Plan Tea Mien To Integrador de Des

NUEVAS HERRAMIENTAS EN LA GESTIN PBLICA, 1 Edicin
MDULO III
PLANTEAMIENTO INTEGRADOR DE HABILIDADES Octubre 2010
Tutor del Mdulo: Vicente Prez Menayo
La propiedad intelectual del texto es del INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIONES PBLICAS
Este Manual de formacin se ha elaborado por SUNION (Grupo GESFOR)
Con la colaboracin de:
CURSO: NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIN PBLICA, 1 EDICIN

MODULO II: Instrumentos al servicio de la gestin
INDICE
1. NUEVO DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO PBLICO: UN PLANTEAMIENTO INTEGRADOR ............................................................... 5 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 La integracin como estilo de direccin ................................................... 5 Roles del directivo pblico ........................................................................ 8 Sistema y gestin de equipos ................................................................ 12 Gestionar la complejidad: enfoque de habilidades ........................ 18
1.2 El dilema objetivos personales - compromiso organizativo: desarrollo personal ...................................................................................................... 29 1.3 Superacin de conflictos y cultura organizativa: indagar y persuadir .......................................................................................................................... 32 1.4 Direccin participativa con alto nivel de compromiso: visin compartida y aprendizaje en equipo ..................................................................... 37 2. EL FACTOR CAMBIO: ACTITUD Y APTITUD FRENTE AL CONFLICTO Y LA CRISIS. IMAGINACIN E INNOVACIN EN LA TOMA DE DECISIONES. ....... 45 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 Podemos cambiar la administracin pblica?.................................... 45 Principios de organizacin ...................................................................... 45 Racionalizar? ............................................................................................. 48 Poli-reformas ............................................................................................... 49 La ambigedad de la modernizacin ................................................... 50 El bucle reformador ................................................................................... 50 El directivo pblico como Agente del cambio ................................... 53 Transformaciones emergentes y deliberadas .................................. 54 El cambio en el entorno............................................................................ 56 El cambio en la estructura....................................................................... 60 El cambio en los colaboradores ............................................................. 61
Este Manual de formacin se ha elaborado por SUNION (Grupo GESFOR) Pgina 2

2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.2
El cambio en el agente del cambio....................................................... 67 LA GESTIN DE CRISIS. EL LIDERAZGO PBLICO BAJO PRESIN 72 La gestin de crisis un reto al liderazgo ............................................ 73 Cmo afrontar las crisis: lecciones para un lidereazgo prudente 74
2.4 Gestin pblica inteligente: imaginacin e innovacin en la adopcin de decisiones: ............................................................................................. 90 2.4.1 2.4.2 2.4.3 El fracaso de la inteligencia en lo pblico ......................................... 90 Propuestas para una administracin inteligente............................ 95 La termodinmica del cambio en la administracin pblica .... 107
3. EL FACTOR HUMANO: LIDERAZGO Y DIRECCIN DE EQUIPOS. FACTORES CLAVE DE MOTIVACIN, COOPERACIN Y CAPACITACIN. TCNICAS DE COMUNICACIN Y NEGOCIACIN EFICAZ. ......................... 111 3.1 Liderar en el mbito pblico ..................................................................... 111
3.1.1 La necesidad del liderazgo: aproximacin al contenido de la funcin de liderar. El liderazgo poltico.............................................................. 111 3.1.2 Evidencias sobre el liderazgo ............................................................... 115
3.1.3 Gestionar lo que est en nuestras manos: los recursos propios necesarios para el liderazgo ................................................................................... 123 3.1.4 3.1.5 3.2 3.2.1 3.2.2 Visin contingente del liderazgo en los directivos pblicos ..... 124 Constataciones y recomendaciones .................................................. 130 Tcnicas de comunicacin y negociacin eficaz ................................ 132 Competencia comunicativa de los directivos pblicos ............... 132 La pragmtica de la comunicacin humana ................................... 136
3.2.3 Propuestas de mejora de la comunicacin en las organizaciones pblicas 146 3.2.4 3.3 Tcnicas de anlisis de los comportamientos verbales .............. 149 La negociacin en el mbito pblico...................................................... 160

3.3.1 3.3.2 3.3.3
El directivo pblico como negociador ............................................... 160 Todo el mundo negocia .......................................................................... 168 Estrategias de negociacin ................................................................... 172
4. EL FACTOR LOGRO: CONSECUCIN DE OBJETIVOS. COMUNICACIN, IMAGEN PBLICA Y DIFUSIN DE RESULTADOS ....................................... 183 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 Especificidad de la comunicacin pblica ............................................ 183 Importancia de la comunicacin ........................................................ 183 De la comunicacin de masas a la comunicacin de proximidad 187 Rasgos de la comunicacin pblica ................................................... 189

1.
NUEVO
DESARROLLO
DE
LAS UN
HABILIDADES
DEL
DIRECTIVO INTEGRADOR
PBLICO:
PLANTEAMIENTO
Fuente: Elaboracin propia en base a Garde Roca, J.A. y Prez Menayo, V. (1996): La integracin como estilo de Direccin, en la Obra colectiva Lecturas de Gerencia desde la Administracin Financiera, Instituto de Estudios Fiscales, 1996 Pginas 11-44 y 243-294
1.1
La integracin como estilo de direccin
El entorno actual de las organizaciones ha sido definido como un entorno de cambio acelerado. Frente a una percepcin de relativa estabilidad que escenario de las organizaciones en dcadas pasadas, conceptos globalizacin, mundializacin, interdependencia, diversidad, caos, configuraba el tales como turbulencias,
incertidumbre, complejidad en suma, son calificaciones corrientes que enmarcan el contexto de la gestin actual. Dentro de ellos, trminos como interdependencia, cambio y adaptacin han alcanzado un nuevo significado, que est revolucionando los modos de pensar y gestionar las organizaciones. La Administracin Pblica no est siendo ajena a esta transformacin. La pluralidad de agentes, la interaccin con el mercado y la sociedad civil, la adaptacin y la participacin social son factores relevantes del proceso de evolucin de la Administracin Pblica.
Profundizaremos en algunos de estos factores en lnea con una afirmacin explcita: hoy ms que nunca gestionar organizaciones pblicas es administrar recursos, informacin y decisiones a travs de mecanismos de integracin. La integracin de recursos, de agentes, de equipos, de objetivos, de departamentos, de niveles de gobierno, de intereses, de frmulas de regulacin, aparece como factor relevante y, todo ello, aliado con un permanente proceso de negociacin. La adaptacin como

respuesta necesaria a los cambios no previstos del entorno
y a su complejidad,
necesita de altas cotas de flexibilidad, iniciativa y capacidad de integracin para responder a lo imprevisto con eficacia. Las paradojas y los conflictos no son situaciones excepcionales, son la cotidianeidad en nuestras decisiones organizativas. Gestionarlas adecuadamente pasa as a primer plano.
En la actualidad, las Administraciones pblicas han diversificado su actuacin en una gran multiplicidad de niveles y organismos. La labor de integrar estos organismos aparece como un gran reto. El conjunto se manifiesta para Crozier (1995) tan confuso e irresponsable como inmenso. Se intenta una integracin en el vrtice a travs de los mecanismos financieros, basndose en una lgica a corto plazo. Pero, no obstante, las distintas Administraciones parecen incapaces de coordinarse. A pesar de todo se crean equilibrios y el sistema funciona.
PROBLEMA PENDIENTE
El problema pendiente es que el inters general no se puede definir desde arriba como antes y tampoco se puede imponer como antes; en consecuencia, se trata de hacer emerger un consenso suficiente sobre el inters general mediante la creacin de procesos de elaboracin, de puesta en prctica y evaluacin de resultados, a travs de mecanismos compartidos de decisin.
Por otra parte, en este contexto los funcionarios y dems empleados pblicos interaccionan de forma distinta con la Administracin y entre s mismos. Los mecanismos de tipo jerrquico y tradicional son cada vez menos suficientes. Es preciso transformar las formas de accin de la Administracin y el proceso de toma de decisiones, pero la mayora de los responsables pblicos y de los funcionarios no estn suficientemente preparados y convencidos de la necesidad de llevar a cabo este cambio. En la lgica tradicional, el poder jerrquico no puede fragmentarse mientras que la tendencia emergente es hacia la lgica de la corresponsabilidad. Hay que invertir la lgica tecnocrtica para desarrollar conocimientos, aprendizajes, consensos

sobre los problemas y el inters general. Las estructuras y estrategias racionales no marcan la diferencia en la forma de actuar, lo hacen la prctica diaria de los funcionarios. No se trata de regular a los ciudadanos ni de hacerlos actuar, sino de crear condiciones de reencuentro para que puedan decidir por ellos mismos (Zapico y Mayne, 1995).
UNA CUESTIN ESENCIAL
Es evidente que no se trata de antagonizar jerarqua con participacin, ni decisor individual con autogestin. La Administracin es una organizacin jerrquica y los responsables han de tomar decisiones. Pero la cuestin esencial estriba en la manera en que se conforma la voluntad del responsable y en el modelo de gestin que adopta el decisor para conocer mejor la realidad, y alcanzar los objetivos corporativos. Es inusual encontrar en los planes otros objetivos como la reduccin de la tasa de delincuencia o la disminucin del porcentaje de inseguridad ciudadana. Y estos son los objetivos que importan a los ciudadanos! Los responsables pblicos creen que un aumento de los recursos implica automticamente una mejora de la seguridad (impacto). Esto no es siempre as.
La pluralidad de agentes pblicos actuantes en los distintos niveles de soberana territorial y funcional, y la necesaria interaccin del Sector Pblico con los mercados, la iniciativa privada y la sociedad civil, configuran definitivamente una nueva forma de direccin pblica en que la participacin en las decisiones se torna requisito nuclear. Esta misma tendencia se refuerza cuando se contemplan las necesidades internas de gestin de los recursos humanos, que se constituyen como ventaja comparativa fundamental de cualquier organizacin, para garantizar la respuesta adaptativa a la complejidad y evolucin del entorno.
ALGUNAS SINGULARIDADES
1)
La accin pblica tiene lugar en entornos en los que el poder est compartido por mltiples actores pblicos.

2)
La capacidad de cualquier autoridad o actor pblico de actuar unilateralmente de forma efectiva es muy reducida.
3)
Un amplio nmero de consecuencias indirectas a menudo no previstas y no buscadas incrementan la vulnerabilidad y apertura a influencias del exterior. Los gestores pblicos dependen cada vez ms de otros individuos y organizaciones externas.
4)
Los resultados de las elecciones polticas y de las acciones administrativas a menudo sufren retardos, costes indirectos u ocultos ms all de las externalidades normales. Es difcil separar las consecuencias deseables y las no deseables, y pueden producirse efectos importantes y a veces crticos que no haban sido previstos.
C. Ventriss (1991): Hacia una filosofa pblica de la Administracin Pblica: una perspectiva cvica de lo pblico. Universidad de Vermont (California).
1.1.1 Roles del directivo pblico
La teora de los roles (Barnard, 1938; Brown, 1960; Belbin, 1981; Mintzberg, 1983; Margerison-McCann, 1990-1995) constituye una perspectiva de anlisis para la comprensin de la conducta en las organizaciones. Segn esta teora, los individuos ocupan posiciones en las organizaciones, incluyendo en esas situaciones las interacciones con los dems que se requieren o se esperan como parte del trabajo. El ocupante de cualquier rol determinado es interdependiente en sus acciones con otros, tanto dentro como fuera de la organizacin (J. Pfeffer, 1989).

A continuacin se explican algunos modelos conceptuales aplicados a organizaciones pblicas en los que se contempla el rol clave de integracin del directivo pblico actual junto a otros papeles complementarios. El modelo propuesto por Strand (1984), parte de la afirmacin de que la prctica de la Administracin Pblica reduce muy estrechamente el papel legtimo del funcionario como para que pueda enfrentarse al desafo del mundo en el que ahora trabaja. El anlisis de este autor distingue cuatro roles del manager pblico, apropiados a diferentes tareas y contextos: administrador, productor, innovador e integrador.
El modelo ha sido revisado y desarrollado por Zapico y Mayne (1995) desde su aparicin en la obra Modernizacin de la Administracin Pblica, de Metcalfe y Richards (1989). Estos cuatro papeles dependen de la combinacin de dos variables: preocupacin por los procedimientos, frente a preocupacin por los resultados; y estabilidad (certidumbre) frente a cambio (incertidumbre).

El rol de Administrador Tradicionalmente, el directivo pblico se ha centrado en el rol de administrador, poniendo nfasis en la regularidad del procedimiento y garantizando la estabilidad. Con frecuencia, los procesos de aprendizaje en las organizaciones pblicas tienen una naturaleza estabilizadora: buscan ir programando los comportamientos de los directivos a medida que adquieren experiencia mediante sus actos. As, las organizaciones acumulan repertorios de programas bastante insensibles a las seales de cambio. El administrador lleva a cabo una funcin de conservacin, defendiendo los estndares sociales, las normas y valores de la organizacin pblica. Es, en definitiva, un burcrata principalmente preocupado por la aplicacin de los procedimientos formales de una manera equitativa.
El rol de Productor El directivo pblico como productor manifiesta una mayor preocupacin por los resultados que el administrador, pero tambin trabaja dentro de los lmites establecidos. El papel de productor es el ms utilizado actualmente de todos los significados de la gerencia pblica: la idea es conseguir que las cosas se hagan ms que discutir continuamente qu es lo que hay que hacer. Un productor comprometido es indispensable para mantener mejoras de actividad. El productor da prioridad a la eficacia operacional y busca la manera de reducir costes. En definitiva, el papel de ejecutivo principalmente preocupado por el alcance de objetivos (...) de manera eficiente y econmica.
El rol de Innovador Sin embargo, no es de la responsabilidad del productor aconsejar sobre nuevas polticas o iniciativas para responder al cambio; estas son las tareas del innovador y el integrador. Se necesita un directivo pblico con estas competencias para crear flexibilidad diseando nuevos sistemas y dirigiendo el cambio. El innovador, que est orientado hacia los resultados, pone el nfasis en el desarrollo de nuevas polticas para alcanzar ms fcilmente los objetivos existentes o incita cambios estratgicos de direccin.

El innovador busca estimular la accin, alertar a los decisores de la necesidad de cambio y proponer nuevas respuestas. Se puede identificar con un rol de estratega preocupado por la adaptacin a los cambios en el entorno.
El rol de Integrador La necesaria flexibilidad en la gerencia pblica requiere tambin que se juegue el papel de integracin. En ocasiones, el cambio puede ser impuesto desde arriba, pero a menudo su xito depende de movilizar un apoyo amplio y de construir una base de cooperacin duradera. Ya que la gerencia pblica supone conseguir que se hagan las cosas a travs de diversos actores, la coordinacin no se consigue por medios jerrquicos.
El directivo pblico en este papel de integracin moviliza un apoyo amplio y trata de construir una base de cooperacin duradera, ya que la gerencia supone conseguir que se hagan las cosas a travs de otras unidades u organizaciones. El integrador pone en prctica sus destrezas para establecer redes de relaciones, como negociador con habilidades para persuadir a aquellos afectados por los cambios para superar.las resistencias a la implantacin y desarrollo de nuevas ideas. El integrador, es una persona con la capacidad para dirigir la transicin de un sistema a otro. Si el innovador produce y desarrolla nuevas propuestas de poltica, el integrador es quien hace que se lleven a cabo. La flexibilidad exige ambos esfuerzos.
No obstante, la definicin de los papeles del directivo pblico disfruta en raras ocasiones de una delimitacin tan clara en la prctica como esta clasificacin pueda sugerir. Sin embargo, no se pretende que ningn directivo encaje en una u otra categora: su principal valor es el apuntar el grado de opciones y el presentar la cuestin sobre si el equilibrio existente entre ellas es el apropiado y si el funcionario de hoy en da est adquiriendo la habilidad y legitimidad necesarias para enfrentarse con los problemas del maana. Un exceso de nfasis en el papel de productor en una era

de cambio puede dejar al management pblico sin los innovadores e integradores necesarios para construir la muy necesitada flexibilidad. (Metcalfe y Richards, 1989)
Leavitt (1983) ha argumentado que las escuelas de administracin han dado demasiada prioridad a la capacidad analtica para solucionar problemas en detrimento de la habilidad de implantacin y de las habilidades de pilotaje que han sido sustancialmente olvidadas. En el sentido indicado por Leavitt, la Administracin Pblica, consciente del dficit entre enseanza analtica y tcnica y formacin en habilidades directivas, propicia la adquisicin de conocimientos y destrezas en gestin y direccin pblicas, en un marco de intercambio y participacin.
1.1.2 Sistema y gestin de equipos
En la lnea expositiva relativa al rol de integracin del directivo pblico, cabe citar un modelo conceptual elaborado por Margerison y McCann (1995) denominado Team Management Sistems (Sistema y Gestin de Equipos). Basado en investigaciones de campo durante ms de diez aos con directivos de todo el mundo, el punto de partida fue identificar los elementos y funciones clave del trabajo y relacionados con las preferencias personales. El trabajo de investigacin les convenci de que la respuesta a muchos interrogantes que se plantean en las organizaciones radica en el hecho de que hay equipos que aprenden colectivamente y desarrollan sinergia, y otros tienen dificultades para trabajar unidos o incluso son fuente de conflictos.

PREFERENCIAS EN EL TRABAJO
PREFERENCIAS EN EL TRABAJO El conocer las preferencias de trabajo del personal es un ingrediente crucial para lograr el buen desempeo, tanto individual, como de grupo y de la organizacin en su totalidad.
Las investigaciones han demostrado que an cuando muchas de las actividades cruciales de un cargo pueden ser desempeadas por una gran variedad de individuos, es necesaria que ciertas actividades clave sean llevadas a cabo por personas con habilidades, preferencias y destrezas especficas. En la mayora de los cargos, es muy posible que haya dos o tres actividades que se consideren clave para un desempeo positivo. Si estas actividades se llevan a cabo con efectividad, ellas marcarn la diferencia entre el logro de un buen desempeo o un desempeo inferior: o o Asesorar - Recolectar y presentar informacin Innovar - Generar y experimentar con nuevas ideas

o o o
Promover - Explorar y presentar oportunidades Desarrollar - Evaluar y comprobar la aplicabilidad de nuevos enfoques Organizar - Establecer y poner en prctica maneras de hacer funcionar las cosas
o o
Producir - Completar y entregar productos o resultados Inspeccionar - Controlar y efectuar auditoras del funcionamiento de los sistemas
o o
Mantener Conservar y salvaguardar las normas y los procesos INTEGRACIN - Coordinar e integrar las labores de los dems
La respuesta a estas y otras interrogantes para estos autores se encuentra en el rol de integracin que ocupa un lugar central en el modelo. A travs de este papel, el directivo comprende en profundidad las diferencias entre las preferencias de los miembros de los equipos. Cada uno de ellos tiene un enfoque diferente en el trabajo, diversos modelos mentales y con frecuencia una forma distinta a la del jefe. Estos autores defienden la idea de que cuando el directivo comprende y trata correctamente esas diferencias los equipos superan los conflictos y se integran en un todo coherente.
La calidad de la funcin de integracin determina la diferencia entre los equipos eficaces y los ineficaces. Un equipo puede contar con miembros altamente cualificados e individualmente capaces, pero si al menos una persona, el directivo o el jefe del equipo, no realiza la funcin de integracin, tiene muchas probabilidades de fracasar. Es necesario coordinar el trabajo de todos los miembros para asegurar que exista un nivel ptimo de cooperacin e intercambio de ideas, propuestas y experiencias.
Para ello, el directivo pone en prctica sus habilidades y destrezas para establecer redes de relaciones en su equipo, clarificar los roles de sus miembros, asegurar la comunicacin de la misin (el objetivo bsico del equipo y su papel en la organizacin) y crear y compartir la visin (el proyecto de futuro) en los variados contextos

organizacionales en que participa. Por tanto, el rol de la integracin no es una preferencia, sino un conjunto de habilidades que son susceptibles de entrenamiento y aprendizaje.
ROLES EN EL TRABAJO
Fuente: Margerison y McCann (1995) Team Management Sistems
Utilizando la Rueda de Gestin De Equipos de Margerison-McCann, el Perfil Sobre La Gestin De Equipos identifica el rea principal de trabajo preferida por la persona (exploradores, organizadores, controladores, asesores) ms dos reas adicionales: o Creador-Innovador - Utiliza su imaginacin; Orientado hacia el futuro; Disfruta la complejidad de las cosas; Creativo; Le agrada investigar las cosas o Explorador-Promotor - Persuasivo, "vende"; Le agrada el trabajo variado, excitante y estimulante; Se aburre fcilmente; Ejerce influencia sobre los dems; Extrovertido

Evaluador-Desarrollador - Analtico y objetivo; Desarrolla ideas; Le agrada trabajar en prototipos y proyectos; Le agrada experimentar
Impulsor-Organizador - Organiza y pone en prctica; Toma decisiones rpidamente; Orientado hacia los resultados; Establece sistemas; Analtico
Realizador-Productor - Prctico; Orientado hacia la produccin; Le agradan los horarios y los programas; Siente satisfaccin en poder entregar productos y servicios en forma sostenida; Valora la efectividad y la eficiencia
Controlador-Inspector - Ejerce el control con firmeza; Atencin a los detalles; No necesita mucho contacto personal; Verifica normas y procedimientos
Seguidor-Mantenedor - Conservador, leal, brinda apoyo; Los valores personales son importantes; Alto sentido de lo correcto y lo incorrecto; Su motivacin para el trabajo se basa en el propsito a cumplir
Informador-Asesor - Brinda apoyo, Brinda ayuda, Tolerante; Recopila informacin; Le desagrada que lo apuren; Sabe mucho; Flexible
Con frecuencia, el principal responsable de este papel de integracin es el directivo, pero en los equipos maduros, todos y cada uno de sus miembros tienen que invertir cierto tiempo en el rea de integracin (Margerison-McCann, 1995).
El enfoque sociolgico del trabajo en equipo muestra que cuando las personas trabajan juntas, asumen los roles que la organizacin les asigna. As, los miembros de la organizacin se relacionan no solamente en base a su propia personalidad y preferencias (enfoque psicolgico), sino en trminos de definiciones de rol.
A continuacin se presentan los resultados de una muestra, realizada a varios centenares de directivos de las Administraciones Tributarias espaola y latinoamericanas (Instituto de Estudios Fiscales) y la comparacin con los roles

habituales en el mbito privado (Margerison-McCann, 1991-1995). Ahora bien, sea cual sea el rol que corresponda personalmente al directivo, su funcin clave seguir siendo la de integracin.
En definitiva, como apuntan Metcalfe y Richards (1990), en circunstancias de inestabilidad e incertidumbre, el xito en la gestin pblica depende de que se cree capacidad organizacional para la adaptacin.
En cuanto al rol de integracin, esto significa, en opinin de Zapico y Mayne (1995), disponer de la capacidad de negociacin y persuasin para conseguir apoyos para la implementacin de nuevas ideas para el cambio (integrador): garantizar una buena informacin sobre las nuevas iniciativas; coordinar a los actores relevantes; movilizar apoyo; fomentar una cultura orientada a la mejora y a la receptividad para el aprendizaje y el cambio; construccin de coaliciones; persuasin a los afectados para que acepten el cambio y proporcionar al sistema un nuevo significado o identidad (desarrollo).

1.1.3 Gestionar la complejidad: enfoque de habilidades

Los manuales de gerencia de los aos setenta y ochenta presentaban, entre otros, modelos de gestin basados en el dogma clsico de la planificacin, direccin, organizacin y control que se correspondan con las organizaciones jerrquicas tradicionales.
LA GERENCIA COMO INTEGRACIN
En las dos ltimas dcadas se ha abierto paso en la ciencia de la administracin la idea de la gerencia como integracin. En sta caben distintas disciplinas (comunicacin, negociacin, trabajo en equipo, gestin de calidad...) que no se conciben como compartimentadas, sino propiciadoras conjuntamente de procesos de integracin. En efecto, una de las palabras clave de los ltimos tiempos es la integracin. Se habla de integrar personas en diferentes departamentos, actividades complementarias, actividades distintas en grandes zonas geogrficas, distintos servicios a un mismo cliente e incluso integrar en la misma organizacin a personas de otras organizaciones con las que se tiene relacin.
Este enfoque se corresponde con un marco conceptual cercano al pensamiento sistmico e integrador, que engloba las distintas tcnicas de la gerencia, fusionndolas en un cuerpo coherente que ayude a gestionar la complejidad. En torno al pensamiento integrador se acenta, con carcter permanente, que el todo puede superar la suma de las partes. El pensamiento integrador es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones, patrones de cambio en vez de instantneas estticas. Tambin es una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a las organizaciones complejas su carcter singular.

HABILIDADES DE INTEGRACIN
HABILIDADES DE INTEGRACIN Se refiere a las actividades y actitudes que los directivos y otras personas necesitan demostrar para integrar y coordinar efectivamente la labor de un equipo. Las seis Habilidades de Integracin de Personas se encuentran ubicadas al exterior y alrededor del Modelo de Habilidades de Integracin. El lder del equipo y todos los integrantes del mismo necesitan poner en prctica estas Habilidades para que el equipo se desempee con efectividad. Estas habilidades son las siguientes:
Habilidades de integracin de personas: o o Escuchar Atentamente: Escucha antes de tomar decisiones Comunicacin: Actualiza peridicamente la informacin para los integrantes del equipo

Relaciones Intra-Equipo: Fomenta respeto, comprensin y confianza entre los integrantes del equipo
Solucin De Problemas Y Orientacin: Escucha y atienden los problemas de los dems
Toma De Decisiones Participativa: Involucra a los integrantes del equipo en la resolucin de problemas importantes
Gestin De Interfaces: Coordina y representa a los integrantes del equipo
Las Habilidades se Integracin de personas tambin incluyen las cinco Habilidades De Labores. Estas son cruciales para el desempeo de las funciones claves del lder y de los integrantes de alta jerarqua de un equipo de trabajo.
Habilidades de integracin de actividades: o Establecer Objetivos: Fija metas alcanzables conjuntamente con el equipo pero estimula constantemente a sus integrantes a mejorar su desempeo o Normas De Calidad: Da el ejemplo y, conjuntamente con el equipo, establece normas laborales elevadas o Asignacin De Labores: Asigna el trabajo a las personas basndose en sus capacidades y preferencias o o Desarrollo Del Equipo: Establece el balance dentro del equipo Delegacin De Labores: Delega labores cuando no es esencial llevarlas a cabo l o ella misma o En el centro del Modelo De Habilidades De Integracin se encuentran la Motivacin (Inspira a los dems a dar lo mejor de s) y la Estrategia (Disea planes de accin efectivos para alcanzar las metas). Esta, junto a las dems, son esenciales como Habilidades De Integracin Para Lderes. Si el lder del equipo no posee estas habilidades y si las mismas

no forman parte integral de su comportamiento cotidiano, dicho equipo no tendr buenas probabilidades de alcanzar todo su potencial.
Hoy el pensamiento integrador se necesita ms que nunca porque la complejidad nos rodea. Quiz por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear ms informacin de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes (realidad polidrica). Asimismo, las organizaciones tienen dificultades de integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva, a pesar de la lucidez individual y los avances tecnolgicos.
La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad, segn lo demuestran muletillas tales como: es demasiado complejo para m, no puedo hacer nada, es el sistema. El pensamiento integrador puede ayudar ante cierta sensacin

de impotencia que sienten muchos directivos inmersos en la era de la interdependencia. Asimismo es una disciplina para ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas y para discernir cambios. Al ver la totalidad aprendemos a alentar la salud organizativa. En vez de ver a las personas como seres que se limitan a reaccionar con impotencia, las vemos como partcipes activos en la modelacin de la realidad organizativa. La esencia del pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque: ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto; ver procesos de cambio en vez de instantneas.
BARRERAS PARA LA INTEGRACION
LAS RUTINAS DEFENSIVAS: LA INCOMPETENCIA COMPETENTE O INCOMPETENCIA CUALIFICADA
La asuncin fundamental del razonamiento defensivo es que la verdad es una buena idea cuando no es comprometida o amenazadora. La paradoja es que los buenos resultados nos dicen que no hay problemas y estos ltimos no se reconocen. Por eso los buenos resultados producen malos resultados. Esta y otras paradojas son signos de la debilidad del sistema de direccin. Otras paradojas son que las personas piensan que estos errores son inevitables, crean situaciones que generan consecuencias poco sensatas, como si respondieran a modelos mentales aprendidos para mantener el control de la situacin. Se nos ha enseado a mantener el control unilateral, a ganar, a imponerse y crear pasividad, dependencia y obediencia, a salvar el tipo, pero tambin a encubrir que lo hacemos. Estas estrategias de accin son competentes, pero tambin contraproducentes: es la incompetencia competente o incompetencia cualificada C. Argyris (1993)
No es accidental que en la mayora de las organizaciones haya dificultades de integracin. EI modo en que estn diseadas y administradas, la manera en que se

definen las tareas y, sobre todo, la forma en que nos han enseado a pensar y actuar, crean problemas fundamentales de aprendizaje (desarrollo y dominio personal: autorrealizacin). Estos problemas inciden en la organizacin a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. En gran parte esto es consecuencia de las siete barreras para aprender (Peter M. Senge, 1994: La Quinta disciplina):
BARRERAS A LA INTEGRACIN
YO SOY MI PUESTO EL ENEMIGO EST FUERA LA ILUSIN DE HACERSE CARGO FIJARSE EN LOS ACONTECIMIENTOS EL ENGAO DE QUE SE APRENDE DE LA EXPERIENCIA EL MITO DEL EQUIPO DE DIRECCIN LA PARBOLA DE LA RANA HERVIDA
"Yo soy mi puesto" Si a una persona se Ie pregunta que hace, describir sus tareas actuales. Se consideran parte de una organizacin sobre la que no tienen influencia, centrando sus responsabilidades dentro de los Lmites de sus puestos. As, no se sienten responsables de los resultados del conjunto de la organizacin, cuando todas las reas interactan. "EI enemigo esta fuera" Hay una propensin a echar la culpa de las cosas que van mal a algn agente externo. Es un subproducto del sndrome "yo soy mi puesto". Para muchas organizaciones los enemigos son los sindicatos, las leyes, los clientes, los ciudadanos. "Dentro" y "fuera" son, sin embargo, partes de una misma organizacin.

La ilusin de "hacerse cargo" Est de moda ser "proactivo" (disear para afrontar problemas futuros), hacindose cargo de la situacin frente a problemas difciles, en vez de ser reactivo (alguien o algo est creando mis problemas). Pero a veces esta pro actividad es una "reactividad" disfrazada. Si somos enrgicos luchando contra "el enemigo de fuera", estamos "reaccionando", llammosle como Ie llamemos. La verdadera pro actividad consiste en ver como contribuimos a crear nuestros propios problemas. Fijarse en los acontecimientos Estamos condicionados a ver los sucesos como una serie de acontecimientos y para cada acontecimiento pensamos que existe una causa obvia. Esto genera una ptica de corto plazo, sin ver los indicios de cambio a largo plazo que subyacen en cada situacin. Pero la realidad es que las amenazas esenciales a la supervivencia de nuestras organizaciones y de nuestra sociedad no tienen su origen en acontecimientos repentinos, sino en procesos lentos y graduales. La parbola de la rana hervida Dos estrategias de cambio: modelo de innovacin aguda o modelo incubadora. Una rana en agua que calentamos gradualmente no lo notar, al no darse cuenta de los cambios que se producen lentamente. Saltara, si la introducimos en agua hirviendo. En los procesos de cambio de las organizaciones conviene aprender a ver procesos lentos y graduales; hay que aminorar nuestro ritmo frentico, desarrollar y cultivar la paciencia, y prestar atencin no solo a lo evidente sino a lo sutil. El engao de que se aprende con la experiencia" El aprendizaje ms importante procede, sin duda, de la experiencia directa. Pero todos tenemos un "horizonte de aprendizaje", un tiempo y un espacio en el que evaluamos nuestra eficacia. Si nuestras acciones tienen consecuencias ms all de ese horizonte, es imposible aprender de la experiencia directa. EI dilema central del aprendizaje es este: aprendemos mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de nuestras ms importantes decisiones. El mito del equipo de direccin

La mayora de los equipos administrativos ceden bajo presin. EI equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. Pero cuando se enfrenta a problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu de equipo se pierde. La mayora de los directivos consideran la indagacin colectiva como una amenaza inherente. Los sistemas educativos no nos capacitan para admitir que no conocemos la respuesta y la mayora de las organizaciones refuerzan esa leccin al recompensar a las personas que defiendan los puntos de vista aprobados por la organizacin, pero no indagan los problemas complejos. Ese proceso bloquea nuestra comprensin de aquello que nos amenaza.
Hay dos tipos de aptitudes esenciales para sortear las barreras: la reflexin (disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser ms conscientes de la formacin de nuestros modelos mentales) y la indagacin (entablar conversaciones donde compartimos abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos conocer las premisas de los dems). Las tcnicas para aprender estas aptitudes surgieron de la ciencia de la accin, un campo desarrollado por los tericos y educadores Chris Argyris y Donald Schon, que intenta explorar los razonamientos y actitudes que subyacen a la accin humana, y mejorar el aprendizaje en las organizaciones y otros sistemas sociales. La consecuencia es lo que Argyris denomina "incompetencia cualificada": equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje e intentando mantener la apariencia de equipo cohesionado.
TRES CONCLUSIONES Vivimos en tiempo de turbulencia e incertidumbre y estas barreras persisten. De todo lo mencionado hasta ahora se pueden sacar tres conclusiones: La organizacin influye sobre la conducta. Las personas
pertenecientes a la misma organizacin tienden a compartir valores cualitativamente similares. As, las organizaciones generan patrones de conducta que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.

La estructura de los sistemas humanos es sutil. Tendemos a considerar la estructura" como restriccin externa sobre el individuo. Pero en las organizaciones alude a las interrelaciones bsicas que controlan los comportamientos: como traducimos percepciones, objetivos, reglas y normas, en acciones. El punto de avance (de apalancamiento") reside en nuevas formas de pensar (modelos mentales). Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla ms simplemente, y un toque puede restablecer el equilibrio de sistemas complejos. En las organizaciones las personas no ejercitan todo su potencial porque se centran en sus propias decisiones e intereses y suelen ignorar como esas decisiones afectan a los dems y a la organizacin.
En el pensamiento integrador es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola direccin (Senge, 1992, 1995). Por ejemplo, muchos directivos no llegan a apreciar en qu medida sus expectativas influyen sobre el desempeo de los subordinados. Si vemos que un individuo tiene mucho potencial, le

dedicamos mayor atencin. Cuando progresa, entendemos que la primera impresin era correcta y le ayudamos an ms. Inversamente, los individuos a quienes consideramos dotados con menor potencial languidecen desprovistos de consideraciones, desempean su trabajo con desinters y justifican an ms nuestra falta de atencin. Merton (1957) (22) fue el primero en identificar este fenmeno como la profeca auto cumplida (actitud reforzadora).
Los organismos complejos contienen procesos equilibradores y logran mantener las condiciones de supervivencia en un entorno cambiante. En las organizaciones el proceso de actividades se ajusta constantemente en respuesta a cambios tales como la situacin de tesorera, las necesidades financieras o una poltica de ajuste del gasto pblico (actitud compensadora). Los directivos que intentan cambios organizacionales frecuentemente se sorprenden atrapados en procesos equilibradores. Tienen la impresin de que sus esfuerzos se topan con una resistencia repentina de origen misterioso. En realidad, la resistencia es una reaccin de la organizacin, que procura mantener el orden establecido. Mientras este aspecto no se reconozca, el esfuerzo en pos del cambio est condenado al fracaso.

Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay uno o ms procesos estabilizadores ocultos. La resistencia al cambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. A menudo estas normas estn insertadas en la trama de relaciones establecidas de poder. La norma est arraigada porque la distribucin de autoridad y control est arraigada. En vez de presionar ms para superar la resistencia al cambio, los directivos expertos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas implcitas y las relaciones de poder donde estn encastradas las normas. Las actitudes compensado ras mantienen el statu quo, aunque todos los participantes deseen el cambio. La necesidad de correr mucho para mantenerse en el mismo lugar -como dice la Reina de Corazones de Lewis Carroll- es una pista de que puede existir un proceso equilibrador (cambiar todo para que nada cambie).
MS DE LO MISMO En este sentido, Crozier (1964) seala que la Administracin Pblica manifiesta el arquetipo de la burocracia pura: corrige sus errores propios reforzando sus caractersticas ms tradicionales. Ms de lo mismo, es su receta para obtener un cambio y esta solucin es el problema. Los intentos de realizar cambios pueden adolecer, segn los principios de la Escuela de Palo Alto, de un mal enfoque de las dificultades, levantamos primero la polvareda y luego nos quejamos de no poder ver (Watzlawick, 1974)
Estos enfoques de la accin en las organizaciones o colectividades responden a la lgica lineal y simplificadora que trata de superar el pensamiento sistmico a que hace referencia M. Crozier. Por su parte, Edgar Morin (1990) alude a tres principios que pueden ayudar a pensar de forma compleja: El principio dialogstico hace referencia a la dualidad en el interior de un sistema, asocia los trminos antagonistas y complementarios a la vez. El dinamismo de cualquier sistema exige tensin, fuerzas de innovacin y cuestionamiento con fuerzas de mantenimiento y conservacin. Prigogine utiliza los trminos competencia y concurrencia de los factores dentro de un sistema.

Las mejores innovaciones son con frecuencia desobediencias que han tenido xito. El principio de recursin expresa la vinculacin invisible entre la produccin de una organizacin y su propia autoproduccin, la sociedad produce y organiza a los individuos que interactuando producen la sociedad. El principio hologramtico se inscribe en el espritu de la paradoja de Pascal que declara no poder concebir el todo sin conocer las partes y a la inversa.
En una organizacin, los miembros se auto organizan mejor cuanto mejor conocen el todo, el proyecto comunicado. Tambin el proyecto de una organizacin se realizar mejor cuanto ms armonice con los proyectos particulares. Son, por tanto, estriles las acciones exclusivamente individualizadas y las acciones exclusivamente globales y estadsticas: en esto consisten las visiones reductoras de lo real a que se refiere A. Llano (1989), que incrementan complejidad cegando canales de comunicacin con el mundo vital. Aprender a pensar de forma compleja y sistmica es una disciplina, una capacidad a asumir por el directivo pblico inmerso en la complejidad, y propia de las organizaciones que encierran en s mismas un alto nivel de compromiso con la capacidad de aprendizaje colectivo.
1.2
El dilema objetivos personales - compromiso organizativo: desarrollo personal
El fundamento de una organizacin que desea ser aprendiente consiste en actuar al servicio de nuestras mayores aspiraciones y preferencias sin olvidar los objetivos de la organizacin en la que trabajamos. Esto constituye el fundamento del aprendizaje organizacional y que el compromiso organizativo y la capacidad de desarrollo de los legtimos objetivos de los miembros de la organizacin marchen a la par y en equilibrio. Ahora bien, la organizacin no puede convertirse en aprendiente

si no se genera una dinmica que permita a los que forman parte de ella desear progresar y desarrollarse personalmente.
DESARROLLO NO ES CRECIMIENTO
No obstante, como clarifica Ackoff (1991) (28), hay pocos conceptos tan mal comprendidos como el concepto de desarrollo. Suele considerarse que desarrollo significa lo mismo que crecimiento, pero los mismos no son conceptos relacionados entre s. Desarrollarse es aumentar el deseo y la capacidad de satisfacer las necesidades y deseos legtimos propios, as como los de los dems. Una necesidad o un deseo legtimo es aquel que, cuando se satisface, no impide a los dems la posibilidad de satisfacer sus necesidades y deseos legtimos (preferencias).
En la bsqueda continua del desarrollo hay, entre otros, dos aspectos interactuantes: el tico-moral y el esttico. En cuanto al primero, dos necesidades y/ o deseos estn en conflicto si la satisfaccin de uno implica necesariamente la no satisfaccin del otro. Por tanto, un incremento en la capacidad de satisfacer uno de dos objetivos antagnicos implica una reduccin en la capacidad de alcanzar el otro. Dicho de otra forma: si un individuo tiene objetivos contradictorios, no puede incrementar continuamente su capacidad de cumplidos todos; y si individuos distintos tienen objetivos contrapuestos, no pueden incrementar a la vez su capacidad de cumplidos. La reduccin de esos conflictos es la funcin del directivo. En cuanto al esttico, este tiene que ver con las facetas creativas de perseguir un ideal, la obtencin e inspiracin a partir de lo que hacemos.

El desarrollo personal, para Mack (1995), es la disciplina que permite a cada persona de la organizacin estar estimulada a adoptar una actitud similar a la practicada por el artista, que consiste en mejorar y desarrollarse permanentemente. Es la satisfaccin que obtenemos de lo que hacemos, independientemente de por qu lo hacemos. La recreacin proporciona las pautas que refrescan la bsqueda del ideal de desarrollo -y de otros- que, por su misma naturaleza, son inalcanzables. Sin esas recompensas intermedias, la bsqueda de ideales se hara insostenible.
PODER PARA VERSUS PODER SOBRE
Como el desarrollo implica un incremento de la capacidad, da poder, pero slo de una manera particular: aumenta el poder para, no el poder sobre. El poder sobre es autoridad, y autoridad es la capacidad de hacer que alguien haga algo que no quiere hacer, generalmente bajo amenaza de sancin (autoridad jerrquica). Por tanto, ejercitar el poder sobre los dems es reducir su capacidad de satisfacer sus necesidades y deseos. El poder para es la capacidad de implementar decisiones.

Este tipo de poder aumenta con el conocimiento, de ah el desarrollo personal (autoridad experta) Ackoff (1993).
El desarrollo es materia de aprendizaje, y el aprendizaje es materia de formacin. Por lo tanto, el proceso por el cual se genera el desarrollo es la formacin. Como el aprendizaje es la esencia del desarrollo, y como nadie puede aprender por otra persona, nadie puede desarrollar a otro. Hay solamente un tipo de desarrollo: el auto-desarrollo (dominio personal).
Cmo
conciliar
en
el
interior del
de
la
organizacin y
las del
exigencias compromiso
aparentemente
contradictorias
autodesarrollo
organizativo? La nueva ciencia de la complejidad nos aporta un esclarecimiento til sobre la forma como se constituye el principio organizador de un sistema complejo. Es la culminacin ltima de la cadena de conocimientos y aprendizajes: la lgica del conjunto emerge progresivamente del conjunto de los procesos de aprendizaje del sistema y los entrelaza en una configuracin organizada (Mack, 1995). El clima organizativo favorece o incorpora obstculos adicionales para que sea posible la tensin creativa (Senge, 1992, 1995) Y la convergencia entre auto desarrollo y compromiso organizativo.
1.3
Superacin de conflictos y cultura organizativa: indagar y persuadir
Como sugiere Senge (1992, 1995) todos tenemos la ilusin de ser objetivos, sin damos cuenta de que la percepcin es selectiva. Lo que cada persona comprende o asume no tiene por qu contener la ilusin de ser compartido por los dems. Los modelos mentales son hiptesis, generalizaciones, prejuicios e imgenes profundamente arraigadas que habitualmente estn ocultas y que influyen en nuestra forma de ver la realidad y de adoptar decisiones. Esta realidad nos obliga a sacar a la

superficie y someter a escrutinio lo que llevamos dentro, incluso a un examen externo (indagacin colectiva).
Identificar modelos mentales, en valores y actitudes culturales arraigados en muchos directivos pblicos, les permitir una mejor percepcin de la realidad, as como una mejor fluidez en las relaciones interpersonales en nuestras organizaciones superando los potenciales conflictos y la apertura de los directivos hacia la tensin creativa y la innovacin. Esto requiere, en opinin de Arie de Geus (1988) (30), un aprendizaje institucional, mediante el cual los directivos cambian sus modelos mentales compartidos durante mucho tiempo sobre el comportamiento del entorno, sobre la visin del mundo.
CONOCIMIENTO FORMALIZADO Y CONOCIMIENTO TCITO
No obstante, como subraya Reix (1995) (31), se habla mucho de aprendizaje organizacional pero se habla menos de lo que es objeto de este aprendizaje: el

conocimiento, el saber de la organizacin. Para los objetivos que nos ocupan, es importante comenzar por identificar las diferentes formas de saberes distinguiendo entre conocimiento formalizado y conocimiento tcito.
Simplificando, el conocimiento formalizado se corresponde con aquel al que se consagran esencialmente nuestros sistemas educativos, en donde un cdigo estandarizado, explcito, compartido, permite vehicular la informacin contenida en este conocimiento. Un manual de procedimientos, una base de datos, constituyen algunos ejemplos de este saber formalizado explcito en la organizacin.
Por su parte, el conocimiento tcito, implcito, es por oposicin una forma de conocimiento muy difcil de traducir a un discurso: es en esencia incomunicable por el lenguaje. Como indica Polanyi (1969) sabemos ms de lo que podemos transmitir. Desde un punto de vista organizativo, se corresponde con un conocimiento de contexto, un conjunto de valores y de normas implcitas, el sistema de creencias, de percepciones, de evaluaciones de la realidad, en definitiva lo que se ha dado en llamar la cultura organizativa.
As, como los modelos mentales suelen ser tcitos, existen por debajo del nivel de la conciencia, rara vez son sometidos a verificacin y examen. En general son invisibles para nosotros, hasta que les echamos un vistazo. Una tarea del directivo es sacar los modelos mentales (propios y los de los dems) a la superficie, explicados y hablar de ellos sin actitudes defensivas (Argyris, 1993; Landau y Chisholm, 1993). As encontraremos maneras de modificados mediante la creacin de nuevos valores que nos sirvan para percibir la realidad que nos rodea. Al trabajar con pensamiento sistmico, muchos conceptos entran en conflicto con nuestros modelos mentales; si no suspendemos el juicio para verificar nuestras actitudes, reaccionaremos diciendo que eso es interesante pero en el fondo carece de importancia. Un ejemplo de ello, referido a los denominados recursos humanos, lo constituye una de las suposiciones del management occidental: los trabajadores no tienen posibilidad de influir por s mismos en la productividad y en la calidad, sino que se

requiere un control externo para asegurarse. El movimiento del Total Quality Management, con sus crculos de calidad, los grupos de mejora, en definitiva los grupos adhocrticos, se han encargado de mostrar que era posible lo que tales enfoques de racionalidad mecnica ni siquiera predecan o consideraban.
En definitiva, los modelos mentales son imgenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los dems, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visin, los modelos mentales determinan lo que vemos. Las diferencias entre modelos mentales explican por qu dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas o incluso entrar en conflicto: prestan atencin a distintos detalles.
PARADOJAS
Por todo ello no es extrao descubrir cmo en la vida de las organizaciones abundan las paradojas: el momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difciles; las medidas ms productivas pueden ser las que consuman ms nuestros recursos; cuanto ms luchamos por lo que deseamos, ms conspiramos contra las posibilidades de conseguido. Estos principios sistmicos no son importantes en s mismos sino porque representan un modo ms fructfero de pensar y actuar. Para incorporadas a la conducta del directivo se requiere visin perifrica; en palabras de A. Llano (1989) ahora no basta con la precisin, el rigor, sino que hay que tener la capacidad de enfocar el mundo con un gran angular, para ver cmo nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad.
Como las organizaciones constituyen un conjunto de acciones interrelacionadas con influencia de unas partes sobre otras, hay que ser capaz de contemplar la organizacin en su conjunto.
LA EXPLOSIN DE LOS CUBCULOS
Por muy obvio que esto pueda parecer, no obstante, como afirma A. Toffler (1990) en los ltimos tiempos se ha producido una explosin de los cubculos:

... durante mucho tiempo los hombres de negocios mantuvieron el mito de que la burocracia era una enfermedad de la Administracin. Sobre los funcionarios pblicos llovan los calificativos de vagos, parsitos y maleducados (sic), mientras que los ejecutivos empresariales gozaban de fama de dinmicos, productivos y vidos de satisfacer al cliente. Pero ahora nos encontramos -contina Toffler- con que la burocracia abunda tanto en las empresas privadas como en el Sector Pblico. A decir verdad, muchas de las mayores corporaciones de todo el mundo son tan arrtmicas y arrogantes como cualquier ministerio (...). Toda burocracia tiene dos caractersticas clave: se las puede denominar "cubculos" y "canales".
Debido a esto, el poder cotidiano, el control rutinario, est en manos de dos tipos de ejecutivos: los especialistas y los gestores. Los ejecutivos especialistas adquieren su poder gracias al control de la informacin en los cubculos. Los gestores adquieren el suyo mediante el control de la informacin que fluye a travs de los canales. Es este sistema de poder, la espina dorsal de la burocracia, el que se ve sometido ahora a un fuego graneado.
Hasta la llegada de los ordenadores, que propician que la informacin se disperse por fuera de los canales formales para ir a pasar a travs de redes de las organizaciones, este "cubiculismo" fue la forma primigenia de organizacin del conocimiento ... Y la maravillosa perfeccin del sistema era que, a primera vista, pareca infinitamente ampliable ... En la prctica, sin embargo, tanto las empresas como las Administraciones Pblicas estn descubriendo que hay unos lmites estrictos a esta clase de especializacin. Los lmites empezaron a evidenciarse -afirma Toffler (1990)- a medida que los organismos oficiales iban adquiriendo proporciones monstruosas y alcanzaban el punto de imposible retorno.
AUMENTAR EL ORGANIGRAMA O LA LEY DE PARKINSON
En efecto, cuando las burocracias se ven forzadas a resolver un problema respecto al cual hay que adoptar medidas porque no encaja en los cubculos existentes, se comportan de forma harto estereotipada: organizar o crear una nueva unidad.

Su reflejo en las organizaciones pblicas consiste en aumentar el organigrama cumpliendo escrupulosamente la ley de Parkinson que predice la pirmide perpetuamente ascendente de la burocracia gubernamental y lo inevitable del crecimiento de las plantillas tanto si hay ms trabajo como si hay menos o nada. As no resulta extrao que muchos directivos pblicos todava sostengan que la estructura de una organizacin es el organigrama. Otros piensan que estructura alude al diseo del flujo de trabajo y los procesos organizativos.
Pero en el pensamiento integrador la estructura es la configuracin de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqua y el flujo de los procesos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, la calidad del trabajo, los modos en que se toman las decisiones, y muchos factores ms. Lo ms importante es que los problemas en general, ms all de sus especialidades, tienen ciertas estructuras comunes que llevan a las partes involucradas en el sistema a un cierto comportamiento que identificando la estructura del problema, puede ser anticipado.
1.4
Direccin participativa con alto nivel de compromiso: visin compartida y aprendizaje en equipo
La idea de la direccin participativa no es nueva (Argyris, 1957; McGregor, 1960), pero slo hace poco tiempo que ha comenzado a ponerse en prctica (Lawler, 1991).
EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
El mejor testimonio de esta corriente fue, sin duda, la obra de Peter y Waterman (1982), En busca de la Excelencia, que defiende un estilo de direccin participativo. Esta obra y la corriente de pensamiento que contempla, fue recibida con mucho inters por los mentores de una nueva Administracin Pblica. En la tendencia a la importacin de conceptos y tcnicas de gestin empresarial, el discurso del cambio

cultural y sus manifestaciones ofrecan singulares atractivos para la modernizacin administrativa. Se trat de un movimiento que conllevaba la promesa de altos estndares de gestin, mediante la utilizacin insistente de tcnicas de liderazgo y motivacin de recursos humanos, aspectos tradicionalmente descuidados en la Administracin Pblica.
No obstante, no puede tomarse como pauta organizativa universal de la Administracin pblica, la necesidad de asociar el cambio cultural al abandono del modelo burocrtico. Como destaca un estudio comparativo de la O.C.D.E. sobre la gestin de personal, unas estructuras ms plurales, adaptables y responsables (cultura de la responsabilidad), slo pueden crearse mediante el apoyo y la cooperacin activa de los propios funcionarios; esto equivale a un cambio cultural en la Administracin Pblica; fruto de polticas innovadoras en la gestin de recursos humanos... (O.C.D.E., 1990). Asociada al cambio cultural, la inversin en el elemento humano adquiere la prioridad que le atribuye Crozier (1987) en la transformacin del Estado (K. Echevarra, 1993).
En definitiva, el cambio cultural debe concebirse como un proceso de aprendizaje, que permita a la Administracin Pblica deshacerse de ideas y creencias que pertenecen al pasado y generar valores de recambio en consonancia con los nuevos sistemas sociales; la clave de semejante transformacin est en movilizar el compromiso interno de los agentes pblicos por los valores de la responsabilidad, lo que supone una consideracin prioritaria del papel de las personas.
SER SLO ESPECTADORES
En la experiencia docente de Prez Menayo (1996), un tema recurrente entre cientos de funcionarios ha sido el sentirse espectadores de los importantes procesos de modernizacin acaecidos en las organizaciones en las que trabajan. La percepcin de los funcionarios, que como toda percepcin es subjetiva y nunca es neutral, se basa fundamentalmente en la falta de explicacin de la misin (la razn de ser de la nueva organizacin) y la visin (en el proceso de cambio: lo que sta pretende ser en un futuro). Aunque el concepto de visin es ya un concepto familiar en el mundo del management, en general se trata de visiones de una persona o de un grupo impuestas

al resto de la organizacin. En la organizacin tradicional jerrquica, la visin viene de arriba, hay una definicin de la visin generalmente emanada de la alta direccin.
Pero esta concepcin desde la cpula no consigue el compromiso. Ello no quiere decir que la misin no emerja con frecuencia desde arriba, ni que eso no sea lo adecuado, porque el origen de la visin es menos importante que el proceso por medio del cual la visin es compartida. El papel del directivo consiste en hacer emerger la expresin colectiva de la organizacin y no de imponer su visin. Slo as la visin es compartida y procura entonces un sentido a la accin.
VARIOS PRINCIPIOS CLAVE
Es difcil imaginar actualmente una organizacin que alcance sus objetivos sin valores y visiones compartidas por todos sus componentes con una identidad y un sentido de pertenencia comn. Cuando hay una visin autntica, la gente se motiva y se

compromete espontneamente. Desarrollar una estrategia fructfera para elaborar una visin compartida se construye en torno a varios principios claves: Toda organizacin tiene una misin, un propsito profundo que expresa su razn de ser. Quiz nunca conozcamos del todo este propsito, pero la intencin de estar alerta a ese propsito emergente permite renunciar a la orientacin reactiva y adoptar una orientacin creativa. Como seala H. Serieyx (1994), se trata de pasar de una Administracin centrada en su propio funcionamiento a una Administracin centrada en una misin y, en consecuencia, en sus ciudadanos-clientes. No todas las visiones son iguales. Las visiones que explotan un sentido profundo de la misin y expresan metas especficas que representan la concrecin del mismo poseen un poder singular para generar aspiracin y compromiso. Para ser autnticamente compartidas, dichas visiones deben surgir de la reflexin de muchas personas sobre el propsito de la organizacin. Muchos integrantes de la organizacin, especialmente los que se sienten comprometidos con la misma, poseen un sentido colectivo de la misin. Como los modelos mentales, este sentido compartido del propsito suele ser tcito, y subyace a las prcticas convencionales y cotidianas, la cultura predominante y las barreras estructurales. Para ser ms consciente del propsito de la organizacin, se sugiere preguntar a los miembros de la misma y aprender a escuchar las respuestas (Senge, 1995). En el corazn de la elaboracin de una visin compartida se encuentra la tarea de disear procesos continuos donde las personas de todos los niveles puedan hablar con franqueza sobre lo que realmente les importa y ser odas por sus iguales y por los directivos. La franqueza con que se encare este proceso determina la calidad de los resultados. El contenido de una autntica visin compartida no se puede dictar desde fuera, slo puede surgir de un proceso coherente de reflexin y comunicacin.
En definitiva, el mundo actual es tan complejo y se mueve tan rpidamente que es virtualmente imposible tomar decisiones importantes por parte de una nica persona.

Todos los das se adoptan decisiones de equipo en la Administracin, y an as, en la mayora de los casos, los protagonistas tienen un conocimiento mnimo de la dinmica de los equipos y cmo utilizar un equipo para sacar ventaja del mismo. Como resultado, a menudo se toman decisiones pobres.
CMO UN GRUPO DE DIRECTIVOS CON UN COCIENTE INTELECTUAL INDIVIDUAL DE 120 PUEDE TENER UN COCIENTE COLECTIVO DE 63?
Los directivos expertos trabajan en equipo y su nivel de competencia va a depender de la competencia del equipo. Un equipo es ms que un nmero de miembros individualmente brillantes. Es un grupo de personas que se entienden entre s, que conocen las fortalezas y debilidades y que cooperan. Ahora bien, cmo un grupo de directivos con un cociente intelectual individual de 120 puede tener un cociente colectivo de 63? El aprendizaje en equipo aborda esta paradoja.
Los equipos pueden alcanzar un cociente de inteligencia superior al de sus miembros, gracias a pensar en conjunto. Son los equipos, no los individuos, la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas. La historia del management ha llegado a un punto donde los equipos se reconocen como un componente esencial de toda organizacin, como la unidad predominante para la decisin y la accin. No obstante, la mayora de los aspectos de la infraestructura existente -tales como los sistemas de evaluacin y remuneracin- an no han comprendido el sentido del trabajo en equipo.
Muchas personas que proclaman la importancia de los equipos todava creen, en ltima instancia, que la unidad clave es el individuo. Esto cambiar inevitablemente. Tambin cambiar la definicin predominante de equipo. La palabra equipo deriva del francs quiper, y ste del antiguo vocablo escandinavo Skipa, que a su vez deriva de Skip ("barco"), y significa equipar un barco. Por derivacin, equipo pas a significar todos los pertrechos necesarios para realizar un viaje, y hoy alude al conjunto de medios materiales o personas que realizan juntos una tarea u operacin. Aqu

llamamos equipo a un grupo de personas que se necesitan entre s para lograr un resultado (es decir, en definitiva, que se embarcan juntas en una tarea).
En la dinmica de las organizaciones pblicas actuales, el aprendizaje en equipo constituye un componente esencial puesto que constituye el primer nivel de aprendizaje colectivo. Ahora bien, muchos directivos creen que han practicado una versin de esta capacidad durante aos. Sin embargo, a diferencia de la creacin de equipos, el aprendizaje en equipo no es una habilidad para afinar las aptitudes individuales, ni siquiera las aptitudes en comunicacin.
ALINEAMIENTO VERSUS ACATAMIENTO
Durante muchos aos hemos utilizado el concepto de alineamiento, en contraste con acatamiento, para captar la esencia del aprendizaje en equipo. Alineamiento significa funcionar como una totalidad. Construir alineamiento (una tarea que nunca se termina) consiste en afinar la capacidad del equipo para pensar y actuar sinrgicamente, con plena coordinacin y sentido de unidad, porque los miembros del equipo se conocen a fondo. Mientras se desarrolla el alineamiento, la gente no debe callar ni ocultar sus discrepancias, sino afinar la capacidad para utilizadas con miras a enriquecer su comprensin colectiva.
Quienes trabajan seriamente en aprendizaje en equipo deben estar familiarizados con las aptitudes de reflexin y el equilibrio entre el alegato y la indagacin, la percepcin de las creencias que conectan lo que vemos con lo que deducimos (Argyris, 1993). El aprendizaje en equipo transforma esas aptitudes en vehculos colectivos para elaborar una comprensin compartida. El aprendizaje en equipo tambin recurre a las aptitudes de la visin compartida, sobre todo en la construccin de una aspiracin comn, y del pensamiento sistmico, en cuanto vehculo para poner de manifiesto nuestra manera de ver el mundo.

Como seala Senge (1995), ni siquiera intente iniciar este trabajo sin haber pensado en todas sus implicaciones y haberse decidido a realizado hasta el fin. Este nuevo concepto trasciende la capacitacin convencional para creacin de equipos con sus tcnicas de conducta amable, mejora de las comunicaciones, perfeccionamiento de tareas conjuntas y construccin de relaciones fuertes. Este enfoque inspira a cambios ms fundamentales, con una aplicacin duradera que se extender por la organizacin. El aprendizaje en equipo es tambin difcil, en lo intelectual, lo emocional y lo social. El proceso de aprender a aprender colectivamente es poco familiar.
No tiene nada que ver con el aprendizaje acadmico donde se memorizan detalles para recreados en una prueba. Comienza con el autodominio y el autoconocimiento, pero implica mirar hacia afuera para conocer a los dems integrantes del equipo y alinearse con ellos. La mayora de los directivos no han sido formados para ello y manifiestan reparos a la indagacin colectiva.

Conviene cultivar la paciencia consigo mismo y con los dems. Los integrantes del equipo deben saber que habr momentos de frustracin y dificultad mientras desarrollan sus aptitudes colectivas.

2.
EL FACTOR CAMBIO: ACTITUD Y APTITUD FRENTE AL CONFLICTO Y LA CRISIS. IMAGINACIN E INNOVACIN EN LA TOMA DE DECISIONES.
2.1
Podemos cambiar la administracin pblica?

Fuente: Elaboracin propia en base a Edgar Morin (2004): Podemos reformar la administracin pblica?, IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Madrid, 2004; pginas, 1-8
http://www.iij.derecho.ucr.ac.cr/archivos/documentacion/inv%20otras%20entidades/C AD/CLAD%20IX/documentos/morinesp.pdf
2.1.1 Principios de organizacin
Las administraciones del Estado constituyen una forma especfica de organizacin con carcter de servicio pblico, dedicadas a la gestin y al control de las actividades de una Nacin. An teniendo su carcter especfico, la administracin estatal obedece a unos principios generales de organizacin que existen en otros mbitos: Principio de centralizacin. Principio de jerarqua. Principio de especializacin de las competencias.
A partir de esos principios se desarrollan formas degeneradas o esclerotizadas de administracin que pueden calificarse de burocrticas, ya que la burocracia, en el sentido que le damos, es una patologa administrativa donde el exceso de centralizacin le quita cualquier iniciativa a los rganos ejecutores, donde la jerarqua

contribuye a la obediencia pasiva y a la ausencia de sentido de responsabilidad de los que no pueden sino obedecer: donde, en fin, la hper especializacin encierra a cada agente en su rea compartimentada de competencia.
La pertinencia y la eficacia de una organizacin exigen que sean mejor empleadas las aptitudes y cualidades de los individuos que trabajan en ella. Esas aptitudes y cualidades, como lo hemos dicho antes, se inhiben bajo el efecto de la centralizacin, de la jerarqua y de la especializacin. Aunque desde luego no se puede concebir una administracin estatal privada de centro, exenta de jerarqua y desprovista de competencias especializadas.
Pero lo que se plantea es crear y desarrollar modos de organizacin que combinen: centrismo/poli centrismo/acentrismo jerarqua/poliarqua/anarqua especializacin/poli especializacin/competencia general
Es un hecho que una organizacin rigurosamente centralizada/jerarquizada suele ser inhumana para los que solicitan sus servicios. A los solicitantes, se les remite de una oficina a otra y siempre con la misma respuesta "no es de mi competencia". Los ciudadanos se sienten frustrados y perjudicados. Adems, la administracin reacciona con mucha lentitud, mucha rigidez y mucho retraso frente a los problemas urgentes y a los desafos inmediatos; pero cuando se deja una posibilidad de iniciativa y de libertad a los agentes en el terreno de lo inmediato y urgente, aumentan la capacidad de respuesta y la eficacia de la organizacin.
Se tratara, por lo tanto, de: Combinar centrismo y poli centrismo o, en otros trminos, de otorgar una capacidad de decisin a varios centros, unos encargados de mbitos distintos, y otros de problemas particulares.

Hara falta, tambin, una parte "acntrica" donde los agentes dispondran de un margen de libertad y responsabilidad en casos imprevistos y en condiciones crticas. Se tratara de combinar, correlativamente, jerarqua y poliarqua (pluralidad de diferentes jerarquas) y de poder, segn las circunstancias, modificar las prioridades jerrquicas. Tambin se debe prever una parte de anarqua; recordemos que la anarqua no significa desorden, sino un modo de organizacin espontnea mediante interacciones entre individuos y grupos. Se trata, una vez ms, de crear espacios de libertad/responsabilidad. Por ltimo, la especializacin debe realizarse despus de una etapa de formacin ms enriquecedora y variada que permita a los agentes especializados ser poli competentes, y colaborar en interaccin con los ejecutivos y los responsables del proceso decisorio, dotados de competencias ms generales. De todas maneras, la competencia especializada y la poli competencia no deberan plantearse como alternativas, sino como asociaciones mutuas.
En ese sentido y dentro de ese marco conceptual, se podran introducir los conceptos de organizational learning (aprendizaje organizacional; ver Mdulo I), derivados de los trabajos del MIT, cuyas ideas han sido cristalizadas por Peter Senge y que incluye cinco prcticas: Aprendizaje en equipo Promover el desarrollo de las personas Definir una visin compartida, Estar atento a los modelos mentales de cada uno Ejercer el pensamiento complejo (idea aadida por SOL France, asociacin que difunde y enriquece los conceptos y mtodos del aprendizaje organizacional)

Todo eso tendera, por lo tanto, a desburocratizar y desesclerotizar la organizacin social, a debilitar la "jaula de hierro" (Max Weber) de la racionalizacin y de la mecanizacin, la mano de hierro del beneficio, y a favorecer la plena utilizacin de las aptitudes estratgicas, inventivas y creadoras.
2.1.2 Racionalizar?
Aqu vemos la diferencia entre racionalidad y racionalizacin. La racionalidad corresponde a la plena utilizacin de las aptitudes intelectuales y afectivas de todos los que participan en la administracin del Estado, a la debida coordinacin de las tareas, a la comunicacin y a los intercambios de informacin, a la utilizacin de poli competencias.
La racionalizacin, por su parte, obedece a los principios de especializacin estricta, de jerarqua rgida, de centralizacin extrema. Ahora bien, la experiencia muestra que esos principios, aplicados de manera estricta, no son racionales. El principio de ahorro de tiempo mediante la supresin de los tiempos muertos o de los momentos de convivialidad es irracional.
En materia de informacin, la teora de Shannon mostr que cualquier comunicacin verdadera necesita "redundancia" (redundancia), es decir repeticin, recordatorio, constitucin de un saber comn. Hace falta aadir que una plena comprensin interpersonal exige aparentes prdidas de tiempo mientras que, en realidad, son ganancias de racionalidad.
Como lo revela la anterior cita de Max Weber, la racionalizacin es una verdadera mano de hierro. La desaparicin de los operadores humanos en beneficio de las mquinas automticas conlleva anonimato y mecanizacin que son sub-eficientes y a menudo contra-eficientes.

2.1.3 Poli-reformas
La desburocratizacin debera incluir la restauracin de las responsabilidades y solidaridades, lo que plantea un problema que, aunque vital para el Estado, lo supera. Se trata de una reforma de la sociedad que plantea problemas muy complejos que, sin embargo, deben ser tomados en cuenta. Porque no se podra concebir una reforma del Estado aislada. La reforma del Estado necesita un conjunto de reformas de otro tipo.
Resulta que la reforma del Estado necesita que se regeneren la responsabilidad y la solidaridad no slo de sus propios agentes o de sus autoridades decisorias, sino tambin del conjunto de la sociedad de la que ellos hacen parte. Una vez ms, la reforma del Estado no puede ser aislada.
En otros trminos, la reforma del Estado slo se puede realizar dentro de un proceso complejo de transformaciones y regeneraciones humanas, sociales e histricas, que incluyen: Una reforma de la sociedad. Una reforma de la educacin. Una reforma de la vida (del modo de vivir). Una reforma tica, puesto que la moral est basada en la responsabilidad y la solidaridad.
La regeneracin de la tica es, por lo tanto, indisociable de una regeneracin del civismo que, a su vez, es indisociable de una regeneracin democrtica. Sin embargo, la democracia no es suficiente, aunque s necesaria, para regenerar la responsabilidad y la solidaridad.

2.1.4 La ambigedad de la modernizacin
La modernizacin de las administraciones debera, supuestamente, llevar a la desburocratizacin. Pero el trmino de modernizacin es extremadamente ambiguo y complejo. El proceso de modernizacin, primero en las sociedades occidentales, luego planetarias, conlleva desarrollos tcnicos, econmicos, culturales y humanos que tienen aspectos muy positivos para el control de las energas naturales, el aumento de la produccin agrcola e industrial y el desarrollo individual.
Pero, una vez ms, esos desarrollos tienen otra cara: la racionalidad se ha acompaado de racionalizacin, la economa capitalista ha propagado la ley de la ganancia en numerosos sectores de la vida, el individualismo ha favorecido el egocentrismo. Por lo tanto, el imperativo de modernizacin no debe ser ciego, debe ser replanteado, tanto ms dado que las sociedades ms avanzadas ya han entrado en una crisis de modernidad, y que bajo diversos nombres (post-modernidad, modernidad tarda) se intenta relacionar la salida de la crisis con la salida de la modernidad.
2.1.5 El bucle reformador
Las reformas no son nicamente institucionales o sociolgicas, son reformas mentales que necesitan un pensamiento distinto, una revisin de los trminos aparentemente evidentes de la racionalidad, de la modernidad, del desarrollo. La reforma del Estado, la reforma del espritu y la reforma de sociedad se necesitan mutuamente. La reforma del espritu requiere una reforma de la educacin que depende, en gran parte, de los Estados.
Es decir que la reforma educativa podra ser promovida por el Estado. Pero solamente un Estado ya reformado podra iniciar esa reforma, y solamente una educacin reformada podra formar los espritus que llevaran a cabo la reforma del Estado.

Existe, por lo tanto, una relacin circular entre esas reformas que dependen una de otra.
Habra que reformar nuestro sistema educativo porque est basado en la separacin: separacin de los saberes, de las disciplinas, de las ciencias; produce espritus incapaces de relacionar los conocimientos, de reconocer los problemas globales y fundamentales, de responder los desafos de la complejidad.
Debera ser sustituido por un nuevo sistema educativo basado en la vinculacin de todos los conocimientos, y por lo tanto drsticamente diferente del que existe ahora. Ese sistema favorecera la capacidad del espritu de aprehender los problemas globales y fundamentales de los individuos y de la sociedad en toda su complejidad. Estara arraigado en una educacin que permita la comprensin entre las personas, los pueblos, las etnias.
Un sistema educativo de ese tipo podra y debera desempear un gran papel civilizador. Reforma de la educacin y reforma del pensamiento se estimularan mutuamente en un crculo virtuoso. La reforma del espritu es un componente absolutamente imprescindible para todas las otras reformas, incluyendo la del Estado. Contribuira a restaurar el espritu de solidaridad y de responsabilidad.
Las fuentes de la tica son la solidaridad y la responsabilidad. O sea que todas las reformas planteadas, incluyendo la del Estado, requieren una reforma tica que, a su vez, las necesita a ellas. La regeneracin tica slo se puede realizar dentro de un proceso complejo de transformacin y regeneracin humana, social e histrica. Es en ese proceso donde la regeneracin tica puede contribuir con las otras reformas, entre las cuales se encuentra la del Estado.

Reforma tica, reforma educativa, reforma social y reforma del Estado son interdependientes y se nutren mutuamente. Ms aun: la reforma tica, a la vez implicada e implicad ora, est presente en cada una de las dems.
Se trata, por lo tanto, de dejar de considerar las reformas como disociables o incluso antagonistas; se trata por el contrario de vincularlas. Las reformas deben concebirse dentro de un esquema de bucle recursivo, siendo cada una producida por la otra y productora de la otra. La regeneracin tica de la solidaridad y de la responsabilidad depende de una regeneracin general, la cual depende de la regeneracin tica.
Por ltimo, al igual que no se puede plantear la reforma del Estado de manera aislada en una nacin, las naciones pueden cada vez menos considerarse como aisladas de su contexto continental y, ms all, planetario. Eso significa que la reforma de los Estados depende tambin de la gestacin de una sociedad mundial, de la cual emergen actualmente infraestructuras tcnicas, econmicas y civilizadoras, pero que an est desprovista de instancias de decisin y de control para abordar los problemas de vida y muerte que se plantean al planeta.
Slo la creacin de una nueva forma de gobernanza, diferente de la de los Estados nacionales pero que contenga aptitudes y decisiones para esos problemas vitales, podra influir desde arriba sobre la reforma de los Estados, que dejaran de ser soberanos absolutos pero conservaran al mismo tiempo su soberana.
Es slo el inicio de un proceso incierto y aleatorio. Las situaciones de crisis como las que vivimos actualmente favorecen la toma de conciencia y las reformas, pero al mismo tiempo las soluciones ilusorias y las regresiones de la conciencia. Es precisamente lo que ocurre en esta gigantesca era crtica que sacude al planeta.
Puede favorecer la rpida difusin de las ideas reformadoras y abrir formidables posibilidades transformadoras. Es sabido que, en la historia, todo empieza por

movimientos marginales, desviadores, incomprendidos, a menudo ridiculizados. Pero cuando logran arraigarse, propagarse, relacionarse, esos movimientos se convierten en una verdadera fuerza moral, social y poltica.
Como siempre en el pasado, una reforma del Estado aparecer de un modo marginal o incluso perifrico. Si lo local depende de lo global, lo global depende tambin de lo local.
Quizs la reforma venga de un pas de Amrica Latina, donde la reforma del Estado es tan urgente y las capacidades intelectuales y espirituales son tan grandes.
2.2
El directivo pblico como Agente del cambio

Fuente: Elaboracin propia en base a: Aguilar Lpez (2008): Agentes del cambio, versin adaptada por el autor de un captulo publicado en Management espaol: los mejores textos, para el Curso de Gestin de Recursos Humanos, EOI. Madrid, 2008.
CUATRO NIVELES DE CAMBIO
Paradjicamente, hablar del cambio en las organizaciones se ha convertido en una tarea rutinaria. Las modificaciones en el entorno y en el seno de cualquier Administracin Pblica son realidades cotidianas. Cambiar no es una de las posibles opciones que se plantean en nuestro horizonte, como si pudiramos elegir una permanencia indefinida en las demandas de la sociedad, y en nuestra respuesta ante los requerimientos de los ciudadanos. En realidad, todo cambia, menos el hecho mismo

de que debemos modificar continuamente nuestro modo de entender y desarrollar la actividad de las organizaciones.
Se va a abordar el fenmeno del cambio no como una realidad impersonal, algo que ocurre, sino como un proceso que est al menos, en alguna medida bajo nuestro control. De hecho, una de las facetas ms importantes de la direccin de las organizaciones consiste en convertirse en agentes del cambio. Desde este punto de vista, la transformacin de las organizaciones depende no slo de las modificaciones introducidas en los soportes tecnolgicos de su actividad, o en el rediseo de sus procesos. Los cambios en las mquinas y en los procedimientos vienen precedidos, acompaados y culminados por cambios en las personas.
La cuestin, sin embargo, no resulta sencilla porque todos quieren cambiar el mundo, pero casi nadie piensa en cambiarse a s mismo. Para ser verdaderos agentes del cambio es necesario estar dispuestos a asumir las consecuencias de una transformacin. Slo as se arrastra a una organizacin hacia objetivos cada vez ms ambiciosos.
2.2.1 Transformaciones emergentes y deliberadas
Dos sentidos del cambio: En primer lugar se encuentra el cambio emergente, es decir, el conjunto de modificaciones que se presentan esperada o intempestivamente en el trabajo, y en la vida en general. Herclito lo dijo de forma contundente: nada hay permanente sino el cambio. De otro modo lo expresaba Goethe: la vida pertenece a los vivos, y alguien vivo debe estar permanentemente preparado para el cambio.
Entre autores ms recientes, cabe citar a Christofer Bartlett y Sumantra Ghoshal, profesores de las escuelas de negocios de Harvard y Londres, respectivamente, y

especialistas en el funcionamiento de las corporaciones. Ambos han insistido en la necesidad de un cambio en la estructura de las organizaciones y, en consecuencia, en el pensamiento directivo, acorde con los nuevos entornos en los que se sitan.
TRES IMPORTANTES CAMBIOS Y CUATRO NIVELES
Kanter, por su parte, defiende la necesidad de realizar tres importantes cambios en las organizaciones:
1. Mejorar la calidad de las condiciones de trabajo para hacerlo ms satisfactorio, 2. Crear oportunidades de trabajo iguales para las mujeres y las minoras, y 3. Hacer posible la realizacin de las aspiraciones de los trabajadores
aprovechando mejor sus talentos. Las variaciones que ahora nos interesa analizar pueden referirse a cuatro niveles:
1. El entorno: cambios demogrficos y flujos migratorios; contexto macroeconmico;

modificaciones en la legislacin; aplicacin de directivas comunitarias; evolucin de los valores en la sociedad; nuevas expectativas por parte del ciudadano; etc. Estos hechos son slo una pequea muestra de las muchas transformaciones que se presentan continuamente.
2. La estructura organizativa: nuevas formas de ordenar jerrquicamente la

organizacin o de definir los procesos; transferencias de competencias; descentralizacin en la toma de decisiones, etc.
3. Los colaboradores: grado de formacin con el que se incorporan los empleados

pblicos; modificacin de las expectativas puestas en la organizacin; aspiraciones retributivas y de calidad de vida; grado de adaptacin a los cambios dentro de la organizacin; relaciones interpersonales no estables; hbitos de vida que se modifican, transformando el modo en que se atienden a las propias responsabilidades laborales, etc.

4. Uno mismo: expectativas profesionales; aspiraciones personales; situaciones

familiares; presiones del entorno, de los niveles superiores e inferiores; modelos de gobierno en transformacin; etc.
Junto a las modificaciones emergentes, se encuentran las deliberadas. Son aquellas que no tienen su origen en circunstancias externas, sino que son planteadas por los agentes del cambio como las ms deseables para sus organizaciones. Los agentes del cambio, es decir, aquellas personas que de algn modo tienen capacidad de decisin en algn nivel de la organizacin, han de ser intraemprendedores: personas con energa, que no se limitan a verificar sucesos y a transmitir rdenes, sino que toma las riendas de la parte de la organizacin que le ha sido encomendada.
El buen cambio, til y eficaz para la organizacin, podr ser llevado a cabo en las organizaciones con capacidad de aprendizaje. Lo que otro de los grandes expertos en el gobierno de personas e instituciones, Peter Senge, populariz con el trmino organizaciones que aprenden (ver Mdulo II)
Resumiendo, la gestin del cambio, por tanto, ha de asumir una inestabilidad externa las modificaciones emergentes y ha de anticipar, en la medida de lo posible, los nuevos escenarios a travs de las transformaciones deliberadas. Lograr esto exige reflexionar, disear buenas estrategias, y ser capaces de llevarlas a la prctica.
2.2.2 El cambio en el entorno
Por entorno el autor entiende todas las circunstancias que influyen en la propia existencia, y, especficamente, en todo lo que hace referencia al propio desarrollo profesional. Este entorno est definido en buena medida por todos los grupos de inters afectados por la actividad de la organizacin.

El primer peligro que hay que soslayar a la hora de hablar del cambio en el entorno es el cinismo. Hay mucha gente que considera inviable el cambio. O, en el mejor de los casos, expresan su postura con una cruel irona: Las cosas puede ser que cambien, pero nunca mejoran.
El entorno permite combinar de manera creativa los cambios emergentes con otros deliberados. Como se ha repetido en diversas ocasiones, en realidad no existen problemas, sino ocasiones de mejora. Quiere esto decir que ante las transformaciones que va sufriendo la organizacin en s misma y todas las circunstancias que la rodean, deben ser aprovechadas para perfilar nuevos modos de prestar el servicio pblico para el que la organizacin ha sido constituida.
Ante un cambio emergente, el agente del cambio ha de plantearse de manera prudente y reflexiva, qu oportunidades ofrece aquella situacin ahora inevitable. Por tanto, no todo da igual. No es cierto que nada pueda ser cambiado. Lo que se precisa es perspicacia para descubrir, dentro del propio terreno de juego, cules son las modificaciones aplicables.
EL ARTE DE LA PRUDENCIA
Prudencia no es temor, ni pequeez de espritu, sino, por el contrario, capacidad de adelantarse al futuro, en la medida en que esto es posible. La prudencia, explicaban los clsicos, y fundamentalmente Aristteles, tiene cuatro elementos fundamentales:
1. Memoria sobre la experiencia; 2. Bsqueda de consejo; 3. Reflexin sobre los datos alcanzados; y 4. Puesta por obra de las decisiones adoptadas.
Entre otras muchas cosas, la prudencia llevar a entender que no todo puede ser aplicado del mismo modo a todas las organizaciones, ni siquiera en todos los niveles de

una. Forma parte de la prudencia, como complemento, esa sabidura de entender cundo, cmo, dnde, con quines, etc., puede ser emprendida esa labor de cambio. Un verdadero agente de cambio acta con prudencia: Analiza objetivamente la realidad, las coordenadas en las que se mueve; Huye de planteamientos maximalistas, que condicionan el cumplimiento de los objetivos a condiciones irrealizables. Sabe que las utopas, por definicin, son lugares que no existen. Conjuga el futuro (para alcanzar los objetivos, haremos esto), no el condicional (si ocurriera esto, alcanzaramos los objetivos); Una vez definida la estrategia es constante en su consecucin; Recuerda que hablan mucho ms alto los hechos que las palabras; y Es flexible, sabiendo adaptarse al entorno, sin ceder en los principios que se plante, pero sin caer en posturas radicales. Los errores ms habituales en los que puede caer un agente de cambio, por lo que al entorno se refiere, son los siguientes: Considerar que nada puede ser seriamente modificado. Pensar en que pueden aplicarse decisiones revolucionarias, que mejorarn muy significativamente la organizacin y su entorno. Juzgar como definitivas las iniciativas adoptadas.
El cambio es un hecho innegable, una necesidad y una constante en toda actividad profesional. Pero, al mismo tiempo, el cambio es siempre medio, no fin. No se trata de cambiar por cambiar, o de convertir toda actividad directiva en un simple ejercicio de cambio. Se ha insistido tanto en el cambio que hemos acabado por mitificarlo: para algunos, lo importante no es el lugar al que vayas, sino el hecho de no permanecer quieto. La competencia se ha convertido, en ocasiones, en un simple ejercicio de velocidad. Podemos ver a organizaciones empeadas en correr ms rpido que las dems, pero tal vez no tengan una respuesta muy clara si se les pregunta cul es el destino de una carrera tan rauda.

El cambio es necesario, pero no es un absoluto. Parte siempre de algo dado, y tiene como objetivo un fin (que, evidentemente, no puede ser considerado como definitivo). Cambiar no es reinventar la propia historia, o plantear la evolucin como si no tuviramos pasado. Es fundamental tener en cuenta la cultura de la organizacin que afronta un proceso de transformacin. La historia pesa, para bien y para mal. Es preciso entender el cambio como un proceso evolutivo, como la transformacin de una realidad dada, como el aprovechamiento de sus potencialidades ms valiosas. El futuro se escribe sobre un libro ya parcialmente redactado. Ni nuestra biografa personal, ni la vida de las organizaciones, se desarrolla a saltos.
La capacidad para renovarse desde las propias estructuras permite que stas sean percibidas como un estmulo, no como un freno para el desarrollo de los miembros de una organizacin. La labor de un buen gobernante consiste fundamentalmente en lograr que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer, y para lograrlo, los directivos han de crear las condiciones de posibilidad para que eso sea alcanzable.
EL EFECTO PIGMALIN
De algn modo, las estructuras organizativas repiten el llamado Efecto Pigmalin. (Si un empleado recibe la continua aceptacin de su jefe, es muy posible que aqul exhiba un alto desempeo en sus funciones y por tanto su rendimiento sea ms alto, a la vez que efectivo. Si por un contrario, sus capacidades son siempre cuestionadas por parte del superior, la actitud indiferente y desmotivacin por parte del subordinado vaya aumentando, lo que incuestionablemente conllevar una disminucin de la cantidad y calidad de su trabajo. En el mundo de las organizaciones, el Efecto Pigmalin viene a significar que todo jefe tiene una imagen formada de sus colaboradores y les trata segn ella; pero lo ms importante es que esa imagen es percibida por el colaborador aunque el jefe no se la comunique. De tal manera que cuando es positiva, todo va bien, pero cuando es negativa, ocurre todo lo contrario)

Las organizaciones que aprenden, estimulan, reclaman lo mejor de las personas. Las organizaciones que olvidan o que permanecen, se convierten en almacenes de buenos propsitos y de voluntades muy parcialmente desarrolladas.
2.2.3 El cambio en la estructura
Al afrontar procesos de cambio, ste es el aspecto que ms suele reclamar la atencin. Es obvio que se trata de un elemento crtico para llevar a buen trmino un proceso de cambio, pero si nos fijamos solo en l, corremos el riesgo de confiar el xito del proyecto en una modificacin de las estructuras, cuando la experiencia demuestra que las organizaciones no cambian hasta que no lo hacen las personas que las componen.
Un ejemplo clsico del cambio en la estructura organizativa lo constituyen los proyectos de supresin de barreras jerrquicas. En algunas organizaciones, la existencia de excesivos niveles de mando y la complejidad de la estructura pueden frenar el curso de propuestas que hubieran podido suponer muchas ventajas. La creacin de los foros adecuados no es siempre fcil de disear, pero forma parte del trabajo que han de realizar en el entorno los agentes del cambio.
Un punto muy relevante: los empleados han de apreciar claramente que, parafraseando a Garvin, los beneficios de la experimentacin exceden a los costes. Es decir, que en la organizacin el error es gestionado adecuadamente. Cuando ante las equivocaciones, la actitud es echar en cara determinados comportamientos, la respuesta ser la pasividad. La casi inevitable tentacin de los empleados ser la de convertirse en personas que cumplen una funcin y que no se sienten inclinadas a apostar por nuevos proyectos y/o alternativas.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA MITOLOGA
Las distintas formas de relacin de las personas dentro de una organizacin han sido descritas por Charles Handy como culturas, asociadas a un personaje de la mitologa griega: La cultura de club (club culture), presidido por Zeus: un jefe que posee todo el poder y alrededor del cual la organizacin, a modo de tela de araa, se estructura; La cultura de rol (role culture), relacionado con Apolo por su forma ordenada y reglamentada, al modo de la burocracia de Weber; por tanto, es un sistema mecanicista y lento ante los cambios; La cultura de tarea (task culture), relacionado con Atenea, diosa de la inteligencia, al ordenarse todas las funciones de forma orgnica, para solucionar unos problemas y alcanzar una meta; por tanto, funciona mejor en un contexto de flexibilidad que de monotona; y La cultura existencial (existencial culture), relacionado con Dionisio, dios del vino y la cancin, por estar orientado al logro de los objetivos de cada uno de los miembros es el caso de asociaciones, colegios profesionales, etc. Su carcter democrtico lleva frecuentemente a interminables negociaciones. Aunque no suele darse en Administraciones pblicas, se est incrementando la tendencia hacia esta modalidad.
Ninguno de los modelos es perfecto, pero Aguilar Lpez se inclina hacia la cultura de tarea, en la que la flexibilidad permite liberar lo mejor de cada miembro de la organizacin. Pasemos ahora a analizar los cambios que han de introducirse en los dems.
2.2.4 El cambio en los colaboradores

Todo proceso de cambio culmina en la modificacin de comportamientos personales. Los proyectos ms ambiciosos, definidos y aplicados en un nivel de procesos, sistemas

y estructuras organizativas, pueden abocar en el fracaso si no son aceptados por quienes deben implantarlos.
UNA HISTORIA VERDADERA
Cuentan de un diplomtico que tena tres hijas. Sus destinos en diferentes pases haban permitido que aprendieran correctamente tres idiomas. Un da, un amigo le felicit por esta circunstancia: estars contento, le dijo; tus hijas tienen un buen futuro gracias a su dominio de varias lenguas. El diplomtico, buen conocedor de las escasas luces de sus descendientes, respondi desengaado: da igual, no tienen nada que decir en ninguna de ellas.
El uso de los mejores recursos, la aplicacin de los ms innovadores sistemas de informacin, resultan ineficaces cuando falta el talento y la capacidad de obtener el rendimiento de esos medios.
Los cambios en la estructura y en los sistemas de control (de arriba abajo) son necesarios, pero pueden no ser suficientes, porque en el siguiente nivel se sigue trabajando como hasta el momento.
El agente del cambio confa en los procedimientos e instrumentos, pero su esperanza se deposita, sobre todo, en las personas. El primer objetivo de sus propsitos de mejora son los miembros de la organizacin. Ante cualquier proceso de transformacin, la primera pregunta es: cmo informo, formo y motivo a quienes son los destinatarios de este cambio? Todos somos testigos de cmo muchos proyectos bien intencionadas no han pasado del papel a la realidad, a causa del escepticismo que producen entre quienes deben aplicarlos. En las organizaciones, es frecuente que haya personas que han visto pasar ante sus ojos numerosas iniciativas de cambio. Su experiencia les puede hacer notar que muchas de esas ideas han quedado en una simple declaracin de intenciones,

incapaces de modificar las inercias que inevitablemente guan los comportamientos humanos, tanto en el plano personal como en el corporativo.
ACTITUDES QUE SUPONEN UN FRENO AL CAMBIO Las diferentes actitudes que suponen un freno al cambio, una resistencia a veces sutil, pero capaz de paralizar los proyectos mejor diseados:
Actitud perspicaz. Es la que manifiestan una gran clarividencia sobre el pasado, pero una escasa capacidad de anticipar el futuro. Ven con claridad los problemas que han planteado anteriores proyectos de cambio. Guardan una cuidadosa memoria de fracasos y malas experiencias. Pueden resultar muy lcidos para analizar las dificultades que entraa una determinada solucin, pero son incapaces de formular posibles alternativas (aparte de dejar las cosas como estn). Su forma de argumentar es a travs de razonamientos paralizantes: ideas bien trabadas que llevan siempre a la conclusin de que todo cambio es a peor. Actitud pesimista. Aaden a la perspectiva anterior un talante negativo. Suelen tener un momento de euforia, su pequeo espacio de gloria: el instante en el que se comprueba el fracaso real o ficticio de un proyecto de cambio, y afirman con orgullo Ya lo deca yo. Agoreros incansables, disfrutan con la confirmacin de sus temores. Actitud hiperactiva. Aparentemente, se presenta como una implicacin en el cambio. Sin embargo, oculta una marcada tendencia inmovilista. En ocasiones, el mejor modo de que las cosas sigan como estn consiste en promover modificaciones continuas. Esta tcnica fue magistralmente descrita en la novela El Gatopardo, cuya accin discurre en una sociedad fuertemente anclada en las referencias de su red cultural, y que hace frente a las pretensiones externas de cambio mediante procesos aparentemente adaptativos, que en realidad slo transforman la superficie. En el fondo, se trata de cambiar todo, para que todo siga igual. Es importante desenmascarar estas formas de resistencia al cambio, que lejos de manifestarse en comportamientos pasivos y reactivos, adoptan la apariencia de una actividad

intensa e incluso frentica. Algunas remodelaciones de puestos directivos pueden expresar esta forma de concebir el cambio, mediante la simple permuta de puestos, entre personas que ya han mostrado su incapacidad para hacer frente a las exigencias de un nuevo escenario. Actitud defensiva. El cambio es percibido como una amenaza para el propio estatus. No se valoran las ventajas que un proceso de transformacin puede aportar a la organizacin, sino el modo en que va a modificar las propias rutinas y los equilibrios de poder. Hacer cosas nuevas, o hacer las mismas tareas de un modo distinto, supone la puesta en prctica de competencias inditas. Y esto requiere el esfuerzo de adquirirlas, o la incorporacin de personas que dispongan de ellas.
ACTITUDES QUE SUPONEN UN ESTMULO AL CAMBIO
El agente del cambio debe ser capaz de transformar a las personas simplemente expectantes, e incluso hostiles, en gente dispuesta a acoger las modificaciones propuestas. La disposicin que debe promover, a travs de su liderazgo, de una comunicacin efectiva y de un adecuado sistema de incentivos, se concreta en los siguientes puntos: Actitud abierta. Es preciso asumir el convencimiento de que el futuro no est escrito. El ejercicio de la imaginacin no es una prdida de tiempo, sino la anticipacin de aquello a lo que aspiramos. La creatividad es promovida y la propuesta de ideas se acoge con un talante positivo. Esta actitud slo se desarrolla cuando la experiencia demuestra que se premia a quien sugiere mejoras, se felicita a quien plantea razonablemente distintos modos de hacer las cosas. Por el contrario, es imposible que prevalezca cuando los directivos adoptan una postura recelosa y cauta, cuando interpretan las preguntas como agresiones, y las propuestas como amenazas. Actitud optimista. Resulta imprescindible para promover el compromiso con el cambio. Nadie se mueve si no espera llegar a una posicin ms favorable. El cambio simplemente impuesto supone un enorme desgaste, pues exige movilizar a una organizacin por el puro ejercicio de la autoridad. Las inercias

hacen muy costosa esta transformacin, en la que los elementos simplemente se dejan arrastrar, como los vagones de un tren. El optimismo convierte al vagn en locomotora. Actitud realista. Consiste en entender que todo cambio parte de una situacin imperfecta, y culmina en un nuevo escenario igualmente provisional. Frente al argumento de que slo es posible moverse cuando se dispone de unas circunstancias ptimas, o que slo vale la pena cambiar cuando se nos asegura el xito de las modificaciones emprendidas, la persona realista acepta las limitaciones de partida y las incertidumbres del fin. Con esta actitud, se afronta el cambio como una transformacin desde las caractersticas no necesariamente limitantes de la propia cultura. El cambio es entendido en trminos ecolgicos, como una accin sobre el entorno que no supone una agresin irreversible, ni una revolucin radical. El desarrollo, tanto en las organizaciones, como en el conjunto de los sistemas econmicos, debe resultar sostenible. Actitud positiva. Se manifiesta en la capacidad de detectar las oportunidades que entraa un proceso de cambio, tambin y sobre todo para quienes deben implementarlo. La mejora para la organizacin pasa por una mejora de cada uno de sus miembros, en trminos de formacin, cualificacin, experiencia, etc.
Esta nueva actitud resulta decisiva, pues los cambios no ocurren, sino que son realizados por personas concretas. Hay directivos que han desterrado de su lenguaje las formas impersonales, sencillas de formular pero poco comprometidas: hay que mejorar la atencin al ciudadano, es preciso reducir los costes, sera deseable ser ms eficientes. Prefieren un lenguaje en el que toda mejora se conjuga de modo personal. La pregunta no es: qu hay que hacer para alcanzar estos objetivos?, sino qu puedo hacer yo para conseguirlo?. El xito del cambio est asociado al hecho en que todos los miembros de la organizacin lleguen a plantearse la cuestin en estos trminos.

PAUTAS DE CONDUCTA (HABILIDADES) DEL DIRECTIVO
Las actitudes personales son difciles de modificar, pero se obtienen excelentes resultados cuando los miembros de la organizacin detectan las siguientes pautas de conducta por parte de la direccin: Dar confianza. Es un estmulo muy poderoso para el desarrollo de la creatividad. Con los debidos procedimientos de control, sita en su justo punto la capacidad de iniciativa y disminuye el freno de un excesivo temor al fracaso. Cuando alguien no comete ningn error, probablemente ha dejado de aportar valor a la organizacin. De todas formas, esta regla no es general. Hay escenarios de cambio sobre todo, en situaciones de crisis que exigen una direccin muy centralizada y un estilo de gobierno fuertemente apoyado en la autoridad. Crear cauces de comunicacin. El cambio debe ser conocido y compartido por todos. Generalmente, los inconvenientes de una transformacin son advertidos de un modo inmediato: necesidad de modificar procesos, supresin de rutinas, etc. Es importante que las ventajas resulten tambin evidentes, desde el principio, como modo de incentivo. Tambin en este punto es preciso hacer una salvedad: el cambio debe ser comunicado, pero con la debida proporcin. Si se enfatiza de un modo excesivo, se solemniza lo que en realidad resulta trivial, o se insiste con demasiada frecuencia en el hecho de que se afrontan procesos de transformacin, esas comunicaciones pueden generar escepticismo, pues llegan a ser percibidas como discursos sin contenido. Incentivar. La aportacin al cambio debe ser reconocida. Resulta muy ejemplar, por ejemplo, premiar a quien se enfrenta a un reto con audacia. Si quien asume riesgos es visto con cierta sospecha y pone en juego sus posibilidades de promocin, el efecto ser una consagracin de la mediocridad y una invitacin al continuismo.

2.2.5 El cambio en el agente del cambio

El cambio bien entendido empieza por uno mismo. La transformacin que deseamos promover en las personas y, a travs de ellas, en la organizacin, exige modificaciones previas en quien pone en marcha el proceso. No se puede pretender cambiar si uno mismo no cambia.
Es muy propio de la naturaleza humana el desarrollo de una particular agudeza para detectar los fallos ajenos, y una mayor indulgencia con los propios. Los anlisis de nuestros problemas suelen seguir un itinerario de fuera a dentro: comienzan en la periferia, y slo con grandes dificultades se van abriendo camino hacia el ncleo de la propia actividad.
Ms tarde, analizamos los problemas que plantean nuestros grupos de inters: actitud de otras Administraciones pblicas, postura de los sindicatos, e incluso echamos la culpa a los cambios de hbitos de los ciudadanos! Ya dentro de la organizacin, observamos las supuestas deficiencias de otros departamentos. Y, por ltimo, en el propio departamento, es frecuente que se juzgue con acritud a los jefes o a los colaboradores.
Demasiados chivos expiatorios para una nica falta. Siempre podemos pensar que la crisis se debe a factores externos, y cuando cambien ellos (no nosotros), las cosas volvern a funcionar bien. Independientemente de lo certeros que resulten esos anlisis sobre el entorno en el que se desarrolla el propio trabajo, suele ser ms productivo centrar la atencin en uno mismo, y en aquello que resulta ms prximo. La mejor interpretacin es la que parte del centro y se expande a la periferia: qu tengo que cambiar yo para que mejore esta situacin?.
REQUISITOS PARA EL CAMBIO
Los requisitos para ese cambio son:

Flexibilidad. Consiste en la capacidad para modificar creencias y supuestos. Una persona flexible tiende a formularse preguntas, no a reutilizar respuestas. Hemos insistido suficientemente en la necesidad de valorar la historia y de contar con todo el valor que aporta; pero esa referencia al pasado no es paralizante, sino dinmica. Generalmente, la referencia constante a los tiempos heroicos encubre una aoranza estril del pasado. Ausencia de prejuicios. Permite contemplar la realidad tal cual es, no desde esquemas preconcebidos, o desde la simple acumulacin de experiencias. En algunas discusiones, la aportacin de nuevos elementos genera, a veces, respuestas de este estilo: Ms a mi favor. Se pone as de manifiesto la tendencia a convertir todos los datos en la confirmacin de un prejuicio personal. Es preciso acoger los datos como tales (no negarlos) y escuchar las opiniones como tales (prestar atencin a sus elementos valiosos). La curiosidad puede llegar a resultar un vicio feo e improductivo, pero en su dosis correcta es un motor para la creatividad. Un buen ejercicio para ampliar la mente consiste en complementar las experiencias profesionales con vivencias tomadas de otros mbitos. Un modo de vida focalizado exclusivamente en el trabajo acaba resultando empobrecedor, tambin en trminos de rendimiento laboral. Capacidad de anlisis. Cualquier cambio exige un proceso reflexivo. A veces, las circunstancias imponen una modificacin, y en esos momentos es muy importante saber a dnde vamos (no slo de dnde huimos). Para adelantar, es preciso mirar unos instantes al retrovisor, pero nuestra atencin debe estar fija, sobre todo, hacia delante. Capacidad de decidir: asumir riesgos. Las organizaciones inteligentes lo premian. Ejecucin de las decisiones. El cambio real es el cambio ejecutado. Slo entonces vemos sus posibilidades, y sus lmites. Debemos sospechar de un proyecto que se presente como la panacea, el remedio universal. Ante una propuesta de ese estilo, tendra pleno sentido la afirmacin de que el papel lo aguanta todo. Como ya he comentado, todo cambio es provisional, intenta mejorar la situacin actual y establecer un nuevo punto de partida para

continuar el inacabable itinerario hacia la excelencia. La eficacia de cada paso se manifiesta precisamente al darlo.
El desarrollo dentro de una organizacin es o debera ser la historia de incrementos cualitativos, no cuantitativos. Cada nuevo escaln al que acceda una persona implica la necesidad de hacer cosas nuevas, o de hacerlas mejor; no de hacer lo mismo que antes, en mayor cantidad. El riesgo consiste en permanecer con la misma actividad, incrementando slo el volumen, sin redefinir el propio rol dentro de la organizacin. Quien se limita a hacer ms de lo mismo, est empezando a manifestar signos de agotamiento profesional y a dibujar el punto de inflexin en su proceso de desarrollo. Cuando se advierte ese peligro, es preciso considerar hasta qu punto nuestra tarea se realiza slo dentro de la zona de confort (se puede estar confortablemente en una actividad muy intensa, pero ya conocida, sin riesgos).
CONCLUSIONES
Despus de todo lo dicho, se podra pensar que los elementos que confluyen en un agente de cambio le convierten en un superhombre. De hecho, no existe nadie que cumpla con todas las caractersticas que debera reunir el agente de cambio perfecto. Pero eso forma parte de nuestro modo de ser y estar en el mundo. Aceptar esas limitaciones es fundamental para que las propuestas que se hagan sean ms valiosas y, tambin, objetivamente viables. Tom Burns, otro de los grandes tericos del cambio organizacional, propone la necesaria evolucin desde el tipo mecanicista al orgnico. As, describe tres respuestas patolgicas de defensa, por parte de las organizaciones: Sistema de figura ambigua, consistente en la continua desviacin de los problemas surgidos hacia los niveles superiores, Jungla mecanicista, donde los problemas de comunicacin pretenden resolverse mediante la creacin de nueva jerarqua burocrtica, y El sistema de comit, donde un grupo de personas tratan los problemas que vayan surgiendo, resultando en la prctica ineficiente.

No puede olvidarse, en ningn caso, que las organizaciones son vivas, y que la vida no puede ser completamente estructurada, porque en ese momento se la ha asesinado. Retomando las consideraciones con las que abra este trabajo, planteo que toda actividad es cambiante. Esa realidad no es negativa en s misma. La considero ms bien positiva. Una persona sin reto, una organizacin ya satisfecha, se encuentra justo al borde del precipicio del mayor riesgo con el que ha de enfrentarse cualquier persona u organizacin: la rutina.
Asumir
esta
realidad
permite
afrontar
siempre
con
optimismo
las
propias
responsabilidades. Para acabar, citamos a Preston Bradley:
Nunca he encontrado una persona, prescindiendo de la condicin en la que se encontrase, en que no hubiese posibilidades por desarrollar. No me importa en qu medida aquella persona se considerase a s misma un fracaso. Yo crea en ella, porque poda cambiar lo equivocado de su vida en cualquier momento en el que estuviese animada y dispuesta a hacerlo. En el momento en que pona en marcha ese deseo, arrancaba de su vida la causa de aquella derrota. La capacidad para el cambio y la mejora se encuentran dentro de cada uno.
ALGUNOS CONCEPTOS CLAVES 1. El cambio es un hecho para cualquier organizacin y persona. 2. Existen dos tipos de cambios: los emergentes y los deliberados. 3. No todos los cambios emergentes son necesariamente negativos. 4. A travs de los cambios surgen oportunidades que un agente del cambio puede y debe aprovechar. 5. El cinismo no es la mejor actitud para aprovechar las oportunidades. 6. Quien contempla la realidad de forma ms optimista incrementa el nmero de posibilidades de acierto.

7. La flexibilidad en los planteamientos no es una opcin entre otras, es una necesidad para ser buen directivo. 8. El rigor, la inflexibilidad, son propios de las organizaciones
anquilosadas. 9. El nico lugar en el que no hay cambio, por iniciativa de los all presentes, es en los cementerios. 10. Los cambios en las organizaciones, para que sean duraderos, no son habitualmente revolucionarios. 11. El mejor modo de promover un cambio es manifestar con el propio comportamiento que los aires han cambiado. 12. Los cambios han de ser, en la medida de lo posible, coherentes. 13. Promover cambio sin modificar los criterios retributivos en funcin de las nuevas metas propuestas suele ser improductivo. 14. El cambio ha de ser de algn modo continuo, pero orientado. 15. Hablar permanentemente de nuevas etapas en una organizacin promueve el cinismo de los miembros de la misma. 16. No existe nunca un cambio definitivo. 17. La gestin de lo imperfecto, empleando el concepto definido por el profesor Fernndez Aguado, ha de estar presente en cualquier cambio: la meta de llegada deber ser menos imperfecta que el punto de partida, pero tambin tendr imperfecciones y limitaciones. 18. Una mayor informacin, y sobre todo formacin, permite que los cambios propuestos sean ms acertados. 19. Los agentes del cambio han de fundamentarse en los mejores miembros de la organizacin: quiz no por su preparacin tcnica, pero s por sus disposiciones a colaborar, por sus actitudes. 20. El cambio por el cambio es superfluo.

21. Como enseaban los clsicos, la causa final es la ltima en la consecucin pero la primera en la intencin: hay que disear bien las estrategias. 22. Siguiendo la propuesta de Peter Drucker, el mejor modo de actuar de un agente de cambio podra ser la de un director de orquesta. 23. Promover lo que Senge defini como organizaciones que aprenden exige profundizar en los sistemas de motivacin. 24. No creo acertada la afirmacin de que slo puede ser gobernado lo que puede ser medido. Tambin pueden ser dirigidas realidades que tienen cierto carcter de intangibles: por ejemplo, y de modo muy importante, la buena voluntad y disposicin de las personas con las que se trabaja. 25. El concepto de agente del cambio es, en buena medida, sinnimo al de lder. 26. El agente de cambio ha de encontrar a personas que, en otros niveles de la organizacin, tambin lo sean. 27. El agente del cambio es capaz de hacer superar a los dems, tras conseguirlo consigo mismo, esos techos de cristal que toda persona se marca.
2.3
LA GESTIN DE CRISIS. EL LIDERAZGO PBLICO BAJO PRESIN

Fuente: Elaboracin propia en base a Arjen Boin, Pault Hart, Eric Stern y Bengt Sundelius (2007): La poltica de la gestin de crisis. El liderazgo pblico bajo presin; INAP, 2007
http://www.inap.map.es/Datos/Monografias/politica_gestion_de_crisis/politica_gestion _de_crisis.pdf#xml=http://www.inap.map.es/BibliotecaDigital/

2.3.1 La gestin de crisis un reto al liderazgo
Las crisis llegan de muchas formas y maneras. Los conflictos, los accidentes provocados por el hombre y los desastres naturales hacen aicos la paz y el orden de las sociedades crnicamente. El nuevo siglo ha trado un resurgimiento del terrorismo internacional, pero tambin una conciencia paulatina de nuevos tipos de contingencias los fallos en los sistemas de informacin y de comunicacin, las amenazas naturales emergentes y el terrorismo biolgico y nuclear que se ocultan ms all del horizonte. Al mismo tiempo, amenazas antiqusimas (las inundaciones, los sesmos y los maremotos) continan exponiendo las vulnerabilidades de la sociedad moderna.
En tiempos de crisis, los ciudadanos miran a sus lderes: presidentes y alcaldes; polticos locales y administradores electos; gestores pblicos y altos funcionarios. Esperamos que estos responsables polticos eviten la amenaza o, por lo menos, que minimicen el dao de la crisis en cuestin. Deben sacarnos de la crisis; deben explicar qu sali mal y convencernos de que no volver a ocurrir. ste es un importante conjunto de tareas. La gestin de crisis sustenta directamente las vidas de los ciudadanos y el bienestar de las sociedades. Cuando las vulnerabilidades emergentes y las amenazas son valoradas y afrontadas adecuadamente, algunas contingencias potencialmente devastadoras simplemente no suceden. Sin embargo, la percepcin errnea y la negligencia permiten que las crisis ocurran. Cuando los responsables polticos responden bien a una crisis, el dao es limitado; cuando fallan, el impacto de la crisis aumenta. En los casos extremos, la gestin de crisis marca la diferencia entre la vida y la muerte.
stas no son tareas fciles tampoco. La gestin de una crisis es a menudo una operacin de envergadura, complicada y prolongada, que implica a muchas organizaciones, tanto pblicas como privadas. Los medios de comunicacin de masas escudrian y evalan constantemente a los lderes y a su liderazgo. En este contexto, los responsables polticos deben supervisar los aspectos operacionales de la gestin de crisis, comunicarse con las parte interesadas, descubrir lo que fue mal, dar cuenta de

sus acciones, abrir vas de mejora, y re-establecer un sentido de la normalidad. La nocin de gestin de crisis tal y como se emplea aqu es, por tanto, una abreviatura para un conjunto de retos interrelacionados y extraordinarios para la gobernacin. Proporciona una prueba fundamental de la flexibilidad de los sistemas polticos y de sus elites.
2.3.2 Cmo afrontar las crisis: lecciones para un lidereazgo prudente
Los autores citados recogen las lecciones que surgen de teoras y hallazgos de investigacin en la gestin de crisis y las convierten en recomendaciones para mejorar esas prcticas gestoras. En el mundo real de la gestin de crisis, deben establecerse a menudo contrapartidas entre varios objetivos deseables. Los responsables polticos afrontan esos retos, adoptan las decisiones y tienen que vivir con las consecuencias de sus acciones o inacciones. Estas consecuencias tambin importan a los ciudadanos que o bien sufren los resultados de la falta de preparacin gubernamental o bien cosechan los beneficios asegurados por lderes y organizaciones preparados para la crisis.
A continuacin se intenta transferir
hallazgos de la investigacin que deben
demostrarse tiles para aquellos que tienen o toman la responsabilidad pblica de arreglrselas con las crisis. Una comprensin ms profunda y ms exhaustiva de la materia permite a los lderes pblicos pensar y participar en la gestin de crisis de un modo ms reflexivo y responsable. Las recomendaciones no dicen a los responsables polticos qu hacer y decidir cundo se enfrentan a los retos de liderazgo que aparecen durante las crisis. Brindan ideas y sugerencias sobre cmo podra ejercerse y organizarse el liderazgo prudente en las crisis.
A. LA COMPRENSIN DE LA NATURALEZA DE LAS CRISIS

Qu es lo que hace especiales a las crisis? Y qu deberan comprender los responsables polticos sobre las crisis cuando tratan de reforzar sus capacidades de liderazgo de crisis?

1)
Una de las cosas ms importantes para tener en mente es que la crisis es una etiqueta, una construccin semntica que las personas emplean para caracterizar situaciones o pocas que consideran de algn modo como extraordinarias, imprevisibles y potencialmente trascendentales en sus implicaciones negativas. La intensidad o el alcance de una crisis no estn determinados nicamente, por tanto, por la naturaleza objetiva de la amenaza, el nivel de incertidumbre, o el tiempo disponible por los decisores. Una crisis es en una extensin considerable lo que las gentes hacen de ella.
2)
El segundo aspecto a tener en mente es que es mucho ms probable hoy en da que nunca antes, que los incidentes y perturbaciones sean vistos no como eventos desafortunados que slo ocurren, sino como las consecuencias evitables de elecciones polticas, polticas gubernamentales y prcticas organizativas deficientes. El argumento de la ley de Dios o su corolario mundano (lo malo sucede) ya no basta para explicar la ocurrencia y la severidad de una crisis. En el mundo occidental, los ciudadanos y los lderes de opinin esperan una seguridad exhaustiva y un grado confortable de estabilidad, incluso cuando pueden reconocer en teora que su mundo se ha hecho cada vez ms complejo y peligroso. Cuando las rutinas corrientes de la vida se quiebran severamente, algo debe haber ido mal en algn lugar y alguien tendr que responder por ello. El liderazgo en la respuesta de crisis requerir inevitablemente una estrategia bifronte: arreglrselas con los eventos sobre el terreno (sea literalmente como en las emergencias civiles o metafricamente como en una crisis monetaria o del mercado de valores) y afrontando el trastorno y la inestabilidad polticas provocadas por estos eventos. Descuidar una u otra faceta es perjudicial para cualquier intento de ejercer el liderazgo pblico en una crisis.
3)
En tercer lugar, uno debe aceptar que incluso el gobierno ms rico y competente imaginable nunca puede garantizar que no ocurrirn

perturbaciones muy importantes. Los responsables polticos no pueden librarse de los dilemas de la respuesta de crisis dependiendo de la prevencin de crisis. La prevencin de crisis es efectivamente una tarea necesaria y esencial, pero funciona mejor ante contingencias familiares, como las que han ocurrido antes y presentan seales delatoras en una etapa temprana. Con todo, los lderes deben mantener abierta su mente a la ambigedad fundamental de las crisis: implican amenazas, pero tambin pueden albergar oportunidades. El liderazgo supone una diferencia crucial en nuestra perspectiva.
Recapitulemos sobre lo que consideramos las cinco tareas clave del liderazgo de crisis:
CINCO TAREAS CLAVE DEL LIDERAZGO DE CRISIS
Proporcionar sentido: asegurarse de que los responsables polticos consigan una comprensin firme sobre lo que est ocurriendo y qu puede suceder despus. Adopcin de decisiones y coordinacin de la puesta en prctica: dar forma a la direccin y la coherencia de conjunto de los esfuerzos colectivos para responder a la crisis. Elaborar significado: configurar activamente la comprensin del pblico de la crisis tanto como sea viable en un sistema poltico democrtico y mediatizado, para alinear la definicin colectiva de la crisis de tal manera que sea posible trabajar resueltamente hacia un conjunto de resultados de crisis deseables. La rendicin de cuentas y la terminacin: contribuir al proceso democrtico de explicar las propias ideas y acciones en foros de debate de jueces de valor legtimo, para conseguir el cierre de la crisis y permitir que la sociedad siga adelante. Aprendizaje: extraccin de enseanzas y aprovechar las oportunidades de reconsiderar y quiz reformar aquellas caractersticas de las instituciones,

polticas, y prcticas existentes en las que se ha encontrado un fallo ms all de la reparacin en el proceso de crisis.
En las secciones que siguen se resumen unas recomendaciones para cada una de estas tareas crticas de liderazgo en varias mximas. Tomadas en conjunto, constituyen un programa para desarrollar la capacidad de liderazgo en tiempos de crisis.
B. LA MEJORA EN PROPORCIONAR SENTIDO A LA CRISIS
PROPORCIONAR SENTIDO A LA CRISIS

Hay muchas razones por las que los lderes no ven venir las crisis
Una crisis puede volverse incontrolable cuando los lderes fracasan en revelar una imagen clara de los eventos que se desarrollan Las crisis que cuestionan las capacidades personales de proporcionar sentido son las que los lderes encuentran particularmente peligrosas
Hay muchas razones por las que los lderes no ven venir las crisis. Las amenazas que los responsables polticos y sus organizaciones descubren a tiempo son las que pueden ser gestionadas mejor. Un sistema de alerta temprana que funcione les da una oportunidad de arrancar de raz, por lo menos, algunas amenazas y riesgos en evolucin.

Hablando polticamente, una alerta efectiva da ventajas importantes a los lderes sobre quienes no ven venir la crisis. Les permite que piensen con anticipacin no slo sobre detener las amenazas sino tambin sobre las oportunidades estratgicas o tcticas que alberga cada crisis.
Esto es algo que los lderes deben conseguir que sus subordinados hagan como una cuestin rutinaria: explorar asuntos de crisis potenciales consistentemente tanto para amenazas como para oportunidades.
Los responsables polticos deben estar alerta ante los factores que impiden la circulacin de la informacin esencial y limitan su capacidad por evaluaciones de la amenaza tempranas, flexibles e imaginativas. Frecuentemente, son tomados por sorpresa en el caso de los ataques hostiles, los accidentes a gran escala o los disturbios. A pesar de inversiones cuantiosas en organismos para la recogida de informacin, analistas de inteligencia y una lectura detenida de las noticias diarias, los altos funcionarios aparecen realmente desconcertados una y otra vez.
Los lderes deben asegurarse de que su sistema consultivo y de inteligencia opera segn un principio de diversidad controlada: diversidad de conocimiento tcnico, de valores, de bagajes culturales, en breve de predisposiciones y perspectivas para la exploracin y la interpretacin del entorno por posibles grandes contingencias. Si no organizan activamente la diversidad y la redundancia en su sistema consultivo, hay un riesgo real de que los paradigmas de poltica pblica existentes y las tradiciones organizativas reproducirn una opinin limitada y a veces completamente parcial de la situacin.
Una crisis puede volverse incontrolable cuando los lderes fracasan en revelar una imagen clara de los eventos que se desarrollan.

Las crisis generan una bsqueda de informacin por todas las partes involucradas. Si no se gestiona la circulacin de la informacin entrante hay un serio riesgo de que uno sea barrido por un diluvio de datos, comunicaciones y noticias. Los efectos de este torrente son amplificados por colegas, empleados y asesores que diagnostican las necesidades de la situacin de acuerdo con sus inclinaciones personales, sus identidades profesionales y sus papeles institucionales.
Para proporcionar sentido a una crisis, los lderes deben asegurarse de que robustos sistemas de recoleccin de datos y verificacin de informacin estn en su lugar. Deberan asegurar y encarecer al personal para que busque metdicamente los hechos relevantes en la explosin de datos, an permaneciendo conscientes sobre cmo la informacin se filtra y resume antes de que alcance su escritorio.
Deben investigar ms all de las expresiones seductoras de los textos y los convincentes diagramas en las sesiones informativas, deben verificar los hechos clave, deben comprobar las suposiciones que subyacen a las grandes propuestas de intervencin y deben verificarlas en comparacin con sus propios valores y objetivos polticos.
Las crisis que cuestionan las capacidades personales de proporcionar sentido son las que los lderes encuentran particularmente peligrosas.
Parte de la mitologa del liderazgo es que los verdaderos lderes son indiferentes a la tensin. La realidad de la crisis es que no lo son. Las imgenes de devastacin y prdida pueden afectar profundamente a los responsables polticos.

Estas clases de caractersticas de las crisis afectan a las personas algo ms que slo provocarles una alerta mxima. Desgastan a los responsables polticos. Aqu recordamos que los lderes son tambin seres humanos: no son inmunes a los estmulos estresantes. Se requiere sabidura y valor para admitirlo, particularmente en medio de una crisis, pero esta misma conciencia facilita el afrontarlos.
Un lder que carece de capacidad para observarse a s mismo y ha dejado de asignar esta actividad a otros en los que confe profundamente en su crculo ntimo corre el riesgo de caer presa de la tensin y la fatiga intensas, con consecuencias potencialmente ruinosas. Los lderes angustiados y exhaustos pueden deslizarse hacia la adopcin de imgenes simplistas de la situacin, estereotipos de otras partes interesadas y podran ser propensos a la pasividad o la prisa y la imprudencia. Cuando eso ocurre, su habilidad para hacer un diagnstico serio y proporcionar una referencia de calma y prudencia disminuye. La adhesin rigurosa a reglas elementales del control de tensin es esencial para los lderes en tiempo de crisis. Esto incluye un rgimen apropiado para despertarse, trabajar, comer, beber y horas de sueo; una delegacin arreglada de antemano de la competencia y la confianza para asistentes con el propsito de que puedan actuar con autoridad; conseguir que algunos de los asesores ms experimentados y de confianza supervisen la condicin y el rendimiento de un lder durante la crisis, con la asignacin explcita de hacer pblica la advertencia cuando la tensin est empezando a cobrar su precio. Estas normas deben informar todos los esfuerzos de prepararse para las crisis.
C. LA MEJORA DE LA ADOPCIN DE DECISIONES

La retrica del lder a cargo tiene poco que ver con la realidad de la adopcin de decisiones de crisis efectiva y la coordinacin.

La efectividad de la respuesta de crisis no est directamente relacionada con una decisin del lder de todo o nada, de vida o muerte. Seguramente, las crisis suelen afrontarse mejor mediante una combinacin de elecciones estratgicas y accin concertada.
Una de las preguntas a plantear trata de la divisin del trabajo entre los distintos planos de autoridad y los nodos de accin en un sistema de gobernacin que se est preparando para, o respondiendo a, la crisis: qu deberan delegar a otros funcionarios y organizaciones los altos dirigentes, y dnde deberan insistir en una supervisin estrecha de toda la cadena de mando y ejecucin? Esto es un eterno debate y podramos aadir que uno bastante complejo en el gobierno y la administracin pblica. Las respuestas fciles no existen; pero durante una crisis hay poco tiempo para resolver esas cuestiones.
LA MEJORA DE LA ADOPCIN DE DECISIONES

La retrica del lder a cargo tiene poco que ver con la realidad de la adopcin de decisiones de crisis efectiva y la coordinacin ... Pero la seal de adoptar las decisiones crticas sigue todo el camino hacia la cima hasta el mximo lder La planificacin de crisis ayuda ms de lo que los planes de crisis lo harn nunca para coordinar las operaciones de respuesta de crisis

Cuando una crisis se materializa, un lder debe ser capaz de depender de la capacidad de las unidades profesionales para improvisar y sincronizar sus acciones con otros. Por tanto, los lderes deberan invertir en crear las condiciones institucionales y sociales que faciliten la coordinacin de red efectiva durante las crisis. Durante una crisis, deberan supervisar si surge la coordinacin y cmo lo hace, y debera estar disponibles para solucionar problemas cuando existan roces como seguramente lo harn no importa cun slida haya sido la formacin de la red previa a la crisis. Las inadecuaciones deben ser tratadas rpidamente, incluso si eso implica serias desviaciones de la planificacin previa a la crisis (vase ms abajo).
... Pero la seal de adoptar las decisiones crticas sigue todo el camino hacia la cima hasta el mximo lder.
La historia est llena de ejemplos de lderes que no estuvieron a la altura de la responsabilidad de su alto puesto cuando no se poda llamar a nadie ms. El arte de gobernar requiere una vocacin de juicio: los lderes deben resistir la tentacin de los movimientos impetuosos en el calor de la crisis, pero no pueden posponer las decisiones indefinidamente slo debido a la persistente incertidumbre o a la irreversibilidad de las consecuencias.
En algn lugar entre el vuelo irresponsable de la accin simblica y la parlisis suscitada por el miedo, los lderes deben identificar las decisiones crticas que ellos solos pueden adoptar.
ALGUNAS PREGUNTAS CLAVE
Ejercieron los lderes su buen juicio, o se dejaron capturar por alguna faccin intransigente entre sus asesores? Trataron de proteger el inters general o trataron de explotar las oportunidades brindadas por la crisis para atacar a sus enemigos polticos?

Si las consideraciones a corto plazo prevalecen sobre las de largo plazo, los lderes establecen el escenario para una discusin crtica sobre su rendimiento.
La pregunta fundamental es, entonces a qu coste para los valores pblicos, las libertades civiles, la libertad de prensa y la reputacin en el extranjero tratan los lderes de conseguir ventaja en las crisis por medio de movimientos imprudentes? Incluso en el calor de la crisis las ms amplias consideraciones estratgicas y normativas deben prevalecer en el razonamiento y las elecciones de los lderes.
La planificacin de crisis ayuda ms de lo que los planes de crisis lo harn nunca para coordinar las operaciones de respuesta de crisis.
Incluso si todas las crisis posibles pudieran imaginarse, e incluso si el dinero no fuera un inconveniente, los gobiernos experimentaran todava muchos problemas en la puesta en prctica de sus planes de contingencia de crisis. Esto no es una sorpresa: los estudiosos de la administracin pblica han llenado bibliotecas con sus hallazgos de investigacin, identificando los distintos defectos inseparables del gobierno moderno.
Por tanto los lderes deberan suponer que incluso si sus asociados identifican correctamente y coinciden en la naturaleza de las futuras amenazas, es probable que fracasen en disear apropiadamente el plan correcto, conseguir la financiacin requerida, preparar a los funcionarios que deberan hacer el trabajo, controlar el proceso entero, o corregir las desviaciones cuando ocurran. En otras palabras: el plan de crisis puede ser muy bueno, pero es improbable que las pautas reales de respuesta de crisis lo sigan.
En entornos rutinarios y bastante estables, podemos ser capaces de pronosticar con un cierto grado de precisin cuntas personas requerirn asistencia mdica,

asistirn a la escuela, recibirn la prestacin por desempleo o cometern crmenes.
La planificacin puede por tanto comenzar. Una crisis, por definicin, perturba entornos estables y crea incertidumbre. Presenta retos poco familiares a las autoridades contendr que nunca pueden afrontarse de plenamente con planes preconcebidos. En consecuencia, cualquier operacin de respuesta de crisis necesariamente elementos improvisacin, que requieren flexibilidad y elasticidad ms que planes sobre el papel.
El secreto real de las redes de crisis coordinadas se encuentra en los valores compartidos que orientan las acciones de los distintos actores implicados. Los lderes podran estar en mejor situacin, por tanto, si usaran los procesos de planificacin para la crisis para explorar lo que une a los actores y trataran de codificar eso en los arreglos institucionalizados de coordinacin ms que en tratar de paliar el conflicto fraccional una vez que surge al calor de una crisis.
D. LA MEJORA EN ELABORAR SIGNIFICADO
LA MEJORA EN ELABORAR SIGNIFICADO
Los lderes que carecen de la habilidad de comunicar no pueden liderar en las crisis

Los lderes que carecen de la habilidad de comunicar no pueden liderar en las crisis.
Una crisis nunca habla por s misma. En la incertidumbre que tal perodo de discontinuidad provoca, las personas tratarn de dar significado a su situacin apremiante. Querrn saber por qu ocurri esto y por qu no fue prevenido. Querrn averiguar lo que sus lderes hicieron para impedirlo o, por lo menos, para minimizar el alcance de la crisis. Mediante un proceso de elaboracin colectiva de significado, en el que muchos actores diferentes promocionan su versin de los eventos, algn tipo de valoracin compartida (o impugnada) aparecer.
Los responsables polticos que tratan de influir en el proceso de elaborar significado en las crisis deben contar su historia al pblico, a los medios de comunicacin y a los polticos de una manera convincente. La comunicacin de crisis es uno de los medios ms efectivos pero menos comprendidos para imponer un grado de orden sobre un ambiente muy dinmico. Mediante la comunicacin efectiva los lderes pueden configurar percepciones que canalicen el comportamiento.
Por ello las comunicaciones descuidadas o torpes pueden tener efectos perversos: el comportamiento de los individuos ser informado por alguna imagen alternativa de la situacin un encuadre que puede motivar a las personas para que acten de maneras contraproducentes. Esto no debera ser interpretado como una sugerencia en pro del liderazgo maquiavlico. Slo recuerda a los lderes que no den por supuesto que su interpretacin de la situacin ser la dominante entre las partes interesadas o el pblico en general.
Los lderes deben estar cualificados por tanto en el arte de la comunicacin de crisis antes de que tengan que arreglrselas con la crisis. En ausencia de estas

cualificaciones, los lderes de crisis se hacen peligrosamente dependientes de los asesores de medios de comunicacin, expertos manipuladores de la realidad, portavoces u otros sucedneos.
E. LA MEJORA DE LA TERMINACIN
Las crisis no finalizan por s mismas, deben ser terminadas. Resulta tentador considerar el cese de las actividades operacionales de gestin de crisis como el final de la crisis. Habitualmente no funciona as porque el perodo poltico subsiguiente adquiere su propia dinmica. Los diferentes actores exploran la fase siguiente buscando oportunidades para atacar a sus adversarios, atraer aprobacin, iniciar la reforma, o ganar de cualquier otra manera del estado temporal con las estructuras descongeladas. Todas estas actividades nutren un proceso de escalada, que conduce a los lderes sorprendidos y exhaustos hacia lo que se conoce como la crisis despus de la crisis.
LA MEJORA DE LA TERMINACIN
Las crisis no finalizan por s mismas, deben ser terminadas
Rendir cuentas despus de una crisis es deseable e inevitable, aunque tambin polticamente peligroso
...Pero para tratarlo por definicin como un juego de culpabilizacin crearan una profeca que se cumple a s misma

Los lderes de crisis deben gestionar por tanto ambas dimensiones de la crisis, la operacional y la poltica. No pueden permitirse ver la gestin de crisis operacional simplemente o incluso predominantemente en trminos funcionales deberan delegar esta perspectiva a altos funcionarios que estn bastante alejados del dominio poltico y permanezcan cerca del calor operacional.
Un lder de crisis debe jugar al juego poltico durante toda la crisis, empezando desde su mismo inicio. Eso significa operar en el dominio poltico, que le aleja inevitablemente de los deberes de mando operacional. Los lderes deben participar en la alta poltica incluso si la poltica normal se ha suspendido debido a la crisis.
Rendir cuentas despus de una crisis es deseable e inevitable, aunque tambin polticamente peligroso. Las crisis producen sombras alargadas. Las grandes rupturas en el orden pblico, la seguridad, la salud, y la prosperidad no ocurren todos los das en la mayora de las sociedades occidentales.
Su misma ocurrencia debera provocar una reflexin seria y debera obligar a los lderes como una materia del principio democrtico a que expliquen sus acciones y las de las personas y organismos en su esfera de responsabilidad antes, durante y despus de una crisis. Las crisis exigen un proceso de rendicin de cuentas abierto y activo, uno que haga posible liberar las tensiones, reequilibrar el sistema social y poltico y participar en un aprendizaje significativo.
El ataque violento de los medios de comunicacin que es el distintivo de las crisis contemporneas garantiza que las cuestiones de responsabilidad, rendicin de cuentas, culpa y compensacin estarn en la agenda. Es probable que todos los actores involucrados valoren constantemente y quiz defiendan

incluso sus posiciones, en particular aquellos que ostentan la responsabilidad final.
Aparte de los medios de comunicacin de masas, muchas prcticas de rendicin de cuentas formales e institucionales se pondrn en movimiento en arenas judiciales, polticas y profesionales.
Los lderes deberan prepararse, por tanto, a s mismos y a su personal para los desarrollos polticos y posiblemente legales, en cascada, que pueden aparecer como consecuencia de una crisis. A lo largo de la crisis, deberan documentar cuidadosamente la respuesta de crisis tanto como el proceso que la produjo.
Adems, deberan supervisar estrechamente los eventos y las posturas tomadas por actores polticos muy importantes para posibles consecuencias de largo alcance y segundo orden, esas que vuelven a perseguir a los lderes si hacen caso omiso de ellas. Deberan verificar cmo los medios de comunicacin informan de la crisis y del manejo que el gobierno ha hecho de ella. Las imgenes fluidas del xito o del fiasco se encuadran a travs de reportajes de los medios sobre qu hicieron o dejaron de hacer aparentemente los lderes durante la crisis.
El perodo subsiguiente a la crisis no es un tiempo para adoptar un perfil bajo o volver a los negocios como de costumbre.
Los lderes deberan mantenerse visiblemente en la cima y tomar la iniciativa en la rendicin de cuentas: abierto y honrado si es posible, alerta y disciplinado, arrepentido si es necesario. Los lderes no deben rendir su destino poltico dependiendo de las interpretaciones de la crisis avanzadas por sus crticos y otras partes interesadas que pueden no tener necesariamente un inters en una evaluacin justa y equilibrada del proceso de crisis.

...Pero para tratarlo por definicin como un juego de culpabilizacin crearan una profeca que se cumple a s misma. Se dice a veces que en una era anterior los lderes gubernamentales podan contar con la simpata pblica en tiempos de tribulacin. Si ocurran cosas malas, se atribuan a factores exgenos (los enemigos, la naturaleza, o la Obra de Dios). Hoy ciertamente, no es este el caso.
Los lderes deben combatir para (volver a) obtener el apoyo del pblico. As que en lugar de suponer que la mayora de las crisis genera el efecto de agrupamiento- alrededor-de-la-bandera como se vio en los Estados Unidos despus de los ataques del 11 de Septiembre, los lderes deben considerar seriamente el escenario alternativo: que se conviertan en chivos expiatorios.
En tiempos en que los gobiernos son ya a menudo profundamente impopulares, los lderes corren un riesgo serio de soportar la peor parte de un proceso de culpabilizacin social.
La experiencia indica que es contraproducente que los lderes pblicos culpen a los medios de comunicacin por lo que puede ser interpretado fcilmente como sus propios defectos.
Encontrar chivos expiatorios en los escalones inferiores de la jerarqua burocrtica o al otro lado de la divisin partidista tambin puede parecer una estrategia conveniente de evitacin de culpa para un lder acuciado por los problemas.
Aqu las oportunidades de conseguirlo son algo mayores. La historia est llena de ejemplos de cmo funcionarios de nivel medio afrontan cargos vinculados con las crisis, mientras el liderazgo en la cima se escapa de ser considerado responsable.

Con todo, esta estrategia puede cobrarse un precio elevado. Un lder se gana la desconfianza duradera, si no la enemistad, de las personas y las organizaciones que deben trabajar con l en aos venideros; algunos de estos pararrayos podran no aceptar su victimizacin apartndose a un lado. Cuando se empieza una pugna, comienza un juego de culpabilizacin que es probable que se alimente a s mismo y se intensifique en una situacin en la que todo el mundo pierda.
Al final, el escurrir el bulto slo socava la propia autoridad, mientras que una responsabilidad activa y bien comunicada sirve para reforzarla.
2.4
Gestin pblica inteligente: imaginacin e innovacin en la adopcin de decisiones:

Fuente: Elaboracin propia en base a Antonio Daz Mndez (2007): Gestin pblica inteligente; en la obra colectiva Administracin inteligente, MAP 2007
Se plantea un escenario optimista que rompe con el tradicional discurso pesimista en torno a la Administracin Pblica (la habitual imagen negativa espontanea que prevalece habitualmente en la opinin pblica). Estas propuestas deben ser entendidas en clave de habilidades del directivo pblico.
2.4.1 El fracaso de la inteligencia en lo pblico

"La inteligencia fracasa cuando es incapaz de ajustarse a la realidad, de comprender lo que pasa o lo que nos pasa, de solucionar los problemas afectivos, sociales o polticos;

cuando se equivoca sistemticamente, emprende metas disparatadas o se empea a en usar medios ineficaces () Mientras que el fracaso de la inteligencia privada lleva a la desdicha personal, la estupidez poltica puede ser muy daina y crear una gran injusticia social" Jos Antonio Marina
En determinadas ocasiones la falta de respuesta de la Administracin puede ser dramtica. Tambin lo es la inadecuada eleccin de los fines o los medios: El fracaso tico (la corrupcin) es la mxima expresin del fracaso total de la Administracin, del sistema poltico mismo, y no se puede analizar ni justificar reducindolo solo a la corrupcin individual de las personas, porque de alguna manera es sintomtica de la estupidez (ausencia de inteligencia) instalada en el corazn del sistema. Probablemente el "fracaso tico" es la madre (o el padre) de todos los fracasos de la Administracin, pero no el nico, ni siquiera el ms comn. El fracaso de la eficacia en la Administracin es igualmente sangrante y provocador de graves injusticias y prdidas sociales.
Las razones de estos fracasos son sin duda complejas, pero trataremos de sealar algunas claves relativas al modelo global de gestin, que puestas en positivo nos pueden desbrozar el camino hacia una Administracin Inteligente:
La ausencia de proyecto comn: algo que algunos modelos de gestin definen como alineacin de los objetivos.
Si cada Administracin va a lo suyo, si cada rea o departamento tiene una dinmica propia y aislada del resto ser muy difcil evitar que en situaciones crticas se agudicen las diferencias en todos los sentidos.

ALGUNOS ELEMENTOS CLAVE
Hay algunos elementos importantes que se derivaran de haber logrado identificar un proyecto comn: La cooperacin entre mbitos: La organizacin que hace explcitos sus objetivos, los resultados a alcanzar por sus equipos, y es transparente en sus procedimientos, puede recibir crticas, pero tambin aportaciones clave de otros mbitos que se inscriban en los mismos proyectos y objetivos. El respeto a la diversidad: algo que puede hacer emanar los diferentes potenciales pues cada departamento tendr una visin y mirada propia que a su vez generan aptitudes diferenciadas en las que se puede hallar la mejor acomodacin a proyectos complejos que precisan de actividades complementarias aunque orientadas a objetivos comunes. La creacin de una visin compartida y un lenguaje comn favorecer la comunicacin necesaria para generar un entorno en el que todos se impliquen. Esto ltimo tiene mucho que ver con los valores que impregnan el desarrollo del trabajo y nos traslada directamente a la reflexin sobre los problemas de comunicacin y liderazgo en cada organizacin.
Son muchas las ocasiones en las que la falta de comunicacin entre departamentos implicados en un proyecto, redundan en retrasos, ineficiencias, duplicidad de esfuerzos (inventar la rueda cada vez que se hace un nuevo coche) e incluso en replanteamientos de los mismos, a partir de dinmicas del tipo: "choque de trenes", que suelen tener grandes costes personales para los implicados y sus organizaciones, que podran haberse evitado introduciendo modificaciones en el desarrollo incipiente del proyecto a partir de una buena comunicacin e interaccin entre las partes.
Sobre todo si esta se desarrolla en un entorno en el que se combinan en su justa medida conocimientos, afectos, sistemas de control de los propios afectos y sistemas

de interaccin con los otros. Todo ello nos lleva directamente a los modelos de liderazgo y los estilos afectivos predominantes en las organizaciones.
La ausencia de un liderazgo y estilo afectivo que anime al trabajo inteligente. La inteligencia individual y colectiva no se desarrolla sino hay un contexto social y grupal que la estimule. El estilo de liderazgo determina en gran medida el ambiente de trabajo de cualquier organizacin, pero aun ms en la Administracin pblica, donde la ventaja de la estabilidad organizacional puede tornarse en amenaza si no somos capaces de inventar, liderar y emocionar a los empleados.
En la propia administracin pblica podemos encontrar muchos ejemplos de departamentos estancados y sin proyecto, que se convierten en reductos de personas con escasa vocacin profesional o que la canalizan hacia otros mbitos, adoptando en su trabajo una perspectiva meramente utilitarista.
Pero en la propia administracin tambin podemos encontrar departamentos que asumen o inventan proyectos novedosos, que tratan de aportar innovacin y que desempean sus funciones en un ambiente creativo que proyectan en sus resultados. Normalmente estos ltimos se corresponden con mbitos de la administracin donde, quienes ejercen la funcin directiva, lo hacen de una manera ms consciente, tratando de contemplar su funcin como un campo de aprendizaje y mejoramiento.
Pero una vez ms la clave est en cmo hacerlo, de forma que los empleados se sientan identificados con los mismos, y eso nos lleva al complejo campo de los sentimientos y las emociones. Estn preparados los directivos de la administracin pblica para asumir estos retos? Con demasiada frecuencia se

invoca la competencia como la gran solucin para esta cuestin y es cierto que la creacin de entornos competitivos puede producir resultados a corto plazo. Sin embargo, la competencia tambin genera recelos y estrategias individuales que no concuerdan en absoluto con el objetivo comn. Se produce entonces una situacin agarrotamiento de los sistemas neurolgicos de la organizacin. Cada miembro de la misma piensa en sacar el mejor partido al conocimiento de que dispone, en detrimento del objetivo general.
En lugar de centrarnos en la competitividad, deberamos prestar ms atencin al liderazgo pues este no excluye la colaboracin en la medida que s lo hace la competitividad.
No estar cumpliendo bien los fines que la sociedad le ha atribuido. Las expectativas que la sociedad tiene respeto a la administracin son cambiantes, histricamente construidas, y condicionadas por la propia capacidad de iniciativa de los gobiernos. La Administracin, en sus diferentes niveles, tiene que revisar peridicamente su misin, adecundola a su situacin competencial conforme a derecho, y a esas expectativas y necesidades cambiantes. Muchos de los fracasos actuales derivan de no revisar con valenta y con todas sus consecuencias, la misin actual de muchos organismos pblicos.
En relacin a la prestacin de servicios, en estos momentos las expectativas son similares a las que se tiene respecto al sector privado. Este hecho, que tiene mucho que ver con la legitimacin de la Administracin Pblica mediante la prestacin de servicios, ha diversificado el concepto de ciudadana en variadas categoras que se aplican desde lo pblico: elector, cliente, contribuyente, usuario, abonado,... etc.

En relacin al concepto mismo de ciudadana, la sociedad mantiene otras expectativas respecto a la administracin, fruto de la posicin del ciudadano como sujeto de derechos (civiles, polticos y econmicos) y de una cultura poltica democrtica y garantista de esos derechos. As el ciudadano espera una administracin transparente y equitativa, que acte corno mecanismo o de cohesin social arbitrando soluciones que tengan en cuenta a la mayora y al inters general.
Si esto ltimo no se produce, si alguno de los agentes que intervienen en la vida social tiene una prevalencia sobre el resto, aumentar la desconfianza hacia las instituciones, y los sucesivos fracasos, tanto ticos corno de eficacia, nos alejarn del modelo de Administracin que nos exige la sociedad.
2.4.2 Propuestas para una administracin inteligente
En palabras de N. Chomsky, ser inteligente es atenerse a los hechos de manera a veces poco atractiva, ms sesuda que brillante, y "utilizar la inteligencia para optar por lo ms justo. De manera similar, Jos Antonio Marina nos confirma que los caminos de la inteligencia acaban desembocando en la tica, y nos ayuda a transitar por esos caminos.
Una aproximacin al concepto de Administracin Pblica Inteligente requiere, en primer lugar, de una delimitacin de algunos rasgos que la definan y que se detallan a continuacin:

PROPUESTAS PARA UNA ADMINISTRACION INTELIGENTE

Capacidad de accin y resolucin Autodeterminacin y proyeccin Voluntad y energa para actuar.
Capacidad de Aprendizaje
Productividad, Transparencia y tica
Capacidad de accin y resolucin. La Administracin es un instrumento, no un fin, del que la sociedad se dota para facilitar la convivencia y la felicidad de las personas. Tiene que ser ante todo til y prctica y resolutiva. Resolucin procede de "resolver" y significa dos cosas: inventar soluciones y avanzar con decisin. As pues, una organizacin inteligente: resuelve, inventa soluciones y avanza con decisin.
Las Administraciones resolutivas y con capacidad de actuacin son las que marcan la diferencia: no postergan las decisiones difciles, sino que las toman buscando las mejores alternativas y tratando de anticiparse a los problemas. Para ello tienen que manejar diferentes instrumentos de racionalidad, combinados con adecuados modelos de liderazgo y gestin emocional.

La evaluacin de servicios y de polticas pblicas, puede ser tomada como una herramienta para un proceso racional de gestin y de toma de decisiones en relacin con lo pblico.
En general, las Ciencias de la Gestin nos brindan diferentes herramientas, como la gestin de procesos, que desarrolladas hasta sus ltimas consecuencias, nos podran permitir tomar decisiones a partir de indicadores obtenidos en "tiempo real". En ambos casos, y esta reflexin sirve para herramientas similares, nos encontramos con mtodos cuyo denominador comn es la incorporacin de criterios de racionalidad y sistemtica a la toma de decisiones.
A pesar de su gran potencial, no podemos obviar sus limitaciones, al no contemplar aspectos determinantes que son muy difciles de sistematizar, tales como la "oportunidad poltica", la "relacin de fuerzas", el "ambiente laboral" o el "coste de oportunidad". Es por ello que estas herramientas que aportan una perspectiva tecnocrtica, han de tener su complemento natural con otros mecanismos de tipo ms "emocional" que dependern de los modelos de liderazgo y estilos afectivos predominantes en la organizacin.
Solo la adecuada combinacin de ambos, permitir abordar con xito la complejidad que encierra cada toma de decisiones, mxime teniendo en cuenta la premura con que en general han de tomarse y que en sr misma suele generar un coste de oportunidad (en muchas ocasiones las decisiones se toman de facto por no abordarlas ).
Autodeterminacin y proyeccin. Una organizacin inteligente ha de tener la paradjica capacidad de auto determinarse y dirigirse a s misma, o dicho de otra manera: tener un proyecto sobre s misma, combinando la asuncin realista de su misin en el presente

con una perspectiva o visin de futuro referenciada en el marco jurdico y competencial correspondiente.
Esta cualidad se muestra como algo ineludible (p.e. en el momento histrico actual de la Administracin espaola, donde debido a las transferencias y cambios competenciales, la propia naturaleza, o hasta la propia existencia de muchos organismos pblicos se puede y se debe poner en cuestin).
El replanteamiento peridico de la naturaleza o razn de ser (misin) de muchas organizaciones pblicas, as como el de su visin y posicionamiento estratgico ante un mapa cambiante, es una tarea que no se puede postergar.
El conformismo o la inercia de algunos servicios pblicos, que tradicionalmente venan dominando el escenario, no son posibles ni aconsejables. Ahora ms que antes los factores exgenos (globalizacin, nuevas tecnologas y sistemas de comunicacin) y otros endgenos (expectativas de los ciudadanos,...) implican grandes oportunidades que no deben ser desaprovechadas, y presionan a favor de un cambio en el diseo y la gestin de los servicios pblicos que los acerque a las necesidades de las sociedades actuales.
Voluntad y energa para actuar. La voluntad, tal y como la entendemos en las organizaciones inteligentes, va ms all de lo que habitualmente denominamos como "voluntad poltica", o del "voluntarismo" de las personas y los equipos.
La voluntad de una organizacin, de un equipo, no es tanto una facultad (que se tiene o no se tiene), como un aprendizaje guiado por la inteligencia, que debe ser hbil negociadora entre fuerzas muchas veces en conflicto. La voluntad de un grupo, como la de un individuo, se educa y se fortalece -o se abandona y debilita- gestionando los deseos, las emociones, los hbitos, los

premios o castigos, que son los que van esculpiendo el comportamiento de una organizacin.
Pequeos xitos bien gestionados (como xitos polticos y xitos del equipo) renuevan la voluntad y fortalecen al grupo. El sentimiento de la propia eficacia de un grupo (i somos capaces de hacerlo porque lo hemos hecho otras veces i) es quizs la ms poderosa fuente de energa de un equipo o de una organizacin.
Por ms vueltas que le demos, "un equipo es un estado de nimo", lo que nos lleva nuevamente a considerar la gestin emocional y relacional de nuestras organizaciones como factor crtico de xito, y a su relacin con los estilos de liderazgo.
Desde otra perspectiva, y tras analizar las causas de algunos fracasos en los procesos de reforma llevados a cabo por diferentes gobiernos (Graham, 1999) y las patologas de diferentes modelos de liderazgo pblico (el "idelogo o experto", el "buen gestor" y el "hombre de partido") Carlos Losada acaba proponindonos modelos de liderazgo complementarios o compartidos, apoyados en potentes y entusiastas equipos de cambio.
No cabe duda que el liderazgo, y la forma en que ste se proyecta sobre los equipos, son elementos fundamentales en las reformas y procesos de cambio, y el principal detonante de la voluntad de actuar en las organizaciones. En manos de las personas est la voluntad y la principal fuente de energa para el cambio.
Cmo encontrar y potenciar lderes y equipos inteligentes? O mejor an cmo desarrollar modelos de liderazgo que aseguren una gestin inteligente, ms all de las personas?

Este es sin duda un gran reto para cualquier Administracin, y en ese camino deberemos buscar y encontrar referencias y modelos: "la gente que hace lo que siente, que es capaz de entusiasmar (poner "alma" a las cosas), es capaz tambin de generar en quienes estn alrededor una excitacin muy especial. Son gente que activa el profesionalismo desde la pasin"
Una organizacin que apoye a aquellos que tienen mpetu e iniciativa, que creen en lo que hacen, puede estar asegurndose para el futuro una buena dosis de voluntad y energa para actuar.
Capacidad de Aprendizaje Las organizaciones inteligentes aprenden para mejorar. Investigan interna y externamente su realidad y su entorno, recogen y aprovechan la informacin y la hacen circular con transparencia entre sus empleados, e interactan permanentemente con los ciudadanos y la sociedad, transformando la informacin y haciendo brotar el conocimiento. Llevar a la prctica esta idea es extremadamente complejo pues implica la constante renovacin de la cultura organizacional.
A veces se afirma con cierta ligereza que las personas pasan pero las organizaciones permanecen. Esto solo es cierto a medias. Las personas imprimen un estilo en su trabajo, que deja huella en la cultura de la organizacin en la medida que se consolida. Si este proceso tiene que ver con el xito de los planteamientos, estaramos ante organizaciones inteligentes que aprovechan las pequeas pero tiles innovaciones cotidianas de sus efectivos para mejorar su actuacin.
La organizacin debe desarrollar capacidades para incorporar a su cultura corporativa las innovaciones que se producen de manera cotidiana y que repercuten en la mejora de su eficiencia. Una va para acercarnos a este

propsito es la incidencia sobre los valores de la organizacin y su influencia en las personas que la integran.
Las actitudes y valores ante el xito y el fracaso, suelen ser buenos exponentes de esa capacidad de innovacin. Si la organizacin propicia una dinmica del tipo "bsqueda de culpables", estar incorporando el valor del miedo al fracaso, y de paso el miedo a la innovacin y al cambio. La rutina se convertir as en la pauta a seguir, en un refugio para los empleados. Fomentaramos un entorno propicio para la mediocridad y alejado del contexto ptimo para el desarrollo de la inteligencia.
Por el contrario, las organizaciones inteligentes han de tener en cuenta que habitualmente el fracaso en los proyectos responde a mltiples causas: oportunidad, grado de madurez del contexto, adecuacin a la realidad, descompensacin entre medios y fines, etc. El resultado final negativo de una experiencia no debe encubrir los posibles aciertos en alguna de sus fases. Esto es muy importante a la hora de delimitar las responsabilidades y, como mnimo, extraer conclusiones para descartar caminos ante futuros intentos. El mayor riesgo que tienen las organizaciones actualmente es el de no arriesgarse. La Administracin Pblica necesita personas audaces, innovadoras y con valores.
Analicemos la otra perspectiva, los xitos. Las llamadas buenas prcticas, son estimulantes para una organizacin. No darles relevancia es desaprovechar su efecto multiplicador y motivador. Pero no debemos quedarnos ah, pues las experiencias de xito pueden no incidir en la cultura organizacional si nicamente nos quedamos deslumbrados por los resultados finales. Hay que conocer los procesos internos que estn detrs de esas prcticas. Los xitos estn plagados de mltiples fracasos a partir de los cuales tambin se puede generar aprendizaje.

Por otra parte, como bien nos alerta M. Barzelay, la adopcin de una buena prctica no exime a una organizacin realmente inteligente del "anlisis de las relaciones causa efecto entre los elementos de diseo y los resultados previstos, en la misma. En los ltimos aos el conocimiento se ha convertido en el principal factor para obtener valor en las organizaciones. La denominada "gestin del conocimiento" es un concepto que suele manejarse de manera generalizada, teniendo en ocasiones, un contenido difuso.
ALGUNAS CLAVES
Algunas claves para potenciar esta inteligente lnea de trabajo podran ser las siguientes: La innovacin se produce en los entornos cotidianos. Los grandes avances suelen ser la suma de pequeas mejoras muy concretas. La organizacin debe generar un entorno de transparencia que fomente el intercambio de informacin. Es necesario prestar atencin a la comunidad profesional en la que nos desenvolvemos. Realizar un seguimiento de lo que hacen nuestros colegas para aprender de sus xitos y fracasos. En este sentido, las consultoras suelen muy tiles a la hora de trasvasar conocimiento entre organizaciones. Revisar las experiencias anteriores de nuestra propia organizacin. No se trata de calcar proyectos ya desarrollados sino de analizar las razones que llevaron a tomar unas decisiones y no otras para no "golpearnos dos veces con la misma piedra". Partir de una metodologa probada, pero siendo heterodoxos para mejorarla, cuando sta implique mayores dificultades que beneficios a la hora de avanzar hacia los objetivos. Consolidar el aprendizaje organizacional, pero no mediante largas memorias que nadie leer en el futuro, sino mediante la puesta en marcha de instrumentos prcticos: nuevos procedimientos, metodologas, etc.

Incorporar la perspectiva integral a la gestin de las personas teniendo en cuenta sus capacidades ms all del puesto que desempean.
A partir de estos presupuestos es cuando las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin nos resultarn verdaderamente tiles pues seremos capaces de incorporar a las aplicaciones una orientacin prctica: intranet corporativa, foros temticos en la red, gestores de documentos, etc.
Una Administracin Pblica inteligente no comete los mismos errores, sino que es sensible a los impactos que provoca su actividad y aprovecha estas informaciones para mejorar, incorporando sistemas de previsin y optimizando sus flujos de informacin para generar conocimiento.
Productividad Una Administracin inteligente tiene que ser productiva, optimizando los recursos que tiene a su disposicin para "crear el mximo valor pblico" (Moore, 1995).
Como es bien sabido, la Administracin no solo se legitima en tanto que sirve a la Ley, algo que se le supone en un Estado de Derecho, sino tambin en la medida que da cumplimiento a un mandato constitucional de eficacia del poder pblico. Es necesario por tanto cuidar esa doble legitimidad, Institucional y de rendimientos.
Entre las mltiples contribuciones que los estados pueden hacer para lograr ambos objetivos la revisin y ajuste de sus programas de gasto es de las ms importantes. Conseguir lo anterior con racionalidad y sin costes sociales, requiere disponer de herramientas que permitan tomar decisiones teniendo en cuenta sus previsibles consecuencias e impactos. En muchos casos estas herramientas existen y bastara utilizarlas con imaginacin aprovechando sus

potencialidades y las oportunidades que brindan las tecnologas de la informacin.
As, una gestin ms inteligente del presupuesto, lo convierte en un instrumento no slo de fiscalizacin, justificacin del gasto y asignacin de los recursos pblicos, sino tambin en una herramienta fundamental para el seguimiento de la gestin. Este ejemplo nos abre el camino para transformar las tradicionales herramientas de control legal propias de la administracin, hacia un uso ms inteligente, pasando del control burocrtico al control de gestin. Para ello es necesario evolucionar estos instrumentos para que faciliten a polticos y directivos la mejora de la productividad y de la propia gestin. Hablaramos entonces de un control til, que nos proporciona informacin para la accin (conocimiento).
En este sentido, recuperar la importancia de la Planificacin, con la flexibilidad que requiere una administracin que se pretende adaptativa, facilitar ese control de la gestin y el aprovechamiento de las herramientas existentes ms all de lo establecido en las normas. La Planificacin, que nunca se ha dejado de emplear en las organizaciones, es una herramienta de singular potencia si est bien orientada a objetivos y resultados. Aplicada teniendo presente la dimensin social de la Administracin, puede repercutir tanto en la mejora de la productividad como en la mejora de la relacin con la sociedad.
Esta misma perspectiva puede aplicarse al marco regulador. Dado que la actuacin reguladora de la administracin afecta a la capacidad innovadora, podemos comprobar que el problema no es tanto de intensidad como de calidad reguladora, ya que la relacin entre normativa e innovacin no es necesariamente negativa, sino que hay que repensar dicho marco, y orientarlo de un modo inteligente que facilite la difusin de la tecnologa al conjunto del tejido productivo.

La mayora de los expertos atribuyen a la gestin de las personas el principal factor de influencia en la productividad de las Administraciones. A la hora de intervenir en este asunto, nos encontramos con la rigidez propia de las variables concurrentes: el tiempo de trabajo y los costes salariales, ms las dificultades que implica para una gestin innovadora el peso una cultura tradicional funcionarial trufada con la cultura sindical.
En los ltimos aos, comienza a consolidarse una visin renovada de la productividad, que pone el acento en la relacin entre productividad y satisfaccin laboral acercndonos a nuestra idea de Administracin Inteligente. Los estudios realizados, tanto en el sector privado como en el pblico, coinciden en sealar que la productividad se incrementa mediante la satisfaccin de los empleados, lo que nos lleva de nuevo a la importancia de adecuar la gestin de personas y equipos, conjugando positivamente factores como: conocimientos, afectos, y sistemas de interaccin con los otros, asociados a la difusin de un conjunto de valores orientados al cambio progresivo de las organizaciones pblicas .
Junto a ello, es necesario no perder de vista criterios bsicos y de sentido comn en relacin al tiempo o condiciones de trabajo y a los costes salariales.
En definitiva, la preocupacin por la productividad es sin duda una cualidad de las organizaciones inteligentes, sean pblicas o privadas.
Transparencia y tica Todos los atributos que se acaban de describir para una Administracin Inteligente, deben desarrollarse en un marco caracterizado por la transparencia y la tica en la gestin para ser realmente efectivos. En caso contrario no podramos hablar de Inteligencia, ya que la Administracin habra dejado de

cumplir con un precepto esencial en su misin: la construccin de ciudadana, alejndose de su naturaleza misma.
Como seala Blanca Olas, esto tiene que ver con ese espacio de valores que es el mbito pblico. "por ms que la Constitucin y las leyes reconozcan derechos y obligaciones, si la Administracin no los vive, promueve y respeta en cada una de sus actuaciones, la ciudadana acaba siendo un trmino vaco y carente de vigencia
En esto reside una de las diferencias con las organizaciones privadas, si bien tambin para estas ltimas, cada vez es ms determinante la importancia de los comportamientos ticos, incluso para la fidelizacin de sus clientes, como lo prueba la generalizacin y extensin de las polticas de responsabilidad social corporativa en las empresas.
RAZONES
DE
LA
NECESIDAD
DE
TRANSPARENCIA
EN
LAS
ADMINISTRACIONES PBLICAS
Adems de lo anterior, M Jess Aranda nos recuerda las razones de la necesidad de transparencia en las Administraciones pblicas: La obligacin legal que emana del marco jurdico vigente. La necesaria valenta democrtica que implica la asuncin de crticas ante actuaciones que pueden suscitar discrepancias y que pueden ser objeto de un debate pblico. Reforzar la credibilidad, en lo que supone de gran oportunidad para revalorizar lo pblico. En el plano poltico, la ciudadana tiende cada vez ms a castigar electoralmente la falta de credibilidad. El cambio cultural hacia la cultura calidad: un repaso a las diferentes iniciativas que estn llevndose a cabo nos llevara a citar: los manuales de buen gobierno, auditoras, responsabilidad social corporativa y diferentes polticas de participacin que, en el caso del sector pblico, suponen un paso hacia la

integracin de la voz del ciudadano en la definicin de los objetivos de la Administracin.
Tal y como sealamos al principio de este captulo, reiterando a Marina, es conveniente afirmar con rotundidad, que los caminos de las organizaciones inteligentes acaban desembocando, de forma natural, en la tica.
2.4.3 La termodinmica del cambio en la administracin pblica

"Apostar por el cambio significa asumir la incertidumbre de lo nuevo, la incomodidad y el riesgo de lo desconocido, y en muchas ocasiones el vrtigo del caos.
El cambio tiene siempre un buen caldo de cultivo en zonas fronterizas de la organizacin (entre lo poltico y lo tcnico, en las zonas de contacto con los ciudadanos,... etc.), zonas de conflicto y convulsiones, donde lo viejo y lo nuevo se hayan constantemente en guerra.
Desde un punto de vista clsico, el motor del cambio en una Administracin es el proyecto poltico que la impulsa y orienta hacia los grandes objetivos y actuaciones de cada periodo. Pero este enfoque , an siendo vlido, no termina de explicar completa ni correctamente el comportamiento de los sistemas complejos, donde lo interesante parece ms bien fruto de la interaccin cotidiana entre los componentes o actores del sistema (sistemas auto organizados). Las administraciones pblicas son sin duda sistemas complejos, donde siempre tendremos que referirnos a los tres tipos de actores intervinientes: los polticos (el gobierno), los empleados pblicos (los funcionarios y equipos de trabajo) y los ciudadanos (autnticos "dueos" de la organizacin). Estos actores se comportan a la manera de tres grandes "mdulos afectivos" que interactan permanentemente en la gestin del cambio. Las organizaciones inteligentes sern las que consigan potenciar al mximo la colaboracin de estos actores hacia los fines establecidos.

CUATRO FACTORES CLAVE
El marco en el que ha de desarrollarse la gestin del cambio, tiene que facilitar la generacin de conocimiento, teniendo en cuenta cuatro factores claves: Los elementos particulares de la Administracin: las personas que la conforman y sus potencialidades. Los modos de interaccin: relaciones, comunicacin, etc. si son ms o menos estimulantes. La informacin disponible: que nos permite situar contextualmente y referenciar nuestra actuacin. El Clima afectivo: que es quiz el elemento ms difcil de gestionar y que requiere de intervenciones tipo soft.
A partir de aqu, la Gestin del Cambio puede abordarse mediante dos tipos de estrategias que a la postre son complementarias:
El modelo de cambio planificado, cuando para crear una nueva situacin futura se toma una decisin y sta se ejecuta mediante un proyecto que contempla un recorrido de implantacin. La principal dificultad estriba en cmo la organizacin se adapta a la nueva situacin instituida tras la implantacin formal de la decisin. Para superarla con inteligencia se ha de posibilitar el aprendizaje de las nuevas rutinas y patrones de comportamiento que permitan a la organizacin ajustarse al nuevo escenario. El aprendizaje se convierte as en una fuente de adaptacin organizativa. Se requieren grandes dosis de energa para poner en marcha los cambios y se precisa un diagnstico compartido para poder iniciarse, y una pequea estructura de apoyo e impulso. La propia utilizacin del modelo EFQM, para elaborar un diagnstico y posterior plan de mejora, es un ejemplo de este modelo.

La utilizacin inteligente de esta estrategia, que es la ms "traumtica", parece orientarnos a situaciones en que la organizacin se halla ante un reto muy importante que es necesario acometer a causa de una amenaza del entorno o porque se abren nuevas oportunidades a medio y largo plazo que es necesario aprovechar.
Modelo de cambio continuo: cuando el devenir de la organizacin, la experiencia adquirida y el conocimiento generado abren nuevas vas hacia la mejora que es conveniente explorar. En este segundo caso, el aprendizaje es fuente de transformacin a partir de lo cotidiano. Para que el cambio continuo se produzca es necesario que la organizacin cuente con mecanismos que posibiliten la generacin y aplicacin del conocimiento. En el caso de las Administraciones: clima laboral adecuado, sistemas de comunicacin y coordinacin, cauces para desarrollar iniciativas y respaldo de los lderes para el impulso de las mismas.
La utilizacin inteligente de esta estrategia, que se caracteriza por ser progresiva, nos orienta hacia la resolucin de problemas que tienen que ver con las debilidades de la organizacin o el refuerzo de sus fortalezas. En ambos casos la estrategia de cambio continuo tiene una implantacin ms fcil y en cortos plazos. Pese a que no produce resultados espectaculares, prepara el camino para las estrategias de Cambio Planificado. Lo ideal es que ambas estrategias coincidan en la misma organizacin
complementndose y reforzndose mutuamente.

GESTIN INTELIGENTE DEL CAMBIO

3.
EL FACTOR HUMANO: LIDERAZGO Y DIRECCIN DE EQUIPOS. FACTORES Y CLAVE DE MOTIVACIN, TCNICAS DE COOPERACIN CAPACITACIN.
COMUNICACIN Y NEGOCIACIN EFICAZ.
3.1
Liderar en el mbito pblico
Fuente:
Elaboracin propia en base a Carlos Losada (2008): Liderar en el mbito pblico, en la obra colectiva: Los escenarios de la gestin pblica del siglo XXI; Escola dAdministraci Pblica de Catalunya, 2008
3.1.1 La necesidad del liderazgo: aproximacin al contenido de la funcin de liderar. El liderazgo poltico.
En general, el concepto de liderazgo vara extraordinariamente de unos autores a otros. Bass, en la obra Bass & Stogdill Handbook of Leadership, que contiene ms de siete mil referencias bibliogrficas, afirma que existen casi tantas definiciones como personas han intentado definir el concepto (1990).
DEFINICIN
En esta obra se define el liderazgo como la interaccin (influencia) entre dos o ms miembros de un grupo, interaccin que implica normalmente la estructuracin (o reestructuracin) de las percepciones y expectativas de los miembros de un grupo y la modificacin de los comportamientos de los involucrados. Los lderes son los agentes de este cambio: personas cuyos actos afectan a otras personas ms que los actos de otras personas las afectan a ellas.

Esta interaccin tiene un componente bsico: la relacin interpersonal, que es uno de los elementos diferenciadores de la funcin de liderazgo con respecto a otras facetas del hecho de dirigir. El liderazgo busca la transformacin de la realidad impactar en la realidad mediante otras personas. El cambio buscado se produce mediante el cambio que las personas experimentan (en percepciones, en expectativas, en las motivaciones) cuando interactan con el lder y, en consecuencia, actan de una determinada manera. Nos circunscribiremos, pues, al liderazgo que tiene lugar en las organizaciones y que debe ejercer el directivo pblico desde su posicin. Dejamos al margen los liderazgos en grupos informales dentro de y fuera de las organizaciones.
Por medio de esta relacin interpersonal, el directivo pblico trata de orientar a los diversos involucrados en la poltica pblica en una determinada direccin y, sobre todo, motivarlos para que se movilicen hacia all.
ORIENTAR Y MOTIVAR SON LAS DOS APORTACIONES CLAVE DEL LIDERAZGO A LA ORGANIZACIN EN QUE SE EJERCE.
Orientar est relacionado con:

o
Crear/recrear la visin de lo que tiene que ser el servicio o de la finalidad poltica pblica: se traduce para comprender las necesidades de los ciudadanos, usuarios, de los stakeholders, de la sociedad, y tener o ser capaz de construir una propuesta de futuro atractiva y exigente, pero posible. No significa adaptarse a las necesidades de la sociedad. A veces consiste en transformarlas.
Encaminar la estrategia para hacer posible la poltica pblica: identificar los factores clave del xito, establecer los objetivos y el camino para emprender. Son capacidades que van ms all de la mera actividad de planificacin. Toda esta actividad no est vinculada con sencillas capacidades de carcter analtico. Tiene un componente relacionado con factores afectivos/emocionales.

Aportar la iniciativa, provocar accin.
Motivar est relacionado con:

o
El desarrollo de las personas: articular las necesidades, intereses y afectos de los individuos con las de la organizacin (o con la poltica pblica, si ocurre) favoreciendo y construyendo los elementos de inters comn y que fundamenten la motivacin.
La creacin de equipo: aceptando las limitaciones propias del entorno pblico, crear un equipo que se sienta como tal y comparta el proyecto pblico (objetivos del servicio, de la poltica, etc.).
El impulso de la cultura organizativa deseada: en el mbito organizativo, el lder debe favorecer la cultura necesaria. La cultura hace que las personas vean claramente qu se tiene que hacer y qu no, qu prioridades existen para que se desarrollen unos comportamientos que se extiendan a toda la organizacin y que ayuden a la consecucin de la visin y la estrategia.
Dirigir es igual que liderar? Realizada esta primera aproximacin al concepto de liderar y a su utilidad dentro de las organizaciones pblicas, vale la pena que, para acabar de delimitarlo, nos preguntemos: dirigir es igual que liderar?
Por cuanto hemos dicho hasta ahora, la respuesta sera negativa. No son pocos los autores y expertos a quienes gusta reducir la funcin de dirigir a la de liderar, o contraponer los conceptos dirigir (o gestionar) y liderar. No es conveniente reducir la direccin a la funcin de liderazgo. Dirigir es algo ms amplio y rebasa las relaciones interpersonales en que se fundamenta el liderazgo. Dirigir se ha definido tradicionalmente como el conjunto de actividades que activan y disponen (utilizan) un conjunto de recursos (entendidos stos en un sentido muy amplio: recursos econmicos, personas, reputacin, tiempo directivo) orientndolos a la consecucin de un determinado fin o resultado.

No es el momento de reflexionar globalmente sobre lo que significa dirigir, pero muchas funciones de las actividades que lo componen tienen como fundamento la gestin de prioridades, la gestin de la informacin, la concepcin de ideas, estrategias, proyectos, etc. (MacKenzie, 1969), que son fundamentales en la direccin y que desbordan el concepto de liderazgo que se circunscribe a una relacin interpersonal.
Es igual liderar en el mbito pblico que en el privado? Antes de acabar esta aproximacin a la esencia de liderar, y ya que hablamos de liderar en el mbito pblico, es importante tratar de dar respuesta a la pregunta: es igual liderar en el mbito pblico que en el privado? En un estudio previo Losada (1995) dio una respuesta completa y matizada, que se resume a continuacin: o En parte s que es igual en los dos sectores (liderar se fundamenta en la relacin interpersonal y siempre implica orientar y motivara las personas implicadas, sea en el mbito pblico o en el privado); pero, en parte, no es igual. Como expondremos ms adelante, el entorno en que se ejerce el liderazgo influye: as, no es igual liderar grupos pequeos en la empresa privada que hacerlo en organizaciones pblicas complejas y burocrticas. Los recursos y posibilidades para ejercer el liderazgo varan sustancialmente. Nos extenderemos un poco ms sobre estas diferencias al final del captulo. o Sin embargo, aqu es ms relevante destacar la diferencia entre el ejercicio del liderazgo en las organizaciones (tanto si son pblicas como si son privadas) y el liderazgo en el mbito poltico. En las organizaciones (pblicas o privadas) se piensa y ejerce el liderazgo con el propio equipo que, generalmente, siente una dependencia formal respecto al lder. En el mbito poltico, el ejercicio del liderazgo se dirige a un amplio abanico de personas, grupos u organizaciones involucrados en la poltica pblica, la mayor parte de los cuales son autnomos o

sobre los que el lder poltico ejerce poca capacidad de accin directa y autoridad formal. o Esta diferencia es ms profunda y significativa que la que se deriva de la titularidad pblica o privada de una organizacin, aunque sta tambin sea importante.
UNA DISTINCIN CLAVE
Se trata de una distincin clave: no podra haber nada peor que un ministro de Sanidad que se auto percibiera como lder de sus directores generales y de los funcionarios de su departamento. El lder poltico debe ejercer un liderazgo sobre todo el sector que cae dentro de su responsabilidad; en este caso, el sector sanitario incluye a los ciudadanos como potenciales pacientes y usuarios del sistema pblico-privado de sanidad del pas: centros pblicos, concertados y privados, mutuas, etc. Se lidera todo un mbito de la accin poltica, no una determinada organizacin.
Estas reflexiones llevan fcilmente a un corolario: los requerimientos para ser un buen lder poltico varan respecto a los de un lder empresarial, aunque existan numerosos elementos en comn. Pero vamos primero a los elementos comunes a la mayor parte de liderazgos.
3.1.2 Evidencias sobre el liderazgo
El amplio conjunto de estudios e investigaciones sobre el liderazgo permite ya realizar algunas afirmaciones, a las cuales Losada ha dado, por su firme garanta emprica, el pretencioso nombre de evidencias. Esta autor escoge las que considera ms relevantes para los directivos que ejercen actualmente su funcin al frente de unidades, organizaciones e instituciones pblicas, aunque son generales en casi todo el espectro de lderes organizativos:

NUEVE EVIDENCIAS SOBRE EL LIDERAZGO

1. Hay algunos rasgos de la persona que aparecen con ms frecuencia entre las que ejercen el liderazgo, pero en ningn caso son imprescindibles. 2. De todos los atributos mencionados, parece que las competencias interpersonales son centrales en el ejercicio del liderazgo. 3: Los estilos de liderazgo son contextuales 4. La orientacin del liderazgo hacia la tarea y las personas al mismo tiempo parece que es la ms eficaz en la mayor parte de situaciones. 5. Los seguidores condicionan considerablemente lo que pueden y deben hacer los lderes. 6. De la relacin interpersonal se desprende, para el lder y los seguidores, un conjunto de beneficios psicolgicos, materiales y sociales. 7. El conocimiento de las actividades que se van a llevar a cabo es un factor clave. 8. El liderazgo es transferible de una situacin a otra. 9. El liderazgo es contingente
1. Primera evidencia: hay algunos rasgos de la persona que aparecen con ms frecuencia entre las que ejercen el liderazgo, pero en ningn caso son imprescindibles. Existe un cierto acuerdo (aunque haya autores que lo cuestionan) sobre el hecho de que la persona que ejerce satisfactoriamente la funcin de lder suele tener ms presencia de algunos de los factores que se enumeran a continuacin que la media de su grupo de seguidores:
FACTORES DEL LIDERAZGO o
Factores de capacidad: energa y vitalidad, inteligencia, rapidez para captar las cuestiones, facilidad verbal, originalidad en la resolucin de problemas, juicio, personalidad y convicciones propias y predisposicin para absorber el estrs y tolerar la frustracin.
Factores de historia previa de resultados meritorios: en la formacin, el conocimiento, el mbito deportivo, etc.

Factores de estatus: condicin socioeconmica y de aceptacin por sus iguales.
Factores de responsabilidad: iniciativa, capacidad de asumir los riesgos y las consecuencias de sus acciones, persistencia, cierto grado de agresividad, confianza en s mismo, voluntad de xito y dependencia. As, por ejemplo, podramos decir que poseen una propensin hacia la asuncin de responsabilidades y la ejecucin de tareas y la consecucin de objetivos de manera vigorosa y persistente superior a la media.
Factores de participacin: sociabilidad (iniciativa en las relaciones sociales), cooperacin, adaptabilidad y humor. Con capacidad de estructurar sistemas de interaccin personal y social.
Sin embargo, de este conjunto de hallazgos de la investigacin en materia de liderazgo no se debe concluir ningn dogma. Personas con otros perfiles o con algunas de estas caractersticas poco desarrolladas han sido, son y sern muy buenos lderes. Los rasgos indicados pueden orientar, pero no son elementos determinantes.
2. Segunda evidencia: de todos los atributos mencionados, parece que las competencias interpersonales son centrales en el ejercicio del liderazgo. Esta afirmacin es coherente con el hecho de que, en esencia, el liderazgo es una relacin interpersonal y que en la actividad de la alta direccin pblica la media de tiempo de relacin con los otros es muy elevada, en torno al 80-90 por 100 (Losada, 2003).
RASGOS VINCULADOS AL LIDERAZGO Los rasgos que parecen estar ms vinculados con el liderazgo son: o
la capacidad de observar y comunicar (para permitir promover las relaciones con los otros);

la autenticidad, el afecto y la empata (entendida como la capacidad de comprender los comportamientos y las motivaciones de los otros) y
la gestin de conflictos.
Para todos estos rasgos hay un fundamento emprico muy amplio que afirma su relacin con el liderazgo.
3. Tercera evidencia: los estilos de liderazgo son contextuales. Se ha investigado mucho sobre los estilos de liderazgo. El estilo se refiere a cmo se ejerce este liderazgo. En un determinado proceso de simplificacin (excesivo, sin duda) los distintos estilos se han reducido en tres: autoritario, laissez-faire (que aqu llamaremos des responsabilizado) y democrtico. Es decir, de las diversas caractersticas de un estilo de liderar, los investigadores se han centrado en el criterio del grado de participacin en la toma de decisiones como el ms relevante para entender el funcionamiento del liderazgo.
La evidencia de que se dispone hasta la fecha es que un estilo u otro son eficaces segn el contexto, es decir, el entorno en que se ejercen.
TRES ESTILOS CLSICOS DE LIDERAZGO
Del estilo autoritario se puede afirmar que provoca ms rechazo cuando el equipo es ms maduro profesionalmente (ms preparado para la tarea y con un vnculo afectivo ms fuerte con sta). No obstante, parece que puede ser til en determinadas circunstancias:
en situaciones en que la consecucin de la tarea o de los resultados (a corto plazo) sea perentoria;

en fases iniciales de la constitucin de grupos (en que hay que definir objetivos, estructura), y
en general, en organizaciones muy formalizadas (estructuradas y de gran magnitud).
En estos casos, los seguidores valoran el estatus la posicin y el poder. El estilo laissez-faire o des responsabilizado es aquel en que se produce una inhibicin para intervenir; es decir, una ausencia ante las cuestiones de cada da. Lo que la gente tiene que hacer es cosa suya, es una expresin paradigmtica (y un poco exagerada) de este estilo. Es un estilo poco activo, poco asertivo. La evidencia emprica demuestra que es el estilo menos eficiente:
o
los lderes tienden a ser infravalorados y poco reconocidos por los subordinados;
la productividad, la cohesin y la satisfaccin tienden a sufrir.
Este estilo no debe confundirse con los efectos positivos que posee, en general, la autonoma de los subordinados o colaboradores y que conducen a un liderazgo que a veces se califica de delegatorio y que acta ms creando las condiciones adecuadas y actuando por excepcin. Es un estilo de liderazgo que est presente, pero que con frecuencia no baja a los detalles ni se implica directamente en lo que pasa de forma cotidiana. El estilo democrtico, en el cual el subordinado interviene de manera real en la toma de decisiones, en mayor o menor medida, suele ser especialmente positivo en situaciones en que existe un grado desarrollado de madurez profesional de los subordinados: un conocimiento profesional alto de lo que se tiene que hacer y un vnculo afectivo con la tarea u organizacin.
En general, parece que la ya clsica teora de Blake y Mouton sobre la necesaria avenencia entre el grado de madurez del colaborador y el estilo de liderazgo contina teniendo fundamento emprico (bien que con matices) y utilidad para la direccin.

Dejamos para ms adelante la referencia al liderazgo carismtico.
4. Cuarta evidencia: la orientacin del liderazgo hacia la tarea y las personas al mismo tiempo parece que es la ms eficaz en la mayor parte de situaciones.
Mediante tcnicas estadsticas (bsicamente el anlisis factorial), el conjunto de actuaciones de un lder se ha agrupado en: o
Actuaciones de consideracin, relacionadas con la orientacin a las personas, a las relaciones interpersonales, a la participacin, etc.
Actuaciones de iniciacin de estructura relacionadas con la orientacin a la tarea, a lo que se tiene que realizar.
Cada persona tiene tendencia a seguir un conjunto u otro de actividades: lderes ms orientados a las personas; lderes ms orientados a la tarea. La evidencia emprica sugiere que una fuerte combinacin de las dos (altas orientaciones a la tarea y tambin a la persona) es la que caracteriza al liderazgo ms eficaz. Y al revs, bajas orientaciones a personas (propias del estilo laissez-faire) y a tareas es la tendencia menos eficaz.
5. Quinta evidencia: los seguidores condicionan considerablemente lo que pueden y deben hacer los lderes. En esta relacin interpersonal (que es el liderazgo), en la cual se intercambian beneficios, las necesidades o demandas de los seguidores afectan de un modo sustancial. En un estudio reciente, cuya peculiaridad es poner ms nfasis en los seguidores que en el lder, esta afirmacin se observa con claridad: Goffee y Gareth (2006) identifican las necesidades de los seguidores que afectan sustancialmente al liderazgo.

CUATRO REQUERIMIENTOS En este estudio se mencionan cuatro requerimientos que los seguidores (de organizaciones en sociedades desarrolladas y en las cuales los profesionales son cada vez ms exigentes) reclaman en la relacin de liderazgo: o o
Autenticidad: reclaman del lder sinceridad y que se muestre como es. Sentido (significacin): existe una profunda necesidad humana de encontrar sentido y razn de estar en una actividad fundamental de sus vidas y necesitan un reconocimiento de su contribucin a este proyecto.
o o
Ilusin/pasin. Sentido del grupo o comunidad.
6. Sexta evidencia: de la relacin interpersonal se desprende, para el lder y los seguidores, un conjunto de beneficios psicolgicos, materiales y sociales. En la relacin de liderazgo, cada persona obtiene algo distinto dependiendo de las carencias y necesidades. Un anlisis grupal es insuficiente: hay que llegar al anlisis individual. As, por ejemplo, seguidores firmemente orientados a conseguir resultados o a la tarea que deben llevar a cabo, valoran liderazgos orientados a la tarea. Por el contrario, se encontraran incmodos con lderes orientados a las personas.
Los beneficios mencionados antes suelen ser: o o
informacin necesaria, recibir directa o indirectamente criterio (cuando el lder acta como modelo),
o o
feedback sobre el trabajo, defensa por parte del lder de los intereses de la unidad o grupo delante de los superiores, etctera.

7. Sptima evidencia: el conocimiento de las actividades que se van a llevar a cabo es un factor clave. Hoy en da se han puesto tan de moda los factores de relaciones interpersonales y las emociones que el elemento cognitivo y las competencias vinculadas a la tarea que hay que desarrollar han pasado a un segundo trmino. No obstante, en situaciones en que sea clara la definicin del problema que hay que resolver y la solucin y la puesta en prctica de sta (vase Heifetz), el componente de experto vuelve a ser clave: o
la inteligencia (que da grados de correlacin positiva con el liderazgo superiores a 0,5);
o o o
la experiencia; los conocimientos especficos de la tarea que se va a llevar a cabo; el acceso a la informacin necesaria; la intuicin
Todo esto vuelve a ser muy relevante para la emergencia y el mantenimiento de un lder en las situaciones mencionadas.
8. Octava evidencia: el liderazgo es transferible de una situacin a otra. Hay una amplia constatacin de que la tendencia del lder a emerger en un grupo se vuelve a repetir cuando este lder se pone al frente de otro grupo. Sin embargo, no existe garanta de que el efecto positivo de un liderazgo se transfiera a otro grupo. Aquello que en un grupo fue positivo y eficaz no est garantizado que lo sea en otra situacin.
Por desgracia, no es raro que el lder de un grupo (en el cual haya tenido un impacto positivo) se transfiera a otro grupo y que, a pesar de mantener su papel, sea un mal lder y provoque un impacto negativo. Esta realidad remarca la necesidad de abordar los cambios de liderazgo con dosis importantes de reflexin.

9. Novena evidencia: el liderazgo es contingente. La relacin de liderazgo es diferente en cada caso dependiendo (adems de las caractersticas propias del lder) de los rasgos siguientes: o
De las peculiaridades del grupo de subordinados (ya se ha apuntado la importancia del grado de madurez de los subordinados y la tipologa de problemas para tratar, entre otros).
Del entorno organizativo concreto en que se enmarcan el lder y los subordinados: magnitud, estructura, cultura de la organizacin, etc.
Del entorno general.
Se puede afirmar, por ejemplo, que las caractersticas de la tarea para llevar a cabo delimitan el posible liderazgo (estructura, claridad, existencia o no de rutinas, complejidad, interdependencias). Dicho de otro modo, moderan cun diferente puede ser el liderazgo.
Sin embargo, cabe afirmar que todava existe cierto grado de desconocimiento sobre cmo afectan al liderazgo las variables de contexto. Es un campo muy necesitado de investigacin y en que sera ideal disponer de una teora contingente sobre el liderazgo. Ms adelante liderazgo a la realidad del mbito pblico. procuraremos avanzar en la construccin de esta teora contingente, haciendo referencia a cmo afecta el
3.1.3 Gestionar lo que est en nuestras manos: los recursos propios necesarios para el liderazgo
Liderar no es sencillo. El conocimiento acumulado identifica algunas cautelas que debemos considerar. Sin embargo, es una funcin muy natural, muy vinculada a la misma naturaleza de la persona, lo que no significa que se nazca lder. Liderar se puede basar en algunos rasgos propios, naturales de la persona, pero el elemento

fundamental para ejercerlo adecuadamente se encuentra en la propia experiencia y la reflexin al respecto, con la ayuda del conocimiento existente: en definitiva, se puede aprender.
Las competencias a las que hay que prestar atencin y, si procede, desarrollar son las que aparecen en el cuadro adjunto propuesto por Losada. Son competencias en las que podemos fundamentar nuestra capacidad como lderes, en la medida en que seamos capaces de desarrollarlas.
3.1.4 Visin contingente del liderazgo en los directivos pblicos
En el caso de los directivos pblicos, existen dos variables del contexto que nos parecen capitales, ya que afectan con fuerza a la funcin del lder: la tipologa de problemas/soluciones que deben abordarse (en la que seguiremos a Heifetz, 1995) y la diferencia entre liderazgo en puestos polticos y funcionariales (en la que seguiremos a Losada, 2003).
1. Variables del contexto: problemas y soluciones que el lder tiene que afrontar
Entre las reflexiones sobre el liderazgo en el sector pblico que se han realizado en las ltimas dcadas, destaca el trabajo de Heifetz (1995).


Para Heifetz existen cinco funciones bsicas del liderazgo: identificar los problemas, proteger a los afectados, orientarlos, controlar el conflicto potencial o real y mantener las normas del grupo. La funcin de liderar se llena de un contenido u otro segn la situacin que hay que afrontar sea: de tipo tcnico (se conoce el problema y las posibles soluciones), como es el caso de la concesin de licencias o autorizaciones, o problemas especficos de circulacin vial, o determinados problemas de salud pblica, en los que se identifica adecuadamente el problema y se le da tratamiento, y de ndole adaptativa (la definicin de la cuestin es poco clara y no hay soluciones: se tienen que crear), tales como los problemas medioambientales globales, o de inmigracin, o de convivencia. La visin contingente de Heifetz se puede resumir en el cuadro siguiente.

En estos tipos de situacin, las funciones propias del liderazgo cambian su contenido, como se observa en el cuadro anterior. sta es, sin duda, una de las aproximaciones contingentes ms potentes y que permite orientar el tipo de liderazgo en el mbito pblico: Las polticas de recursos humanos en el mbito pblico se tendran que diferenciar en funcin de la clase de entorno donde se tiene que ejercer la direccin. El hecho de que los problemas tcnicos sean ms propios de la Administracin pblica y los adaptativos ms propios de un entorno poltico hace que sea relevante analizar ms detalladamente las diferencias entre el liderazgo pblico poltico y el liderazgo propio de la alta funcin pblica.

2. Variables
de
contexto:
puestos
polticos
frente
puestos
funcionariales Para ello seguiremos a Losada (2003), que escoge diferentes facetas, que considera las ms relevantes para entender la diferencia entre ambos actores, pensando en "la bsqueda del liderazgo necesario", Estas facetas son: las caractersticas de su trabajo como directivo; el tipo de demandas que recibe; y los roles que desarrolla.
Para concretar las diferencias se basa en una investigacin que realiz en el ao 2000. Veamos qu diferencias se dan: La agenda. Como puede verse en los datos del recuadro, se dan algunas diferencias en el tipo y caracterstica del trabajo directivo de polticos y funcionarios:
Por lo que respecta a las demandas que reciben polticos y funcionarios en su puesto de trabajo se dan tambin diferencias. Cmo se caracterizan estas demandas? El

cuadro siguiente resume las conclusiones en este campo de la mencionada investigacin:
Finalmente tambin podemos identificar diferencias por lo que respecta a las funciones o roles desempeados. Volviendo a los datos de la investigacin, en el caso de los polticos el rol representativo ocupa mucho tiempo; el "rol de enlace" o de vincular a la organizacin con el exterior requiere tambin mucho tiempo; el rol de "monitor", de "conceptualizacin" y de "gestin de anomalas" tambin son importantes en trminos de tiempo pero algo menos.
En cambio, si nos referimos al alto funcionario, el rol que ocupa ms tiempo, habitualmente, es el de "supervisin directa", el de "enlace"; pero, en este caso, dentro de la propia administracin, el de monitor y el de impulsor de cambios (entrepreneur), adems de los roles propios de su profesin (abogado, economista, etc.).

3.1.5 Constataciones y recomendaciones
Para Losada vale la pena pasar de una actitud expositiva a otra ms normativa, es decir, qu debemos hacer. Esta actitud tiene un importante riesgo: hemos dicho que lo que se afirma sobre el liderazgo depende del contexto y por ello las recomendaciones que formulamos dependern mucho ms de ese mismo contexto. As, dichas recomendaciones se deben leer con el filtro propio del contexto especfico que vive cada directivo y especialmente con el filtro de la propia experiencia. Hecha esta advertencia, procedemos a enumerar algunas de las constataciones y recomendaciones ms importantes:
CONSTATACIONES Y RECOMENDACIONES
El liderazgo es una pieza clave en la funcin de dirigir: motiva y orienta el conjunto de las personas implicadas. El liderazgo es, sobre todo, una relacin interpersonal. En esta relacin, los elementos afectivos desempean un papel muy relevante. Algunas caractersticas personales pueden ayudar en el ejercicio del liderazgo, pero en una carrera profesional es ms importante el desarrollo de las competencias personales que ayuden al ejercicio del liderazgo.

El contexto es fundamental: en l influyen variables de entorno, de la misma unidad, etc. La clase de problemas/soluciones que se deben abordar es clave para tomar una orientacin hacia un liderazgo tcnico-experto o hacia un liderazgo adaptativo. Asimismo el estilo de liderazgo y la orientacin a la tarea frente a la orientacin a la persona se ven afectados por el tipo de contexto. En este caso, el perfil de las personas lideradas es la variable clave sobre el contexto. El liderazgo carismtico parece til slo en situaciones que exigen un grado de cambio muy acusado (radical y en poco tiempo). Es fundamental distinguir el ejercicio del liderazgo en una posicin directiva propia de la alta funcin pblica, de la propia de un puesto poltico. Ambas tienen diferencias significativas en la funcin de lo que persiguen y en las habilidades que cabe desarrollar.
La funcin del lder es importante para hacer que las organizaciones sean ms eficaces y eficientes, es decir, ms aptas para que las personas se puedan desarrollar como tales. Avanzar en el conocimiento de esta funcin es una tarea til, pero que debe hacer cada directivo.

3.2
Tcnicas de comunicacin y negociacin eficaz
3.2.1 Competencia comunicativa de los directivos pblicos

Fuente. Elaboracin propia en base a Prez Menayo, V. (1996): Teora y Tcnicas de Comunicacin: aplicacin a las organizaciones pblicas; en la obra colectiva Lecciones de Gerencia desde la Administracin Financiera; Instituto de Estudios Fiscales, 1996 Pginas 431-524
PLANES DE COMUNICACIN INTERNA?

Siguiendo a Crozier (1970), cuando se elabora un plan de comunicacin en el interior de una organizacin, los diseadores pueden partir del principio de que la informacin es neutra, es decir que puede intercambiarse a todos los niveles y entre todas las personas o empleados. Sin embargo en toda organizacin, como espacio de relaciones de poder, la informacin circula salvando, o protegiendo al menos, al autor de las consecuencias que pueden derivarse para su situacin de pode .
Nadie se comunica porque tenga los medios de comunicar; ms bien se comunica porque se decide, y se decide porque sirve. Esto explica que en la misma organizacin algunas comunicaciones no se difunden aunque se repitan y otras se expanden con gran rapidez. No se trata, por tanto, en la comunicacin interna de hbitos que hay que cambiar, ni de intereses amenazados, sino de un conjunto de prcticas que constituyen e! modo real de direccin de una organizacin, o las reglas de! juego implcitas entre las personas y los grupos dentro de una organizacin.
Esto significa que los planes de comunicacin integrados (boletines internos, planes de acogida, buzones de sugerencias...) no pueden funcionar? No, pero los obstculos deben ser evaluados y los objetivos definidos de forma muy modesta y gradual. El

mejor sistema de comunicacin no es e! ms racional sino aquel que permite desarrollarse a una organizacin. Es muy fcil indignarse con las prcticas de comunicacin existentes. Pero la mayor parte de las organizaciones estn lejos de ser organizaciones racionales. Una organizacin est construida sobre un conjunto de feudalismos o cubculos (A.Toffler, 1990), de redes de complicidad, de pequeos secretos y comportamientos particulares. Se juega a la proteccin mutua, de forma que ni las intervenciones de las direcciones generales la puedan amenazar. Estos juegos paralizan y bloquean a las organizaciones. Los planes de comunicacin son estriles si no se inscriben en los procesos de cambio organizativo. La capacidad institucional para suscitar, crear y recrear instituciones vivas, capaces de transformacin, aparece como la clave ltima de cualquier proceso para iniciar un plan de comunicacin interna.
En la actualidad ha surgido una nueva complejidad en la organizacin que proviene de una crisis de saturacin. El problema es de exceso de mensajes: sobran datos y faltan criterios. La tecnificacin y racionalizacin de las informaciones conducen al puro decisionismo. Hay mucha organizacin, pero falta buena organizacin. Se da una organizacin excluyente, no slo de personas, sino de aspectos o dimensiones de la realidad. Se crea una nueva sensibilidad organizativa. La jerarqua se hace ms en la competencia comunicativa que en la competencia tcnica.
El
modelo
burocrtico
produce,
junto
con
una
estricta
delimitacin
de
responsabilidades, unos cauces muy rgidos de comunicacin, condenando las relaciones informales y desaprovechando su potencial en la optimizacin del rendimiento organizativo. No es que no haya comunicacin, es que a veces los rasgos de determinada comunicacin, son demasiado evidentes.
La informacin es la materia prima de toda responsabilidad. Sin informacin no hay posibilidad de que nadie se sienta responsable, con informacin suficiente es imposible que el ser humano no se sienta responsable. Slo preguntando a las personas se

puede conseguir su participacin, y slo valorando lo que hacen se puede conseguir su compromiso.
LA
COMUNICACIN
COMO
CAPACIDAD
GENRICA
DE
LOS
DIRECTIVOS PBLICOS
El enfoque de habilidades del directivo pblico pone el acento en la mejora y actualizacin continuas de la cualificacin profesional de los directivos. Se trata de un planteamiento micro centrado ms en la formacin que en el diseo organizativo. En opinin de Pollitt (I993) este enfoque de capacidades tiene tambin limitaciones: carencias a la hora de elaborar una lista detallada de habilidades; riesgos derivados de las influencias grupales y factores estructurales: la capacidad individual no garantiza la eficacia o la capacidad de la organizacin; y la no existencia de una concepcin absoluta de la eficacia o capacidad gerencial.
No obstante, la comunicacin es considerada como una capacidad genrica que mejora la cualificacin profesional del gestor pblico. A diferencia de otras capacidades, como las tcnicas, las caractersticas de esta habilidad consisten en que tiene un bajo nivel de normalizacin, un alto grado de elasticidad a los cambios y una importante relacin con los sistemas de gestin. Por tanto, la comunicacin lleva a replantear el papel de los directivos. La competencia comunicativa, a que se hace aqu referencia, pretende superar la simplicidad del modelo clsico de Shannon (emisor-receptor-mensaje-canal) que acepta sin ms la eficacia de la comunicacin abierta.
El movimiento de las relaciones humanas parta de las premisas de la uniformidad de los objetivos entre los miembros de la organizacin, y de cierta pretendida conveniencia de solidaridad, simpata y confianza conseguidas mediante la franca comunicacin de los sentimientos (Redding, 1972; P. Drucker, 1974).
Una concepcin ms compleja se inclina por la consideracin de los miembros de la organizacin como estrategas orientados a fines diversos cuya comunicacin puede no

ser totalmente transparente pero resultar sin embargo completamente eficaz. Eisenberg (1990) y otros autores (Witten, 1990), defienden un modelo o perspectiva contingente de la comunicacin en las organizaciones en las que la estrategia de comunicacin sea reflejo de las preferencias individuales y de las caractersticas organizativas y/o sociales (secretos profesionales, principios de igualdad y neutralidad, promocin de. la participacin y clima democrtico), y se aparte de un llamamiento indiscriminado a la transparencia impropio del desarrollo ms sutil de las organizaciones.
Cuando la comunicacin interna es inexistente, el rumor se desarrolla con fuerza, como conjunto de comunicaciones informales, como ruidos unidos a las incertidumbres, como barmetro de la existencia de una situacin o una anomala. Lo pblico es un terreno propicio para' que el rumor se extienda y se propague alimentndose de los ms pequeos signos de un mal funcionamiento de los servicios (Delwasse, 1993).
Como seala Orgogozo (1988), formar en comunicacin es una falsa respuesta a una verdadera cuestin. Cuando los directivos emprenden una poltica de comunicacin, y hacen formar a sus cuadros, y adquieren tcnicas en esta materia, si no cambia nada en su propio estilo de comunicacin, el problema no slo no se soluciona sino que se agrava.
Las consideraciones apuntadas pueden servir de apoyo a la idea de l importancia y la finalidad de la comunicacin interna y como requisito para una mejora de la comunicacin externa de los servicios pblicos en general. Para el desarrollo de esta capacidad genrica del directivo en su organizacin se considera de gran utilidad la aplicacin de los principios de comunicacin interpersonal de la Escuela de Palo Alto y la adquisicin de las Tcnicas de Anlisis de Comportamientos Verbales que se exponen a continuacin.

3.2.2 La pragmtica de la comunicacin humana

Axiomas y leyes bsicas
El hilo conductor de este apartado del trabajo se inspira en los trabajos de P. Watzlawick y G. Bateson (1988) sobre la comunicacin y el cambio en los grupos Humanos que forman parte de la Escuela de Palo Alto. Segn estos investigadores, en lo que a las ciencias sociales respecta, la teora de Shannon (1948) -el modelo de comunicacin ms conocido y ms divulgado: emisor/receptor/mensaje/canal-, debe dejarse de lado, ya que fue concebido por y para ingenieros en telecomunicaciones. Es preciso, pues, forjar un modelo propio para la comunicacin en ciencias humanas. La bsqueda de este modelo se basa en una pregunta central: entre los miles de comportamientos posibles, cules son aquellos que la cultura retiene por constituir conjuntos significativos, portadores de sentido entre las personas? (Bartoli, 1992).
La Escuela de Palo Alto se fundamenta en la teora de los sistemas, integrando en el estudio de los fenmenos de la comunicacin la parte que corresponde al individuo y la que se desprende del sistema del cual forma parte. Se desarrolla en forma de "pragmtica de la comunicacin y parte de la paradoja que viven los grupos y los individuos que no logran entenderse y comprenderse mientras que disponen de medios cada vez ms sofisticados para intercambiar mensajes.
La cuestin que se plantea Prez Menayo (1996)
es si se pueden obtener de las
conclusiones y trabajos de la Escuela de Palo Alto principios que permitan trabajar en grandes sistemas u organizaciones como las organizaciones pblicas, y, si es as, qu modificaciones o qu aportaciones es preciso realizar. Esta pregunta est planteada con profundidad en la obra de los autores citados, y ha encontrado interesantes aproximaciones, en las obras de I. Orgogozo y H. Serieyx .(1992), al mbito de las organizaciones pblicas . Se aparta de los modelos y teoras clsicas de la comunicacin basadas en Shannon (1949) y Weaver (1972), poniendo el acento en la interaccin dinmica, el pensamiento sistmico y la comprensin de la complejidad como lneas de trabajo tiles para la construccin de un nuevo modelo gerencial.

Este razonamiento se aplica a la controversia: la comunicacin no funciona porque alguien no comprende, o alguien no comprende porque la comunicacin no funciona?
LOS PRINCIPIOS DE LA ESCUELA DE PALO ALTO: AXIOMAS Y LEYES PRAGMTICAS

Segundo axioma pragmtico: Primer axioma pragmtico: VD. NO PUEDE NO COMUNICAR LA COMUNICACIN TIENE DOS NIVELES: CONTENIDO: LO QUE SE DICE RELACIN: CMO SE DICE
Tercer axioma pragmtico: EL NIVEL DEL CONTENIDOY EL NIVEL DE RELACIN, CORRESPONDEN A UN LENGUAJEMUY ESPECIAL: UN LENGUAJE MATEMTICAMENTE CORRECTOY UN LENGUAJE ICNICO, CON IMGENES Y CARGADO DE EMOCIN
Cuarto axioma pragmtico: LOS PROCESOS DE COMUNICACIN INTERPERSONALES SON SIMTRICOS O COMPLEMENTARIOS, SEGN QUE LA RELACIN ENTRE LOSINTERLOCUTORES SE BASEN EN LA IGUALDAD O LA DIFERENCIA
15
La primera hiptesis y punto de partida de esta teora es que todo es comunicacin, es imposible no comunicar: La comunicacin es una conducta, o conjunto fluido y multifactico de muchos modos de conducta, todos ellos limitando el sentido de los otros. Nada hay contrario a la conducta y toda conducta tiene un valor de mensaje. As, por mucho que alguien lo intente, no puede dejar de comunicar. El silencio tambin influye sobre los dems (slo en relaciones interindividuales y de pequeos grupos), y stos no pueden dejar de responder a tales comunicaciones.
Es posible que alguien pretenda no comunicar, o negar que comunica, o quiera dar la impresin de querer comunicarse, aunque sin aceptar el compromiso inherente a toda comunicacin, que consiste en formar parte de la interaccin, responder y escuchar. Este fenmeno de la imposibilidad de no comunicarse es un tema de inters no slo terico. La conducta de comunicarse implica una forma de concebir la relacin que no puede ser negada o evitada.

La diversidad de soportes de comunicacin entre las personas puede facilitar la comprensin, o tambin convertirse en un factor de confusin, malentendido y conflicto. En grupos y organizaciones todo es portador de mensajes: arquitectura, gestos, el espacio, las situaciones. La ilusin de la claridad o la transparencia olvida esta diversidad de soportes en que se contienen mensajes coherentes o contradictorios.
La comunicacin humana ofrece aspectos de informacin de datos y (aspectos de relacin o de instrucciones para entender los datos. El aspecto de relacin se expresa verbalmente (esto es una orden, esto es una broma) o mediante gestos, o a partir de un contexto determinado. La capacidad para comunicar el aspecto de relacin de forma adecuada es requisito de toda comunicacin eficaz, y est estrechamente relacionada con la percepcin de s mismo y de los dems.
En el contexto de las organizaciones, los mensajes verbales estn afectados en sus significados por la pertenencia a niveles jerrquicos, a otros servicios, a grupos sindicales. Este dato es a veces poco tenido en cuenta por quienes deben hacer

circular informacin, aunque sta sea cientfica o tcnica. En determinados contextos macro o micro culturales la comunicacin comienza por una negociacin sobre el sentido de las palabras a emplear. Las dos hiptesis expuestas nos permiten comprender la opacidad de los grupos, instituciones, asociaciones, servicios y organizaciones de trabajo, respecto del exterior. Cada sistema humano produce reglas que le son propias y as cualquier interlocutor se encuentra sin saberlo en la situacin de adaptarse a una sociedad desconocida que puede ocultar datos, defenderse, o deformar informaciones involuntariamente.
Dicho de otro modo, cada relacin interhumana se desarrolla simultneamente en dos niveles: a nivel racional (se trata de la argumentacin objetiva) y a nivel relacional (se trata de la aproximacin humana entre los interlocutores). El aspecto de la relacin, es decir, el nivel emocional, es el ms importante de los dos. Ello significa que si no es posible establecer un ambiente armnico entre dos interlocutores, no merece la pena dedicarse al nivel de contenido. Las relaciones y comunicaciones estn plagadas de patrones de interaccin, por los que cada persona slo percibe las confirmaciones de que su conducta es slo respuesta, pero no determina la otra conducta. Las personas estn en constante comunicacin y sin embargo se encuentran casi incapacitadas para comunicarse acerca de la comunicacin. Esto es una orden, slo estoy bromeando son ejemplos verbales de comunicacin sobre la comunicacin (meta comunicacin). Este aspecto relacional es importante para conseguir una comunicacin eficaz, no creadora de confusiones o paradjica.

Las interacciones entre personas o grupos manifiestan una tendencia hacia el cambio progresivo. Por ejemplo, si el engreimiento es el patrn cultural de un grupo y otro grupo responde asimismo con engreimiento puede desarrollarse una situacin competitiva donde algo d origen a ms de lo mismo. Los dos patrones fundamentales de interaccin son la simetra y la complementariedad. As, todas las comunicaciones son simtricas o complementarias segn estn basadas en la igualdad o en la diferencia.
En esta situacin de impasse se encuentran algunos patrones de interaccin en el interior de las organizaciones, entre los grupos o unidades cuando se cruzan acusaciones mutuas ante cualquier dificultad. Estos patrones de conducta debidos a la distinta valoracin o puntuacin de los hechos o interacciones tienen una importante propiedad; manifiestan una tendencia hacia el cambio progresivo en dos direcciones posibles: ante una conducta autoritaria, una de sometimiento no hace ms que reforzar una nueva conducta autoritaria (relaciones complementarias), o ante un patrn de conducta engreda, otro grupo puede responder con mayor engreimiento (relaciones simtricas).
A veces la comunicacin en las organizaciones o grupos crea situaciones insostenibles: son las paradojas pragmticas. Los elementos de esta situacin son los siguientes: o o Una relacin complementaria. Una instruccin que se ha de obedecer, pero al tiempo desobedecer para obedecer. o La persona atrapada en esta posicin no puede salirse del marco para comunicarse, porque implicara insubordinacin. Un ejemplo frecuente de paradoja son los mensajes S espontneo, motvate, ponte alegre, ten iniciativa.

Estos patrones de conducta tienen en comn que es imposible generar cambio alguno desde dentro
LEYES PRAGMTICAS
Estas leyes de la pragmtica de la comunicacin proporcionan una base slida sobre la que construir unas claves de la comunicacin en las organizaciones.
Primera ley bsica de toda comunicacin: NO ES VERDADERO LO QUE DICE A, SINO LO QUE ENTIENDE B -Lo importante es lo que el otro percibe, ms que lo que uno emite-
Segunda ley bsica de la comunicacin: CUANDO B INTERPRETA ERRNEAMENTE UN MENSAJE DE A, LA RESPONSABILIDAD ES SIEMPRE DE A -El peso de la comunicacin siempre recae en el emisor-
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Todo es comunicacin, el espacio, la disposicin de las salas, las actitudes, los gestos, son mensajes que se intercambian y se perciben. Esta diversidad de canales puede facilitar la comprensin, o ser factor de confusin y de conflicto. La comunicacin unilateral y bilateral no recogen la complejidad de la comunicacin orquestal. El contexto influye sobre los mensajes. El control de tareas, la monotona y repeticin tienden a desarrollar actitudes hostiles de adaptacin, absentismo o inhibicin. La estructura organizativa influye sobre el comportamiento de comunicacin, la capacidad de escuchar, y permite conocer cmo influyen las decisiones en las personas.

Frente al modelo clsico unidireccional bidireccional de la comunicacin, se defiende el modelo orquestal: un individuo no es el autor de la comunicacin, sino que participa en ella; existe una partitura, un cdigo; lo hace a travs de mltiples modelos de comportamiento, muchos no conscientes, simultneos; todo individuo es, al mismo tiempo, emisor y receptor, causa y efecto, estmulo y respuesta; en definitiva, en la interaccin se conforma la comunicacin: cada ser humano tiene una franja de incertidumbre respecto al tipo de mensaje que emite; todos necesitamos, en ltima instancia, ver cmo son recibidos nuestros mensajes, para saber lo que pretendamos.
El intento de no comunicarse puede existir en contextos en los que se desea evitar el compromiso inherente a toda comunicacin. Para ello se puede optar por alguna de estas reacciones: Rechazar la comunicacin. En el ejemplo de dos pasajeros de un avin, uno puede hacer sentir al otro que no le interesa conversar. Ello puede dar lugar a un silencio tenso e incmodo. En algunas organizaciones, lo descorts se reviste de formalismo y de agendas de reuniones; Aceptar la comunicacin entrando en una dinmica de tener que decir ms de lo preciso sobre sus pensamientos o creencias. Una vez iniciado, es difcil detenerse; descalificar la comunicacin cambiando de tema, divagando, dando interpretaciones literales o metafsicas, reflexiones a medio terminar, incoherencias (lenguaje vado); fingir alguna insuficiencia temporal que justifique la imposibilidad de comunicarse: algo fuera de! control de la persona le impide una comunicacin abierta.

Las confusiones entre los dos niveles pueden llevar a discusiones interminables sobre quin tiene razn, cuando lo determinante es el nivel de relacin (porque yo soy el jefe!), no el de contenido. Se pueden dar las siguientes variaciones: los participantes estn de acuerdo en el contenido y en la definicin de la relacin; pueden estar en desacuerdo con el contenido sin que ello perturbe la relacin; pueden estar de acuerdo en el nivel de contenido pero no en el relacional, cuando por una necesidad externa se mantiene el esfuerzo conjunto (coaliciones frente a amenazas); se puede pretender resolver alguno de los dos niveles confundindolos (si fueras de confianza no me llevaras la contraria), y en algunas ocasiones se puede llegar a dudar de las propias percepciones en el nivel de contenido para no poner en peligro el nivel de relacin (adulacin).

A los miembros de una organizacin les resulta ms fcil comunicarse que hacer de la comunicacin un motivo de comunicacin. Es decir, meta comunicarse sobre las reglas establecidas es difcil y de alguna manera puede entrar en conflicto con las propias reglas implcitas en la comunicacin. A esta situacin la denomina Watzlawick (1988) un juego sin fin: una situacin que implica a varios actores, en la que las reglas de comunicacin que regulan sus relaciones no pueden ser cambiadas porque nadie permite distinguir entre dos mensajes, los que forman parte del juego y los que tratan sobre el juego. As todo mensaje sobre el juego puede ser interpretado como un mensaje en e! juego (en un conflicto se acepta mejor un engao dentro de! conflicto que un engao sobre el conflicto) .
Por ejemplo, supongamos la Constitucin de un pas imaginario que garantiza e! derecho al debate parlamentario ilimitado. No tarda en comprobarse que se trata de una regla poco prctica, pues cualquiera de los partidos puede impedir que se llegue a una decisin iniciando discursos inacabables. Evidentemente, se hace necesario modificar la Constitucin, pero la adopcin de una enmienda est sometida al mismo derecho de debate ilimitado que se propone modificar y, por ende, el debate ilimitado

puede postergarla indefinidamente. En consecuencia, la maquinaria gubernamental de este pas queda paralizada y no puede lograr un cambio de sus propias reglas, pues est atrapada en un juego sin fin (Watzlawick, 1988).
Estos juegos son esencialmente juegos de divisin y de poder que se amplan en la medida en que una organizacin multiplica sus funciones y sus niveles jerrquicos. Nadie tiene el poder de parar el juego. Algunas de estas divisiones expuestas por Orgogozo (1987) son las siguientes: divisin entre grandes funciones: la acusacin; divisin interlocutores sociales-direccin: la hostilidad; divisin entre direccin-cuadros: la desconfianza; divisin entre cuadros: la rivalidad, y divisin entre unidades: aqu se trabaja... all no se sabe.
El resultado de la evolucin de estos patrones de comunicacin hacia su propia confirmacin y profundizacin ilustra bien la famosa frase: cuanto ms cambia algo, ms permanece igual, o, expresado de otra manera, cambiar todo para que nada cambie. De forma prctica, los resultados en una organizacin en la que los sectores estn encerrados en juegos sin fin son finalmente el silencio por un lado, y la palabra dada por otro. Y el silencio o la no cooperacin en la que los niveles operativos se acantonan se paga en las organizaciones normalmente muy caro.
La profeca auto cumplida Un efecto muy interesante de los principios de la Escuela de Palo Alto a la comunicacin en contextos de grupos y organizaciones es el de la profeca auto cumplida. Se trata de una conducta que provoca en los dems la reaccin frente a la cual esa conducta seda una reaccin apropiada. Por ejemplo, una persona que parte de la premisa los dems me van a pillar, se comporta con desconfianza o con

agresividad, ante lo cual es probable que los dems acten con suspicacia, corroborando as la premisa original.
As, muchos directivos no llegan a apreciar en qu medida sus expectativas influyen sobre el desempeo de los subordinados. Si vemos que un individuo tiene mucho potencial, le dedicamos mayor atencin. Cuando progresa, entendemos que la primera impresin era correcta y le ayudamos an ms. Inversamente, los individuos a quienes consideramos dotados con menor potencial languidecen desprovistos de consideraciones, desempean su trabajo con desinters y justifican an ms nuestra falta de atencin.
Menan (1957) fue el primero en identificar este fenmeno como la profeca auto cumplida (actitud reforzadora). Asimismo, este autor habla de la incapacidad disciplinada, para referirse al supuesto en que la realidad cambia pero la organizacin sigue comportndose segn la rutina establecida provocando un desplazamiento de objetivos: la adhesin ciega a las normas se convierte en un fin en s mismo, olvidando su valor instrumental. Lo relevante es si la conducta es redundante provocando en los dems actitudes especficas. Lo caracterstico es que, en estas situaciones, la persona siempre considera que est reaccionando y no que las provoca.
3.2.3 Propuestas de mejora de la comunicacin en las organizaciones pblicas
La perspectiva prctica Bateson (1977) distingue los niveles lgicos que permiten identificar los diferentes tipos del cambio: o o Cambio 1: Cambiar en el interior de un sistema. Cambio 2: Cambiar situndose fuera del marco de pensamiento habitual o de un sistema. o Cambio 3: Cambiar las reglas del cambio de reglas.

A partir de las propiedades de la teora de grupos, Watzlawick (1989) construye los factores de invariabilidad que impiden a un sistema generar dentro de s mismo las condiciones para un cambio de segundo nivel o salto lgico, de ndole discontinuo. A esta dificultad se refiere Pfeffer (1982) cuando analiza las organizaciones como paradigmas cerrados con dificultades para un cambio o evolucin. Este mecanismo por el que persiste en un estado estable, puede encontrarse en el funcionamiento de sistemas homeostticos, es decir, autorreguIados: cualquier perturbacin interna o externa provoca mecanismos reguladores que tratan de llevar al sistema a su estado inicial.
La solucin es el problema? Una accin correctora tiende a restablecer un equilibrio cuando se ha dado una desviacin. Si la accin correctora es insuficiente, se intenta de nuevo con ms conviccin: ms de lo mismo. Esto funciona con el fro-calor, en la vida cotidiana, en la economa y en las ciencias sociales.
Sin embargo la accin de la prohibicin, o ms de lo mismo, a veces agrava el problema: el alcoholismo, la diferencia entre generaciones, son problemas cuya solucin equivocada no hace ms que empeorarlos. El problema es la solucin, cuando lo que se quiere conseguir es un cambio de segundo nivel (situndose fuera del marco del sistema).
Este tipo de actuaciones crean problemas como resultado de un intento equivocado de cambio ante una dificultad. Existen varias formas de enfocar mal las dificultades: o o buscar una solucin negando el problema; buscar una solucin en una situacin que no es modificable, emprendiendo una accin cuando no se debera hacer; o buscar una solucin a nivel equivocado, prohibiendo, ordenando, prescribiendo ...

Las simplificaciones. Negar un problema como intento de solucin no es algo improbable. Se habla de hacer la vista gorda, o de la poltica del avestruz, haciendo referencia a esta solucin. En los sistemas sociales complejos cambiantes e interdependientes se mezcla la negociacin con e! ataque pretendiendo simplificar la complejidad. Gran parte de! proceso de socializacin consiste en aprender lo que no se debe decir, or, pensar, sentir, aunque sean secretos a voces. Un modo de abordar errneamente un problema reside en comportarse como si no existiese.
Los procesos electorales se mueven en el terreno de las simplificaciones, que finalmente son irrealizables. En este sentido Rober (1989) (63) afirma que cuando el Estado, haciendo uso de grandes campaas, pretende afirmar su propia competencia y capacidad para solucionar los diferentes problemas que se le plantean, surge el peligro adicional de que no pueda, ms tarde, darles respuesta por razones econmicas o polticas.
La senda de la utopa. Las tentativas utpicas de cambio conducen a las personas a consecuencias que tienden a perpetuar o a empeorar aquello que se quera cambiar. Una vez que alguien tiene la creencia en una solucin ltima, uno debe ser fiel a s mismo en la huida de la realidad. Esta es la forma utpica de la realizacin personal. Pero igual de problemtica es la utopa de estar en camino, del eterno estudiante que nunca llega al trmino de su viaje. Otra variante de la utopa es la moralista del que asume la responsabilidad de cambiar el mundo. Las utopas positivas implican que no hay problemas, las utopas negativas implican que no hay soluciones. Las dificultades son algo anormal.
La distincin entre hechos y premisas es crucial para la comprensin de los cambios. La cuestin est en la identificacin pretendida entre lo real y la premisa. Las tentativas utpicas de cambio crean callejones sin salida debido a que la bsqueda o la solucin pueden prolongarse indefinidamente. La gente espera de un analgsico que le alivie el dolor de cabeza, pero no que produzca pensamientos ingeniosos. K. Popper

(1967) advirti que los esquemas utpicos deban conducir forzosamente a nuevas crisis. Es mucho ms fcil proponer objetivos ideales y abstractos y encontrar entusiastas seguidores, que resolver problemas concretos.
Paradojas. Wittgenstein (1971) y Bateson (1977) han estudiado los efectos sobre la conducta de aquellas situaciones que crean una confusin lgica abordando errneamente un cambio necesario. Un ejemplo de un mensaje paradjico es: s espontneo o participa, motvate; en el que se desea acuerdo espontneo y no obediencia a una regla. No se puede esperar espontaneidad de expresin o de responsabilizacin en contextos que no la favorecen.
Las organizaciones a veces imponen paradojas similares: no se contentan con la mera obediencia a las normas, sino que quieren cambiar los pensamientos, valores y puntos de vista de los miembros.
Reestructuracin. Reestructurar significa cambiar el marco conceptual propio, en el cual se experimenta una situacin, y ubicarla en otra estructura que aborde los hechos correspondientes a la misma situacin concreta, igualmente bien o incluso mejor, cambiando as por completo el sentido de los mismos: Pregunta: Cul es la diferencia entre un optimista y un pesimista? Respuesta: El optimista afirma que una botella est medio llena; el pesimista afirma, de la misma botella, que est medio vaca.
3.2.4 Tcnicas de anlisis de los comportamientos verbales
En este apartado seguiremos de nuevo los trabajos de Prez Menayo, V. et al sobre Teora y Tcnicas de Comunicacin: aplicacin a las organizaciones pblicas (Instituto de Estudios Fiscales, 1996)

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN VERBAL Uno de los hallazgos ms importantes de diversas investigaciones empricas sobre el trabajo de los directivos ha sido descubrir sus preferencias por los medios verbales de comunicacin. Prcticamente cada estudio emprico de la distribucin del tiempo directivo hace hincapi en la gran proporcin dedicada a la comunicacin verbal.
Las estimaciones constatan un 89 por 100 de tiempo dedicado a la comunicacin verbal por parte de los directivos de nivel intermedio (Lawler, Porter y Tannenbaum, 1968). Los resultados de Mintzberg (1973) corroboran estos hallazgos indicando que la interaccin verbal ocupaba un 78 por 100 del tiempo de los directores generales as como un 67 por 100 de sus actividades. Por su parte, Kotter (1982), de la Universidad de Harvard, analiz la distribucin de las actividades de los directivos verificando que ms del 75 por 100 de su tiempo lo utilizaban conversando con otros; sus interlocutores son de una gama muy variada; hablan de todo tipo de temas; y hacen muchas preguntas en las conversaciones.
LA PALABRA: DE LO NATURAL AL MTODO Durante demasiado tiempo en las organizaciones se ha sostenido la creencia de que todo lo que est relacionado con la comunicacin verbal, con la palabra, debe ser a la fuerza natural.
Sin embargo, la presencia de intereses diferentes, y a veces encontrados, la distinta percepcin de las personas, las ambigedades, los efectos perversos, nos obligan a adoptar mtodos. (March y Olsen, 1976), los efectos perversos (Argyris, 1993), nos obligan a adoptar mtodos. Tenemos que reconocer que la falta de mtodo en todas nuestras manifestaciones verbales nos hace perder las ventajas de nuestra capacidad creadora y de llegada de pegada.
Las Tcnicas de Anlisis de los Comportamientos Verbales (en adelante TACV) no tienen otro sentido que el conocimiento organizado sobre el uso de la palabra.

Asimismo, las TACV proporcionan un mtodo o plan de accin para que el directivo pblico refuerce y adquiera habilidades para su utilizacin en los distintos niveles de la organizacin y en su papel de representacin externa.
El origen de las Tcnicas de Anlisis de los Comportamientos Verbales (en adelante T.A.C.V.) lo constituyen investigaciones del Huthwaite Research Group (Rackhan y Bailey, 1993), en Gran Bretaa, sobre el comportamiento verbal de las personas en situaciones reales. De este estudio se elabor una sistematizacin o categorizacin de los comportamientos verbales ms utilizados en las relaciones entre personas, y los efectos que cada una de las categoras produce sobre la situacin real o deseada. Las tcnicas, con una base estadstica, pueden convertirse en una ayuda para preparar y actuar en los mbitos en los que la palabra va a ser el factor fundamental.
Una comunicacin bien planeada tiene unas facetas de tiempo, de intensidad y de equilibrio de comportamientos, que son tan importantes como el propio contenido. Un verdadero comunicador no agota nunca el tema. Lo desarrolla, lo resume, pero deja a la inteligencia de quien lo escucha entrever que hay una lgica continuacin a la cual puede contribuir el mismo oyente.
La materialidad del tiempo es fundamental: si se trata de explicar algo, hay que tener en cuenta que quien habla conoce el tema y quien escucha, casi siempre menos. Adems, quien emite el mensaje sabe, o presume de saber, lo que quiere. El oyente no siempre sabe lo que quiere. Sabe nicamente que quien habla quiere venderle algo: una idea, una moda, un proyecto; en sntesis algo que le interesa cambiar con l. Hacerle receptivo, facilitarle la aceptacin, forzarle esta misma aceptacin, ha hecho descubrir la necesidad de la persuasin como herramienta que rinde homenaje a la inteligencia de quien escucha y que presume en l una segura capacidad de razonamiento lgico. A esta necesidad de comunicar responden las T.A.C.V.

COMPORTAMIENTOS VERBALES: DEFINICIN Todo comportamiento de comunicacin puede ser definido como toda expresin verbal que manifiesta una opinin o un sentimiento respecto a una determinada situacin. Todo el universo de las palabras es susceptible de ser dividido en diversos comportamientos.
Al tratarse de una teora desarrollada a partir de la observacin, ha sido necesario clasificar dichos comportamientos verbales en categoras fciles de identificar, que no estn sometidas a errores de interpretacin, y que correspondan a los conceptos ms habituales en que se desarrollan las comunicaciones, de forma que todo comportamiento verbal es incluible en alguna (y solamente una) de las siguientes categoras.
Existen, bsicamente, once categoras verbales, que se agrupan en cuatro grandes grupos, y que condicionan el xito o fracaso de la comunicacin:



CONSECUENCIAS DE LOS COMPORTAMIENTOS REACTIVOS
DISENTIR
Alto
La percepcin de los dems puede ser: racional, la persona muy dada a disentir, su comportamiento se centra en el tema, no en las personas; emotiva, la persona muy dada a defender/atacar su comportamiento se aleja del tema, ataca a las personas.
Persona racional -centrada en el tema-
Persona emotiva -centrada en las personasBajo
ATACAR
Bajo Alto
32
En contra de ciertas imgenes estereotipadas, normalmente cuanto ms alto es el escaln jerrquico, ms bajo ha de ser su nivel de reaccin. Es importante detenerse en el anlisis de la persona reactiva, ya que crea, por regla general, numerosos problemas, bien porque tenga bajo nivel de reaccin (bajo reactivo), bien por todo lo contrario (alto reactivo). Conviene detenerse en ambas figuras ya que pueden darse en las relaciones inter funcionales, y en las que existen razones para que los interlocutores se muestren cautelosos unos con otros. El bajo reactivo no slo utiliza menos comportamientos apoyar que una persona normal, sino que tambin utiliza menos comportamientos disentir y defender/atacar, tanto en su comportamiento verbal como no verbal; reacciona muy poco ante los dems. Esto no quiere decir que se trate de una persona callada; puede utilizar, por ejemplo, gran nmero de comportamientos creativos y clarificativos, pero evita aquellos que revelen de algn modo su reaccin.

Los bajos reactivos dan muy poca informacin sobre si aprueba o desaprueba las cuestiones que le son presentadas; por su falta de respuesta informativa, la gente se siente incmoda; son muy difciles de manejar; incluso a comunicadores experimentados les resulta difcil presentar argumentos convincentemente, cuando se encuentran ante alguien cuya falta de respuesta hace imposible juzgar el efecto que estn produciendo. Al contrario del bajo-reactivo, no existen dificultades para conseguir informacin de un alto-reactivo, ya que una de sus caractersticas es apoyar o disentir rpidamente, ante los asuntos tratados, por ejemplo, en una reunin. El alto-reactivo presenta tendencia a reaccionar con demasiada rapidez; defiende un asunto, o ataca a una persona, cuando si esperase o hiciese unas preguntas ms podra descubrir informacin que diese lugar a una reaccin diferente. El alto-reactivo corre el riesgo de reaccionar errneamente, a menos que presente un elevado nivel de comportamientos preguntar y comprobar comprensin, que son tipos de conducta que exploran los puntos de vista y aportaciones de otras personas. Por esta razn, la valoracin interpersonal queda afectada: las personas con alto nivel de comportamientos de reaccin y bajo de preguntar, son valoradas frecuentemente como irreflexivas, precipitadas, y se considera que deforman los puntos de vista de los dems; su apoyo puede ser considerado como de relativamente escaso valor.


CONSECUENCIAS DE LOS COMPORTAMIENTOS CLARIFICATIVOS

QUIEN LO EMPLEA DEMUESTRA
Inters
EL INTERLOCUTOR SIENTE
Su
COMPROBAR COMPRENSIN
por alcanzar un conocimiento lo ms exacto posible de la situacin que est siendo objeto de la relacin
Deseo
interlocucin est siendo escuchada. la vala personal y
Reconocimiento a
conceptual. por conseguir una intercomunicacin sintonizada.

Voluntad
de entendimiento y sintona.
Deseo
por obtener claridad conceptual.
Estructura
Deseo
RESUMIR
por mantener una interre!acin estructura da.
claridad/prioridad sobre las intervenciones objeto de! comportamiento resumir.
Especial
inters por un determinado nmero de intervenciones objeto de! comportamiento resumir.
37
CONSECUENCIAS DE LOS COMPORTAMIENTOS CLARIFICATIVOS

Inters por conocer la opinin de! interlocutor. Deseo de participacin. Intencin de enriquecerse con los conocimientos y experiencias de terceros. Clarificacin de ideas y posiciones de las personas

Reconocimiento de la vala personal. Involucracin en la interre!acin clarificacin conceptual
PREGUNTAR
Inters
INFORMAR
por las ideas propias en principio, bagaje de conocimientos y experiencias
Recepcin de
opiniones, datos o hechos.
38

CONSECUENCIAS DE LOS COMPORTAMIENTOS DE PROCESO

Deseo
Reconocimiento de
de involucrar en la interrelacin a terceros.
la vala personal.
Necesidad de
su participacin.
INCLUIR
Inters
por la participacin activa de terceros.

Deseos
de conocer opiniones ajenas
.
Parcialidad (negativa).
Deseo
de frenar o anular la participacin del interlocutor.
EXCLUIR
Anulacin de Desinters por
su persona.
terceros.
Desmotivacin.
Inters
por regular y controlar el proceso de la interrelacin.
Inhibicin subsiguiente en
la relacin 40
interpersonal.

3.3
La negociacin en el mbito pblico
3.3.1 El directivo pblico como negociador
Fuente:
Elaboracin propia en base a Silvar Formoso, B. et al (1996): La negociacin aplicada al mbito pblico en la obra colectiva Lecturas de Gerencia desde la Administracin Financiera; Instituto de Estudios Fiscales, 1996 Pgina 525-final
Pese a la reticencia que el trmino negociacin pueda suscitar aplicado a la Administracin Pblica, reticencia fundamentada sin duda en el principio de legalidad al que debe someterse la gestin de lo pblico y al que responde actualmente un modelo organizativo y procedimental burocrtico y jerarquizado, estamos asistiendo a una aparicin pausada pero progresiva de la Institucin contractual, en todos los rdenes de su actividad, como alternativa al ejercicio unilateral de la potestad.
Toda sociedad compleja, en la que interactan multitud de fuerzas heterogneas, requiere para su evolucin de la existencia de una visin compartida y un alto grado de compromiso entre los grupos e individuos que la integran. El papel de lo pblico en estas sociedades debe renovarse, redimensionando su estructura, revisando sus funciones al servicio de una demanda social cambiante y cada vez ms exigente, ms participativa y ms equilibrada en la relaciones de poder.
GESTIN INDIRECTA Si en toda organizacin la interdependencia entre los sujetos que la integran es una caracterstica, en las estructuras administrativas esta realidad se hace absolutamente patente. Utilizando la terminologa de Sebenius y Lax, las situaciones de gestin indirecta, es decir, aquellas en las cuales la autoridad y los recursos se dispersan entre muchas personas, en tanto que la responsabilidad est relativamente

concentrada, son las habituales dentro del Sector Pblico. Administraciones con mbitos territoriales superpuestos, competencias total o parcialmente compartidas, separacin entre responsables de la bsqueda de financiacin y gestores del gasto, son slo algunas de las circunstancias que abren un amplio abanico de oportunidades a la negociacin.
El tipo de directivo adecuado a una organizacin, su formacin tcnica, sus actitudes y aptitudes, est directamente ligado a los objetivos y pautas de actuacin de la misma. Parece evidente que una Administracin Pblica mnima, con funciones definidas de modo preciso y estructuras organizativas rgidas y jerarquizadas, tiene poco que aprender de las tcnicas y modos de actuacin imperantes en el sector privado. Sin embargo, resulta igualmente claro que no es hoy ste el modelo existente. El Sector Pblico ha ido experimentando un continuo crecimiento en la persecucin de objetivos mltiples y diversos. Para hacer frente a este reto se ha ido dotando de estructuras organizativas cada vez mayores, cuya complejidad se multiplica. Ante esta realidad, slo directivos capaces de integrar voluntades, flexibles y creativos, estn en condiciones de alcanzar los objetivos buscados por la organizacin.
RELACIONES EXTERNAS En el mbito de las relaciones externas, las establecidas entre responsables pblicos y cualquier otro agente social, se plantean ya importantes singularidades. En sus relaciones con terceros, cuando se trata de relaciones no regladas, la Administracin se ve obligada a integrar intereses aparentemente diversos si pretende obtener los resultados deseados.
El directivo pblico al que se encarga, por ejemplo, la implementacin de un plan de promocin de viviendas subvencionadas, debe ser consciente desde el primer momento de que se enfrenta a una situacin en la que sus habilidades como negociador jugarn un papel decisivo para llevar el encargo a buen fin. Identificar todas las partes implicadas, especificar y evaluar sus intereses, buscar el margen para

el acuerdo, planificar el proceso y cerrar el trato son aspectos presentes en toda negociacin que debe conocer.
Por otra parte, el Derecho Administrativo, instrumento a travs del cual el Estado acta en la sociedad y que permite a ste su control, se encuentra asentado en nuestros das en los principios de legalidad y responsabilidad, compatibles con otros principios constitucionales como son el de participacin de los ciudadanos en las disposiciones administrativas y el de eficacia de su actuacin.
El sometimiento pleno a la ley y al derecho del actuar administrativo no supone la negacin de la voluntad de las partes (Administracin- ciudadanos) en su relacin, antes bien, la bsqueda de la participacin y el consenso en los mrgenes y trminos establecidos por el ordenamiento jurdico contribuir a su perfeccionamiento. Los procesos previos a la aprobacin de normativas, la interpretacin de conceptos jurdicos indeterminados, los plazos de resolucin, el grado de colaboracin de los ciudadanos hacia los que va dirigida la actuacin, o el modo en que sta se va a desarrollar estn siempre abiertos a un acuerdo mutuamente beneficioso. En este sentido, resaltamos la prudente pero decidida aparicin, en nuestro Derecho positivo, de frmulas convencionales para la finalizacin de procedimientos administrativos y otras tcnicas transaccionales para la resolucin de conflictos.
RELACIONES INTERNAS Pero son las singularidades existentes en las relaciones internas dentro de la propia organizacin administrativa las que nos permiten afirmar que la negociacin constituye el ncleo de la tarea de un directivo pblico. En la gestin directa, aqulla en la cual los objetivos perseguidos se pretenden alcanzar a travs de individuos jerrquicamente subordinados, se produce una realidad absolutamente paradjica. De un lado, las singularidades de las relaciones laborales de los trabajadores pblicos son evidentes (formas de seleccin y adscripcin del personal, inamovilidad, rigidez de las estructuras retributivas, etc.), y ninguna de ellas parece que contribuya a flexibilizar las posturas de las partes implicadas en situaciones de

interdependencia. Por otro, los directivos pblicos, en mayor medida que otros, difcilmente sern capaces de alcanzar sus objetivos y los de su organizacin si no consiguen la participacin voluntaria de sus colaboradores.
Esto es as por razones diversas, pero tal vez la ms significativa sea el hecho evidente de que la Administracin Pblica es, ante todo, una organizacin orientada a la prestacin de servicios, donde la aportacin individual de sus integrantes es, por lo tanto, un factor esencial. Sin duda, la Administracin Pblica reposa necesariamente sobre una organizacin estructurada jerrquicamente. La funcin ejecutiva que le corresponde parte lgicamente de la hiptesis de que en un mbito distinto se ha decidido previamente qu es lo que hay que hacer. A partir de esa decisin externa se ir configurando el cmo hacerlo a travs de los distintos niveles de responsabilidad, siempre tratando de obtener el mximo aprovechamiento de los recursos disponibles. Sin embargo, el mandato, la orden de actuacin concreta dirigida a un subordinado puede ser un instrumento insuficiente y, en consecuencia, ineficaz para alcanzar los resultados deseados.
Como antes sealbamos, la inamovilidad y rigidez de la estructura salarial de los trabajadores pblicos debilita de forma evidente el poder de coaccin del superior. Las rdenes expresas, que en todo caso tienen unas posibilidades limitadas, plantearn difciles situaciones en caso de ser desatendidas. Sin duda, se estn poniendo aqu de manifiesto circunstancias que en alguna medida exceden de las posibilidades de un directivo aislado para superarlas a travs de la negociacin. No se trata de que el directivo negociador deba sustituir a una estructura de incentivos racional, slo afirmamos que en la Administracin las dotes de persuasin y la capacidad del directivo para integrar intereses contrapuestos va a ser un factor decisivo para alcanzar resultados brillantes.
EL DIRECTIVO PBLICO COMO MEDIADOR Las organizaciones son redes de acuerdos dirigidos a obtener el resultado ms ventajoso con unos medios dados. Estos acuerdos son establecidos y mantenidos por

aquellos que tienen encomendadas funciones de direccin. Su capacidad para alcanzar compromisos y para adaptarlos a las nuevas situaciones que se vayan planteando es su mayor activo. Hasta ahora nos hemos referido a situaciones de gestin directa en las cuales el directivo acta como parte interesada, pero es su posicin de intermediario, de tercero ms o menos implicado en el proceso negociador, la que nos permite completar su perfil. Tanto en la gestin directa como en la indirecta, el directivo puede asumir posiciones de intermediacin. En algunos casos se comportar como mero mediador o facilitador de una negociacin en la que los intereses en juego le sean ajenos, en otros alcanzar mayor protagonismo como mediador e incluso como rbitro. Todas estas situaciones en las que el directivo pblico acta como intermediario neutral, con mayor o menor capacidad de decisin, son frecuentes en el mbito externo, cuando la Administracin desarrolla su funcin facilitando la consecucin de acuerdos entre sectores sociales con intereses divergentes.
En el mbito interno de la organizacin, el directivo pblico raramente es un intermediario neutral. Ante estas situaciones debe tener la habilidad suficiente para dirigir los procesos de toma de decisiones en los que estn implicadas varias partes, de tal manera que stas se sientan partcipes, asumiendo como propias las decisiones acordadas, pero sin que esta situacin deba en modo alguno significar el abandono total o parcial de los objetivos bsicos perseguidos.
ALGUNAS OBJECIONES
A pesar de todo lo indicado hasta ahora, no es sencillo trasladar estas reflexiones al conjunto de directivos de una organizacin y, posiblemente, es especialmente complejo cuando el intento se realiza dentro de la Administracin Pblica. Cuatro son las objeciones bsicas que suelen plantear los directivos de cualquier organizacin cuando de negociacin interna se les habla. stas son:
o
Produce prdidas, en la medida en que supone renunciar a objetivos ptimos determinados por el directivo o la organizacin.

o o o
Debilita la estructura de autoridad. Retrasa la adopcin de decisiones. Existe un riesgo, por la distinta capacidad negociadora de las personas.
Sin duda todas estas objeciones tienen algn fundamento y merecen por lo tanto ser comentadas. La primera de ellas hay que encenderla en el marco que ya antes apuntbamos. Los objetivos ltimos de las actuaciones de la Administracin son determinados externamente por su propia naturaleza. Por tanto, de lo que ahora estamos hablando es de si la adopcin por parte de los directivos pblicos de actitudes ms integradoras y flexibles, puede suponer una renuncia a los resultados ptimos que sin ellas podran ser alcanzados, dados unos recursos determinados. La respuesta debe ser resueltamente negativa. o En primer lugar, en muchas ocasiones el directivo pblico carecer de la informacin suficiente para poder determinar de forma autnoma cul es el cauce ptimo para alcanzar objetivos concretos si no es mediante la colaboracin de otros sujetos, subordinados a l o no. Adems, ya lo hemos apuntado, la alternativa a la negociacin en ocasiones puede ser el mandato, la instruccin directa, pero sus lmites son evidentes. En consecuencia, negociacin no tiene por qu suponer renuncia a ninguna alternativa, puesto que pocas cosas se podrn obtener sin ella. o En segundo lugar, se suele objetar que la negociacin debilita la estructura de autoridad, sobre todo cuando se desarrolla en situaciones de gestin directa frente a los subordinados. Tambin aqu se est partiendo de una realidad que no lo es tanto. No descubriremos nada si afirmamos que la inamovilidad en los puestos de trabajo y el carcter permanente de la relacin estatutaria que une al funcionario pblico con la Administracin, sin duda justificables por otras razones, son factores que erosionan la estructura de autoridad hasta tal punto que se puede afirmar hoy que sta es mucho ms slida en el sector privado. Parece por lo tanto que es posible afirmar que en

este aspecto, los factores positivos de la negociacin, referidos a su funcin claramente motivadora, superan con creces las objeciones que se puedan plantear. o Las prdidas de tiempo en la adopcin de decisiones que se puedan presentar como consecuencia de la voluntad del directivo de que stas sean el producto de acuerdos negociados entre las partes implicadas son otra de las objeciones posibles. Sin duda hay en esta crtica razones para la reflexin. El acuerdo negociado consume tiempo y, en consecuencia, es costoso. El factor tiempo deber siempre ser tenido en cuenta por un negociador, entre otras razones, para poder integrar su coste en la evaluacin de los resultados obtenidos. Sin embargo, en muchas ocasiones, el directivo pblico que adopta una actitud ms integradora se est limitando a explicitar relaciones que preexistan de manera implcita. En estos casos, el tiempo consumido en la negociacin puede ser no muy superior al que antes transcurra de hecho, siendo el factor ms interesante la mejora que en la transparencia del proceso se produce. o Por ltimo, se suele objetar que la negociacin implica riesgo en la medida en que la distinta habilidad de las partes puede aumentar las posibilidades de que sean alcanzados resultados no ptimos para una de ellas. Esto en alguna medida es cierto siempre. Va a estar, sin embargo, limitado por el margen de posible acuerdo que pueda existir; fuera de estos lmites no hay acuerdo posible y por lo tanto tampoco hay riesgo. Fijar de forma clara los lmites de la negociacin es una de las funciones clave del directivo, y en la medida en que logra transmitirlos a sus interlocutores habr avanzado ya buena parte del camino. No se tratar ya de determinar qu es lo que hay que hacer, sino de determinar la forma ms adecuada para hacerlo con los recursos disponibles. En este aspecto, la formacin en tcnicas de negociacin es un elemento de apoyo fundamental para el directivo.

En resumen, las iniciativas de reforma de la Administracin Pblica en los ltimos aos responden a la necesidad de mejorar las relaciones entre los ciudadanos y la Administracin. Administracin que evoluciona desde una conceptualizacin de paternalismo burocrtico como objetivadora del inters general, a una filosofa ms igualitaria en las relaciones de poder, en la que se refuerza la orientacin hacia el cliente-ciudadano sin olvidar la defensa de valores colectivos en un contexto ideolgico especfico, emanado de la urnas. As, lo ms relevante en este nuevo escenario ser el determinar la forma de cmo se adoptan las decisiones pblicas que afectan a la colectividad.
La adaptacin a los cambios externos y la bsqueda permanente de alternativas para mejorar la consecucin de objetivos organizacionales requieren la incorporacin de estilos de direccin acordes con la nueva cultura que integran valores como participacin, corresponsabilidad, reconocimiento de derechos y libertades, creatividad e innovacin. En este entorno la negociacin puede ser un medio de gestin que aada calidad en la adopcin de decisiones en sus diferentes fases: la formulacin del problema, el anlisis de los cursos de accin y la planificacin de su puesta en prctica, ahorrando una mayor eficiencia en el proceso, incrementado la posibilidad de xito y la motivacin y compromiso de las partes implicadas.
La interdependencia debe dar paso a la apertura de procesos de mutua influencia sabiamente conducidos, buscando la integracin de nuevos modos de accin en respuesta a la nueva lgica de la relacin pblico-privado. La autoridad no es sino uno de los medios de influencia entre otras alternativas.
No hace falta ser clarividente para afirmar que el consenso es preferible al conflicto. Sin embargo nos encontramos ante un falso dilema, no son hechos autoexcluyentes sino fases de un mismo proceso. El conflicto es connatural en cualquier organizacin compuesta por individuos y grupos competentes, comprometidos y conocedores de su realidad, que opere en un sistema con objetivos mltiples e interrelacionados.

La prevencin y la gestin eficaz de conflictos internos y externos es una de las tareas fundamentales del directivo. Su cualidad ms ponderada en la conduccin de procesos ser la capacidad de persuadir a otros a conciliar diferencias y a efectuar acciones de manera eficaz y productiva promocionando la cooperacin.
La negociacin se configura como aquel proceso de intercambio orientado a la optimizacin de objetivos vinculados entre partes que se involucran y se influyen mutuamente, y posibilita la consecucin de metas organizacionales duraderas con la satisfaccin de las aspiraciones individuales compatibles.
3.3.2 Todo el mundo negocia
Fuente.
Elaboracin propia en base a Prez Menayo, V. (1996): Teora y Tcnicas de Comunicacin: aplicacin a las organizaciones pblicas; en la obra colectiva Lecciones de Gerencia desde la Administracin Financiera; Instituto de Estudios Fiscales, 1996 Pginas 431-524
Las personas piensan en la negociacin como un proceso que tiene lugar slo a travs de una mesa formal de negociaciones. Como resultado se ve en la negociacin una actividad no usual, una amenaza potencial y, por tanto, hay un sentimiento de inseguridad y falta de preparacin para llevarla a cabo. De hecho todo el mundo negocia de una forma u otra. La mayora de nosotros probablemente desarrollan la capacidad de negociacin a un nivel superior del que creemos.
Cada da se negocia sobre prioridades, sobre previsiones, objetivos, plazos y recursos. En este apartado vamos a tratar de que las Tcnicas de Anlisis de los Comportamientos Verbales ayuden a que los procesos negociadores tengan mejores resultados. Una definicin equilibrada de la negociacin es la de una tentativa por

parte de dos o ms grupos para alcanzar un acuerdo, siempre que las tres condiciones que damos a continuacin estn presentes: Ambas partes/grupos tienen capacidad de variar los trminos: si no se pueden variar los trminos del acuerdo se est limitado, no se puede negociar. Los recursos son escasos: cuando hay suficiencia de un bien o de un servicio no existe la necesidad de negociar sobre l. Cada parte puede tomar tanto como necesite. Generalmente negociamos plazos de tiempo, dinero o recursos, porque a menudo son bienes escasos. Acuerdo y conflicto existen simultneamente: toda negociacin puede verse como dos crculos imaginarios superpuestos. En un crculo se encuentran los aspectos que quiere una parte y en el otro las que la parte contraria desea. El rea de solapamiento representa el terreno en comn. No hay negociacin si los crculos no se solapan. Cundo no existe un rea comn, ninguna parte tiene nada que ofrecer a la otra, de forma que no hay base para la negociacin. Si los crculos se solapan totalmente, entonces no hace falta la negociacin porque ya se est de acuerdo. Simplemente hgase el acuerdo y llvelo a cabo. El diagrama de los dos crculos muestra claramente la coexistencia del acuerdo y conflicto potenciales en la negociacin y explica por qu es, normalmente, un proceso difcil pero sugerente.

COMPORTAMIENTOS VERBALES EN VERSIN AMPLIADA


3.3.3 Estrategias de negociacin
Los estudios empricos realizados por Neil Rackahn (1993) (77), sobre una muestra de 510 negociadores en 247 situaciones de negociacin, cuantifican porcentualmente los comportamientos de negociadores expertos (NE) y negociadores medios (NM), en cada una de las fases de la negociacin. Estas fases objeto de la investigacin son las siguientes: planificacin; persuasin; los comportamientos verbales en la mesa de negociacin; influencia sobre la propia situacin de poder; importancia del clima negociador; comportamientos frente al estancamiento, y el punto muerto.
1. PLANIFICACIN
2. PERSUASIN Aos de investigacin y experiencia en la negociacin (Rackahn, 1993), han llevado al convencimiento de que la lgica no es persuasiva. Una vez que las personas se han decidido por un punto de vista sobre un tema nadie les puede convencer si su instinto les indica que eres t quien est equivocando Oanis, 1972) el pensamiento grupal. Ante esto se puede adoptar un sencillo acercamiento en dos fases: crear dudas para minar la postura mantenida y crear movimiento hacia tu posicin o propuesta.
Respecto a la fase crear dudas, lo ms adecuado es crearla desde dentro, por ejemplo, haciendo que alguien considere su posicin y llegue a su propia conclusin de que es inconsistente o insostenible. La mejor manera de crear dudas es, por tanto, por medio de preguntas, mejor que afirmndolo, por muy lgica que sea la exposicin:

Preguntar. La investigacin revel que la diferencia ms significativa entre NE y el NM es el nivel de utilizacin del comportamiento de preguntar. El NE pregunta ms del doble y constituye aproximadamente el 20 por 100 de su comportamiento. Este alto nivel incluye la utilizacin de varios tipos de preguntas para diferentes objetivos. La mayora se las podra clasificar en la categora de bsqueda de razonamiento y bsqueda de otros comportamientos (hechos, opiniones, etc.).
Comprobar comprensin. Este es otro comportamiento utilizado ampliamente por el NE por diferentes motivos. La comprobacin de comprensin se realiza para establecer si una declaracin o propuesta previa en la negociacin se ha comprendido. En el contexto de la persuasin tambin se puede utilizar para subrayar inconsistencias en la posicin de los otros.
Respecto a la fase crear movimiento, los comportamientos ms adecuados son: o Buscar necesidades. Es mostrar cmo nuestra propuesta puede resolver una necesidad de la otra parte. Buscar y comprobar comprensin en esta rea puede revelar y confirmar necesidades que pueden hacer que nuestro caso sea ms persuasivo. Frente a un 21,3 por 100 del uso de este comportamiento del negociador experto (NE), el negociador medio (NM) lo utiliza un 9,6 por 100. o Proponer trminos. Idealmente, encontraremos este punto como respuesta directa a una necesidad. Sin embargo, con frecuencia proponer trminos ir acto seguido acompaado, de crear dudas, para disminuir resistencias. o Desarrollar: Hace algunos aos, Rackahn (1993) llev a cabo un estudio de la persuasin eficaz fuera del entorno formal de las

negociaciones. Se vio que, en aquellas situaciones de bajo poden>, en particular, las personas que persuadan eficazmente, utilizaban un alto nivel de preguntar y comprobar comprensin, tal y como se describa anteriormente. Tambin utilizaban desarrollar junto con estos comportamientos. Desarrollar es un poderoso comportamiento que, parecido a proponer, difiere de forma muy importante en "cuanto que ampla o desarrolla una propuesta realizada por la otra persona para beneficio mutuo, ya que desarrollar logra compromisos.
El llamado preaviso de comportamiento permite a la otra parte conocer qu esperar antes de que suceda. Un NM que quiere realizar una pregunta, simplemente la har. El NE tiende a decir algo como: me gustara hacerle una pregunta sobre eso: cul es la razn... ?, o quiz, me podra aclarar algo antes de continuar, dnde...?.
Lo mismo ocurre con las propuestas. Antes de realizarlas, particularmente si son importantes, el NE con frecuencia comentar: me gustara hacer una sugerencia sobre' este punto que podra ayudar a resolver nuestra dificultad. El preaviso clarifica, enfoca... y presiona. La investigacin de Rackahn (1993) muestra que el preaviso se utiliza cuatro veces ms por los NE (6,4 por 100 frente al 1,2 por 100 del NM); y una de sus funciones es aclarar y enfocar puntos clave en el proceso de la persuasin. Armoniza a la otra parte con lo que va a continuacin y le ayuda a escuchar y comprender. Tambin se puede dejar muy claro lo que se espera a cambio. Pero el preaviso tambin tiene otras funciones: ralentiza la negociacin; enfra una acalorada discusin y crea condiciones para la escucha.
3. TRAMPAS EN LA PERSUASIN o Contrapropuestas. La primera trampa es saltarse la fase de crear dudas y responder a una propuesta de la otra parte con una contrapropuesta. El NM hace esto el doble de veces que el NE y resulta, como consecuencia, menos persuasivo. Por qu presenta menos capacidad de persuasin?; porque se consideran desacuerdos, no ideas.

La investigacin muestra que ms del 50 por 100 de las contra propuestas son vistas por los receptores no como ideas; sino como desacuerdos. Como hemos visto, el NE no desperdicia sus ideas de esta manera, sino que utiliza las preguntas para crear duda y receptividad antes de proponer un punto de vista alternativo. o Irritadores. Estos comportamientos no afloran a la superficie con frecuencia, porque la mayora de los negociadores utilizan mucho tacto y habilidad para calmar al interlocutor y mantener sus propios sentimientos escondidos. Sin embargo, los sentimientos an se encuentran ah y, a veces, llegan a manifestarse en palabras o frases irritantes, que no tienen ningn poder persuasivo, pero que van asomando al tiempo que aumenta la tensin: agresin en forma de autoestima o condescendencia. Estos sentimientos con frecuencia emergen en forma de frases gratuitas de auto estima: La oferta que le estoy haciendo es muy justa ... ; Estoy haciendo lo imposible para ser razonable ... ; Estoy hacindolo lo mejor que puedo por usted ... ; Con mi mayor respeto ... ; Cul es el impacto real de tales frases? Dan mayor sentido de persuasin? Por supuesto que no, el mensaje que envan est claro: Est siendo injusto/poco razonable; Usted no se est esforzando en absoluto ; Sin ningn tipo de respeto ... . Para los NM es obvio que tales frases son contraproducentes; la realidad es que la mayora de ellos sencillamente no se dan cuenta de lo que estn haciendo. Los NE son mucho ms conscientes de su propio comportamiento y controlan lo que dicen. Como consecuencia, utilizan comportamientos verbales irritadores drsticamente menos que los NM; menos de una cuarta parte de hecho (NE, 2,3 por 100; NM, 10,3 por 100).
4. PREAVISANDO EL DESACUERDO El preaviso de desacuerdos es claramente ineficaz. Despus de todo, el principal objetivo del preaviso es aclarar las intenciones, por eso no es sorprendente que las personas hbiles tengan mucho cuidado en realizar desacuerdos de forma' obvia.

Preferirn que el interlocutor escuche su exposicin de manera neutra: niega a los argumentos una oportunidad de conflicto. Entonces cmo lo hacen? Ante todo los NE resisten la tentacin de anunciar sus intenciones, despus hacen preguntas o dan razones para intentar influir en la otra persona y darle una oportunidad de replegarse fcilmente sin perder la cara: Cmo piensa que va a reaccionar el personal a eso? Ha pensado cmo va a solucionar el problema sindical que pudiera seguir? Estoy de acuerdo con el argumento principal, pero debo admitir que me preocupa la parte de .. . Si todo esto falla, al final puede llegar a decir ... y por ello no puedo aceptar esa sugerencia, pero por lo menos ha proporcionado a su argumento, una mejor oportunidad de que fuera aceptado que si lo hubiera utilizado como confrontacin directa.
5. EL ARGUMENTO DILUIDO En la mayora de los sistemas educativos se nos ha enseado que cuantas ms razones podamos decir, nos encontraremos en una posicin mejor y, por tanto, deberamos pasar la fase de planificacin de la negociacin enumerando todas las posibles razones para cada una de las principales propuestas. Tambin predice que los negociadores expertos planificarn y utilizarn ms razones que los negociadores medios.
Un punto de vista alternativo a este proceso es que cada razonamiento lo que en realidad conlleva es la debilitacin de la posicin de uno. Cuanto menos razonamientos, ms fuerte es la situacin del que acta as. Este modelo indica que si se adelanta un razonamiento slido para apoyar la posicin y despus se aade uno dbil, el efecto ser el opuesto al que se intenta.

En vez de aadir peso diluir y debilitar la situacin. Implica que la posicin de uno es slo tan slida como e! ms dbil de los argumentos y que al aadir razonamientos se est fortaleciendo a la otra parte. Por ello, los NE utilizan menos argumentos que los NM. Los estudios de Huthwaite muestran que diluir es ms adecuado; los NM dan un 50 por 100 ms de razonamientos que los NE; proporcionan un 50 por 100 ms de oportunidades a la otra parte de descubrir y explotar las debilidades.
6. COMPORTAMIENTOS VERBALES EN LA MESA DE LA NEGOCIACIN En este proceso los negociadores expertos hacen uso de cinco comportamientos especficos: o Proponer condiciones. Los cuatro pasos para conseguir concesiones eficaces son: identificar un punto de acuerdo, realista pero favorable; planificar un punto de apertura alto, pero creble; preparar una serie de aproximacin incrementando las ofertas en disminucin; y controlar las reacciones de la otra parte, pero no abandonando nunca el plan previsto a menos que sea claro que se ha tenido un serio error de clculo. As es como pone en prctica el NE el intercambio de concesiones; no concede sin ms. En vez de simplemente dividir la diferencia sobre dos ofertas, por ejemplo, ceder en un movimiento' a cambio de otro movimiento recproco en otro asunto a negociar. o Buscar propuestas. Para llegar a un acuerdo gana/gana es necesario que ambas partes inviertan, no slo para alcanzar un compromiso, sino para asegurar que se han explorado todas las opciones. o Comprobar comprensin. Durante la negociacin, la situacin puede Ilegal' a ser un poco confusa, estar11 presentes sobre la mesa varios temas interrelacionados, algunos de los cuales pueden ser completamente nuevos para alguna de las partes. En estas condiciones la claridad es incluso ms importante de lo habitual, y aqu es donde entra comprobar que los implicados estn discutiendo e! mismo

conjunto de trminos. Los negociadores hbiles, a menudo, utilizan e! preaviso. o Resumir: Asimismo, para llegar a la claridad, los negociadores expertos utilizan resmenes frecuentes durante esta fase de la negociacin. Muchas personas ven resumir como un comportamiento perteneciente esencialmente al final de una reunin o negociacin; es ciertamente critico al final, pero tambin es un arma muy efectiva para conseguir claridad y mantener el mpetu durante e! proceso de la discusin. Esta extendida utilizacin del resumen por parte de los negociadores hbiles ayuda a explicar e! uso mucho ms frecuente. Una funcin adicional de! resumen es el control; por las connotaciones de comportamiento directivo que conlleva, se percibe 'a la persona que realiza la mayora de los resmenes como la que posee e! control y, por lo tanto, e! poder. o Dar sentimientos. Tradicionalmente se piensa que los negociadores expertos son personas que ocultan sus cartas, revelando poco sobre lo que estn pensando. La investigacin arroj una interesante luz sobre esto: el ratio de un negociador medio es alrededor de 2,5 veces ms en ocultar sus cartas que la del experto. El efecto de revelar sentimientos parece ser que proporciona a la otra parte una sensacin de seguridad, porque tales acciones como motivaciones y sentimientos parecen estar por encima de la negociacin. Est demostrado que la expresin dar sentimientos se asocia con la confianza y, por tanto, se puede aplicar para las negociaciones.
7. COMPORTAMIENTOS VERBALES PARA MAXIMIZAR LA POSICIN DE PODER EN LA NEGOCIACIN o Buscar informacin y comprobar comprensin. Estos son
probablemente los comportamientos ms tiles de todos para e! negociador experto. Ya hemos visto cmo son vitales en e! proceso de la persuasin; tambin aqu juegan su papel:

Mantenimiento del control. Est claro, de la investigacin y de las actividades cotidianas de comunicacin interpersonal, que la persona que hace preguntas es quien lleva e! timn; selecciona tanto e! rea como la inclinacin de la discusin, lo que la confiere una ventaja considerable en la negociacin. Los negociadores expertos son plenamente conscientes de esto; el muy alto nivel de preguntas, a menudo observado, es la evidencia de la sutil batalla para ganar el control sobre lo que est ocurriendo.
Ganar tiempo para pensar: La comprobacin innecesaria es una tcnica comn para ganar tiempo extra para preparar la siguiente pregunta o para formular la prxima propuesta. Se mantiene a la otra parte ligeramente fuera de la balanza y como resultado puede llegar a sentirse con menos poder.
Descubrir debilidades. Estas son las preguntas formuladas durante la planificacin de poden>, es decir, aqullas que prueban o no debilidades potenciales en la situacin de la otra parte.
Evitar preguntas. Cuando se trata con negociadores expertos a menudo nos encontraremos con preguntas de bsqueda. Para algunas de ellas tendremos respuestas preparadas; aqullas que no sean razonables, simplemente negarse a contestarlas; no obstante existen algunas que son legitimas pero a las cuales se preferir no responder en ese momento.
Proponer procedimientos. Un aspecto importante de! poder percibido es el mantener e! control de la discusin. Los negociadores expertos consiguen esto de forma indirecta con preguntas, y de forma ms directa, mediante la utilizacin de propuestas de procedimiento. Al decir, por ejemplo: propongo que pospongamos eso hasta esta tarde y sigamos con el tema de ... , el que habla est afirmando un control claro.

Resumir: Este comportamiento no slo lleva claridad valiosa a una negociacin, sino que tambin puede conferir poder a quien lo utiliza. Resumir, sobre todos los dems comportamientos, es el que caracteriza al presidente de una reunin, y, por tanto, se asocia con el poder y la posicin de autoridad.
Bajos comportamientos reactivos. La utilizacin deliberada de pocos comportamientos reactivos (apoyar, disentir, defender/atacar), pueden ejercer una fuerte influencia sobre la otra parte. Especficamente, en este contexto, puede animar a las personas a proporcionar ms informacin de la que haban planeado, y de esta forma debilitar su posicin. Sin embargo, deber ser utilizado con precaucin y con una comprensin total de su posible impacto.
8. CMO CREAR UN CLIMA NEGOCIADOR EFICAZ Existen varios comportamientos verbales que han demostrado tener un efecto positivo sobre el clima de una negociacin: o Dar sentimientos. Este comportamiento, y sus aplicaciones, se han analizado anteriormente en la fase de mesa de la negociacin. Su impacto sobre el clima se realiza generalmente a travs de personalizar un proceso que puede ser algunas veces bastante impersonal y formal. o Confesar: La mayora de las personas tienen una tendencia a evitar aceptar la responsabilidad, intentar echarla a otra parte, "fue culpa de la organizacin de, "pero fuiste t quien me dijo que... . Muy raramente esta es la estrategia correcta porque puede llevar a una "espiral defensa/ ataque. La mejor tctica es admitir e! error y aceptar la responsabilidad utilizando e! comportamiento "confesar y hacerlo tan pronto como sea posible: "Tenas razn sobre e! asunto, fue nuestra culpa y e! director hablar para asegurar que no vuelva a pasar; "Siento haberle equivocado con la cifra, Sr. X, le aseguro que no era mi intencin. Me asegurar que.... Es muy difcil para la otra parte hablar

ms del Tema si se maneja de esta forma, particularmente si a dicho comportamiento abierto le sigue una sugerencia de una accin correctiva. o Desarrollar: La investigacin de Rackahn (1993) mostr que desarrollar sobre las ideas de otras personas es un factor determinante de! xito de la negociacin y esto sugiere que si se puede utilizar e! desarrollo en e! momento mismo de la negociacin y la planificacin, no slo har posible un acuerdo mejor, sino que tambin mejorar e! clima durante e! proceso. o Comprobar comprensin. Este comportamiento, que tiene un pape! Tan importante en todas las fases de la negociacin, tambin tiene su impacto en el clima.
La investigacin mostr cmo la utilizacin de ciertos comportamientos afectaban la forma por la cual el que lo utiliza es percibido por los otros participantes. La comprobacin de la comprensin muestra preocupacin por las personas. Aquellos que realizaban otro tipo de preguntas que no fueran de este tipo fueron percibidos como que estaban preocupados en los temas y hechos; pero aquellos que utilizaban la comprobacin mucho eran vistos como personas que posean un alto nivel de preocupacin por las personas y sus interpretaciones. Por eso la comprobacin, lo mismo que dar sentimientos, afecta al clima en el que se personalizan procedimientos algunas veces muy impersonales y, quizs, se anima a la otra parte a comportarse de forma recproca.
9. CMO RESOLVER EL ESTANCAMIENTO Y EL PUNTO MUERTO: COMPORTAMIENTOS VERBALES TILES o Afrontar el tema utilizando los comportamientos: dar
sentimientos, resmenes y propuestas de procedimiento. Ejemplo: "debo admitir que cada vez me siento ms desilusionado sobre e! cariz que est tomando el tema, Juan. Hemos estado intercambiando argumentos durante cuarenta y cinco minutos sin movernos y me

preocupa que estemos estropeando todo el trabajo que hemos conseguido hasta ahora. No creo que el tema sea insalvable, de manera que sugiero que determinemos exactamente qu quiere cada uno de nosotros y despus decidamos cmo vamos a poder conseguirlo. o Reexaminar los problemas y necesidades utilizando: bsqueda de razones, bsqueda de otros comportamientos y comprobacin de la comprensin. Ejemplos: cual es la verdadera razn que se esconde detrs de que te vuelvas a preocupar por un tema ya superado?; esa es tu principal limitacin?; es un tema de presupuestos o de plazos?; qu flexibilidad en el plazo de pagos de este ao te ayudara a nivel interno?. o Generar soluciones alternativas utilizando: bsqueda de
propuestas, propuestas de condiciones, desarrollos y resmenes. Ejemplos: de qu manera podramos conseguir eso?; existe algn medio por el que le podra ayudar a vender esa idea?; podramos graduar los pagos en funcin del volumen acumulado; buena idea, y al mismo tiempo investigar para ver cmo podramos llegar al final. De acuerdo, resumamos dnde nos encontramos; usted podra aceptar mi precio global siempre que yo permita"..

4.
EL FACTOR LOGRO: CONSECUCIN DE OBJETIVOS. COMUNICACIN, IMAGEN PBLICA Y DIFUSIN DE RESULTADOS

Fuente. Elaboracin propia en base a Prez Menayo, V. (1996): Teora y Tcnicas de Comunicacin: aplicacin a las organizaciones pblicas; en la obra colectiva Lecciones de Gerencia desde la Administracin Financiera; Instituto de Estudios Fiscales, 1996 Pginas 431-524
4.1
Especificidad de la comunicacin pblica
4.1.1 Importancia de la comunicacin
La relevancia de la comunicacin viene probablemente desde el exterior, por la importancia adquirida por los medios de comunicacin en las sociedades modernas. Los procesos de comunicacin constituyen hoy herramientas sociales que permiten la interaccin humana. En las organizaciones estos procesos ocupan un lugar privilegiado, ya que condicionan su existencia, su eficacia y su grado de apertura a la sociedad. Adems, la comunicacin permite mantener ese mnimo de interdependencia entre los distintos elementos de la organizacin para el funcionamiento de su sistema interno.
Sin embargo el proceso comunicativo es de una gran complejidad: la cultura organizativa, la diversidad de los interlocutores, la estructura jerrquica y burocrtica, la impersonalidad de normas y procesos, la existencia de grupos formales e informales, la produccin de rumores, son algunos de los fenmenos relacionados con la comunicacin organizativa.

La comunicacin necesita, a veces, de las tcnicas ms sofisticadas (A. Toffler, 1990), como de los comportamientos ms sencillos. La funcin de comunicacin es clave pata cualquier organizacin que quiera emprender una estrategia, animar su propia red interna o cuidar la calidad de sus decisiones a cualquier nivel. Siguiendo a Crozier (1970) , la capacidad de comunicacin constituye una de las condiciones esenciales del buen funcionamiento de la organizacin moderna. Su eficacia depende de las posibilidades de sus directivos de ser informados, precisa y rpidamente, y de hacer conocer a sus colaboradores los objetivos de sus decisiones, los medios utilizables, las condiciones de aplicacin.
LAS TIC Y LA COMUNICACIN PBLICA
Los progresos de la tcnica han facilitado estas posibilidades. Pero sera un error creer que es un asunto de tcnica. Una organizacin no puede utilizar las posibilidades tcnicas si no ha sabido eliminar las barreras que impiden a los grupos y estratos jerrquicos y funcionales comunicarse de buena fe. La revolucin tcnica slo ha acentuado el foso entre las organizaciones capaces de utilizar su aportacin, y aquellas otras cuyo sistema social las hace incapaces de aprovecharlo.
Las Administraciones pblicas se encuentran en este ltimo caso. Cuando se sirven de medios modernos, aumentan el volumen de falsa comunicacin que les paraliza. No est en el volumen de circulares o notas de rgimen interior, ni en las estadsticas, como se puede medir la capacidad de comunicacin de un sistema. A todos los niveles se sirven de ellas ms para protegerse que para informarse. Cuanta menos capacidad de obtener y difundir informaciones pertinentes, ms se desarrolla la falsa comunicacin que desvaloriza la nocin de informacin. Mientras no cambien las relaciones humanas que exigen la buena comunicacin, que estn paralizadas por las tradiciones de la centralizacin y la estratificacin, la situacin no podr mejorar.
El Sector Pblico no puede dejar de comunicar sobre s mismo: la informacin, la escucha, la consulta, el dilogo, la negociacin, son necesarios para los usuarios, los agentes, los colaboradores internos y externos, para todos los que tienen necesidad de

los servicios pblicos. Para los funcionarios la comunicacin es un elemento de renovacin y motivacin.
Cuando se hace un balance de las experiencias de modernizacin de la gestin pblica (Gibert yThoenig, 1993; Pollitt, 1993; Ban, 1993; Martn Mateo, 1994) se reconocen junto con avances significativos, bloqueos y generacin de efectos perversos acumulados, como son la no continuidad de los avances, el consumo de modas de management y la falta de aprendizaje organizativo en el interior de las organizaciones pblicas. Los progresos alcanzados han sido en primer lugar de orden cultura o ideolgico. Hoy el mensaje difundido de hacer ms con menos, de la productividad y de la calidad, se difunden y comparten por todos los actores y empleados del servicio pblico.
Otros avances en la gestin pblica para mejorar las condiciones en las que se ofrece el servicio pblico son la formacin de los funcionarios y la comunicacin interna y externa. A pesar de algunos excesos manifiestos, debido a publicidad interesada y simplificadora, la comunicacin del servicio pblico trata de hacer ms aceptables las obligaciones de los ciudadanos con el Estado: las exacciones fiscales, la no contaminacin, las cotizaciones sociales, emergen como ideas de cooperacin y solidaridad, no reductibles a los principios bsicos de la publicidad.
PERMANENCIA DE LA CULTURA DE LA INCREDULIDAD
Estos progresos no impiden la permanencia de la cultura de la incredulidad entre los funcionarios, y de la decepcin, cuando las sugerencias emanadas de un proceso de discusin no pueden ser aplicadas porque contradicen objetivos y exigencias no explicitadas por los directivos, o cuando se reflejan en estudios, diagnsticos o estadsticas que sealan la ausencia de coordinacin y de comunicacin interna entre los servicios centrales y los perifricos. En el servicio pblico se difunden poco los dficits, pero es ms extrao que no se difundan las iniciativas inteligentes y exitosas internamente. La formacin puede ser una va privilegiada de comunicacin de los progresos en gestin y, sin embargo, a

veces tiende a reproducir el modelo dominante de cultura tradicional, resultando una oferta no congruente con las condiciones y requisitos de un management pblico emergente.
Para los ciudadanos, la comunicacin contribuye a una mejor comprensin de la diversidad del servicio pblico, de su amplitud y la necesaria complejidad que tenga en cuenta la diversidad de las demandas y aspiraciones de aqullos. Los ciudadanos pueden comprender mejor los valores intangibles de igualdad, de neutralidad y de servicio pblico, si se realizan como respuesta a sus situaciones concretas.
Las organizaciones complejas tienden a convertirse en paradigmas cerrados sobre s mismos, sin posibilidad de estrategias adaptativas, funcionando como si la sociedad pudiera movilizarse a la orden de publicacin de boletn oficial o de notificaciones de actos administrativos. Los usuarios han pasado a ser muy exigentes en relacin con el Sector Pblico. Esperan comunicaciones diferenciadas segn las Administraciones implicadas y los diferentes servicios. Las reas de Educacin, de Sanidad o de Hacienda construyen sus mensajes especficos, en momentos diferenciados y con mtodos diversos en cada caso.
De la misma forma, en lo que concierne a la comunicacin interna, es preciso comenzar por acciones diversificadas antes de afrontar el conjunto. La revalorizacin de los profesionales de la Administracin debera pensar en aquellos a quienes se deja de lado en primer lugar, antes de pasar a una comunicacin global. La eficacia de las Administraciones Pblicas constituye ya un reto, y la calidad del servicio y la rapidez en la accesibilidad son ya un elemento que hace competitivas las economas de los pases. Los funcionarios que intervienen en las instancias comunitarias e internacionales, en sus procesos de decisin y elaboracin de pactos, necesitan negociar, comprender, escuchar y proponer, mediante la comunicacin. La comunicacin est en el centro mismo del servicio prestado, de la competencia y los resultados, de la modernizacin o de los procesos de renovacin emprendidos.

4.1.2 De la comunicacin de masas a la comunicacin de proximidad
La comunicacin pblica desde sus comienzos se ha diversificado y ha madurado. En realidad hay muchas comunicaciones pblicas que se sitan a niveles muy diferentes y que exigen tratamientos diversos:
En primer lugar conocemos la comunicacin pblica del gobierno mediante la cual se transmiten a los ciudadanos las claves esenciales de la poltica. Esta comunicacin se debe hacer en los lmites propios de la no utilizacin de instrumentos de poder pblico en beneficio de una opcin de naturaleza partidista (Rober, 1989). Aqu deberan jugar los procedimientos de control parlamentario para asegurar las condiciones de la puesta en prctica de estas comunicaciones. Los ejemplos de la distinta percepcin sobre estos tipos de comunicaciones estn cercanos en todos los pases.
COMUNICACIN PBLICA DEL GOBIERNO: UN EJEMPLO ALEMN
Este asunto fue durante los aos setenta objeto de discusin en la Repblica Federal de Alemania, a raz de la Sentencia del Tribunal Constitucional Federal, de 2 de marzo de 1977, sobre la Offentlichkeitsarbeit (las actuaciones dirigidas al pblico) del Gobierno federal. El fallo de la sentencia se refera a que el gobierno, como un rgano constitucional neutral, tiene el deber de atender el bien comn y no puede participar tomando partido en una campaa electoral.
Esta idea alberga el temor a que el gobierno haga un uso abusivo de todos sus medios de publicidad manipulando as, en una medida no justificable, a los ciudadanos. La idea central concierne a los lmites de las posibilidades de direccin del Estado y a determinar cundo puede peligrar el equilibrio de poder entre los diferentes elementos del sistema poltico administrativo y el principio de igualdad, derivados del principio de un Estado democrtico. Si se exceden

estos lmites, entonces el marketing pblico pasara a ser una tcnica realmente eficaz de los gobernantes, sin que ello se pudiese legitimar constitucionalmente (Rober, 1989).
En segundo lugar, otro tipo de comunicacin del gobierno afecta a la explicacin pblica. La tercera categora est formada por las campaas de inters pblico como la salud, el trfico, la sequa. Se conciben como campaas de sensibilizacin en las cuales el elemento de interactividad est muy presente. Se trata de provocar una modificacin de conducta y recibir una retroalimentacin que habr de tenerse en cuenta en el momento oportuno. Asimismo, otro campo de comunicacin es el de las colectividades tanto centrales como las territoriales (corporaciones locales, autonmicas, regionales...). Aqu la comunicacin adquiere un sentido mayor de proximidad y de dilogo. Constituye un factor de cohesin y de buen funcionamiento de la colectividad. La comunicacin sobre los servicios ofrecidos, en la que se da una promocin de algunas instituciones pblicas, es una materia que permite mejorar tanto la confeccin del cuadro de obligaciones, como el encuadre de los servicios dentro de estrategias y polticas. Por ltimo, no hay servicios pblicos sin las relaciones diarias entre los agentes y los usuarios. Una lnea de trabajo actual consiste en mejorar, buscando modalidades ms sutiles de comunicacin, la comunicacin adecuada a la relacin de proximidad, y fortalecer la profesionalidad de los grupos y servicios para escuchar al ciudadano (mejoras en el punto de encuentro). Todos estos medios son registros de la comunicacin pblica. Esta comunicacin integrada y simultnea muestra perfectamente que la emisin de un mensaje es totalmente insuficiente no slo para el entorno privado, sino sobre todo para el Sector pblico. sobre medidas sectoriales: empleo, inflacin... Estas manifestaciones son deseables, y forman parte del proceso poltico de decisin

4.1.3 Rasgos de la comunicacin pblica
La comunicacin pblica, en la perspectiva del management, participa de las caractersticas del paradigma organizativo del que forma parte como proceso. La cultura organizacional constituye una clave para entender el comportamiento, las opiniones y creencias compartidas por las lites de las organizaciones pblicas. Para la tradicin que comienza en el management cientfico de las organizaciones de racionalidad mecnica, la cultura como concepto parece un presupuesto dbil y no aplicable. La cultura de las apariencias y de la arrogancia ha sido satirizada desde hace tiempo como manifestacin de valores y prcticas propias del funcionamiento de un sistema burocrtico en el que la realidad siempre tena algo de excepcin respecto al procedimiento.
Ya en los aos setenta, Crozier (1970) sealaba que en la Administracin, detrs de la apariencia de diversidad, evolucin y cambio, todo anlisis un poco ms profundo descubre la existencia de rasgos tremendamente estables. Hay algunas constantes en las relaciones humanas, propias del funcionamiento de la maquinaria administrativa que han sobrevivido al tiempo, al desarrollo tecnolgico, a las creencias, a las costumbres y a los objetivos.
MODELO BUROCRTICO: RASGOS CONSTANTES
El modelo burocrtico es el que mantiene estas constantes como un sistema de relaciones estables. Las caractersticas de este sistema son las siguientes: Es un sistema muy centralizado en el sentido de poner distancia entre los que deciden y los que sern afectados por la decisin. El poder del vrtice de la pirmide es un poder formal que se encuentra paralizado por la falta de informaciones y contactos. Los que deciden no tienen medios suficientes de conocimiento de los aspectos prcticos de los problemas, y los que tienen estos conocimientos no tienen poder de decisin. El foso entre los dos grupos o roles se reproduce. Constituye un excelente medio de proteccin de los superiores y de los subordinados.

Otro rasgo es la estratificacin jerrquica. El paso entre categoras es difcil y las comunicaciones, deficientes. Dentro de cada categora la presin del grupo prevalece Janis, 1972). Un sistema as presenta ventajas de estabilidad, regularidad y previsibilidad. Pero es rgido. Los subordinados tienen inters en bloquear las informaciones, los superiores que no tienen medios para conocer las variables esenciales a tener en cuenta, tendrn tendencia a apoyarse en reglas abstractas. Centralizacin y estratificacin constituyen tales barreras a la comunicacin que las consecuencias de las decisiones burocrticas no llevarn mucho tiempo para manifestarse. El sistema tiene tendencia a cerrarse sobre s mismo. Crozier, 1970
Existe todava la opinin de que la gestin pblica es un tema subordinado a la formulacin de objetivos, a pesar de que los supuestos tradicionales sobre los que se sustenta se estn derrumbando rpidamente. El concepto de cultura organizacional debera articular una nueva imagen del directivo que se ajuste a nuevos papeles y responsabilidades, a las nuevas creencias y compromisos activos, ms que en la aquiescencia concedida con desgana (Metcalfe, 1989).
La
transicin
de
una comunicacin
pblica regulada
y reguladora,
burocratizada y estandarizada, a una comunicacin fundada en el papel y las responsabilidades del directivo pblico, marca la direccin del paso del paradigma burocrtico a la concepcin post burocrtica (Barzelay, 1992, Metcalfe, 1989). Los procesos de modernizacin pblica, de la estrategia de la eficiencia, dan cuenta de la importancia de las funciones de coordinacin interorganizativa, de diseo estructural y de negociacin y cooperacin que corresponden a los directivos pblicos.
La idea que surge es no la del directivo que se sienta tranquilamente controlando, sino que depende de mucha gente, adems de los subordinados, con los que debe crear relaciones recprocas, que necesita aprender cmo negociar, discutir y llegar a compromisos; y la idea de un directivo que, a medida que asciende en la jerarqua,

vive en un mundo poltico donde debe aprender cmo influir en otras personas distintas a sus subordinados, cmo maniobrar y cmo conseguir apoyo para lo que quiere hacen (Stewart, 1983)
La comunicacin de los servicios pblicos participa de la complejidad de las estructuras de las que forma parte como proceso y se manifiesta con los mismos principios generales, mtodos y tcnicas propios de todo proceso de comunicacin.
La comunicacin pblica pretende dar sentido a la complejidad, no confundirse con la comunicacin poltica, encontrar vas de autenticidad frente a las lgicas reductoras, comprender y afrontar el fenmeno de los rumores y su desarrollo en las instituciones. La comunicacin pblica pone en escena muchos elementos interactivos: los actores con sus relaciones e informaciones de retorno y los mensajes con su codificacin y sus medios o soportes.
EL ASPECTO DE LAS RELACIONES ENTRE LOS ACTORES. El emisor ha sido definido a veces como un elemento unvoco y monoltico en la comunicacin. La realidad es muy distinta: con frecuencia existen muchos emisores con un conjunto heterogneo de seales que transmiten mensajes oficiales o informales. La comunicacin del servicio prestado a todos los ciudadanos (receptores) es necesariamente mltiple por su naturaleza de ciudadanos, contribuyentes, usuarios, residentes, electores,... Esto conforma unas relaciones especiales por la diversidad de expectativas y de roles de los actores.
RELACIONES DE INTERCAMBIO
Si se considera al usuario como cliente, habra que admitir que la comunicacin pblica entra en el mbito del marketing pblico, caracterizado por la escucha de los deseos del cliente y la adaptacin del producto o servicio a estos deseos. De hecho la relacin del servicio pblico debe contar con un pblico curtido en la sociedad de consumo y

exigente respecto de la oferta. Necesita ser convencido, protesta como usuario y se considera detentador de una parte de responsabilidad sobre lo pblico, es accionista.
El agente pblico tiene la obligacin de crear una buena relacin en el momento de la prestacin del servicio asegurando la continuidad o permanencia de la buena relacin en el futuro, porque al usuario de lo pblico no le basta la apariencia, se cree autorizado a exigir algo ms.
La relacin es especial por esta naturaleza diversa, pero tambin es delicada porque est en la frontera de lo privado y lo pblico y esto hace que el usuario se mueva entre la familiaridad y la reserva temerosa. La intrusin en la vida privada es mal soportada y la comunicacin pblica se mueve a veces entre el rol annimo de informacin y la implicacin personal de modificacin de comportamientos.
EL
ASPECTO
DE
CONTENIDO DEL
MENSAJE Y
LOS CANALES
PRIVILEGIADOS. Los contenidos de los mensajes de la comunicacin pblica afectan con frecuencia a procedimientos, situaciones o ideas complejas, percibidas como intelectuales por relacin al mbito de consumo. Por otra parte la confusin de finalidades puede llevar a no diferenciar la distinta naturaleza de los mensajes, y la atraccin por el impacto inmediato puede convertir los mensajes de los servicios en un objeto de publicidad simplificadora. El xito de algunas campaas pblicas se encuentra en una imagen e identidad clara preestablecida y en una confianza ganada con anterioridad.
LA IDENTIDAD DEL SERVICIO PBLICO. La comunicacin exige ser claro consigo mismo. Cualquiera que sea la multiplicidad de emisores y de finalidades, cuando se busca autenticidad en la comunicacin se debe afrontar claramente el problema de la identidad de referencia o relacin con el servicio pblico. Cada institucin u organismo pblico debera desarrollar y afirmar con nitidez

su propia identidad manteniendo como fondo la imagen global y unificadora del servicio pblico.
Las instituciones del Estado se han hecho mucho ms complejas y se han diversificado. Es imposible integrarlas directamente de manera oficial y clara. Por eso el conjunto de organismos es tan confuso como inmenso. Y sin embargo se crean equilibrios y el sistema funciona. Todos los agentes son responsables de la comunicacin con el pblico y su imagen se funda sobre sus resultados o su eficacia. De aqu deriva el papel importante de los empleados pblicos y de la funcin de comunicacin interna. El desarrollo y formacin de cada funcionario condiciona la imagen, identidad especfica e imagen global.
Cuanto ms se afirma la autonoma y la responsabilidad de organismos y personas y, por tanto, la diferenciacin de mensajes pblicos, ms se profundiza la imagen pblica como factor de integracin y de renovacin de la funcin pblica.
ORIENTACIN PRIORIDADES.
DE
LA
ESTRATEGIA
DE
COMUNICACIN:
La comunicacin interna es imprescindible para asegurar la coherencia y la coordinacin. Es, como la formacin, una cantera esencial para avanzar en el cambio, que concierne a las condiciones del ejercicio profesional de los empleados pblicos y de su desarrollo personal y a la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos.
La prioridad afecta a la comunicacin interna. Los dems registros y formas de comunicacin pueden enriquecerse con esta prioridad. La comunicacin externa tiene su importancia, pero se olvida consultar, preguntar sobre el saber hacer de los empleados y cuadros medios. Estos olvidos son comunicacin. Todo es comunicacin, especialmente los defectos.

IMAGEN NEGATIVA ESPONTNEA
Una atencin muy especial en la comunicacin pblica es la de la imagen, y su ruptura o distancia con la identidad del servicio pblico. Con frecuencia, la imagen negativa espontnea que se tiene de la Administracin, nace de los fracasos frecuentes de la comunicacin entre el usuario y el agente pblico, y de la incoherencia, aparente o real, de la poltica de las instituciones.
Asimismo, la comunicacin pblica est afectada por la naturaleza abstracta de los mensajes y por la falta de continuidad de las acciones de comunicacin de numerosas Administraciones, movilizadas ms para dar a conocer las polticas del momento que para construir una imagen duradera. Para hacer progresar la comunicacin no hay mejor solucin que hacer progresar el cambio, solucionar los problemas de distancia entre mensajes internos y externos. Las acciones de comunicacin externa pueden poner de manifiesto la percepcin diaria de los empleados pblicos y los usuarios.
Es conocido el efecto perverso de imgenes lanzadas en campaas exteriores que estn en desacuerdo con la imagen interna, percibida por los propios funcionarios.
PECULIARIDADES DE LA COMUNICACIN PBLICA Como seala la comunicacin de los servicios pblicos tiene sus peculiaridades: es cauce de una delicada y mltiple relacin con el usuario, cliente, contribuyente...; no se adecua al modelo de la publicidad o la distribucin comercial; est a la bsqueda de vas de autenticidad, fiabilidad y proximidad; comparte muchos de los principios generales, mtodos y tcnicas propios de todo proceso de comunicacin;

la relacin de intercambio que se produce en la comunicacin es tambin especial, por el papel regulador del Estado, la multiplicidad de sus mensajes, sus emisores, las exigencias de los clientes y sus derechos; en la comunicacin pblica se asegura la credibilidad de las instituciones y la confianza a largo plazo; es necesario complementariedad, coherencia entre las identidades y misiones de los entes pblicos. Zemor (1991),

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2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.2

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La integracin como estilo de direccin

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respuesta necesaria a los cambios no previstos del entorno

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UNA CUESTIN ESENCIAL

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1.1.1 Roles del directivo pblico

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1.1.2 Sistema y gestin de equipos

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Fuente: Margerison y McCann (1995) Team Management Sistems

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1.1.3 Gestionar la complejidad: enfoque de habilidades

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Solucin De Problemas Y Orientacin: Escucha y atienden los problemas de los dems

Gestin De Interfaces: Coordina y representa a los integrantes del equipo

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BARRERAS PARA LA INTEGRACION

LAS RUTINAS DEFENSIVAS: LA INCOMPETENCIA COMPETENTE O INCOMPETENCIA CUALIFICADA

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