Cliente interno

Uno de los principios legados por la Calidad Total, es el referido a "la siguiente etapa de su proceso es su cliente" lo cual vino a ser conocido como Cliente Interno dando gran importancia al anlisis de los procesos ro abajo, siguiendo su cauce natural. Hoy da el concepto de Cliente Interno, se mantiene vigente y es reforzado en los principios de la gestin de la calidad, con el "Enfoque basado en procesos", y el "Enfoque de sistemas". Premios como el "Malcolm Baldrige" o el de la "Excelencia" de la Cmara de Industrias de Costa Rica en la categora de "Gestin de Procesos", tambin reconocen la importancia del Cliente Interno. La metodologa para el establecimiento de la conocida filosofa de Motorola sobre 6 Sigma, (ver Qu es 6 Sigma ) establece como una de las condiciones la identificacin de clientes internos. Karl Albretch en su libro "Cliente Interno" dice: "Si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro". Esto obliga a que las empresas desarrollen una cultura de servicio hacia lo interno de la empresa, si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan. Tanto en las evaluaciones de participantes en el "Premio a la Excelencia", como en las auditoras de los sistemas de Gestin de la Calidad de ISO, hemos encontrado muy pocas empresas, con una metodologa para administrar el servicio al Cliente Interno o dicindolo en trminos de ISO: una forma para "gestionar las interacciones entre los procesos". Se requiere unos pocos pasos para desarrollar una cultura de servicio interno: 1.- Identificar los Procesos y sus interacciones (Principio de ISO). 2.- Identificar los clientes internos de esos procesos. 3.- Identificar los productos entregados a esos clientes. 4.- Definir las posibles caractersticas de calidad valoradas por esos clientes (ponerse en los zapatos del cliente). 5.- Confirmar con los clientes los criterios definidos (preguntarle a ellos). 6.- Negociar parmetros de medicin para el logro de satisfaccin de esos criterios.(Contratos) 7.- Traducir las necesidades de los clientes en requisitos para la prestacin del Servicio (QFD). 8.- Iniciar el proceso de Mejora Continua o Kaizen (AMEF, Anlisis de Modo y Efectos de Falla, Seis Sigma, Cpk, ndice de Capacidad de Proceso). Algunas empresas realizan evaluaciones para medir el ndice de satisfaccin de los Clientes con sus proveedores internos, tales como: Compras, Informtica, Recursos Humanos, Mantenimiento, Contabilidad, etc., en donde para cada caracterstica de servicio se mide tanto la 1

importancia para el cliente, como su nivel de satisfaccin. Empresas de avanzada, ligan la entrega de bonificaciones, con el grado de satisfaccin de los Clientes Internos. Si no hay satisfaccin, no hay bonificacin; de sta forma se podra decir que el servicio interno si paga. Conocemos una empresa en donde, si alguien llega donde el gerente a quejarse de un departamento, primero saca de su archivo la ltima evaluacin realizada, y los parmetros de negociacin entre ambos departamentos. Si la evaluacin recibida de este departamento es alta, hace la siguiente pregunta ha cambiado algo, pues la ltima evaluacin realizada aparece como un departamento excelente , o bien de cules parmetros de negociacin estamos hablando?. El mensaje implcito est orientado a verificar s las evaluaciones reflejan el verdadero comportamiento del proveedor interno y no como un simple ritual, con una calificacin alta para no perjudicarlos en su bonificacin, as mismo, evala si en los procesos de negociacin se establecen parmetros de medicin, sobre aquellos aspectos vitales para los Clientes Internos. Cuando una gerencia realmente se involucra y acta de forma como la anterior, los resultados se alcanzan y por supuesto esto repercute en la satisfaccin de los clientes externos, las ventas y las utilidades. Un requisito adicional para el buen funcionamiento de este proceso, est relacionado con las tcnicas de negociacin entre los actores, en donde existen varias metodologas, las cuales facilitan la "comunicacin entre las dos partes, para llegar a un acuerdo, cuando algunos intereses son compartidos y algunos son opuestos". En los procesos de negociacin cliente proveedor interno, algunas veces se plantea la duda sobre la dualidad de cliente y proveedor al mismo tiempo. Esto se soluciona utilizando el concepto de ro abajo, siguiendo su cauce natural: "quin recibe mi trabajo, es mi cliente". Un ejemplo: el departamento de contabilidad, algunas veces se considera cliente de toda la empresa, todo lo contrario, este departamento brinda al resto de la empresa, un servicio de procesamiento de informacin para la toma de decisiones, servicio fcil de contratar con un proveedor externo (out sourcing). Cuando se entrega informacin a una rea para ser procesada o bien se nos brinde un servicio, no implica que en ese momento ellos sean los clientes, esto equivaldra a decir que cuando le doy mis requerimientos a la persona que nos atiende en un restaurante, en ese instante l sea mi cliente, esto en ningn momento es as. Una pregunta usual es "tienen los clientes internos el derecho a exigir y recibir productos y servicios de calidad?". La respuesta es SI, porque "las caractersticas de los productos que se entregan al cliente final, NO se obtienen solo en una nica o ltima etapa del proceso, sino que cada etapa debe aportar su parte con la certeza de que el producto final, est condicionado por la calidad de esos aportes". "El desempeo de un sistema, nunca es igual a la suma del desempeo de cada una de sus partes. Es el producto de sus interacciones". Tom Peters escribi: "No puedo imaginar una compaa que haya encontrado la manera de servir al cliente externo mientras maltrata al cliente interno". Lo anterior, referido principalmente a aquellas jefaturas, que creen son ellos los clientes de sus empleados. La razn de ser de una empresa son sus clientes, la razn de ser de un jefe son sus subalternos, sus Clientes Internos, a los cuales les brinda un servicio de liderazgo, motivacin, entusiasmo, entrenamiento, etc. Esto
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es dar vuelta a la pirmide. Lo mismo es vlido cuando se dan luchas internas entre Ventas y Produccin y as entre otros departamentos, olvidando que la nica pelea es contra la competencia luchando por el favor del cliente. Recientemente escuchamos a un gerente decir que no comparta el concepto, pues solo exista un cliente, el externo, y a l se deba todo el esfuerzo de la organizacin. Si bien coincidimos en parte con esta opinin, es cierto que nadie entrega lo que no recibe, si un subalterno no recibe buen trato difcilmente brindar buen trato a los clientes. Igualmente escuchamos a un gerente decir "Mis empleados deben tratar a los clientes, de la forma como yo mismo quisiera ser tratado". Lo correcto hubiera sido escuchar: "Mis empleados deben tratar a los clientes, como yo los trato a ellos". El compromiso es diferente, pues muy probablemente muchas empresas se queden sin clientes si los empleados les dieran el mismo trato. En conclusin: ninguna unidad de la empresa se justifica a s misma, sino que su razn de ser, est en el producto que entrega al proceso siguiente, ese proceso, es su cliente.