjuicio de lo acordado en el artculo anterior, el Locatario podr rescindir el presente contrato mediante aviso fehaciente a el Locador con la antelacin de treinta (30) das. NOVENA: el Locador deber producir los informes objeto del presente guardando absoluta confidencialidad respecto del contenido del mismo. DCIMA: El Locatario se reserva la facultad de modificar los contenidos de los informes respectivos a los efectos de adaptarlos a los objetivos propuestos. UNDCIMA: Para el caso de controversia judicial las partes acuerdan la jurisdiccin de los Tribunales de la Capital Federal, renunciando a cualquier otra jurisdiccin que pudiera corresponder, constituyendo domicilio legal en los lugares indicados en el encabezamiento del presente, donde sern vlidas todas las notificaciones que se relacionen con este contrato. En prueba de conformidad, se firman dos ejemplares de un mismo tenor y a un solo efecto, entregndose a cada parte el suyo, en la Ciudad de Mendoza a los 2 das del mes de Julio del ao 2004.

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Formulario de entrevista preferencial

PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO LOCAL LAS HERAS MENDOZA C1 N de entrevista ( C2 Entrevistador Datos del entrevistado C3 Apellido y nombre C4 Ocupacin particular C5 Rol como referente comunitario (Marque con una x) ) Fecha /----/----/2004

5.1 5.2 5.3

Poltico Social Empresarial

Actividad C6 Aos que desarrolla su actividad en Las Heras C7 Direccin: Calle, N, Distrito

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C8 mbito de accin (Marque con una x) 8.1 8.2 8.3 8.4 Local Provincial Nacional Internacional

Descripcin de la Actividad C9 Nmero de personas que ocupa C10 Destinatarios (Nmero y tipo de clientes) Lugar de residencia particular C11 Domicilio particular (calle, n, distrito) C12 Servicios con que cuenta su vivienda Servicios 12.1 12.2 12.3 12.4 Asfalto Agua Gas natural Luz S NO

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12.5 12.6 12.7 12.8 12.9 Preguntas

Telfono Cable Canal Internet Seg. Privada Otros

La Municipalidad de Las Heras, junto a un grupo de referentes econmicos, sociales y polticos ha puesto en marcha un proceso de planificacin estratgica. Esta es una forma de gestin participativa que ayuda a anticipar y potenciar el desarrollo del Departamento, al permitir articular los proyectos municipales con las iniciativas de las organizaciones de la comunidad. Por medio de este mecanismo podremos analizar y diagnosticar la realidad de Las Heras, para acordar en forma conjunta qu decisiones y acciones son las ms adecuadas para alcanzar el desarrollo futuro que deseamos para nosotros y nuestras familias y tambin, cul es el camino para alcanzarlo. C13 Cul es la imagen que usted tiene de Las Heras

13.1 Por qu?

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1. Dimensin social Una comunidad integrada, una cultura solidaria, con inclusin social, con identidad cultural: este eje es una orientacin bsica, expresa una idea de la direccin hacia donde se quiere ir y es tambin a la cual el entrevistado debe orientar sus reeflexiones y respuestas. El cuestionario debe captar qu objetivos y qu acciones se deben realizar se deben alcanzar este eje de trabajo y tambin cules son aquellos aspectos, carencias, que impiden alcanzar esos objetivos. Aqu se incluyen aspectos tales como: Familia, barrio y comunidad Cultura. Identidad. Patrimonio artstico e histrico Industrias culturales. Normas Educacin. Cobertura. Calidad Salud. Superacin de la pobreza Seguridad Deporte: social, escolar, municipal, especial y competitivo Integracin social y territorial. Zona urbana, rural y alta montaa

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C14 Cules piensa usted que son las principales FORTALEZAS (internas) que posee nuestro Departamento en sus aspectos sociales, es decir, aquellas caractersticas que AYUDARAN a alcanzar ese modelo de comunidad que deseamos?

C15 Cules piensa usted que son las principales DEBILIDADES (internas) que posee nuestro Departamento en sus aspectos sociales, es decir, aquellas caractersticas que le IMPEDIRAN alcanzar ese modelo de comunidad que deseamos?

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Talleres participativos
Planilla para la CALIFICACIN de problemas Lea atentamente cada problema y pngale una nota de 1 a 10 segn su importancia DIMENSIN SOCIAL a b c d e f g h i La familia en Las Heras est en crisis. La gran cantidad de planes sociales en Las Heras est haciendo perder la cultura del trabajo y el esfuerzo. La mayora de los jvenes de Las Heras cree que no tiene futuro; adems, no encuentran espacios de contencin ni referentes en donde apoyarse. En Las Heras, la educacin est muy deteriorada. Las Heras no tiene un evento artstico y cultural que la identifique. Las Heras tiene la mayor herencia sanmartiniana, pero est poco valorada y promocionada. Hay una mala relacin entre la familia y la escuela que perjudica especialmente a los alumnos. En Las Heras existe desnutricin infantil. En Las Heras se observan altos niveles de injusticia, inequidad y pobreza. puntos

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j k l m

Los servicios de salud pblica son deficientes. Por diversas razones, el vecino de Las Heras tiene baja estima. Las Heras est perdiendo su identidad cultural y los valores que la caracterizaban. Otros.

BLOQUE ECONMICO a Las Heras no tiene un rea comercial desarrollada. Los lasherinos son clientes y consumidores del comercio de la ciudad de Mendoza. Las Heras no cuenta con lugares para el entretenimiento y el tiempo libre (cines, pubs, teatros, etc.). Las Heras no genera suficientes puestos de trabajo para la mayora de sus habitantes. Las Heras es un departamento dormitorio. Las Heras tiene mucho potencial turstico y minero, pero no est suficientemente explotado. Las Heras no tiene suficientes servicios para atender el turismo. Los empresarios no vienen a invertir a Las Heras por razones de inseguridad.

Puntos

b c d e f g

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h i j k l m n o

Las Heras no es atractivo ni ofrece condiciones suficientes para la radicacin de nuevas empresas e inversiones Falta capacitacin laboral en Las Heras. El Parque Industrial Parque Norte no est suficientemente desarrollado ni promocionado. No hay suficientes pymes que ocupen mano de obra. Las Heras no ha sabido aprovechar mejor el privilegio de ser un departamento fronterizo interprovincial e internacional. En Las Heras hay poco poder adquisitivo. A Las Heras le falta promocin y posicionamiento en el mundo econmico. En Las Heras no estn bien desarrolladas la vitivinicultura, la agricultura ni la ganadera. Otros.

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BLOQUE INSTITUCIONAL a b c d e La Municipalidad de Las Heras es burocrtica y no cuenta con suficientes recursos humanos capacitados. En Las Heras no se observa un equipo de gestin consolidado. La Municipalidad de Las Heras gasta mucho en programas sociales y poco en la promocin del trabajo y la inversin. Las Heras no recibe suficientes recursos por coparticipacin. La comuna no recibe suficientes recursos por tasas municipales. Los gobiernos de turno han radicado en Las Heras aquellos proyectos que eran un problema para el resto de los departamentos del Gran Mendoza (cementerio, basural, tratamiento de lquidos cloacales, etc.). En Las Heras hay mucho clientelismo poltico. En Las Heras no hay suficientes mecanismos de participacin ciudadana. Tenemos una comunidad fragmentada y poco organizada. Otros.

Puntos

g h i j

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NOTAS PERIODSTICAS EN LA PRENSA LOCAL

El fortalecimiento de las pymes vinculadas a la actividad minera, industrial, comercial y de servicios, como sectores potencialmente generadores de riqueza y empleo productivo, son unos de los pilares de Plan Estratgico de Desarrollo Local 2005-2010 que elabora la municipalidad de Las Heras. Segn el Plan, el empleo aparece a la cabeza de las demandas comunitarias. Esto surge de un estudio realizado por la Facultad de Ciencias Econmicas de la UNCuyo, y que ser presentado maana a las 18, en el saln Malvinas Argentinas. Se trata de un trabajo de gran aliento llevado a cabo por equipos tcnicos de la Facultad. Esta etapa inicial del estudio comenz en junio de 2004 y termin ahora. Los profesionales realizaron no menos de 4.000 entrevistas, a representantes de partidos polticos, cmaras empresarias, concejales, organizaciones civiles, docentes y niveles directivos de la educacin y confesiones religiosas. A estas personas se les pregunt qu cosas deban modificarse en el departamento y qu deban hacerse, apuntando al beneficio general de la comunidad. Muchos de los consultados pidieron incrementar las inversiones privadas y pblicas destinadas a obras de infraestructura y servicios para el trabajo y la produccin. Como se sabe, Las Heras es pionero en la creacin de la Microrregin Intermunicipal Cuyano Andina (Mica), junto con Lavalle, y los departamentos sanjuaninos de Calingasta y Sarmiento,

Sbado, 4 de marzo de 2005

Con la opinin de la gente, elaboran un plan estratgico para Las Heras

Miguel Ttiro titiro@lanet.com.ar

y ltimamente con comunas de las Quinta y Sexta regiones de Chile. Aqu se valoriza que la Mica est en el eje carretero denominado Corredor Biocenico que une el Atlntico con el Pacfico, una va estratgica en el Mercosur. Pese a que el Parque Industrial Eje Norte es un hecho, no pocos vecinos pidieron promover an ms ese polo e insertar all a la mayor cantidad de trabajadores lasherinos. Para Uspallata, sugieren la ganadera de alta montaa (ganadera menor) y tambin algo muy concreto: construir un pequeo centro comercial en el rea que est junto a la ya planificada terminal de mnibus de Uspallata. No faltaron los lasherinos que pidieron impulsar en el territorio norteo la horticultura, la vitivinicultura y la agricultura. Otros aspectos que figuran en un variado men de opciones son: promocionar los productos de Las Heras (manufacturas, alimentos, obras de arte); desarrollar la minera (pequea y mediana); vincular ms a Las Heras con el sistema productivo del resto de la provincia (vitivinicultura, transporte de carga, servicios); animar

la radicacin de inversiones; coordinar la actividad econmica (hornos de ladrillo-agricultura) y desarrollar los circuitos tursticos sanmartinianos. Otro de los pedidos se centra en la realizacin de un circuito turstico cuyos principales puntos sean Blanco Encalada, el lago de Potrerillos, Uspallata, Villavicencio y a esto se agrega un nuevo camino: Las Heras-Uspallata, por la ruta 13, destinado al Ecoturismo. Al Programa Estratgico Las Heras (PELH) se lo concibe como una herramienta permanente que permita analizar y diagnosticar la realidad local. Esta planificacin que pone en marcha Las Heras, aunque sea en el nivel de una tarea preliminar, es similar a la que concibi Malarge hace unos aos. Cuando el intendente Rubn Miranda acord el estudio con la Facultad de Economa, pens en una poltica de Estado que superara a cada gobierno de turno (incluido el suyo propio) y que fuera permanente pese al paso del tiempo y a los cambios de gobiernos. Con el diagnstico en las manos, ahora la comuna debe llevar adelante el plan.

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Las Heras afila un plan estratgico para el 2015

El intendente Rubn Miranda present los lineamientos del proyecto, elaborado con la UNCuyo y la comunidad. Las Heras productiva con trabajo digno, paz y equidad para sus familias. Este es el deseo colectivo que la comunidad de ese departamento intentar hacer realidad para el 2015. Una de las instancias de la ambiciosa meta se cumpli ayer, cuando el intendente de esa comuna, Rubn Miranda (PJ), difundi las bases para desarrollar integralmente ese departamento de aqu a los prximos 10 aos. . La iniciativa se denomina Plan Estratgico de Desarrollo Local 2005-2015, y se elabor en conjunto con la Facultad de Ciencias Econmicas de la UNCuyo y la activa participacin de la comunidad lasherina. El plan apuesta a mejorar los puntos dbiles del departamento, al mismo tiempo que potenciar sus fortalezas. As, el equipo tcnico de la UNCuyo se ocup, desde junio del 2004, de definir nueve temas estratgicos para el desarrollo y lneas de accin para luego plasmarlos en diversos programas y actividades (ver aparte). Para elaborar el documento, los especialistas realizaron 90 entrevistas a referentes del mbito acadmico, religioso, artstico, social y educativo. Adems, 400 habitantes de Las Heras participaron durante un ao en numerosos talleres para esbozar un diagnstico integral del departamento. Para que no queden dudas de que ser un plan estratgico y no un plan del gobierno de turno, se crear un comit ejecutivo conformado por representantes de todos los mbitos sociales. Este ser el responsable de priorizar las metas para los prximos aos y garantizar la continuidad del plan. Ahora bien, en cuanto a la forma de implementar tamaos objetivos, cuando stos requieren de un alto presupuesto, el coordinador tcnico del proyecto, Luis Bhm, aclar: Se buscarn formas de financiacin ms all de los recursos de la comuna. Para ello van a trabajar en conjunto el sector de gobierno, empresariado y organizaciones. Las Heras tiene un presupuesto municipal anual de $39 millones y recibe $65 millones ms entre los recursos de la Provincia y la Nacin. No alcanza el dinero de un municipio para lograr cumplir todas las metas de este plan. Eso s, teniendo una direccionalidad y un contenido ser mucho ms factible acceder a ms recursos, complet Miranda.

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Editorial

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Con la opinin de la gente, elaboran un plan estratgico para Las Heras

Miguel Ttiro titiro@lanet.com.ar

A veces se espera que los grandes planes de desarrollo partan de gobernantes o de poderes constituidos, con olvido de que realmente los interesados son quienes pueden impulsar su propio crecimiento y su mayor bienestar. Las Heras es uno de los departamentos ms postergados de Mendoza, aunque cuenta con riquezas y posibilidades de desarrollo verdaderamente formidables. Desde la minera hasta el turismo y desde la agricultura hasta la industria, Las Heras puede crecer a poco que con inteligencia, mesura, honestidad y creatividad, se convoque a quienes pueden realizar las inversiones necesarias.
Por su parte, el poder poltico del departamento, acompaado por la clase poltica mendocina, deber pergear cursos de accin que posibiliten la radicacin de fuentes de trabajo y de produccin. La idea es la de implementar una poltica de Estado que permita disear planes de largo alcance, para 10 o 15 aos, con el apoyo cr-

tico de todos los sectores. Pero se debe hacer una salvedad: a veces personas y dirigentes poco advertidos creen que hacen un servicio a la sociedad en su conjunto tratando de implementar en todas las reas conflictivas las denominadas polticas de Estado que en realidad no tienden ms que a retirar de la discusin pblica los temas ms candentes y problemticos y esto no es una poltica de Estado sino la poltica del avestruz. Una poltica de Estado no impide la discusin de las ideas, sino que convoca a los mejores a desarrollar cursos de accin previamente acordados que, en lneas generales, pueden ser sostenidos en el mediano y largo plazo por administraciones de distintos signos polticos. Es lgico que los idelogos del Partido Demcrata discrepen con los del radicalismo o los del justicialismo -y stos entre s- acerca de la valoracin y el tratamiento de los problemas de la comunidad; pretender lo contrario sera querer condenar a la sociedad a una estril uniformidad.

Lo que s pueden hacer los partidos polticos es encontrar el mnimo comn mltiplo que impida que las diferencias se conviertan en palos en la rueda que impidan gobernar y que, en definitiva, terminen perjudicando a la ciudadana. Por esto nos parece atinado que la Municipalidad de Las Heras haya encargado a tcnicos en economa pergear salidas para la problemtica de aquella localidad, con el auxilio de ms de 4.000 opiniones de sus vecinos. Paralelamente, los lasherinos han buscado coincidencias con Lavalle y con los municipios de Calingasta y Sarmiento, en San Juan -Argentina-, y de las regiones Quinta y Sexta de la vecina Repblica de Chile. Esta bsqueda de coincidencias y de propsitos de integracin y desarrollo se concert en la creacin de la Microrregin Intermunicipal Cuyano Andina (MICA), que se desarrolla y abarca una extensa regin de la Argentina y de Chile atravesada por el eje carretero denominado Corredor

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Editorial (continuacin)

Sbado, 4 de marzo de 2005

Un programa para el desarrollo

Biocenico que une el Atlntico con el Pacfico, una va estratgica para el Mercosur. Es extraordinario que una comuna de Mendoza, grande en extensin y poblacin y restringida en sus tremendas posibilidades por escasez de recursos presupuestarios oficiales, haya concebido y est dispuesta a concretar una iniciativa de tanta magnitud. No obstante, debe alertarse sobre la inclinacin -demasiado humana- de hacer grandes planes, si no se tiene el firme propsito de apostar todas las fichas al xito de la iniciativa. Es decir que no basta con planificar sino que hay que realizar. Las Heras est en excelentes condiciones para crecer y el diagnstico y las medidas generales contempladas en el estudio son ambiciosas pero posibles de realizar, con la sola condicin de que se conciten las mejores voluntades de Las Heras y de los dems departamentos citados, y se gobierne para la microrregin con la mirada puesta en el bienestar general.

Una sntesis extrema permitira reducir a los siguientes puntos lo principal del plan de desarrollo que analizamos: fortalecimiento de las pequeas y medianas empresas del departamento, afirmar la Microrregin Intermunicipal, que conforman Las Heras, Lavalle y los departamentos sanjuaninos, Calingasta y Sarmiento, desarrollar Uspallata, promocionar los productos lasherinos, contribuir al manejo adecuado del dique Potrerillos y sus recursos, procurar la radicacin de inversiones y la creacin de fuentes de trabajo, robustecer el Parque Industrial Eje Norte y desarrollar los circuitos tursticos sanmartinianos, entre otros. Bienvenida una poltica de Estado para asegurar el desarrollo econmico y humano de Las Heras, de Lavalle y de otros departamentos norteos, siempre que ello no signifique coincidencia en minimizar los problemas sino compromiso para aportar, por parte de todas las fuerzas polticas, econmicas y sociales, las soluciones y los esfuerzos que se requieren para hacer crecer a este entraable rincn de Mendoza.

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ANEXO II - PELH
Plan Estratgico del Departamento de Las Heras, Mendoza
Introduccin
El presente Plan Estratgico del Departamento de Las Heras (PELH) es producto de una iniciativa del Intendente Municipal que cont con el consenso de las fuerzas vivas y el Concejo Deliberante. Se encomend a la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Cuyo que elevara una propuesta metodolgica y equipo, e iniciara los relevamientos pertinentes para procesar y producir las bases del Plan. Esta etapa deba contar con mecanismos de participacin y dilogo con referentes y vecinos de Las Heras. Los contenidos que se presentan en este Informe Final son el fruto de dicho proceso, descrito en el Captulo 3, y responden a los contenidos volcados por los participantes. Al momento de la impresin del presente Manual, el PELH se encuentra en etapa de transformacin a plan ejecutivo y la Municipalidad evalu innecesario un proceso de aprobacin del mismo con metodologas ms participativas, invitando a su presentacin a los participantes directos y recogiendo su visto bueno, dando por vlidas y suficientes las 90 entrevistas a referentes del Departamento y los talleres donde participaron cerca de 600 representantes de organizaciones del territorio. Hemos considerado interesante volcar el PELH en este anexo para una mejor comprensin de los contenidos del Manual y del caso expuesto.

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Por qu desarrollar un plan estratgico?

El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la comunidad. Es una herramienta que permite analizar y diagnosticar la realidad local, para acordar en forma conjunta qu decisiones y acciones son las ms adecuadas y prioritarias para alcanzar un desarrollo que sea equitativo, competitivo, y sustentable. La planificacin estratgica tambin ayuda a mejorar el desempeo de la institucin municipal y el resto de las instituciones que gravitan sobre el territorio. Implica la participacin directa de los vecinos en la solucin de los problemas y en el beneficio espiritual o material de su resolucin. Ayuda a alcanzar un modelo de territorio y comunidad basado en valores y principios consensuados que contribuyen al enriquecimiento cultural y a la superacin de elementos negativos a partir de la accin educadora de los mismos actores. Obliga al anlisis estratgico continuo de los participantes disparando un proceso de aprendizaje permanente y, por ende, al incremento del capital humano del Departamento. Es un camino que se inicia con la certeza de resultados positivos y la incertidumbre de la magnitud y alcance de los mismos, que forjarn los vecinos de hoy y heredarn los hijos de este maravilloso pueblo de Las Heras.

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VISIN Y MISIN

VISIN: Las Heras productiva con trabajo digno, paz y equidad para sus familias.

MISIN: Lograr, sobre la base del esfuerzo y del trabajo, el desarrollo integral de su territorio y una mejor calidad de vida de sus habitantes.

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TEMAS ESTRATGICOS
La adopcin de los siguientes temas y lneas de accin estratgicas es el resultado de acuerdos cada vez ms importantes entre los distintos sectores de la comunidad de Las Heras que aspiran a un cambio progresivo de roles productivos, sociales, urbanos, culturales, ambientales e institucionales que ha desempeado tradicionalmente el Departamento. Entre los aspectos ms relevantes que surgen de este proceso, se pueden sealar amplios consensos sobre este conjunto de preferencias: el fortalecimiento institucional por sobre el clientelismo poltico; el trabajo productivo por encima del asistencialismo; la solidaridad, cohesin social y bien comn por encima de los intereses corporativos y sectoriales; el predominio de la familia y la comunidad por sobre el individualismo; el fortalecimiento de la identidad cultural y del sentido de pertenencia por sobre el desarraigo y la uniformidad; el respeto a las normas y las reglas por sobre los privilegios o la anomia social; la valoracin de la educacin y el capital humano por sobre la ignorancia y la incultura; la preeminencia de la organizacin y del capital social por sobre la fragmentacin comunitaria; el consenso, la participacin y la corresponsabilidad por encima de la delegacin y la indiferencia; la dignidad y el respeto por sobre los prejuicios, los estigmas y las desconfianzas; la inclusin, la contencin y la promocin social por sobre la marginalidad y la represin; en sntesis: un futuro de vida mejor para todos, pero en Las Heras.

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ESTRATEGIA 1

TEMA ESTRATGICO 1: TRABAJO Y PRODUCCIN

El PELH se formula en un escenario de transformaciones globales y cambios estructurales que modifican el rol del territorio y de las comunidades locales. El PELH supone la capacidad del gobierno municipal, las empresas y la sociedad civil para establecer nuevos compromisos de largo plazo, como as tambin la posibilidad de poder adaptarse a un contexto de permanentes cambios. El PELH entiende el desarrollo local como una capacidad endgena. Como un proceso que se construye a partir de las posibilidades de comunicacin, de interaccin y asociatividad que brinda la cercana y vecindad que tienen los habitantes, las instituciones y las empresas sobre el territorio departamental. En consecuencia, para el PELH es tan importante el desarrollo, el contar con recursos fsicos, financieros o institucionales, como de la capacidad para actuar colectivamente, de las aptitudes para generar proyectos productivos a partir de las posibilidades de relacin, cooperacin y organizacin. El PELH es un conjunto de objetivos, lneas estratgicas y lneas de accin cuya realizacin, si bien depende preponderantemente de la gestin de la comunidad y el gobierno local, requieren necesariamente, para su mejor cumplimiento, de la existencia de instancias de dilogo y articulacin permanente entre municipio, gobierno provincial y nacional.

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ESTRATEGIA 1
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El PELH reconoce que el desarrollo es un objetivo que se alcanza no slo por el incremento de los factores productivos presentes en el territorio lasherino, sino que es un proceso de aprendizaje y cambio cultural generado a partir de las propias capacidades que poseen los habitantes del Departamento, de su disposicin por organizarse y de la calidad de sus instituciones. El PELH aspira a transformarse en esa visin y ese proyecto aglutinador capaz de ampliar las oportunidades reales de cada vecino, creando las condiciones para que stos puedan desenvolver todas sus potencialidades. El PELH se formula en un contexto donde se consolida una economa basada en el conocimiento y la informacin, los que pasan a convertirse en factores decisivos para alcanzar ms productividad, competitividad y crecimiento. La calidad del capital humano es decisiva en la produccin y generacin de riqueza. En este sentido, la educacin y la capacitacin permanentes son factores determinantes al momento de mejorar la productividad de cada persona, de las familias, de las empresas y del territorio. El PELH busca reducir los desequilibrios territoriales que genera una desigual distribucin de actividades econmicas y de poblacin. La reduccin de las brechas sociales, econmicas, ambientales e institucionales es parte sustancial de la misin que se impone el PELH. El desarrollo convergente que se fija el plan debe ser entendido en relacin con el resto de los departamentos de la Provincia de Mendoza, como tambin hacia el interior del propio Departamento de Las Heras.

ESTRATEGIA 1

El PELH seala la necesidad de contar, para el crecimiento de la actividad econmica local, con la suficiente dotacin de infraestructuras bsicas y los servicios de apoyo a la produccin existentes en el mbito departamental. El desarrollo de estos servicios e infraestructura debe estar orientado a fortalecer y dinamizar aquellas actividades productivas de carcter estratgico que se han definido en este plan y deben actuar como incentivos territoriales para fomentar las iniciativas de los actores econmicos. El PELH alienta el fortalecimiento de la pymes vinculadas a la actividad minera, industrial, comercial y de servicios como sectores potencialmente generadores de riqueza y empleo productivo. La preocupacin por el empleo aparece a la cabeza de las demandas comunitarias. De all que el PELH asume este consenso como una de los temas estratgicos para el futuro del Departamento.

Estrategia 1: Trabajo y produccin Adoptar polticas de generacin de empleo genuino y digno, facilitando las condiciones para un aumento y diversificacin de las actividades productivas, alentando la creacin y fortalecimiento de las micro, pequeas y medianas empresas, mejorando la competitividad del territorio, la calidad de los recursos humanos y liderando un proceso de integracin micro-regional.

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LNEAS
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LNEAS DE ACCIN ESTRATGICA

1) Consolidar y diversificar el perfil productivo departamental apoyando la generacin y crecimiento de estructuras productivas y de servicios familiares y las pymes. 2) Incrementar las inversiones privadas y pblicas destinadas a obras de infraestructura y servicios para el trabajo y la produccin. 3) Generar iniciativas y promover nuevas instituciones destinadas a la capacitacin laboral continua de la poblacin econmicamente activa, en especial para los jvenes y desocupados del Departamento. 4) Liderar el proceso de integracin micro-regional fortaleciendo la capacidad poltica, econmica, social y cultural de este nuevo actor territorial.

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES Y/O PROGRAMAS SUGERIDOS Promover el trabajo en conjunto entre Municipio y empresas que tienda a ofrecer mayores opciones a los proyectos de los habitantes de Las Heras. Uno de los objetivos ser construir cadenas productivas: acciones de distintos actores que estn entrelazadas unas con otras en un proceso productivo comn. Esto requerir que las empresas asuman un rol activo en la promocin de otras empresas (tal vez subsidiarias y ms pequeas), para capacitarlas, promocionarlas, financiarlas y colaborando con ellas en la realizacin de negocios. Tambin requerir de un rol coordinador y promotor del municipio en estas cadenas de produccin. Promover el desarrollo del Parque Industrial Eje Norte. Insertar a los trabajadores lasherinos en el Parque Industrial. Esta demanda ha sido frecuente. Los lasherinos ven el parque industrial como propio y desean beneficiarse con l insertndose laboralmente Promover la ganadera de alta montaa (ganadera menor), fundamentalmente en el Valle de Uspallata. Esta demanda surge de los pequeos productores ganaderos de Uspallata. En la montaa no hay posibilidades para grandes extensiones productivas, pero la ganadera es una actividad antigua, arraigada culturalmente y que deja beneficios. Los habitantes de la Villa demandan promoverla, difundirla, auxiliarla, mejorarla.

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ACTIVIDADES
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Promover la horticultura, la vitivinicultura y la agricultura. Estas actividades tuvieron mayor envergadura en otros tiempos y hoy se presentan muy limitadas en su extensin, productividad y calidad. Los lasherinos piden revertir este proceso, recuperar los niveles perdidos de produccin, mejorar los productos, introducirlos con mayores posibilidades competitivas en los mercados. Para lograr esto, necesitan ayuda del Estado, ya que los productores solos no pueden y no saben hacerlo. Promocionar los productos de Las Heras (manufacturas, alimentos, obras de arte). Desarrollar la minera (pequea y mediana). Esta actividad es de una enorme potencialidad. Los lasherinos lo saben y tienen expectativas sobre ella. Es necesario estudiar y medir adecuadamente todos los aspectos que a minera se refieren: mano de obra, rentas (que deja en el Departamento), impacto que produce en el medioambiente, etc. Afianzar la MICA (Microrregin Intermunicipal Cuyano Andina). Esta experiencia de asociatividad micro-regional es muy importante para el desarrollo de los departamentos involucrados, fundamentalmente porque es el eje principal del llamado Corredor Biocenico que une el Atlntico con el Pacfico, una va estratgica en el mercosur. Vincular ms a Las Heras con el sistema productivo del resto de la provincia (vitivincultura, transporte de carga, servicios): Mendoza est organizada. Existe una importante planificacin racional sobre la distribucin geogrfica del asentamiento de su poblacin y sus actividades econmicas. Las Heras, que tiene mucha poblacin en un espacio desordenado, recibe externalidades negativas del rea del Gran Mendoza (cementerio, cloaca, basural, villas inestables) y, adems, no participa plenamente de un esquema ordenado de produccin integrado al resto de la provincia. Es necesario definir un PERFIL, un ROL ESPECFICO para el Departamento, que surja de un acuerdo regional, de una planificacin conjunta con los otros departamentos y con la Provincia.

ACTIVIDADES

Animar la radicacin de inversiones. Coordinar la actividad econmica (hornos de ladrillo - agricultura). En un proceso que ha durado varios aos, la actividad de los hornos de ladrillos ha desplazado a la actividad agrcola junto con su gente y su cultura (particularmente en los distritos de El Algarrobal y Borbolln). Debe buscarse una solucin de manera coordinada y conjunta a este problema, dialogando con todos los actores, planificando y coordinando junto al Departamento de Guaymalln, que limita con Las Heras y comparte su problemtica. Promover el crdito para que los habitantes de Las Heras puedan iniciar, mejorar o ampliar una actividad: armar su taller, comercio, servicio, etc. Esta demanda surge de los anhelos de los lasherinos de trabajar en su departamento y en su actividad u oficio, pero tambin de la imposibilidad de hacerlo por falta de recursos a su alcance. Fortalecer la cooperacin municipio, empresas y organizaciones para la promocin econmica del Departamento. Promover las empresas familiares. El pueblo de Las Heras vive mayoritariamente EN FAMILIAS, y una de sus ms grandes preocupaciones es EL TRABAJO. En este sentido, ven con buenos ojos la instalacin de grandes empresas en Las Heras, que aporten a la economa del Departamento y ofrezcan nuevas fuentes de trabajo. Pero saben que no podrn guiar estas empresas, influir en sus decisiones ni mucho menos poseerlas o sostenerlas. Tienen ms confianza en los emprendimientos de menor tamao y significacin. Ven en ellos una posibilidad cierta de asegurar su trabajo, sus ingresos y subsistencia. Es por ello que defienden los pequeos emprendimientos familiares. Saben que de ellos podrn vivir, darles trabajo a sus hijos, que podrn orientarlos, controlarlos, difundirlos, transformarlos. Piden al Municipio que, sin dejar de atender a las grandes empresas, promueva tambin a las pequeas.

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ACTIVIDADES
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Mejorar el atractivo comercial del Departamento y propiciar la creacin de fuentes de trabajo en el sector. El comercio es, junto a los servicios, la actividad que ms mano de obra ocupa en Las Heras. Est distribuida por todo el Departamento pero adolece de calidad, competitividad y sustentabilidad. Promover el comercio significar influir positivamente en una gran cantidad de lasherinos y para hacerlo se deber mejorar integralmente toda la actividad: la calidad de sus productos, la atencin al cliente, la esttica de sus edificios, los servicios complementarios (estacionamiento, juegos infantiles, seguridad). Esta tarea deber ser planificada desde el Municipio y con la participacin de todos los actores del sector. Impulsar un centro comercial en Uspallata. La Villa de Uspallata no escapa a la necesidad de promocionar el comercio anteriormente mencionada, pero sus pobladores proponen algo muy concreto: construir un pequeo centro comercial en el rea que est junto a la ya planificada terminal de mnibus de Uspallata. Promover la industria cultural departamental.

ESTRATEGIA 2

TEMA ESTRATGICO 2: TURISMO

El PELH registra un amplio consenso comunitario respecto de las enormes potencialidades de la actividad turstica como fuente de actividades productivas y de generacin de empleo. En el marco de un modelo de desarrollo sustentable, se promueve la necesidad de contar con un plan estratgico especfico para este sector que posibilite un mecanismo de cooperacin y acuerdo entre los sectores involucrados. El consenso sobre el potencial turstico de Las Heras descansa en las siguientes fortalezas y oportunidades: En la cantidad, diversidad y calidad de los recursos naturales, histricos y culturales existentes. En el creciente inters, tanto en el pas como en el exterior, por este tipo de recursos y actividades. En la ubicacin estratgica del territorio lasherino, que le permite una plena integracin al territorio metropolitano como tambin ser lmite geogrfico y poltico interprovincial e internacional. En un horizonte de estabilidad macroeconmica y cambiaria. En la existencia de una dotacin de infraestructura y servicios que, aunque insuficientes, son una slida plataforma para el desarrollo de la actividad: rutas, aeropuerto, hotelera y gastronoma, servicios bancarios, comunicaciones, entre otros.

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ESTRATEGIA 2
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Estrategia 2: Turismo Incrementar los ingresos y la ocupacin en el sector turstico, ampliando la oferta y mejorando la posicin de estos productos en todos los mercados, adecuando la infraestructura, los servicios y promoviendo la radicacin de inversiones en un marco de sustentabilidad social, econmica y ambiental.

LNEAS

LNEAS DE ACCIN ESTRATGICA Crear y/o poner en valor nuevos sitios o circuitos tursticos como tambin preservar los existentes. Posicionar a Las Heras como destino turstico, promoviendo su presencia en los mercados locales, nacionales e internacionales. Emprender nuevas obras de infraestructura turstica, como tambin ampliar y mejorar la calidad de los servicios del sector. Capacitar nuevos emprendedores y recursos humanos ligados a la actividad turstica y fomentar las inversiones privadas en el rea de los servicios tursticos.

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ESTRATEGIA 2
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Entre los desafos pendientes ms relevantes, el PELH: 1. Bajo nivel de inversiones y de lneas de financiamiento para el sector. 2. Limitada apropiacin de la renta turstica para el Departamento. 3. Poca diversificacin y calidad de la oferta turstica. Hay un nfasis casi exclusivo en la oferta de alta montaa y una escasa puesta en valor de circuitos locales y de los sitios histricos-culturales. 4. Marcada estacionalidad de la actividad. 5. Deficiente manejo de los recursos naturales de mayor atractivo turstico como, por ejemplo, Puente del Inca o Parque Aconcagua. 6. Escasa cultura turstica entre la poblacin. 7. Falta de promocin y posicionamiento de los productos tursticos locales en un mercado cada vez ms competitivo. 8. Falta de calificacin de los recursos humanos vinculados a la actividad. 9. Insuficiente dotacin de infraestructura y servicios. 10. Falta de una poltica de ordenamiento urbano y ambiental para las villas tursticas de alta montaa.

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES Y/O PROGRAMAS SUGERIDOS

Desarrollar los circuitos sanmartinianos Canota, Capilla Histrica. Las Bvedas. La impronta que el General Don Jos de San Martn dej en Mendoza y en Las Heras es tal vez la mayor herencia histrica y cultural que posee nuestro pueblo. Se propone ponerla en valor, jerarquizarla, utilizarla como elemento prestigiador de la actividad turstica. Difundir la Villa de Uspallata y el resto de alta montaa. Calificar la Iglesia del Challao como hito histrico, cultural y religioso de Las Heras. El templo que venera a la Virgen de Lourdes en el distrito de El Challao es el ms grande e importante de la toda la Provincia de Mendoza y est en Las Heras. La propuesta es promocionarlo y ubicarlo como un hito del Departamento de Las Heras. Turismo religioso. Destacar los smbolos de Las Heras (Virgen de Lourdes Challao - Villavicencio - Campo Histrico - Aeropuerto - Canal 7 - Aconcagua). Fortalecer el turismo social. La naturaleza, el arte y la cultura son cosas que hacen bien al hombre. Poner esto al alcance de los ms pobres es promover al hombre que ms lo necesita. Por ello los lasherinos desean que el Municipio ponga estos bienes a su alcance, desean conocer su departamento, disfrutar de sus bellezas, y creen que la nica manera de lograrlo es que sea a travs del turismo social.

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ACTIVIDADES
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ACTIVIDADES Y/O PROGRAMAS SUGERIDOS

Disear un nuevo circuito turstico en Uspallata (cerro 7 colores, San Alberto, Tunduqueral). Uspallata tiene enormes potencialidades: sus recursos humanos, sus bellezas naturales, su particular clima, su incipiente infraestructura turstica. Con todo esto y con ayuda del Estado (municipal y provincial), se puede y debe promover Uspallata. Esto traer beneficios que mejorarn la calidad de vida de los habitantes de Uspallata y de Las Heras. Capacitar a los lasherinos para desarrollar una conciencia turstica. Desarrollar un programa de infraestructura en alta montaa. Desarrollar el perilago del Dique Potrerillos. Sin duda alguna, el Dique Potrerillos ofrecer en poco tiempo uno de los atractivos tursticos ms importantes de Mendoza. Es una misin particular de Las Heras intervenir decididamente en el lugar para ofrecerle AL MUNDO un espacio hermoso para disfrutar y descansar. Desarrollar el eje Uspallata - Villavicencio, El Challao - Blanco Encalada y el Cristo Redentor. Desarrollar un Programa de ordenamiento urbano y ambiental de infraestructura y servicios para facilitar el arraigo poblacional en las villas de alta montaa.

ESTRATEGIA 3

TEMA ESTRATGICO 3: INSTITUCIONAL

El PELH est orientado por valores bsicos universales y de democracia ciudadana. Cada vecino del Departamento, como ciudadano de este territorio, goza en un plano de igualdad de los mismos derechos y deberes que impone la vida en comunidad. El PELH es una herramienta que ofrece la oportunidad de construir equidad, de que todos los vecinos puedan acceder a la posibilidad de crear y recrear sus propios proyectos de vida y, a partir de ellos, aportar a la construccin de un nuevo tipo de comunidad. El PELH asume la necesidad de fortalecer la relacin entre Estado municipal y comunidad, entre rgimen poltico y actores sociales. En este sentido, se reconoce que el Estado no es el nico actor capaz de resolver los problemas de la comunidad. Tambin la sociedad civil y la promocin de un fuerte activismo social son fundamentales para mejorar la calidad de vida de la gente. En consecuencia, el PELH impulsa este dilogo, promoviendo la participacin de los vecinos, que es la forma en que el ciudadano, individual o colectivamente, se transforma en actor del proceso de construccin de lo que es comn, es decir, de lo que es responsabilidad de todos. El PELH promueve, tanto en su formulacin como en su implementacin, un Estado municipal fuerte y una comunidad autnoma y organizada. El PELH promueve la creacin de nuevos espacios de cooperacin donde los distintos sectores de la vida departamental puedan articular acciones conjuntas en torno a la solucin de problemas comunitarios. Sumar nuevos actores a la concertacin de polticas pblicas municipales es un esfuerzo de negociacin y consenso que tiende a mejorar la calidad de las decisiones, a dotar de transparencia y eficiencia la gestin, a promover la equidad y fortalecer la legitimidad de las instituciones. Foros, consejos, etc.

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ESTRATEGIA 3
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TEMA ESTRATGICO 3: INSTITUCIONAL

El PELH entiende que la participacin pluralista y organizada es un medio que tiene como objetivo fundamental promover el desarrollo econmico y la transformacin de las condiciones sociales de la comunidad. La convocatoria a las organizaciones sectoriales y territoriales no debe ser resultado de las distintas emergencias que enfrenta la comunidad, sino un mecanismo permanente de democratizacin, una herramienta para garantizar los derechos sociales. El PELH entiende que la participacin y la organizacin comunitaria, si bien no reemplazan el accionar municipal, sirven para ampliar el espectro de iniciativas, ayudan a sealar prioridades y complementar el trabajo que realiza el gobierno municipal. Debe involucrarse a la comunidad en todo tipo de polticas pblicas municipales donde sea viable algn mecanismo de participacin: infraestructura, polticas sociales, proteccin del medioambiente, presupuesto municipal, salud preventiva y reproductiva, contencin juvenil, reinsercin y apoyo escolar, desarrollo cultural, prevencin de las adicciones, capacitacin y generacin de empleo, mejoramiento barrial, seguridad, son algunos de los espacios donde la comunidad de Las Heras ha desarrollado experiencias de trabajo conjunto y/o puede potenciarlas. El PELH admite que adems de diversificar la tarea de las organizaciones comunitarias, estas deben fortalecerse facilitando su acceso a ms y mejor informacin, como tambin incrementando la capacitacin y el conocimiento en sus dirigentes. Asesoramiento, apoyo tcnico, ms equipamiento e infraestructura son parte de la estrategia para dotar de nuevas capacidades a estos espacios de la comunidad.

ESTRATEGIA 3

TEMA ESTRATGICO 3: INSTITUCIONAL

El PELH reconoce y se apoya en la experiencia de organizacin que tiene la comunidad departamental. En este sentido, debe fomentarse la recuperacin de valores sociales tales como: la cooperacin, la solidaridad, el trabajo y la ayuda mutua. Las organizaciones de la sociedad civil son aliadas estratgicas del gobierno local para el desarrollo social, cultural y productivo del Departamento. El PELH promueve programas de apoyo a las organizaciones comunitarias, de capacitacin y asistencia tcnica, como as tambin de infraestructura y normalizacin institucional. El PELH alienta una reforma gradual y participativa de la administracin pblica municipal, promoviendo un cambio del modelo burocrtico tradicional a una nueva cultura organizacional centrada en el vecino y sus necesidades. La implementacin de este plan estratgico descansa, en gran medida, en una modernizacin de una gestin municipal que incorpore la cultura de la eficiencia, la calidad y la evaluacin de los servicios comunales. Compromiso de todos los actores municipales con la reforma en especial, de los funcionarios polticos y de los responsables de reas.

Estrategia 3. Institucional Fortalecer la solidaridad, la confianza y la cooperacin entre Municipio y comunidad a partir de una nueva gestin estratgica centrada en el vecino y sus necesidades y en el fortalecimiento de las organizaciones y redes comunitarias.

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LNEAS
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LNEAS DE ACCIN ESTRATGICA Establecimiento de una nueva gestin estratgica municipal. Implementacin de una poltica de mejoramiento continuo de la calidad y los servicios municipales. Iniciativas de fomento de la transparencia y la tica de la funcin pblica municipal. Implementacin de polticas de capacitacin y desarrollo de todas las personas que trabajan en el municipio. Fortalecer la capacidad de control y fiscalizacin del Estado municipal. Apoyo al desarrollo y fortalecimiento de todo tipo de organizaciones comunitarias como espacios de participacin y generacin de una nueva ciudadana local. Promover experiencias de gestin asociada entre municipio, comunidad y empresariado en todas aquellas reas donde se planteen oportunidades y espacios para resolver, en forma compartida, problemas comunes.

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES Y/O PROGRAMAS SUGERIDOS

Programa de mejoramiento continuo de los servicios municipales. Creacin de un sistema de evaluacin de metas y resultados. Creacin de un Comit de Modernizacin de la Gestin Municipal. Programa de implantacin de nuevas tecnologas de informacin y comunicacinInternet e Intranet municipal. Programa de innovacin de la gestin gunicipal. Creacin de un nuevo programa de compras y contrataciones. Nuevas normas sobre publicidad de los actos de gobierno y de acceso a la informacin pblica. Proyecto de simplificacin de trmites municipales.

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ACTIVIDADES
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ACTIVIDADES Y/O PROGRAMAS SUGERIDOS

Gua de trmites municipales. Programa de becas de perfeccionamiento para personal municipal. Incremento de las partidas presupuestarias destinadas a capacitacin. Creacin de un sistema de incentivos al desempeo laboral. Programa de capacitacin para personal y funcionarios municipales. Programa de fortalecimiento de cooperacin entre municipio y comunidad. Experiencias de gestin asociada. Certificar normas ISO 9000 de calidad total en Las Heras. Atacar el clientelismo poltico. Mejorar los controles por parte del Estado.

ESTRATEGIA 4

TEMA ESTRATGICO 4 - URBANISMO E INFRAESTRUCTURA

El PELH adhiere, al igual que en lo social, a una concepcin urbanstica profundamente equitativa e integradora. En este sentido, la organizacin del espacio urbano departamental debe favorecer la mxima cohesin de sus habitantes. Es por ello que se promueve la ocupacin del territorio en forma planificada y racional, fortaleciendo los mecanismos de regulacin municipal sobre el crecimiento departamental. El PELH, inspirado en la justicia social, alienta el mejoramiento del hbitat de los asentamientos y/o villas de emergencia, promoviendo para estos sectores la regularizacin de las situaciones de ocupacin precaria de terrenos como as tambin el desarrollo de programas de equipamiento, infraestructura y vivienda, respetando los valores culturales y las formas organizativas dadas por esas propias comunidades. El PELH reconoce como una necesidad social la incorporacin de los aspectos estticos en cada una de las intervenciones que se realicen en el espacio pblico departamental. Es una muestra de calidad y justicia urbana incorporar la belleza tanto a la infraestructura como al equipamiento que se despliegue en el territorio del Departamento.

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ESTRATEGIA 4
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EL PELH promueve el crecimiento equilibrado del Departamento y la integracin territorial mejorando las vinculaciones y el acceso a todas las zonas mediante la adecuacin de las vas de comunicacin y transporte. El uso equilibrado del espacio territorial es un factor que mejora la calidad de vida de la poblacin departamental. Todos los vecinos deben poder acceder, por medio del transporte pblico de pasajeros, a todas las zonas y lugares del Departamento, como tambin vincularlos con su trabajo, con los servicios de salud, de entretenimiento y educativos. La comunicacin y el reconocimiento mutuo entre los vecinos es una condicin bsica para la integracin y la cohesin social. El PELH adhiere al principio de que cada vecino del Departamento tiene el derecho a vivir en el sitio donde tiene sus vnculos y sus relaciones sociales. Las polticas de desarrollo urbano municipal deben evitar el desarraigo de las familias, en particular en aquellas de menores recursos. El PELH define una poltica de asentamiento urbano que se apoya en la articulacin de factores econmicos, sociales y ambientales. El PELH propicia que cada distrito del Departamento y cada lugar de Las Heras debe tener derecho a su propia identidad y cuente con un lugar con valor de centralidad donde se concentren las actividades comerciales, de servicios, culturales y comunitarias. Estos espacios deben favorecer siempre la comunicacin y el intercambio entre los vecinos de cada comunidad.

ESTRATEGIA 4

Estrategia 4: Urbanismo e Infraestructura Promover un desarrollo urbano basado en una ocupacin racional, sostenible y planificada del territorio departamental, impulsando un crecimiento equilibrado entre los diferentes distritos, optimizando la conectividad territorial; redensificando el rea urbana, aumentando la cantidad y la calidad de los espacios pblicos e impulsando un proceso de renovacin urbana y puesta en valor de los sitios histricos.

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LNEAS
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LNEAS DE ACCIN ESTRATGICA Impulsar y facilitar la vinculacin territorial interdistrital favoreciendo el desarrollo del centro administrativo departamental. Alentar un proceso de ocupacin de los vacos urbanos promoviendo un proceso de redensificacin del rea provista actualmente de infraestructura y servicios. Ampliar y mejorar la oferta de servicios y equipamiento a comunitario, en especial los de las comunidades urbanas marginadas y distritos perifricos del Departamento, promoviendo alternativas de solucin a los problemas habitacionales que padecen estos sectores. Recuperar y ampliar los espacios pblicos como estrategia para promover la participacin, el encuentro ciudadano y la seguridad. Promover un diseo departamental policntrico que revitalice el rea central de la ciudad, contrarrestando la dependencia comercial respecto de la ciudad de Mendoza. Avanzar hacia un diseo del transporte urbano que favorezca la integracin territorial de Departamento y que garantice a la comunidad servicios que la vinculen en tiempo y forma al trabajo y a las instituciones de salud y educativas. Formular una poltica integral para la recuperacin y preservacin del patrimonio histrico y cultural del Departamento. Promover un proceso de renovacin urbana e inmobiliaria en el rea central departamental.

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES Y/O PROGRAMAS SUGERIDOS

Asfaltar el camino desde Uspallata a Casa de Piedra. Reparar primer tramo ruta 52. Construir una ruta que vincule Plumerillo con Potrerillos. Ampliar la cobertura de servicios de agua potable al Borbolln, Algarrobal y otros distritos. Mejorar la vinculacin vial oeste-este. El sistema de transporte de Las Heras est diagramado para viajar al centro de Mendoza, es decir, a Capital. Las necesidades de los lasherinos superan este esquema y solicitan ms servicios que unan de este a oeste todo el Departamento. Generar un proceso de mejoramiento de la vivienda, en especial aquellas de los sectores populares. Desarrollar un plan de viviendas para Uspallata. Redactar un cdigo de convivencia urbano.

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ACTIVIDADES
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Construir el Parque Pblico Italia. Los lasherinos no tienen un lugar a donde ir a pasear, a descansar, a tomar mate o a jugar al ftbol. Para hacerlo deben trasladarse al Parque General San Martn, que est en el departamento de Capital. De ms est decir que esto requiere un gasto que muchas veces no pueden solventar. Solicitan un parque que est cerca y que est en Las Heras. Desarrollar espacios para la recreacin y el esparcimiento. Promover el crecimiento de Blanco Encalada. Construir una terminal de mnibus en Uspallata. Uspallata no cuenta con una terminal de mnibus. Por esta razn, el trnsito se ve entorpecido por la constante presencia de grandes mnibus en la ruta principal. Por la misma razn, los turistas no se detienen en Uspallata. Es conveniente, entonces, construir una pequea pero bella terminal de mnibus. Esta obra permitir desarrollar tambin la actividad comercial que sea una alternativa a la capital de Mendoza, especialmente para el pblico de origen chileno. Hay que hacer un parque de saneamiento en el norte de LH (cloaca - basural - compost). Impulsar un proyecto que atienda la provisin de agua en el pedemonte departamental. Promover la instalacin de un aeropuerto comercial en Las Heras. La propuesta consiste en diagramar y construir un aeropuerto comercial inmediatamente al norte del actual aeropuerto, colindando con el parque industrial. Acompaar la reactivacin del tren trasandino.

ESTRATEGIA 5

TEMA ESTRATGICO 5 - AMBIENTE

El PELH recoge la preocupacin social por el ambiente, el que debe ser incorporado, como una variable estratgica, a la matriz de decisiones sobre el futuro del Departamento. La sustentabilidad ambiental del proceso de desarrollo local debe alcanzarse mediante la recuperacin y mejoramiento ambiental, su prevencin y proteccin. Alcanzar estos objetivos demanda una adecuada regulacin del uso del suelo y ocupacin del espacio, una rigurosa fiscalizacin y cumplimiento de las normas en la materia, el desarrollo de una mayor sensibilidad y conciencia ambiental por parte de la comunidad, la promocin de una agresiva educacin ambiental, el compromiso y la participacin de la comunidad y la responsabilidad del Estado y las empresas. El PELH promueve el logro simultneo del crecimiento econmico, la equidad social y la sustentabilidad ambiental. En consecuencia, el modelo de gestin a desarrollar debe asumir que la superacin de la pobreza y el crecimiento econmico son objetivos fundamentales para prevenir la degradacin del entorno. El PELH promueve, desde el punto de vista institucional, la necesidad de descentralizar las decisiones de los problemas ambientales en los gobiernos locales. Si bien el municipio no tiene poderes reservados en esta materia y reconoce la interdependencia municipal y el carcter regional y metropolitano de muchos de los temas relacionados al medioambiente que afectan a Las Heras, el PELH propone bregar por una legislacin que ample las potestades y atribuciones de la agenda ambiental en el Municipio como institucin que representa los intereses de la comunidad local, como as tambin impulsa la creacin de nuevos mbitos de concertacin intermunicipal para el rea metropolitana.

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ESTRATEGIA 5
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El PELH promueve la preservacin del patrimonio natural, la calidad ambiental del aire, de los suelos y de las aguas. La agenda ambiental de la comunidad incluye el tratamiento y disposicin final de residuos slidos: Riesgo aluvional Contaminacin sonora Espacios verdes Contaminacin visual Otros ncleos ambientales conflictivos: riesgo ssmico, arbolado pblico, desechos industriales y taponamiento de acequias, la presencia del cementerio, el basural y la planta de tratamiento de residuos cloacales Preservacin del patrimonio natural: proteccin de la flora y fauna autctona, manejo adecuado del Parque Aconcagua y Puente del Inca Preservacin del suelo

ESTRATEGIA 5

Estrategia 5: Ambiente Promover la sustentabilidad ambiental del proceso de desarrollo local mediante la recuperacin y mejoramiento del ambiente, su prevencin y proteccin, impulsando una agenda que contemple nuevas regulaciones y controles, renovados criterios de gestin, el desarrollo de una mayor conciencia ambiental como tambin la constitucin de instancias de concertacin intermunicipal y regional para la preservacin de estos recursos.

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LNEAS

LNEAS DE ACCIN ESTRATGICA Mejorar la calidad ambiental del Departamento recuperando el acervo que se encuentra degradado y previniendo su futuro deterioro y contaminacin en el marco de un proyecto de sustentabilidad ambiental. Desarrollar una nueva conciencia ambiental basada en la responsabilidad social de la empresa y en la educacin, participacin, capacitacin y toma de conciencia por parte de la comunidad. Mejorar la gestin integral de los residuos slidos urbanos incorporando nuevas tecnologas y una mayor participacin de todos los sectores de la comunidad. Fortalecer los controles y mejorar y hacer cumplir los marcos normativos y regulaciones en materia ambiental.

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ACTIVIDADES

ACTIVIDADES Y/O PROGRAMAS SUGERIDOS

Certificar ISO 14000 en ambientalismo. Que Las Heras inicie un proceso de mejoramiento y cuidado de su ambiente para luego certificar normas ISO 14000. Esta es una de las ms ambiciosas propuestas de este plan. Desarrollar programas de educacin ambiental. Esta propuesta sera complementaria de la anterior, pero apunta a modificar la cultura actual sobre el cuidado que los habitantes de Las Heras tienen sobre el medioambiente (existe un antecedente: el programa Vivila Bien del gobierno provincial). Desarrollar un cinturn verde en la franja rural-urbana en el norte de Las Heras (Capdevilla-Borbolln-Algarrobal). Esta propuesta debe ser estudiada con mucho detenimiento por estar en una lnea crtica de necesidades y urgencias. La zona norte del Departamento recibe hoy el fuerte impacto del basural, de la planta de tratamiento cloacal General Espejo y de un crecimiento urbano no planificado. A esto se suma el deterioro que los hornos de ladrillos han provocado por aos en los terrenos del Algarrobal. La propuesta consiste en procesar la basura y el desage cloacal, producir con ello COMPOST, realimentar los terrenos daados y forestar una amplia franja circundante en esta zona que de un corte al crecimiento urbano hacia el norte, pero que a la vez lo posibilite de manera ms ordenada y ventajosa. Planear junto al Departamento de Guaymalln una solucin definitiva para los hornos de ladrillos. Diagramar un plan de manejo de los principales recursos naturales del Departamento. Fortalecer los programas de control para la prevencin de los basurales a cielo abierto. Avanzar en un programa de eliminacin de las emisiones de efluentes contaminantes que genera parte de la industria local.

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ESTRATEGIA 6
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TEMA ESTRATGICO 6 - EDUCACIN Y CULTURA

El PELH apunta a la construccin de un mayor capital social, a un fortalecimiento del tejido ciudadano, reconociendo la importancia que tienen para el desarrollo personal, familiar y comunitario la cooperacin, la confianza, la diversidad, la tolerancia, el comportamiento cvico, la participacin, la tica pblica, la solidaridad y el respeto, entre otros. El PELH asume que el respeto y el desarrollo de la cultura es un elemento fundamental para mejorar las condiciones econmicas y sociales de la comunidad departamental. La cultura es fuente de valores, de perfeccionamiento espiritual, de identidad comunitaria, de pertenencia social, de enriquecimiento histrico, de integracin y cohesin social, de autoestima colectiva. Un amplio sector de la comunidad de Las Heras manifiesta un profundo sentido de pertenencia y una fuerte identidad cultural basadas en valores como solidaridad, reconocimiento, tradicin, amistad, fidelidad al territorio, familia, esfuerzo, justicia, entre otros. El PELH asume que la educacin universal y de calidad es una de las herramientas ms poderosas para reducir la pobreza, promover la participacin ciudadana y brindar mayores grados de equidad en el acceso a las oportunidades de bienestar para todos los vecinos.

ESTRATEGIA 6

El Departamento de Las Heras debe abordar un escenario caracterizado por una fuerte segmentacin social de la calidad educativa, decreciente tasa de escolaridad en la educacin media, alta repitencia y bajos resultados escolares. En trminos generales, se est bsicamente frente a un sistema educativo que reproduce y refuerza las condiciones de exclusin que viven muchos vecinos del Departamento. Un sector de la poblacin estudiantil est afectado por problemas relacionados con la violencia dentro y fuera de la escuela, por el consumo de drogas y alcohol, bajas condiciones de educabilidad en la familia, el barrio y la escuela, embarazo adolescente, discrimacin y ausencias de modelos y referentes vlidos. El PELH sostiene que la escuela por s sola no puede hacer frente a los desafos que le impone la realidad. La familia, el barrio, la empresa y toda institucin comunitaria deben transformarse en agentes educativos, en actores pedaggicos que asuman parte de la responsabilidad en la tarea educativa.

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ESTRATEGIA 6
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Estrategia 6: Educacin y cultura Promover una educacin permanente y de calidad para todos los habitantes del Departamento, que responda a las necesidades y expectativas de la comunidad y fomente el desarrollo de valores cvicos y habilidades para el trabajo por medio de una redistribucin de los recursos educativos, una ms estrecha vinculacin escuela-territorio, una expansin de la educacin no formal y un mayor involucramiento de todos los actores sociales y gubernamentales como agentes educativos.

LNEAS

LNEAS DE ACCIN ESTRATGICA

Ampliar y fortalecer la incidencia del municipio en la poltica educativa departamental priorizando la terminalidad de EGB3 y el aumento de matrcula en Polimodal y Terciarios. Avanzar en la constitucin de un municipio educativo comprometiendo a todos los actores de la vida comunitaria, pblicos y privados, a desarrollar acciones de formacin, capacitacin y educacin no formal. Recuperar y consolidar la alianza institucin escolar-familia. Promover una mayor articulacin entre la oferta educativa y las demandas laborales de los sectores productivos del Departamento y rea metropolitana. Constituir un foro educativo departamental con todos los sectores de la comunidad, destinado a la formulacin de un proyecto educativo integral para Las Heras. Desarrollar estrategias de promocin socio-cultural, de fomento a las actividades artsticas y a las industrias culturales.

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ACTIVIDADES
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ACTIVIDADES Y/O PROGRAMAS SUGERIDOS

Programa desercin cero. Este programa buscar en un plazo establecido de comn acuerdo con todos los actores sociales, que todos los nios jvenes finalicen los ciclos EGB 1, 2 y 3 y polimodal. Ampliar los programas de apoyo escolar a los nios que tienen dificultades en la escuela. Gestionar la radicacin de instituciones universitarias en el Departamento. Desarrollar un programa de reinsercin escolar para nios y jvenes en situacin de vulnerabilidad social. Promover programas de mediacin y resolucin alternativa de conflictos entre los actores de la comunidad educativa. Impulsar programas de orientacin vocacional y ocupacional. Disear programas de pasantas como estrategia de complementacin entre educacin y trabajo.

ESTRATEGIA 7

TEMA ESTRATGICO 7 - DESARROLLO HUMANO Y REDUCCIN DE LA POBREZA

El PELH entiende que la reduccin de la pobreza es un mandato tico. Alcanzar la integracin fsica y social de Las Heras requiere la implementacin de polticas activas que promuevan la equidad y la inclusin social de los sectores ms postergados de la comunidad, generando un mayor sentido de pertenencia y autoestima y un ejercicio ms pleno de los derechos ciudadanos. El PELH admite que una parte importante de la pobreza se da en hogares con trabajo y bajos salarios, por lo que debe encararse no slo la creacin de riqueza y trabajo genuino, sino tambin influir en la distribucin de la riqueza en los mbitos de decisin provinciales y nacionales. El PELH entiende que las estrategias de la superacin de la pobreza deben ir ms all de criterios exclusivamente asistenciales, debindose priorizar la construccin de un mayor capital social a travs del fortalecimiento de las organizaciones comunitarias y las redes sociales y todo otro lazo de solidaridad y cooperacin existente.

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ESTRATEGIA 7
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El PELH entiende que una estrategia eficaz para favorecer la inclusin social es definir a la familia en condicin de pobreza como el ncleo social fundamental a recuperar y fortalecer. Este camino permite focalizar un conjunto de polticas pblicas que facilita un abordaje integral de alivio a la pobreza tales como fortalecimiento preventivo de la salud, programa de desnutricin cero, guarderas infantiles, mujer y prevencin del embarazo adolescente, prevencin de la drogadiccin y alcoholismo, programa Una familia una vivienda, apoyo escolar, deporte social y comunitario, ancianidad y discapacitados, centros culturales comunitarios, violencia intrafamiliar, programa chicos de la calle y seguridad, entre otros.

Estrategia 7: Desarrollo humano y reduccin de la pobreza Promover polticas activas de desarrollo humano y de reduccin de la pobreza fortaleciendo el rol de la familia como el principal ncleo de formacin y contencin social, garantizando a cada miembro de la comunidad el acceso a todos los servicios sociales del Estado y generando autnticas oportunidades de integracin y promocin social a cada habitante del Departamento mejorando la distribucin de la renta.

LNEAS

LNEAS DE ACCIN ESTRATGICA

Desarrollar programas de prevencin y promocin de la salud apoyando mejorando la calidad de los servicios como tambin promoviendo las condiciones sanitarias del espacio departamental y estilos de vida saludable. Auspiciar polticas integrales de promocin y proteccin de la familia. Promover nuevas y ms agresivas acciones para la reduccin de la mortalidad infantil. Disear polticas para la eliminacin definitiva de la desnutricin infantil. Aplicar efectivamente las normas para la eliminacin del trabajo infantil.

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ACTIVIDADES
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ACTIVIDADES Y/O PROGRAMAS SUGERIDOS

Capacitar intensivamente desde el Municipio al personal de los centros de salud. Fortalecer la atencin primaria de la salud. Fortalecer los programas materno infantiles, particularmente durante los 9 meses de embarazo de la mam y los 24 primeros meses de vida del nio. Programa 33 meses para una vida mejor. En esta etapa de la vida se decide el futuro de la persona en sus dimensiones corporal e intelectual. Fortalecer las familias. Planes de promocin de la familia. Impulsar programas de ampliacin de viviendas para reducir el hacinamiento. Priorizar y promover un programa de incentivos a la vivienda unifamiliar. Disear una poltica de desarrollo humano para combatir la pobreza. Desalentar y transformar las actividades de cirujeo en el basural, procurando generar consignas de trabajo digno.

ESTRATEGIA 8

TEMA ESTRATGICO 8 - JUVENTUD El PELH recoge una generalizada preocupacin por el presente y el futuro de los jvenes de Las Heras. La clausura de las vas tradicionales de inclusin y ascenso social, como lo fueron la escuela y el trabajo, ha sumido a los jvenes, en particular a los de los sectores populares urbanos, en una profunda crisis de expectativas. El PELH reafirma que el Estado, en todas sus instancias, es el principal garante de los derechos de los jvenes, tanto su identidad como a sus posibilidades de desarrollo personal, familiar y social. El PELH alienta polticas pblicas que fortalezcan la familia como el principal ncleo de educacin y contencin de los jvenes, como as tambin programas especficos que reduzcan la violencia, las adicciones, la discriminacin, el embarazo adolescente y otras problemticas similares que afectan a este sector de la comunidad. El PELH entiende que modificar las condiciones de existencia de los jvenes es una responsabilidad colectiva de todas las instituciones pblicas y privadas del Departamento, en especial de aquellas vinculadas a la produccin y el empleo, la educacin, la cultura, la recreacin y el deporte.

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ESTRATEGIA 8
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Estrategia 8: Juventud Promover para los jvenes del Departamento un cambio cultural como tambin nuevas oportunidades de integracin social y expectativas ciertas de desarrollo personal y familiar por medio de la educacin, el trabajo, la cultura, la recreacin, el deporte y la salud.

LNEAS

LNEAS DE ACCIN ESTRATGICA

Priorizar programas de inclusin, contencin y promocin destinados a los jvenes de los sectores populares. Fortalecer la educacin ciudadana de los jvenes promoviendo su participacin en proyectos comunitarios (voluntariado). Generar y descentralizar territorialmente nuevos programas, espacios e infraestructura en las reas de la cultura y el deporte. Impulsar programas de capacitacin para el empleo joven. Desarrollar programas de educacin para la salud y prevencin de las adicciones.

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ACTIVIDADES
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ACTIVIDADES Y/O PROGRAMAS SUGERIDOS Programa de voluntariado juvenil. Programas de acompaamiento, capacitacin y vinculacin institucional para jvenes en el proceso que va de la salida del sistema educativo al ingreso al mercado laboral. Programa de microemprendimientos productivos para jvenes. Identificar y promover experiencias de asociatividad entre emprendedores jvenes. Impulsar talleres de promocin de proyectos innovadores socio-comunitarios. Realizar un programa de capacitacin en formulacin de proyectos. Incentivar la carrera de turismo y hotelera en los jvenes de Las Heras. Suscribir convenios y becas con instituciones tcnicas y terciarias. Desarrollar acciones de promocin a los diversos grupos juveniles (escuela de negocios - empresa joven - plan arm tu familia - viviendas para matrimonios jvenes - traslado a la universidad, etc.). Fortalecer las organizaciones que trabajan con jvenes.

ESTRATEGIA 9

TEMA ESTRATGICO 9 - SEGURIDAD El PELH recoge la demanda de seguridad y el derecho de los vecinos a su satisfaccin. Ms all de las causas complejas y estructurales que dan cuenta del flagelo, es necesario ampliar hacia el futuro las facultades de la comuna en esta materia y sumar a la sociedad civil organizada a trabajar mancomunadamente en el diseo y aplicacin de polticas. El PELH reconoce los lmites que tiene el gobierno local, particularmente en los aspectos represivos y sancionatorios del fenmeno, pero rescata la multiplicidad de alternativas que en materia preventiva puede desplegar el Municipio. El diseo de los espacios pblicos, luminarias, arbolado pblico, el diseo de los conglomerados residenciales, la trama del transporte urbano de pasajeros, la promocin de la educacin y el empleo y el fortalecimiento de las organizaciones de la sociedad civil son algunas de las posibilidades de la comuna en esta materia. La respuesta estructural al desafo de la seguridad est en gran medida contemplada en otros temas estratgicos que plantea este plan. De su cumplimiento depender en parte la solucin a esta preocupacin colectiva.

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ESTRATEGIA 9
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Estrategia 9: Seguridad Promover una poltica integral de prevencin de la seguridad departamental ampliando las competencias municipales, profundizando la concertacin entre polica, gobierno y comunidad, apoyando el trabajo de las organizaciones sociales e incorporando el factor seguridad a todas las intervenciones territoriales o sectoriales que realice la comuna.

LNEAS

LNEAS DE ACCIN ESTRATGICA

Promover el desarrollo de un municipio con nuevas y sustanciales facultades en materia de seguridad. Avanzar en la construccin de nuevos espacios de cooperacin entre polica, gobierno y comunidad. Capacitar y asistir a las organizaciones comunitarias en el desarrollo de proyectos de inclusin y fortalecimiento social. Promover campaas permanentes de prevencin de la seguridad. Incluir el factor seguridad en toda intervencin territorial o sectorial que planifique el Municipio.

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ACTIVIDADES
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ACTIVIDADES Y/O PROGRAMAS SUGERIDOS Programas de contencin para jvenes y adolescentes en riesgo (clubes, centros culturales, etc.). Programa de capacitacin a vecinos y comunidad. Programa de fortalecimiento de consejos y foros de seguridad. Trabajar con la comunidad, polica, municipio en forma unida, en cooperacin. Creacin de una polica comunitaria. Campaas de prevencin sobre el consumo indebido de drogas. Poltica de reforzamiento de controles a los comercios que expenden alcohol. Programa de mejoramiento del alumbrado pblico. Mejorar los recorridos y horarios del transporte pblico de pasajeros. Realizar adecuadamente la poda del arbolado pblico. Programa de equipamiento e iluminacin para plazas y paseos. Promover la eliminacin de los baldos. Comprometer al Poder Ejecutivo Municipal a promover un rediseo y reestructuracin de los servicios policiales en el Departamento, aumentando sus recursos y capacitacin y promoviendo una mayor presencia en las calles, particularmente en los barrios conflictivos. Crear un instituto contra la drogadiccin y la alcoholemia. Evaluar el desempeo de las fiscalas. Desarrollar programas de mediacin y resolucin de conflictos.

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN Y RECOMENDACIONES

El presente informe es un documento con carcter de borrador, ya que debe servir como base para el debate y el consenso del mismo con los actores del territorio que quieran involucrarse. Este proceso puede ser restringido desde el trabajo en gabinete en la rbita municipal, hasta su anlisis y aprobacin por parte de la totalidad de la poblacin lasherina. Evidentemente, la dimensin, la profundidad, el tiempo y el costo del dilogo varan segn la metodologa y decisin poltica que se adopten para su aprobacin. Este equipo entiende que al menos debera invitarse a todos aquellos actores que han sido involucrados en la etapa inicial y que estn debidamente registrados. Salvo que polticamente se considere ampliar la participacin. Previamente, debera ser presentado al mbito de fuerzas vivas con que se acord la elaboracin del presente y que quedaran informalmente constituidas como Comit del PELH.

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IMPLEMENTACIN

Tambin se sugiere que este proceso sea dotado de institucionalizacin, debindose procurar los siguientes elementos para su viabilidad: Claro y firme compromiso del Intendente con el Plan. Comit Ejecutivo del Plan, si es posible integrado con actores de las fuerzas vivas para su evolucin, seguimiento y articulacin con los distintos sectores de la comunidad. Un responsable de dicho Comit que articule hacia adentro del Municipio, quien debe tener autoridad formal y real para que las distintas reas articulen y respondan a los objetivos del PELH. Plan de accin para cada sector de la comunidad. Todos aportan a la ejecucin del PELH (carta compromiso, etc.).

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IMPLEMENTACIN

Fusionar el PELH y el plan de gobierno y llevar los temas y lneas estratgicas a nivel de programas, objetivos y metas. Equipo municipal permanente e interdisciplinario de soporte al PELH y a su Director Ejecutivo. Metodologa del Comit Ejecutivo para que la dinmica de trabajo sea atractiva y conducente. Plan comunicacional para que la mayora de los lasherinos conozca, tenga e internalice el plan (suplemento Norte, libro, medios audiovisuales, isologotipo, etc.). Seleccionar una accin estratgica importante y simblica que rpidamente sea ejecutable para reforzar el sentido de xito y pertenencia de la comunidad al Plan. Revisin peridica (2 aos) del Plan para adecuarlo a los cambios internos y externos a Las Heras.

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Se termin de imprimir en Julio de 2007 en Imprenta Minigraf minigraf@speedy Av. Juan de la Piedra 352 Carmen de Patagones (Bs. As.)