23/09/2011 11:09:26

Universidad Nacional del Comahue Facultad de Economa y Administracin

Pensamiento sistmico
(para el anlisis organizacional)

Caractersticas de los sistemas

Sistema es un conjunto heterogneo de partes interrelacionadas, que funciona como un todo y cuyos resultados devienen de la interaccin entre estas partes. La organizacin es un conjunto de personas con un objetivo en comn y una estructura interna deliberada. Esta estructura tiene a su vez, dos dimensiones: la referida a la divisin interna del trabajo (pues las personas y los grupos en la organizacin desarrollan tareas diversas para lograr el fin comn a todos) y la referida a las jerarquas (pues hay quienes ejecutan y tambin quienes coordinan e integran la labor de los primeros). Esta organizacin as definida, puede ser considerada un sistema? Si, esto es absolutamente posible; pero previamente es necesario agregar otros elementos que, an sin estar en la definicin de organizacin, deben ahora incluirse, a los efectos de proporcionar los elementos con que las personas han de lograr los objetivos que se han propuesto.

11:09 O9/p9

23/09/2011

23/09/2011 11:09:26
La organizacin es entonces, un sistema; pero a las personas hay que adosar los insumos, las maquinarias, las instalaciones, el dinero, los servicios externos, los subsistemas de registracin contable y toda cuanta cosa resulta necesaria para que los primeros alcancen sus resultados. Las personas y los restantes elementos mencionados interactan entre s y como conclusin de esta interaccin, se producen los resultados1. Hay suprasistemas, que se definen como sistemas ms amplios; estos deben incluir al sistema original como una de sus partes. Como es el caso del cuerpo humano en relacin al sistema respiratorio o el digestivo. O el del sistema universitario nacional, en relacin a cada una de las universidades en Argentina, mas el Ministerio de Educacin y Justicia de la Nacin. Siempre es posible definir un suprasistema ms grande e incluyente del anterior, de tal manera que vista desde este punto de vista, la realidad es similar a una cebolla, conformada por capas sucesivas. Por otro lado hay subsistemas, que se definen como una parte del sistema original, pero que tambin son sistemas. Una Facultad es un subsistema de la organizacin Universidad. La Gerencia de Produccin es un subsistema de una organizacin fabricante de, por ejemplo, automviles2. Los subsistemas, a pesar de funcionar como tales, no pueden independizarse del sistema que los contiene, sin verse afectados seriamente y, en ciertos casos, hasta desaparecer. La Universidad, subsistema del sistema universitario nacional, no puede funcionar con independencia de este. Los ttulos que otorga no seran habilitantes y su funcionamiento carecera de la riqueza que significa la interaccin con otras instituciones similares. Alguna de estas circunstancias, o ambas, producira desprestigio y el xodo de sus alumnos (sus clientes) hacia otras universidades, con lo que perdera su razn de ser (satisfacer la necesidad de capacitacin de sectores de la sociedad que la rodean) y entrara en agona, para luego morir. El subsistema respiratorio, integrado por entre otros rganos, la nariz, la boca y los pulmones, no subsiste si es separado del cuerpo.

Un ejemplo ya no de una organizacin, pero de la necesaria interaccin, se muestra en el siguiente caso,: nos proponemos armar el mejor automvil posible; para ello buscamos el motor ms resistente y veloz de marca X, luego el conjunto de direccin ms confiable, de marca Z y as sucesivamente buscamos los mejores referentes de cada una de las piezas o conjunto de piezas para formar la estructura mecnica. Tenemos un auto? No; porque si bien hemos elegido las mejores marcas para cada pieza, stas no pueden interactuar entre s, porque el conjunto de direccin Z no se adapta a los requerimientos del motor elegido, pues no fue diseado para ste, sino para los motores de los automviles Z. Estamos frente a un rejunte de partes, que al no poder interactuar entre s, no hacen posible la propiedad emergente buscada: que giremos la llave y el auto salga andando. Nuevamente la idea de las capas de la cebolla sirven a efectos de explicar esta descripcin. El subsistema, y subsistemas de l hasta donde esto sea posible, son las capas inferiores.
2

11:09 O9/p9

23/09/2011

II

23/09/2011 11:09:26
Los sistemas pueden categorizarse como cerrados, como lo son algunos sistemas mecnicos, y abiertos, los que interactan con el entorno, recibiendo y proporcionando influencias. Los abiertos son, entre otros, los sociales. Las organizaciones, compuestos por personas, son sociales. Los sistemas para poder subsistir deben justificarse ante su entorno. La forma en que lo hacen es produciendo resultados que satisfagan necesidades de ese entorno. De all que todo sistema que no satisface necesidades de su entorno, tiene como destino desaparecer. Las organizaciones fuertes influyen generalmente en forma notoria sobre el entorno (Vg. con acciones publicitarias, estrategias de lobby o, simplemente, con la actividad individual de sus miembros en el ambiente3); las dbiles, obviamente, influyen menos. El entorno influye a su vez sobre las organizaciones, obligndolas a realizar modificaciones en sus rumbos, en sus estrategias o simplemente en sus modalidades de accin (con la presin de por ejemplo, acciones de competidores, nuevas tendencias en los mercados, legislacin vigente o novedades tecnolgicas). Los sistemas abiertos reciben del entorno lo que llamamos genricamente entradas. Estas entradas pueden clasificarse inicialmente en dos grandes categoras: las que entran para quedarse y colaborar con los procesos de transformacin y las que entran para convertirse luego en salidas. Entre los primeros podemos mencionar como ejemplos a los edificios, a las maquinarias, a los procedimientos informatizados y a las personas mismas, que ingresan para trabajar e integrar la nmina. Entre los segundos a los insumos, a la materia prima, a los datos y a los estmulos. Esta segunda categora agrupa a los elementos que son transformados en el seno de la organizacin/sistema para producir las salidas4. No es posible categorizar a los procesos de transformacin, pues ellos varan infinitamente y dependen del tipo de organizacin en que se producen, de su experiencia previa, de la tecnologa utilizada y de los objetivos definidos. Solo es posible conceptualizarlos como las formas en que, mediante la accin de las personas, las entradas se combinan y transforman en salidas. Estas salidas son pasibles de clasificarse en informacin, respuestas y productos y servicios.
Este es el caso de lo sucedido en la ciudad de Crdoba, con la fbrica Industrias Kaiser Argentina (I.K.A.) luego Renault Argentina . La transformacin de muchas personas en mecnicos, torneros, diseadores de piezas, etc. tras la capacitacin y experiencia que adquirieron en la fbrica, produjo una oferta laboral que luego colabor con el desarrollo de la industria autopartista cordobesa. 4 En una Universidad es interesante distinguir entre el personal estable docente y no docente y una persona externa que llega para dictar una conferencia o un seminario. Los primeros son entradas que permanecen, mientras que el segundo ingresa, en un momento determinado, solo su disertacin. Si esta - la disertacin - provee de un conocimiento o enfoque novedoso, los docentes permanentes lo podrn mezclar con sus conocimientos previos y con ello enriquecer su aporte al proceso de enseanza y aprendizaje (principal proceso de transformacin de las organizaciones dedicadas a la educacin).
3

11:09 O9/p9

23/09/2011

III

23/09/2011 11:09:26

Es conveniente indicar que la relacin entre las entradas y las salidas no es lineal donde, por ejemplo, un insumo termina siendo un producto sino que, por el contrario, dos o tres categoras de entradas, resultan en uno o ms categoras de salidas.

Datos recibidos del entorno. Entradas

Transforma datos en informacin

Transforma informacin en instrucciones de fabricacin

Entorno que recibe el producto. Salidas

Transforma insumos e instrucciones de fabricacin en productos

Insumos recibidos del entorno. Entradas

Lo que se quiere decir es que al ingresar al sistema varias materias primas (insumos) y la noticia de cmo prefiere el producto una parte significativa del mercado (datos), la organizacin iniciar un procesamiento de esos datos para convertirlos en informacin, que luego ser volcado en planos, maquetas, matrices y procedimientos de fabricacin, para, con los insumos adquiridos, lograr un producto que satisface el mercado (salida). Esta situacin se intenta graficar en el diagrama que anterior. El mercado, luego de recibir el producto, emitir una seal respecto a como vio que sus necesidades fueron satisfechas. La seal ingresa al sistema, donde puede ser considerado un estmulo o un dato, y se vincular con los procesos de transformacin vigentes, confirmndolos o rectificndolos. Este mecanismo regulatorio se denomina de retroalimentacin (o feedback, en ingls). Los entornos son heterogneos e inestables. Esto quiere decir, por un lado, que la organizacin no encuentra un campo uniforme a su alrededor y, por otro, que este campo est continuamente modificndose. El mercado, por ejemplo, se puede segmentar en grupos cuyos comportamientos culturales son diversos o sus procesos de compra tienen mayor o menor racionalidad. Los competidores pueden clasificarse en grupos de organizaciones grandes o chicas, locales o globales. El ambiente natural puede variar de subregin a subregin.

11:09 O9/p9

23/09/2011

IV

23/09/2011 11:09:26
Y todo esto tambin cambia con el tiempo. La tecnologa de hoy, maana es obsoleta; las costumbres de ayer son distintas a las del presente y se pueden identificar tendencias de cambio constantes en los mercados. La inestabilidad que hoy se sufre es indita: nunca en la historia de la humanidad se ha evidenciado una tasa de cambio tan alta. Estas circunstancias de heterogeneidad e inestabilidad, obligan a que la seal que el entorno emite a la llegada de la salida de la organizacin, sea confusa, cambiante y contradictoria, en atencin a que cada segmento y momento del entorno tiene necesidades distintas y su satisfaccin es, obviamente, tambin distinta. Las seales pueden ser, adems, positivas o negativas. Si son positivas se llaman de refuerzo y son indicadores de la confirmacin del rumbo o de la calidad del producto. En el caso de negativas, son llamadas de compensacin y sugieren modificaciones al impulso inicial. La correcta lectura de esta seal es esencial para la sobrevivencia y desarrollo de la organizacin. Su incorrecta interpretacin puede producir un cambio de rumbo indebido, su ignorancia puede significar su muerte.

Entorno

Entradas

Salidas

Sistema
Procesos de Transformacin

Impac to en el entorn o

Mecanismo de retroalimentacin (Seal)

Lo expresado en los prrafos anteriores, permite arribar a las conclusiones siguientes: i) Las organizaciones son sistemas, definidas como un conjunto de partes heterogneas que interactan entre si, tras un objetivo comn y que se conforman como un todo.

11:09 O9/p9

23/09/2011

23/09/2011 11:09:26
ii) Las organizaciones son sistemas abiertos; es decir, mantienen una relacin ntima y continuada con el entorno que las rodean, tanto en el momento de recepcionar entradas, como cuando emiten salidas. Esta relacin que es biunvoca, permite que el entorno influya sobre la organizacin y esta, hasta cierto punto al menos, sobre el entorno. Los procesos de transformacin son de una enorme variedad, pero evidencian todos ellos una interaccin entre las personas que pertenecen a la organizacin, entre estas y las maquinarias, los procedimientos, los edificios y el circulante monetario y entre ellas y el entorno, materializado este ltimo por datos, insumos y estmulos, que arriban en forma ininterrumpida. El entorno reacciona ante la recepcin de los resultados (salidas) de la organizacin. Esta reaccin se transforma en una seal que vuelve con noticias de cmo fueron satisfechas sus necesidades. Para la organizacin, la lectura de la seal tiene alta prioridad, pues es de esta forma en que se comprende si el rumbo es el correcto, si hay que introducir alteraciones en ella o si se debe cesar, para buscar una direccin distinta. Esta es una tarea que no es fcil de realizar, pues la seal interpretada es confusa, contradictoria y, frecuentemente, poco explcita. El entorno de las organizaciones contemporneas se caracteriza por su heterogeneidad y por su inestabilidad, particularidades que conforman el signo de los tiempos. Este entorno, adems, incluye una gran cantidad de competidores, cuya visin y situacin es la del mundo globalizado, razn por la cual es posible definir siempre situaciones de alta competitividad. La complejidad del funcionamiento de las organizaciones es entonces significativa y su correcta conduccin requiere de una acabada comprensin de las relaciones mltiples entre cada una de sus partes y de estas con el mundo exterior. Esta visin comprensiva de la complejidad, no puede originarse en una sola formacin profesional; al contrario, se requiere de una visin multidisciplinaria y sistmica, que logre una percepcin holstica de cada fenmeno, sus causas y sus consecuencias futuras.

iii)

iv)

v)

vi)

Caractersticas del pensamiento sistmico en relacin a las organizaciones. 1. Si se quitan o se aaden partes, el sistema cambia en otro distinto . Si a la

Universidad se le quita una Facultad, la Universidad ya no es la misma. Pierde parte de sus profesores, cuya interaccin productiva con los que quedan ya no es posible; es probable que el edificio ahora permita otros usos. La biblioteca tiene ahora espacio para otros libros.

11:09 O9/p9

23/09/2011

VI

23/09/2011 11:09:26 2. Si se lo divide en dos, el sistema no se transforma en dos sistemas ms

pequeos. Por el contrario, el resultado han de ser sistemas defectuosos. Si nos imaginamos un hospital pblico con varias dependencias perifricas de atencin primaria y pensamos en separar, por ejemplo, la unidad central de los perifricos, lo que obtendremos es una parte con reas de direccin y de apoyo administrativo sobredimensionadas, pues han sido diseadas para atender al todo inicial, y otra parte que carece de los organismos que le presten el debido servicio de apoyo (como mantenimiento, compras y contabilidad). La disposicin de las partes del sistema es fundamental. Variar la disposicin, que ha de modificar las relaciones entre las partes, afectar el funcionamiento global. Volvamos a pensar en el ejemplo anterior e imaginemos la unidad de Direccin y Administracin Central inicialmente en el mismo edificio que el del hospital mismo, en donde se ubican la mayora de las prestaciones complejas (Vg. internacin, laboratorios, terapia intensiva y neonatologa), y luego, para permitir la expansin de los servicios, se construye un nuevo y moderno edificio a varias cuadras del anterior. Las relaciones entre cada unidad de servicio y la Administracin Central se vern afectadas por la distancia y esto ha de modificar los resultados generales del sistema hospital. El comportamiento del sistema depende de la estructura global, entendiendo por ello las partes y la interaccin entre ellas. Una carpintera - fbrica de muebles y una mueblera (venta minorista de muebles) tienen cada una un resultado, cuya suma no tiene por que ser igual al resultado de una organizacin que contenga a la vez, la fabricacin y la venta al pblico de muebles. Las propiedades del sistema (llamadas propiedades emergentes) son distintas a las propiedades de las partes. Los colores del arco iris son la propiedad emergente de una situacin sistmica dada, pero no son propiedad ni de las gotas de la lluvia ni de la luz del sol. No es posible predecir las propiedades de un sistema entero, dividindolo y analizando sus partes. Solo se comprende el resultado final mediante el estudio del conjunto.

3.

4.

5.

6.

El anlisis sirve para conocer La sntesis sirve para comprender 7. La complejidad esttica es mayor cuando la cantidad de partes es grande. La complejidad dinmica es mayor cuando las partes se relacionan de muchas formas. Puede haber complejidad dinmica con un sistema de pocos partes, pero de muchas formas de relacin. 8. No es posible intervenir en el sistema buscando un solo resultado, siempre hay efectos secundarios. En una cadena de comercios regionales, la gerencia instal normas de atencin a clientes muy estrictas, con el fin de lograr una imagen de servicio prime. La accin fue exitosa, pero se increment en forma notoria las licencias del personal basadas en

11:09 O9/p9

23/09/2011

VII

23/09/2011 11:09:26
enfermedades relacionadas con el stress laboral, producto a su vez, de las altas exigencias. 9. El pensamiento sistmico es un pensamiento en crculos, no lineal. Todas las partes del sistema estn interconectadas y un cambio en una de ellas, introduce cambios en las dems, que a su vez inducen cambios en la primera, y se vuelve a producir la circunstancia anterior. Los cambios pueden ser de refuerzo o de compensacin. Una reprimenda mal efectuada por un jefe a un grupo de empleados, por una mala accin de estos ltimos, producir una reaccin no deseada en los empleados, que ha de generar por ello, una nueva reprimenda. Al revs, una recompensa motivadora, producir un incremento de la productividad de un grupo de trabajo, y esto ocasionar una nueva recompensa. 10. El pensamiento circular tiene entonces dos variantes. La explicada en el punto anterior referida a la interaccin entre las partes del sistema y la que corresponde al mecanismo de retroalimentacin, relativa a la relacin entre el sistema y su entorno. La distincin es importante a los efectos de la accin del sistema y de la metodologa de recoleccin y bsqueda de datos para la correcta lectura de las seales que emitan las partes afectadas. En el primer caso las posibilidades de correccin del sistema son mayores, pues las variaciones se manifiestan en el campo de las variables dependientes5. En el otro caso, al producir afectaciones fuera del mbito de la organizacin, intervienen variables independientes6. 11. La relacin biunvoca de causa efecto no es til para nada. Por el contrario, los fenmenos sistmicos generalmente tienen origen mltiple y la causa y el efecto no pueden distinguirse, como no se distinguen en el caso del huevo y la gallina. Una organizacin vende ms de un perodo a otro, en razn de su campaa publicitaria y por la circunstancia de haber desaparecido un competidor; pero a su vez, la campaa publicitaria crece porque los mayores ingresos permiten destinar ms recursos a la promocin. De qu estamos hablando, entonces? De una campaa publicitaria que hace crecer las ventas o de las ventas que hacen crecer al presupuesto publicitario? y las ventas crecen por la campaa publicitaria o por la desaparicin del competidor ? 12. En el origen de los fenmenos de cambio en el sistema, intervienen factores propios del sistema y junto con otros no propias. La reaccin negativa de un empleado como respuesta a una orden recibida, puede ser el producto de la forma incorrecta en que fue impartida y del malestar que trae desde su hogar esa maana. La disminucin de las ventas de una organizacin puede ser el resultado de un error en la estrategia comercial y tambin de la cada general del poder adquisitivo de la poblacin.
Variables cuyos alcances pueden ser modificadas por la misma organizacin, pues dependen de ella, como la capacitacin de sus empleados, la suspensin o no de la fabricacin de un producto, el diseo de una campaa promocional o la seleccin de la fuente de financiacin ms conveniente. 6 Variables que juegan en el contexto y que son, en principio al menos, inmodificables (independientes) por parte de la organizacin. En el caso comentado del mecanismo de retroalimentacin, juegan valores (como niveles de ingresos, gustos y modas, legislacin o comportamientos de la competencia) que escapan a las decisiones de aquella.
5

11:09 O9/p9

23/09/2011

VIII

23/09/2011 11:09:26 13. Cuando se producen cambios en los sistemas, estos buscan nuevos
equilibrios. Cuando se busc mejorar el comportamiento del sistema vial de la Ruta Nacional 22 en su paso por la ciudad de Neuqun, se construy la autopista en toda la extensin urbana de la ruta y se instal sobre ella, un subsistema de semforos; todo esto con el objeto de disminuir el alto ndice de accidentes y agilizar el trfico tanto longitudinal como transversal. El resultado de esta accin fue un incremento de la velocidad promedio del trfico en sentido longitudinal, atento a las mejoras introducidas y, al poco tiempo, un reestablecimiento de los altos ndices de accidentes.

Pedro Dobre Ral Umrez Gabriel Prez Lavayn Cipolletti, Diciembre de 2006

Conceptos y aclaraciones agregados durante el verano del 2009

Organizaciones y sistemas.
Las organizaciones pueden ser analizadas como sistemas, pero sus componentes no alcanzan a conformar todo el concepto. Al conjunto de personas, es necesario adicionar todos aquellos objetos que la organizacin requiere para lograr los objetivos. De esta manera seguramente ser necesario incorporar al anlisis al edificio en donde se funciona, a las mquinas o los muebles que se utilizan, a la informacin recolectada, las instalaciones habilitadas etc. Las variantes son prcticamente infinitas y responden a las caractersticas y a los objetivos de cada organizacin. Sin estos elementos adicionales, la organizacin no logra cumplir con las actividades que le permiten llegar a sus objetivos. Una Universidad (la organizacin) no incluye al edificio donde funciona, pero no puede funcionar (el sistema) sin un edificio.

Dotacin inicial y entradas posteriores.

11:09 O9/p9

23/09/2011

IX

23/09/2011 11:09:26
Las partes del sistema pueden dividirse en dos grandes categoras: el stock inicial y las entradas posteriores. La primera categora corresponde a personas, objetos, informacin, estmulos, etc. pertenecientes al momento de inicio de la actividad del sistema. La segunda, a las incorporaciones posteriores, tanto aquellas que tienen por objeto conformar reemplazos, como los que significan una ampliacin de la dotacin. Aunque desde el punto de vista funcional, no hay diferencias entre uno y otro grupo, para una perspectiva histrica, la clasificacin resulta til.

El tema del dinero.

El dinero no es una entrada; tampoco es una salida. El dinero es un medio que utilizan las organizaciones para facilitar el ingreso de sus diversos insumos, pero no es un insumo en si mismo y no se transforma. El billete de $ 100.- que ingresa, es el mismo billete de $ 100.- que egresa. Pero nadie puede imaginar como una organizacin pudiera funcionar sin la asistencia del dinero. Una empresa fabril vende a sus clientes los objetos que fabrica y recibe a cambio de ellos, dinero. Este dinero es luego entregado por la organizacin a todos sus grupos participantes como remuneracin por los aportes recibidos 7; aportes que resultan imprescindibles para el logro de los objetivos. Pero estos aportes no existiran o casi no existiran8 de regirse la organizacin por una economa de trueque y faltar el dinero. El dinero resulta entonces el lubricante con que funciona el sistema. Interviene en el proceso, facilitndolo, pero no es alcanzado por las transformaciones. Nuevamente, como el lubricante, sin el cual un motor no funciona, pero que no es parte de la transformacin del combustible en energa. Cipolletti, Marzo de 2009

En los trminos de H. Simon: los capitalistas, que aportan el capital; los trabajadores, que aportan el trabajo; los proveedores, que aportan los insumos y los distribuidores, que aportan los servicios de distribucin. Falta en el esquema de grupos participantes, los clientes, que aportan justamente el tema que se trata de analizar: el dinero. 8 Pueden existir situaciones en las cuales ciertas remuneraciones se pagan con bienes o servicios, como por ejemplo el uso por parte de un empleado y su familia, de una vivienda propiedad de la organizacin; el valor locativo se acuerda y se considera a este como parte integrante del salario.
7

11:09 O9/p9

23/09/2011