Recursos humanos

Para otros usos de este trmino, vase Recursos Humanos (pelcula). En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como Reclutamiento y Seleccin, contratacion, capacitacion, induccion de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional.
Contenido
[ocultar]

1 Planificacin de plantillas

1.1 Fines

2 Seleccin de personal 3 Reclutamiento y Seleccin 4 Poltica salarial 5 Compensacin 6 Capacitacin 7 Coaching 8 Anlisis de Puesto 9 Terminologa 10 Vase tambin 11 Enlaces externos 12 Bibliografa

[editar]Planificacin

de plantillas

Podemos considerar la planificacin de las plantillas como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo.

[editar]Fines
Los principales fines que persigue la planificacin de personal son los siguientes: 1. Utilizar lo mejor posible los recursos 2. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios. 3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio. La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Y asegurar, no slo pretende decir ingresar trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino tambin reducir la plantilla si as fuera preciso e inevitable, cuando la modernizacin del utillaje (paro tecnolgico) o la inviabilidad de la empresa (crisis laboral) hagan necesaria tal medida. Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de que una contraccin econmica obligue a tomar medidas restrictivas. Exponer los problemas que se producirn pueden alentar a los directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas medidas (fondo para indemnizaciones, creacin de industrias auxiliares que absorban el personal sobrante, contactar con otras empresas para que cubran sus necesidades humanas con el sobrante nuestro etc.). Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales. Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha promocin. La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de trabajo.

La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal, y tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo momento en que el personal entra a formar parte de la plantilla de la empresa; es ms, antes de admitir al personal, debe ste ser conocido.

[editar]Seleccin

de personal

Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir. El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Esta seleccin tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo

Evaluar las competencias relativas de los candidatos que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas

Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable.

[editar]Reclutamiento

y Seleccin

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este. Para escoger la persona ms capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no. Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como: 1. Transferidos

2. Transferidos con promocin 3. Ascendidos

[editar]Poltica

salarial

La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno. En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones especficas. Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin: 1. Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de trabajo y los graden en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes. 2. Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en la Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas. 3. Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribucin total. 4. Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el sistema de comparacin de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.

[editar]Compensacin
Es necesario que las compaas ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza fsica a la empresa, hacindola ms exitosa. Esta compensacin no solo se refiere a un sueldo o salario. Tambin incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfaccin del empleado y esto, a su vez, aumenta la produccin. Algunos tipos de compensaciones son: 1. Bonos 2. Por cientos de ganancias por las ventas

3. Descuentos en productos 4. Beneficios no monetarios 5. Entre otros, que dependen del tipo de compaa y sus polticas

[editar]Capacitacin
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados en sus tareas laborales. La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso. Hoy en da, la capacitacin es una de las mejores maneras para establecer mejores empleados dentro de la compaa y mejorar notablemente su desempeo.

[editar]Coaching
El coaching es una nueva tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados, trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore el autoestima de las personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como: 1. Desarrollar las habilidades de los empleados 2. Identificar problemas de desempeo 3. Corregir el desempeo pobre 4. Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento 5. Fomenta relaciones laborales 6. Brinda asesora 7. Mejora el desempeo y la actitud

[editar]Anlisis

de Puesto

Cuando las compaas establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cules son las caractersticas de este puesto para que as los empleados potenciales puedan conocer qu destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario disear el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo. Luego de diseado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. Tambin se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como anlisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles

empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compaa con respecto a este puesto. Esto hace que la compaa se beneficie porque contrata a personas altamente cualificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades. En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripcin de trabajo y las especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripcin y la especificacin de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de desempeo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, poltica y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer ms a fondo la necesidad de la compaa. Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta tambin puede servir para otros procesos de la empresa, como establecer la retribucin econmica, comprobar si un empleado est cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en funcin de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados.

[editar]Terminologa
Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un trabajador. Segn consulta realizada a la Real Academia Espaola este uso es incorrecto tal y como indican: El uso de la expresin recursos humanos en esta acepcin es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilizacin de la palabra recurso, en singular, en sustitucin de trminos como persona o trabajador.

Perfeccionamiento de la Gestin de Recursos Humanos (GRH) en las organizaciones

Enviado por Luis F lvarez Lpez Anuncios Google:

Beca Maestra Madrid

Programa Becas Iberoamrica Convocatoria 2010/2011. Infrmate | www.esic.es

{PalabraClave: Carteras}

Master En Gestin de Carteras Estudia Con Expertos! | www.ieb.es Partes: 1, 2 1. Introduccin 2. Procedimiento para perfeccionar la Gestin de Recursos Humanos (GRH) en las organizaciones. Hacia la gestin integrada de capital humano 3. Tareas

4. Conclusiones 5. Bibliografa 6. Anexos

Introduccin
En la labor de perfeccionamiento de la GRH se encuentran a diario empresarios, gerentes y directivos de las organizaciones existiendo diversos enfoques para realizarlos acorde a los modelos y sistemas de Recursos Humanos que cada uno tenga implementado ; De Miguel, M. y Velzquez, R(1996), Morales Cartaya , A. (2004,2006 Y 2009). Muchos son los autores e investigadores que han incursionado en este tema as como los aportes realizados, resulta relevante la influencia de losmodelos de Beer et.al; 1989, Chiavenato; 2004; Cuesta; 1998 y 2005 y Morales Cartaya ; 2004,2006 y 2009 as como lo establecido en las NormasCubanas NC 3000, 3001 y 3002 del 2007 relativas al Sistema de gestin integrada de capital humano. El propsito de este material es tratar de integrar en un documento que permita desarrollar tareas de perfeccionamiento de la Gestin de RecursosHumanos en las organizaciones , tiene fines esencialmente acadmicos vinculados con la asignatura homnima que se imparte en la carrera deingeniera Industrial , puede ser de utilidad para el trabajo en los diferentes actividades de postgrado que se imparten en la Universidad y tambin ,por qu no , puede servir de gua para realizar tareas de esta naturaleza en Organizaciones. Para desarrollar el perfeccionamiento de la GRH se parte de las experiencias y resultados alcanzados por Velzquez ; 1996 y 2000; Delgado y Velzquez ; 2003 y 2004 y que recogen procedimientos y consideraciones para la realizacin de auditoras de Recursos Humanos, adems se toma en cuenta la influencia y consideraciones que al respecto han trabajado especialistas del MTSS entre los que se destaca Marn ; 2008 . Para conformar elprocedimiento se consideran los elaborados por lvarez; 2001 Velzquez; 2002; Marrero; 2002 y De Miguel; 2007 y como base se utilizara laMetodologa para la realizacin del diagnstico de la Gestin de los Recursos Humanos en empresas en Perfeccionamiento Empresarial elaborado por Delgado y Velzquez; 2004 a la cual se le realizaran las adecuaciones necesarias para adaptarse a la situacin y exigencias actuales de la realidad cubana en esta materia , caracterizada por una tendencia marcada a orientarse hacia la implementacin de las Normas Cubanas NC 3000, 3001 y 3002 delSISTEMA DE GESTIN INTEGRADA DE CAPITAL HUMANO; esta temtica se relaciona especficamente con el modulo de Autocontrol de la Gestin Integrada de Capital Humano que en las normas se establece como la "Actividad sistemtica de control, que se realiza por la propia organizacin, dirigida a medir el impacto en el logro de los objetivos y la estrategia, a partir de evaluar en la prctica la eficacia de los procesos de la gestin integrada de capital humano". El procedimiento planteado tiene sus referencias generales en los resultados capitalizados por el equipo de investigacin conjunta de trabajo dirigido por el Dr Arturo Pacheco , del IPN y el Ing Luis F lvarez de la Universidad de Holgun en 1994 los que se recogen en " Anlisis comparativo de laaplicacin de PPMP en empresas cubanas y mexicanas , Informe final del Proyecto de Investigacin Conjunta y los resultados publicados por lvarez , Zayas y Prez Campaa en el 2004 en su monografa ".CONSULTORIA" . Es un procedimiento de carcter cclico, caracterstico de los procesos de mejora continua en que se inscribe, en cada etapa se sealan los objetivos y tareas a realizar, as como una breve fundamentacin de los mismos. Adems se incluyen preguntas y consideraciones.

Procedimiento para perfeccionar la Gestin de Recursos Humanos (GRH) en las organizaciones. Hacia la gestin integrada de capital humano
El procedimiento se agrupara en cuatro etapas, las cuales se relacionan y describen de manera general a continuacin: ETAPA I: INVOLUCRAMIENTO. Objetivo: Asegurar desde el inicio y durante todo el proceso de perfeccionamiento, la colaboracin de todos, comenzando por la alta direccin, los mandos intermedios y todos los trabajadores implicados para de esta forma atenuar la resistencia al cambio que todo proceso de evaluacin trae aparejado.

Tareas
TAREA 1: DETERMINAR FILOSOFA DE LA DIRECCIN. Este constituye uno de los factores internos ms importantes pues tiene una gran influencia en el diseo global del Sistema de Recursos Humanos. TAREA 2: CAPACITACIN DE DIRECTIVOS, SINDICATOS, MANDOS INTERMEDIOS Y PERSONAL DEL REA DE RECURSOS HUMANOS, PRINCIPALES IMPLICADOS EN LA APLICACIN DEL PROCEDIMIENTO DE PERFECCIONAMIENTO. Para realizar esta tarea debe partirse del propio procedimiento, explicar a los implicados las etapas y tareas , as como la necesidad de su participacin y adems es conveniente tomar en cuanta los requisitos planteados en la NC 3001; 4.12 Requisitos vinculados a los dirigentes, funcionarios y personalespecializado que atienden directamente el Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano. Es conveniente reflexionar acerca de las diferentestcnicas que se utilizaran y lo referente al trabajo en grupo y la solucin de problemas. TAREA 3: PLANEACIN DE LA REALIZACIN DEL PERFECCIONAMIENTO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. En esta etapa se utilizan varias tcnicas como son la encuesta para determinar el coeficiente deGerencia Participativa (Anexo 1), as como las encuestas para evaluar participacin (Anexo 2), tambin se aplican la observacin directa y entrevistas. En esta etapa se inicia todo un proceso de informacin/formacin que garantice el compromiso a todos los niveles y la preparacin de los implicados. ETAPA II: DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. Objetivo: Realizar el diagnstico de la Gestin de Recursos Humanos a partir del anlisis de sus resultados y la situacin de los procesos de recursos Humanos , as como caracterizar el entorno y el ambiente interno de la organizacin para determinar amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades para el sistema de Recursos Humanos de la organizacin. TAREA 1: CARACTERIZACIN DEL ENTORNO

Esta tarea tiene como fin determinar las amenazas externas que puedan tener una influencia negativa en los Recursos Humanos de la organizacin, as como las oportunidades que el ambiente externo ofrece para los Recursos Humanos de la empresa. En el entorno se consideran los siguientes elementos:

Sociedad: Representada por clientes y proveedores

Satisfaccin del cliente: Toda organizacin debe encaminarse a la satisfaccin del cliente, en el logro de esta meta los Recursos Humanos tienen un destacado papel, este aspecto se evaluar mediante encuestas.

Gobierno:

Representado con sus legislaciones y regulaciones puede convertirse en un freno o en un dinamizador de la gestin de la empresa.

Fuentes de Empleo: Representado por las organizaciones e instituciones y sus oportunidades de empleo.

Este factor debe ser objeto constante de investigacin pues s el mismo se pone muy competitivo el personal puede escaparse, trayendo consecuencias negativas para la gestin. Deben investigarse los siguientes aspectos:

Existen en el territorio otras empresas, competidoras potenciales en cuanto a Recursos Humanos? Qu ventajas ofrecen estas empresas? Qu atractivos posee nuestra organizacin para los Recursos Humanos que se poseen y los del exterior?. Estos elementos se evalan a travs de encuestas y entrevistas a empleados, sesiones de trabajo en grupo con el personal de ms experiencia en la alta direccin de la organizacin.

TAREA 2: DETERMINACIN DE LAS CARACTERSTICAS INTERNAS DE LA ORGANIZACIN RELEVANTES PARA LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.

a. CARACTERSTICAS DE LA FUERZA DE TRABAJO.

Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario considerar: Composicin de la plantilla actual:

Cumplimiento de la plantilla Composicin por tipo de contrato. Composicin por categora ocupacional. Distribucin de la plantilla por sexo. Distribucin del personal directo o indirecto a la plantilla. ndice de personal productivo. Pirmide de edades

Hasta 30, de 31 a 35, de 36 a 40, de 41 a 50, ms de 50.

Pirmide de antigedad.

Antigedad en el puesto actual. Antigedad en la organizacin. La evaluacin de estos indicadores se realiza con la revisin de documentos.

b. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

Para el diagnstico de este factor se deben valorar los siguientes aspectos:

Est definida la misin de la entidad? Se establecen objetivos a largo, mediano y corto plazo? Se realiza planeacin estratgica en general? Se consideran los Recursos Humanos dentro de la planeacin? Cmo son las relaciones de trabajo entre la direccin de la organizacin y el rea de Recursos Humanos? c. TECNOLOGA.

Se debe evaluar el estado tcnico de la tecnologa, para ello se emplearn encuestas, entrevistas y observacin directa, respondiendo a las siguientes interrogantes:

Qu caractersticas generales posee la tecnologa empleada en las diferentes reas de la organizacin? Se han incorporado nuevas tecnologas en los ltimos tiempos (nuevas inversiones, modificaciones, etc.)? Qu impacto han provocado estos cambios en la tecnologa en las actividades de Recursos Humanos?.

TAREA 3: MEDICIN DE LOS RESULTADOS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. Una vez analizadas las caractersticas internas de la organizacin es necesario medir los resultados en la misma a travs de los siguientes indicadores. Suexpresin de clculo se puede observar en el anexo 4.

Productividad del trabajo. ndice de ausentismo ndice de rotacin o ndice de fluctuacin de la fuerza de trabajo Nivel de compromiso Nivel de competencia Nivel de congruencia

Se evalan los niveles de compromiso, competencia y congruencia, a travs de la encuesta que aparece en el anexo 5 y su procesamiento es a travs de la moda.

a) Eficacia de los costos de Recursos Humanos: los costos de Recursos Humanos (salarios, beneficios y costos indirectos como rotacin del personal, quejas y accidentes) son eficaces si se mantienen iguales o inferiores a los de la competencia. b) Se evalan a travs de la revisin de documentos. c) Satisfaccin laboral.

En este punto se valora la satisfaccin laboral de los empleados, esta se refiere al proceso psicolgico que ocurre en el individuo a travs del cual se combinan diferentes fuerzas externas o internas que determinan su comportamiento, la motivacin es la responsable de la direccin, la intensidad y las variaciones de la actuacin de las personas. Es bastante difcil su medicin por lo que se medir la motivacin concreta reflejada en el grado de satisfaccin de los trabajadores en el proceso laboral. El diagnstico de las dimensiones esenciales (DE) responsables de la motivacin de los trabajadores constituye un arma poderosa como parte de unametodologa de cambio, que en manos de una administracin guiada por la bsqueda de constantes soluciones que tiendan al incremento de laproductividad, permitira convertir en tangible lo que es hasta el momento considerado intangible por el grado de dificultad que conlleva su determinacin y medicin. De acuerdo con las necesidades que satisfacen, los motivadores concretos se clasifican en cuatro grupos:

DE vinculadas al contenido y naturaleza de la tarea (variedad de habilidades, identificacin de la tarea, significacin de la tarea, autonoma,retroalimentacin). DE vinculadas al trabajo en grupo (cohesin, atractivos, clima socio psicolgico, variedad de operaciones, identificacin de la tarea, significacin de la tarea, retroalimentacin, autonoma). Estos dos grupos se relacionan con la participacin y atencin a necesidades de los trabajadores y los sistemas de trabajo. DE vinculadas a la estimulacin (suficiencia, correspondencia, vinculacin, justeza, percepcin, coherencia). DE vinculadas a las condiciones de trabajo (seguras, higinicas, estticas, ergonmicas, bienestar).

Para el diagnstico se utiliza un instrumento en forma de encuesta con 28 aspecto a evaluar desde muy mal (MM) hasta excelente (E), as como 2 preguntas integradoras finales. La encuesta recomendada se encuentra en el anexo 6. d) Determinacin de las perspectivas. Para valorar esta percepcin de las perspectivas: salariales, de superacin cultural y tcnica, de superacin profesional o tcnica de promocin a otrostrabajos, de direccin, etc., se ha elaborado un instrumento (Ver Anexo 7). Para describir o inferir estadsticamente este instrumento de valoracin de la percepcin de las perspectivas se ofrecen varias opciones. (Ver Anexo 4). 1.- El coeficiente de perspectiva (CP), que es el de discriminacin ms grosera al no considerar los grados (escalones) y comprende la binomial ascenso-descenso. 2.- Frecuencia relativa de perspectivas (Frp), que indica para todo escaln marcado, el porcentaje que le corresponde del total de marcas. 3.- La moda (Mo), que se expresar respecto al instrumento, el escaln ms veces marcados, obtenindose un indicador diferenciado como Mo - A (Moda con perspectiva en ascenso), o contrariamente, Mo - D (Moda con perspectiva en descenso). Mediante esta tcnica se pueden conocer y cuantificar las perspectivas de estos grupos con respecto a las oportunidades que les brindan las polticas de Recursos Humanos de la organizacin.

Despus de analizados estos indicadores, se pueden definir los problemas principales que afectan a la Gestin de Recursos Humanos en la organizacin, siendo necesario analizar las causas por cada una de las polticas definidas. TAREA 4: DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. Esta se realizara tomando en cuenta los requisitos establecidos en las normas cubanas NC 3000 y las premisas que aparecen en la NC 3002/2007SISTEMA DE GESTIN INTEGRADA DE CAPITAL HUMANO. DIAGNOSTICO DE LAS PREMISAS Y REQUISITOS GENERALES DIAGNOSTICO DE LAS PREMISAS La organizacin para implementar un SGICH deber, previamente, garantizar el cumplimiento de las premisas siguientes: (aparecen en la NC 3002)

Estar formulada la estrategia, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicacin para ser realidad los objetivos de la organizacin. La alta direccin deber liderar la formulacin, implantacin e integracin de los procesos de la gestin de capital humano. La participacin efectiva de los trabajadores en la solucin de los problemas y la toma de decisiones. Deber existir un clima laboral satisfactorio. Los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente la gestin de capital humano, debern tener las competenciasrequeridas para ejercer sus funciones. El cumplimiento de estas premisas otorga a la organizacin una orientacin estratgica en su trabajo.

La adopcin de la decisin acerca del diseo e implementacin del SGICH, forma parte de la estrategia de la organizacin y, por tanto, va a incidir en todas las reas y actividades que la integran y posibilitar el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin. En su implementacin y aplicacin participan activamente los trabajadores y su organizacin sindical en correspondencia con la legislacin laboral vigente. Los requisitos se referirn con la misma numeracin que aparecen en la norma cubana 3001 de 2007 4.1 REQUISITOS GENERALES 4.1.1 La adopcin de un Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano deber ser una decisin estratgica de la alta direccin de la organizacin, en su implementacin y aplicacin, que incluye la bsqueda de soluciones a los problemas y la toma de decisiones, tienen que participar activamente los trabajadores y la organizacin sindical correspondiente. 4.1.2 La implantacin de un Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano deber incluir la documentacin siguiente:

a) La poltica de gestin de capital humano y los objetivos. b) El manual de gestin de capital humano. c) Los procedimientos documentados obligatorios y todos los que se requieran para la aplicacin del Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano. d) Los registros.

4.1.3 Los procedimientos documentados obligatorios para el Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano deber corresponderse con las actividades siguientes:

a) El control de la documentacin. b) El control de los registros. c) Las auditorias internas. d) El control de las no conformidades. e) Las acciones correctivas. f) Las acciones preventivas. g) La identificacin, validacin y certificacin de las competencias. h) Los anlisis de los resultados de los estudios del trabajo y su implementacin. i) La seleccin de los trabajadores. j) La planificacin, ejecucin y control de la capacitacin y desarrollo de capital humano. k) La evaluacin del desempeo. l) El autocontrol del Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano.

NOTA Los procedimientos generalmente estn recogidos dentro del manual, pero pueden reflejarse tambin en un documento aparte e incluso pueden recogerse dos procedimientos en un mismo documento. 4.1.4 La organizacin tendr definida y consensuada con los trabajadores y su organizacin sindical, la estrategia para hacer realidad sus objetivos a mediano y largo plazo. 4.1.5 La alta direccin deber liderar la formulacin, implementacin e integracin de los procesos del Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano. 4.1.6 En la organizacin deber existir un clima laboral satisfactorio. 4.1.7 La alta direccin deber definir y aprobar la estructura de la organizacin, as como las funciones y responsabilidades de cada una de las reas que la integran y las interrelaciones entre ellas. 4.1.8 Un miembro de la alta direccin de la organizacin deber dirigir el Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano para lo que deber estar designado y tendr la autoridad necesaria para el cumplimiento de sus funciones. 4.1.9 La organizacin deber identificar los procesos inherentes al Sistema de Gestin Integrada de los Capital Humano y su interrelacin e implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. La organizacin deber gestionar los procesos de acuerdo con los requisitos de sta norma. 4.1.10 Los registros debern mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, as como de la operacin eficaz del Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano. Los registros deben permanecer legibles, identificables y recuperables. 4.1.11 La organizacin deber cumplir con la legislacin laboral vigente. DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE GRH 4.2 Requisitos vinculados a las competencias laborales

4.2.1 La alta direccin deber designar y constituir el Comit de Competencias de la organizacin. NOTA El Comit de Competencias es el grupo encargado de identificar y proponer, a la alta direccin, las competencias claves o distintivas de la organizacin, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichas actividades. 4.2.2 La organizacin deber contar con un procedimiento documentado donde se establezca cmo realizar el proceso de identificacin y validacin de las competencias distintivas de la organizacin, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas actividades, as como el proceso de certificacin de la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las competencias identificadas y validadas. 4.2.3 La alta direccin deber identificar y aprobar las competencias distintivas de la organizacin, las de los procesos de las actividades principales y las competencias de los perfiles de los diferentes cargos de esas actividades principales. 4.2.4 La alta direccin deber identificar a los trabajadores que tienen un nivel de desempeo superior comparado con las competencias y los trabajadores cuyo desempeo es adecuado pero no es superior. 4.2.5 Deber validarse, mediante el documento correspondiente, las competencias distintivas de la organizacin, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos correspondientes a dichas actividades, as como certificarse las competencias de los trabajadores. NOTA El proceso de certificacin se realiza por la propia organizacin la que deber hacer constar, mediante el documento correspondiente, que el trabajador cumple con las competencias identificadas y validadas. 4.2.6 La organizacin deber utilizar las competencias laborales en los procesos de seleccin e integracin, capacitacin y desarrollo y evaluacin del desempeo. 4.3 Requisitos vinculados a la organizacin del trabajo 4.3.1 La alta direccin deber identificar los procesos que aaden valor o encarecen los costos y las premisas para acometer el estudio del trabajo. NOTA El estudio del trabajo comprende el estudio de procesos o mtodos y la medicin del trabajo, por lo que estn estrechamente vinculados y son necesarios para mejorar los procedimientos y procesos de trabajo en las organizaciones. 4.3.2 La alta direccin deber aprobar el programa para la realizacin de los estudios del trabajo. 4.3.3 La alta direccin deber aprobar las personas responsables de la realizacin de los estudios del trabajo, as como los que deben participar. NOTA Estas personas tienen que estar preparadas para realizar la tarea. 4.3.4 La alta direccin deber definir y aprobar las tcnicas y herramientas a utilizar para desarrollar los estudios del trabajo. 4.3.5 La organizacin deber contar con un procedimiento documentado, donde se establece cmo realizar los anlisis de los resultados de los estudios del trabajo, as como la forma de implementar estos resultados.

La organizacin deber contar con una descripcin escrita para los nuevos procesos o mtodos resultantes de la aplicacin de estudios del trabajo y de mtodos, que contenga como mnimo: a) Descripcin detallada del proceso de trabajo o mtodo a aplicar. b) Herramientas y equipos que se utilizarn, as como condiciones de trabajo, de seguridad y salud en el trabajo y ergonmicas a garantizar. c) Diagrama de la disposicin del lugar de trabajo y posible croquis de las herramientas, plantillas y otros dispositivos.

4.3.7 La organizacin deber realizar la medicin del trabajo, aplicando las tcnicas de estudio de tiempos, para determinar los niveles de aprovechamiento de la jornada laboral, as como el tiempo que invierte un trabajador competente en llevar a cabo una tarea segn una norma de rendimiento, tiempo o servicio preestablecida y actualizada. 4.3.8 La alta direccin deber garantizar la participacin de los trabajadores en los estudios del trabajo. 4.3.9 La organizacin deber elaborar su plantilla de cargos, segn los indicadores y los procedimientos establecidos en la legislacin, y tendr que contar con la aprobacin del nivel de direccin correspondiente. 4.3.10 La organizacin deber demostrar que la plantilla de cargos aprobada se corresponde con el nivel de la actividad productiva o de servicios que desarrolla la organizacin. 4.3.11 La organizacin deber demostrar que sus indicadores de productividad y su correlacin con el salario medio son positivos, respecto a la ejecucin de perodos anteriores. 4.4 Requisitos vinculados a la seleccin e integracin 4.4.1 La organizacin deber contar con un registro de personal donde se controlan todos los aspirantes interesados en ingresar a la organizacin para ocupar determinados cargos. 4.4.2 La organizacin deber contar con un procedimiento documentado para el proceso de seleccin de los trabajadores que contemple:

a) Recopilacin de informacin acerca del cargo. b) Criterios de seleccin que se aplican a los aspirantes a ingresar en la organizacin. c) Mtodos, tcnicas y herramientas que se utilizan en el proceso de seleccin. d) Informacin a los candidatos sobre las caractersticas del cargo al que aspiran. e) Recopilacin de informacin sobre los candidatos. f) Comprobacin de las aptitudes fsicas y psicolgicas de los candidatos. g) Informacin a los candidatos sobre los resultados del proceso.

4.4.3 La organizacin deber cumplir con las prioridades a tener en cuenta, en el proceso de seleccin, en correspondencia con la poltica de empleo aprobada. 4.4.4 La organizacin tendr constituido y funcionando el Comit de Ingreso de la organizacin o el rgano similar con otra denominacin, de acuerdo a lo establecido en la legislacin, para el reconocimiento o prdida de la idoneidad demostrada, el ingreso, permanencia, promocin e incorporacin a cursos de capacitacin y desarrollo.

4.4.5 La alta direccin deber controlar la eficacia y efectividad de las tcnicas y procedimientos empleados en la seleccin, para evaluar en qu medida contribuyen a cumplir los objetivos y su estrategia. 4.4.6 La organizacin tendr elaborado el programa de acogida que garantiza la iniciacin laboral de los trabajadores y deber desarrollarlo en todos los casos. 4.4.7 La organizacin deber cumplir lo establecido en la legislacin respecto al perodo de prueba, para evaluar que la persona posee la idoneidad y competencia para el desempeo del cargo que aspira a ocupar. 4.4.8 La organizacin deber formalizar la relacin laboral de los trabajadores utilizando correctamente los diferentes tipos de contratos y los documentos de nombramiento o eleccin, cumpliendo con la legislacin vigente en la materia. 4.4.9 La organizacin deber llevar el registro, la actualizacin y la conservacin en buen estado del expediente laboral de cada trabajador y cumplir con lo dispuesto respecto a que el traslado del expediente laboral exclusivamente se realiza por la va institucional. 4.4.10 La organizacin deber cumplir, respecto a la atencin y preparacin de los recin graduados de tcnico medio y de nivel superior, con los requisitos siguientes:

a) Tener designado un tutor para guiar su adiestramiento laboral. b) Tener elaborado un plan individual de adiestramiento laboral con el objetivo de su preparacin para un determinado cargo. c) Cumplir el plan individual de adiestramiento laboral. d) Evaluar peridicamente el desempeo y el cumplimiento de su plan. e) Poseer un expediente independiente, donde se archivan la copia del plan individual de adiestramiento laboral y las evaluaciones con el resultado de su desempeo.

4.5 Requisitos vinculados a la capacitacin y desarrollo 4.5.1 La alta direccin deber determinar las necesidades de capacitacin y desarrollo para los trabajadores, mediante un proceso continuo e ininterrumpido, en correspondencia con los cargos que ocupan. 4.5.2 La organizacin deber identificar las brechas que presentan los trabajadores entre las competencias requeridas para el cargo y las que estos poseen. 4.5.3 La organizacin deber contar con un procedimiento documentado para la planificacin, ejecucin y control de la capacitacin y desarrollo de capital humano. 4.5.4 La organizacin tendr elaborados los planes individuales de capacitacin y desarrollo de los trabajadores, a partir de la determinacin de las necesidades y las brechas identificadas. Estos planes se integran en el plan de capacitacin y desarrollo de la organizacin. 4.5.5 La alta direccin deber analizar y discutir el plan de capacitacin y desarrollo de capital humano con los representantes de las organizaciones sindicales y los trabajadores, aprobarlo e inscribirlo en el Convenio Colectivo de Trabajo. 4.5.6 La alta direccin deber garantizar la ejecucin de todas las acciones de capacitacin y desarrollo incluidas en el plan de la organizacin, asegurando el capital humano y los recursos materiales y financieros necesarios para la actividad.

4.5.7 La organizacin tendr identificados los indicadores que permiten evaluar el impacto y la eficacia de las diferentes acciones de capacitacin y desarrollo que se ejecutan y deber realizar las evaluaciones sistemticas del impacto de dichas acciones. 4.5.8 La alta direccin deber analizar peridicamente el cumplimiento del plan de capacitacin y desarrollo y realizar las acciones preventivas o correctivas necesarias para resolver las dificultades que se presenten. 4.5.9 La organizacin deber lograr que se le otorgue la categora de "Aspirante a Entidad en Aprendizaje Permanente", a partir del cumplimiento de los requisitos y regulaciones establecidos por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 4.6 Requisitos vinculados a la estimulacin moral y material de los trabajadores 4.6.1 La organizacin deber cumplir, en correspondencia con la legislacin vigente, con el pago a los trabajadores de los salarios que les correspondan de acuerdo con la escala salarial y cargo que desempeen, el sistema de pago aplicado, los pagos adicionales establecidos, el plus salarial si lo hubiere, as como el correspondiente al trabajo extraordinario, das de conmemoracin nacional y feriados y las vacaciones anuales. 4.6.2 La organizacin deber establecer las formas y sistemas de pago en dependencia de las condiciones tcnico-organizativas del proceso laboral, de las caractersticas de la produccin y los servicios y de las posibilidades de medicin de los gastos de trabajo, as como de sus resultados. 4.6.3 La alta direccin deber aplicar, evaluar y controlar los sistemas de pago por rendimiento, as como de los resultados que se obtengan y rendircuentas peridicamente ante los organismos superiores y el colectivo de trabajadores. 4.6.4 La organizacin tendr elaborado y aprobado, por el nivel correspondiente, el Reglamento donde se define los trabajadores y reas que abarca el sistema de estimulacin material que se utiliza y el procedimiento para su aplicacin. 4.6.5 La alta direccin deber elaborar el programa de acciones de estimulacin moral, que integrado con la estimulacin material potencie las motivaciones de los trabajadores para que se fortalezca la cultura que necesita la organizacin para alcanzar sus objetivos estratgicos. Debe estar dirigido al reconocimiento de:

a) Los resultados del trabajo en un perodo determinado. b) Los resultados de la superacin. c) La promocin a cargos de mayor responsabilidad o como reserva de cuadros. d) La permanencia o aos de servicios prestados, vinculados a los resultados eficientes del trabajo. e) Las innovaciones y racionalizaciones. f) Los resultados de la emulacin.

4.6.6 La alta direccin deber evaluar sistemticamente, en coordinacin con la organizacin sindical, los resultados y el cumplimiento del programa de acciones de la estimulacin moral. 4.6.7 La alta direccin deber evaluar sistemticamente la efectividad de los sistemas de estimulacin moral y material a los trabajadores, a partir de verificar el comportamiento del clima laboral y los resultados productivos y de servicios de la organizacin.

4.7 Requisitos vinculados a la seguridad y salud en el trabajo 4.7.1 La alta direccin tendr elaborada, aprobada y discutida con los trabajadores la poltica de seguridad y salud en el trabajo de la organizacin y deber aplicar el modelo del Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo. 4.7.2 La alta direccin deber definir la estructura que se utiliza para atender la seguridad y salud en el trabajo, as como las responsabilidades de los que forman parte de ella, en correspondencia con el nivel de riesgos que existe en la organizacin. 4.7.3 La organizacin tendr elaborado e implantado el Manual de Seguridad y Salud en el Trabajo, cuya base legal deber aparecer especificada en este documento. 4.7.4 La organizacin deber mantener actualizado el proceso de evaluacin de riesgos y tendr elaborado el plan de medidas para su solucin. 4.7.5 La organizacin tendr elaborados y puestos en vigor los diferentes programas de prevencin para las actividades de:

a) Mantenimiento. b) Emergencias. c) Solucin de averas. d) Otras actividades de la organizacin que lo requieren.

4.7.6 La organizacin deber definir los indicadores de gestin para el control de la actividad de seguridad y salud en el trabajo. 4.7.7 La alta direccin deber incluir en el plan de capacitacin y desarrollo de la organizacin, las acciones para la capacitacin inicial, peridica y especfica de los trabajadores, incluyendo los inspectores sociales sindicales, en materia de seguridad y salud en el trabajo, as como progresivamente en el campo de la ergonoma. 4.7.8 La organizacin deber elaborar los procedimientos documentados de trabajo seguro para todas las actividades y reas de la organizacin que lo requieren, lo cual debe aparecer en el Manual de Seguridad y Salud en el Trabajo. 4.8 Requisitos vinculados a la evaluacin del desempeo 4.8.1 La organizacin deber contar con el procedimiento documentado para la planificacin, ejecucin y control de la evaluacin anual del desempeo de los trabajadores y sus cortes parciales, de acuerdo a lo establecido en la legislacin en la materia. 4.8.2 La alta direccin deber designar a uno de sus miembros para la atencin de la evaluacin del desempeo. 4.8.3 La alta direccin de comn acuerdo con la organizacin sindical, podr establecer indicadores adicionales a los indicadores fundamentales dispuestos en la ley, lo cual se inscribe en el Convenio Colectivo de Trabajo. 4.8.4 La organizacin antes de comenzar el perodo evaluativo anual, deber poner en conocimiento de los trabajadores tanto los indicadores fundamentales establecidos en la ley, como los indicadores adicionales acordados con la organizacin sindical. NOTA Esto debe realizarse en coordinacin con la organizacin sindical. 4.8.5 La organizacin deber elaborar el documento que contenga las recomendaciones derivadas de la evaluacin anual realizada al trabajador, en el cual se

reflejan todas las acciones que este debe cumplir en el prximo perodo con vista a mejorar su desempeo, incluidas las acciones de capacitacin y desarrollo individual. 4.9 Requisitos vinculados a la comunicacin institucional 4.9.1 La alta direccin tendr definidos la misin, la visin y los valores de la organizacin y aprobado su objeto social, as como deber garantizar que lo conozcan y dominen todos los trabajadores y que existan los medios para su difusin en el colectivo laboral. 4.9.2 La alta direccin tendr definida la poltica para la gestin integrada de capital humano en la organizacin, as como deber garantizar que la conozcan y dominen todos los trabajadores y que existan los medios para su difusin en el colectivo laboral. 4.9.3 La alta direccin deber realizar un diagnstico del estado, las necesidades y los medios de comunicacin en la organizacin y tendr elaborada la estrategia de comunicacin, tanto interna como externa, con su respectivo programa de accin, alineados a la estrategia general de la organizacin y a la gestin integrada de capital humano. 4.9.4 La alta direccin deber lograr que funcionen adecuadamente los mecanismos y rganos siguientes:

a) Los rganos colectivos en los diferentes niveles de acuerdo a la estructura de la organizacin. b) Las reuniones de coordinacin con los factores polticos y sindicales de la organizacin y de las diferentes reas aprobadas en la estructura organizativa donde stos estn constituidos. c) Las reuniones de los Jefes de las unidades y reas con los trabajadores. d) Las comisiones, grupos y equipos de trabajo y rganos de direccin auxiliares.

4.9.5 La alta direccin deber Incluir acciones en los programas de capacitacin y desarrollo de los trabajadores, fundamentalmente los nuevos, para que estos conozcan y dominen:

a) La estructura de la organizacin b) Sus estrategias y objetivos. c) Su cultura y valores.

4.9.6 La alta direccin deber realizar anlisis peridicos con los trabajadores, para analizar los resultados alcanzados en la produccin y los servicios, as como las estrategias de trabajo a seguir. Otro tanto deber realizar la direccin de las diferentes unidades y reas aprobadas en la estructura organizativa. 4.9.7 La organizacin deber utilizar diferentes canales de comunicacin interna y externa para transmitir y compartir informacin y valores con los trabajadores, los usuarios o clientes y el entorno. 4.10 Requisitos vinculados al autocontrol del Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano 4.10.1 La alta direccin deber asegurar el autocontrol dirigido a comprobar los resultados del Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano.

4.10.2 La alta direccin tendr constituido y aprobado el Comit de Control Multidisciplinario, que se encarga de coordinar y realizar el autocontrol del Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano. 4.10.3 La alta direccin tendr elaborado y aprobado el procedimiento documentado para la realizacin del autocontrol al Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano. 4.10.4 La alta direccin tendr elaborado y aprobado el programa anual para el autocontrol al Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano, donde se planifican las reuniones peridicas y se ejerce el control de su funcionamiento. 4.10.5 La alta direccin deber discutir con las reas y responsables implicados los resultados de los autocontroles realizados, el tratamiento a las no conformidades detectadas, as como la toma de acciones correctivas y preventivas para eliminarlas. 4.10.6 La alta direccin deber realizar la evaluacin sistemtica de la efectividad y eficacia del Sistema de Gestin de Capital Humano aplicado por la organizacin. 4.11 Requisitos vinculados a la Administracin de Capital Humano 4.11.1 La organizacin deber cumplir con las disposiciones establecidas en la legislacin laboral y de seguridad social vinculadas a la administracin de capital humano. 4.11.2 La organizacin deber garantizar el cumplimiento, por los directivos y los trabajadores, de:

a) Las obligaciones generales y las especficas establecidas en los diferentes cargos. b) Asistir regular y puntualmente al trabajo, aprovechando al mximo la jornada laboral y mantener el adecuado control. c) El contenido, las funciones y tareas del cargo. d) Realizar el anlisis sistemtico de la disciplina y evaluar su comportamiento en los consejos de direccin, adoptndose las medidas que correspondan para su fortalecimiento. e) El convenio colectivo de trabajo, el Reglamento Disciplinario Interno y mantenerlo actualizado. f) Mantener el rgano de Justicia Laboral de Base completo y en disposicin de funcionar. g) Las regulaciones de seguridad y salud en el de trabajo, utilizando debidamente los medios de proteccin que les sean entregados y los relativos a la prevencin de incendios; h) Cuidar la propiedad social y los recursos materiales y financieros que les confan para el desempeo de sus labores.

4.11.3 La alta direccin deber mantener actualizados, fcilmente localizables y correctamente archivados, los documentos de la administracin de capital humano de la organizacin siguientes:

a) Plantilla de cargos. b) Convenio Colectivo de Trabajo. c) Reglamento Disciplinario Interno. d) Expediente laboral del trabajador y las hojas resumen.

e) Acta de eleccin de los rganos de Justicia Laboral de Base. f) Acta de creacin del Comit de Ingreso o del rgano similar con diferente denominacin. g) Levantamiento de riesgos y programa de prevencin. h) Plan de capacitacin y desarrollo. i) Sistemas de pago aprobados y sus Reglamentos. j) Reglamentos de la estimulacin material y moral. k) Actas de las inspecciones y auto inspecciones laborales.

4.11.4 La organizacin deber llevar los registros y controles establecidos en la legislacin laboral vigente y fundamentalmente los siguientes:

a) Consecutivo anual de las medidas disciplinarias aplicadas, donde constan los escritos sancionadores hasta la rehabilitacin del trabajador. b) ndice de morbilidad. c) Control de las ausencias e impuntualidades. d) Control de altas y bajas e) Escalafones generales y por cargos. f) Confeccin y control de la prenmina de pagos emitidos. g) Control de las designaciones para ocupar cargos de direccin, funcionarios y dems designados.

4.11.5 La organizacin deber confeccionar el expediente para el trmite de la pensin por edad y cumplir con las obligaciones emanadas de la Ley de Seguridad Social y el Decreto Ley de Maternidad de la Trabajadora y su legislacin complementaria, llevando los controles y registros correspondientes. 4.12 Requisitos vinculados a los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente el Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano. 4.12.1 La organizacin deber obtener las evidencias de que los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente el Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano, poseen las competencias requeridas para ejercer sus funciones, mediante los documentos formales que acrediten haberlas adquirido a travs de diferentes acciones de capacitacin, as como las evaluaciones de su desempeo en el trabajo vinculado con esta actividad. 4.12.2 Debern demostrar que poseen las competencias requeridas relacionadas con:

a) Planificacin del trabajo y los recursos humanos, materiales y financieros. b) Seleccin del personal. c) Gestin total de calidad. d) Organizacin del trabajo. e) Formacin y desarrollo de capital humano. f) Motivacin. g) Liderazgo.

h) Relaciones interpersonales. i) Negociacin y solucin de conflictos. j) Trabajo en equipo. k) Comunicacin institucional. l) Direccin por objetivos y valores. m) Seguridad y salud en el trabajo y ergonoma.

4.12.3 Debern conocer y dominar de la organizacin los aspectos siguientes:

a) Objeto social, misin, visin y valores. b) Estrategias y objetivos. c) Estructura organizativa, funciones y cargos utilizados en las diferentes reas. d) Proceso productivo o de servicios que desarrolla. e) Principales indicadores tcnicos-econmicos que caracterizan la actividad productiva o de servicios, as como su comportamiento.

En esta etapa se podrn definir los problemas esenciales que presenta la GRH en la organizacin a partir de la valoracin de las premisas, los requisitos generales y los requisitos por subsistemas, as como los relacionados con los vinculados a la Administracin de Capital Humano y las competencias de los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente el Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano. Estos pueden ser ordenados de igual maneara para su anlisis y proyeccin de acciones de mejoramiento ETAPA III. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS. Objetivos: Disear las acciones de Recursos Humanos para dar solucin a los problemas detectados y programar la ejecucin del plan de accin. La etapa donde se elabora la estrategia de solucin es sin lugar a dudas la ms compleja y abarcadora de todas las etapas del procedimiento, su objetivo consiste en disear la estrategia global de solucin a los problemas detectados, que en otras palabras consiste en el perfeccionamiento del sistema GRH. El equipo de diseo debe elaborar el plan de accin concreto que adoptar la organizacin para accionar sobre las causas (que inciden de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dndole preferencia a las crticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de xito en las condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.

1. Acciones directas. 2. Acciones indirectas

Las acciones directas por lo general tienen las siguientes caractersticas.

Dependen de una decisin interna, siendo por lo general su origen derivado de factores objetivos que en su mayora tienen un consenso aplastante.

Van dirigidas a una o pocos aspectos muy concretas. Son por lo general correctivo o de generalizacin, no requiriendo estudios adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayora estructuradas. Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos. No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros.

Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.

Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentacin, el transporte, la proteccin personal, las condiciones especficas de trabajo etc. Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado (alimentacin, transporte, salud... etc. ). Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan insatisfaccin a los trabajadores.

Este criterio de clasificacin puede parecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse anteriormente, que exista evidencia y claridad para tomar la decisin, incluso en muchos casos se adopt la decisin, se inici su implementacin y no se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar que un alto porcentaje de problemas tendr solucin por esta va y adems que el impacto que causarn ser palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendr una influencia importante en la percepcin de los trabajadores al respecto. Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las caractersticas siguientes:

Dependen de una decisin externa, la accin en si consiste en convencer, fundamentar la necesidad, buscar apoyo... etc. Dependen de una decisin interna pero las acciones definitivas surgirn despus de un estudio ms profundo, el cual por lo general es complejo y no tiene soluciones estructuradas. Requieren de una preparacin previa requiriendo sta plazos normalmente medios o largos, la accin en s es la preparacin de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios.

Acciones tales como:

Elaborar los profesiogramas de cargos u ocupaciones con un enfoque de enriquecer el trabajo... Elaborar una propuesta de sistema de pago por resultados vinculados a resultados especficos... Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regmenes de trabajo-descanso requeridos... Elaborar e implementar un programa de formacin de directivos y trabajadores dirigido a mejorar la participacin y fomentar un clima organizacional cualitativamente superior...

Pueden considerarse en este grupo, observe que el carcter indirecto viene dado en esencia porque ellas de por s son problemas que

requiereninvestigacin y presentacin posterior de un proyecto de acciones que por lo general son directas. En este tipo de acciones es muy importante precisar lo ms claro posible los objetivos que se persiguen, estos guiarn el trabajo del equipo que las emprender dejando ms criterio del equipo los mtodos y tcnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla general al realizar estos estudios se revelarn diversas causales, que derivarn no en una, sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solucin. Una vez esclarecidos estos aspectos pasaremos a las tareas e esta etapa: TAREA 1: ANALIZAR CON LA DIRECCIN DE LAS REAS, LOS RESULTADOS DEL DIAGNSTICO. TAREA 2: SESIN DE TRABAJO EN GRUPO PARA LA CONFORMACION DEL PLAN DE ACCION. El resultado de este proceso Constituye el conjunto de acciones a desarrollar para perfeccionar la Gestin de Recursos Humanos. Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones. La pregunta a responder en este caso consiste en. Qu debe contener cada accin en su definicin? La respuesta a esta pregunta obliga a definir l Qu(, Quin( (ejecuta y dirige), Cundo(, Qu presupuesto y recursos necesita( y Qu beneficios deben esperarse de su aplicacin(, si el equipo de diseo precisa bien estos aspectos, el plan de accin quedar con mayor calidad y los responsables del anlisis y aprobacin tendrn ms elementos para tomar la decisin final? El Qu( de la accin implica precisar que hay que hacer concretamente, l Quin( debe especificar quin o quines la ejecutar y quin responder por su cumplimiento, l Cundo(, precisar la fecha, el tiempo en que debe realizarse la accin en cuestin? Un aspecto trascendental de las acciones lo constituye la precisin del presupuesto y lo necesario para su ejecucin , cualquier accin que no tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o fracasar, siendo este aspecto uno de los ms recurrentes en los casos de fracaso. Al abordar el tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el financiamiento en dinero (MN y MLC), sino tambin el apoyo organizacional y personal, la dedicacin de tiempo, la participacin requerida, recuerde que muchas acciones demandarn mayoritariamente de esto. Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de accin es la valoracin de su impacto, de los beneficios que tributar a la organizacin, a sus trabajadores y a la sociedad , al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en trminos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso... etc. que generar en la organizacin, en el mayor nivel de precisin que sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de decisiones. En este momento resulta conveniente enfocar aunque sea de una manera general las posibles variantes a tener presente al encaminar acciones en cada uno de los procesos de GRH. Cualquiera que pretenda desarrollar con xito la tarea de perfeccionar la GRH debe darse cuenta que cada uno de sus procesos puede generar un sinnmero de variantes de accin que es imposible precisar en detalle en un procedimiento de sta naturaleza ya que ellas abarcan ciencias especficas, con un amplio contenido. Resulta importante adems rescatar y estudiar las experiencias que al respecto existen en elmundo y en especial en Cuba partiendo de los mecanismos propiamente surgidos y desarrollados en el socialismo.

Esta tarea concluir con la elaboracin y aprobacin por la alta direccin de la Organizacin del plan de accin para perfeccionar la Gestin de Recursos Humanos Si como parte del trabajo se esta realizando una Auditora ser necesario la Realizacin y entrega del Informe final de la Auditora que incluir laRedaccin del informe; su Discusin, entrega y socializacin final ETAPA 4. IMPLEMENTACION Objetivo: Implementar el plan de accin elaborado para perfeccionar la GRH. Una vez que el equipo de diseo elabor el plan de accin y este fue sometido a la consideracin de la alta direccin de la organizacin y aprobado, se inicia la etapa de implementacin. La implementacin tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solucin. Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

1. PREPARAR LAS CONDICIONES PARA LA IMPLEMENTACIN. 2. IMPLEMENTACIN DE CADA ACCIN.

La etapa de implementacin en general es una etapa de ejecucin donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vas de hecho segn lo aprobado de la manera ms rigurosa posible. En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada accin acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de accin la tarea tendr diferentes matices y en esencia tiene como objetivo la creacin de condiciones para dejar implantadas las acciones que en esencia consiste en garantizar los recursos necesarios y la preparacin del personal para su puesta en prctica y una vez que esto este concluido implementarla, en el caso de que las acciones impliquen un proceso investigativo especfico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones concretas se demanda la seleccin y capacitacin de los que las realizaran , as como la precisin en cuanto a metas .Esta etapa tiene un alto componente Informativo/formativo/comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el xito en la misma. En la etapa de implementacin pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas tcnicas teniendo primaca las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso de los diagramas de Gantt, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, as como tcnicas de apoyo a la exposicin de ideas para ser usadas en la formacin. El equipo de implementacin debe adems asegurar que se elabore y este a disposicin de los trabajadores y directivos toda la documentacin requerida, en trminos de normas, procedimientos... etc. Por ltimo son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la ejecucin e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes. La alta direccin de la organizacin debe mantener control sobre la ejecucin del plan de accin y evaluar sistemticamente sus avances para lo cual utilizar los mecanismos normales que disponga segn sea el caso, pudiendo establecer otros, si as lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento. ETAPA 5. EVALUACION Y AJUSTES

Objetivo: Diagnosticar los resultados alcanzados en la GRH y realizar los ajustes necesarios del plan de accin elaborado para perfeccionar la GRH. La etapa de evaluacin y ajustes como ltima etapa del ciclo de mejora continua tiene a la vez la caracterstica de ser prcticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, s con la aplicacin del plan de accin se alcanzan los resultados esperados en trminos de objetivos organizacionales, personales y sociales, as como realizar los ajustes, necesarios del plan de accin. La etapa de evaluacin y ajustes en su contenido contendr por tanto los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendr abierto eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones especficas son diversas y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, debern evaluarse sistemticamente los resultados a partir de la informacin existente que normalmente es recopilada, esto permitir a la alta direccin tener la retroalimentacin bsica necesaria. No se realizar una profundizacin mayor en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser tiles en el trabajo. En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que:

Una gran mayora de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones. Es vital que todos los trabajadores y directivos de una organizacin perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema de GRH esta vivo, se perfecciona continuamente.

En segundo lugar este punto de corte sistemtico permite evaluar y ajustar la cohesin de las polticas y acciones de GRH con relacin a su interior y el entorno interno externo del sistema GRH. Tomando en cuenta estas consideraciones bsicas generales el equipo y la direccin de la organizacin decidir el proceder requerido para mantener y perfeccionar el sistema de Gestin de Recursos Humanos, siendo recomendable que este proceso tenga un lder, un responsable dentro de la organizacin. En independencia de que la GRH es un una responsabilidad de lnea, o sea, de cada directivo de la organizacin a cualquier nivel, es tambin una funcin staff y en este sentido necesita atencin directa y especializada.

Conclusiones
Todo investigador cuando va a realizar una labor requiere de una manera de hacerlo, mltiples son las formas que puede utilizar para ello y ese es el caso del perfeccionamiento de la GRH , siempre existirn formas mejores , ms eficaces , efectivas y eficientes de hacerlo , existirn criterios diferentes , cuestionamientos y lo cierto es que la verdad definitiva esta aun por encontrarse y si lo vemos con la perspectiva de la mejora continua , nunca se encontrara pues siempre existir una mejor manera . Se considera importante que los estudiantes e investigadores al realizar su investigacin traten de recorrer en lo posible el universo de la bibliografaque se recomienda ya que precisamente ese es uno de los propsitos , de esta manera podr profundizar en los conceptos , cuestionarse aspectos y adoptar decisiones que posibilitaran una mejor

apropiacin de los conocimientos , lo que facilitara el desarrollo de las habilidades que requiere el trabajo de perfeccionamiento , esto es en ltima instancia lo importante . El trabajo se acompaa de un grupo de anexos que contienen tcnicas e instrumentos que pueden apoyar la tarea de perfeccionamiento, los cuales pueden ser ampliados en la bibliografa.

Bibliografa

1. lvarez Lpez, L (2001). Procedimiento de diseo de sistemas de estimulacin; tesis para optar por l titulo de Master en Direccin, Holgun, Cuba, 2001. 2. lvarez Lpez, L.(2004) CONSULTORIA organizacional . UNIVERSIDAD POPULAR DE NICARAGUA. MAESTRIA ADMINISTRACION DEEMPRESAS DE SERVICIOS. / Luis F lvarez Lpez, Enrique Zayas Miranda y Marisol Prez Campaa ;http://www.monografias.com/trabajos15/consultoriarganizacional/consultoria-organizacional.shtml

lvarez Lpez, L.( 2008.) MEDICION Y EVALUACION DE LA SATISFACCION LABORAL; EXPERIENCIA CUBANA. . En http://www.monografias.com/trabajos61/evaluacion-satisfaccion-laboralcuba/evaluacion-satisfaccion-laboral-cuba.shtml

3. Beer, et al. (1989). Gestin de Recursos Humanos. Espaa. Editorial al ministro de trabajo. 4. Besseyre des Horts, Charles Henri (1990). Gestin Estratgica de Recursos Humanos. Madrid, Ediciones Deusto. 222 p. 5. Canteras Herrero, Javier (1995). "Del Control Externo a la auditoria de Recursos Humanos". En la nueva gestin de Recursos Humanos. Editora Gestin 2000. Barcelona, Espaa. p 369-397. 6. Chiavenato, I. (1993). Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc GrawHill. Mxico 580 p. 7. Chiavenato, I . Gestin del talento humano. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2004. 8. Cuesta Santos, Armando (1999). Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos. Editorial Academia. La Habana, Cuba. 205 p. 9. Cuesta Santos, A. (2005): Tecnologa de Recursos Humanos. 2da. Edicin Revisada y Ampliada. Editorial Academia, La Habana Cuba . 10. Consejo de Estado (2007) . Decreto Ley No. 252 "Sobre la Continuidad y el Fortalecimiento del Sistema de Direccin y Gestin EmpresarialCubano", La Habana, Ed. Gaceta Oficial de la Repblica de Cuba. 11. Consejo de Ministros (2007) .Decreto No. 281 "Reglamento para la Implantacin y Consolidacin del Sistema de Direccin y Gestin Empresarial Estatal", La Habana, Ed. Gaceta Oficial de la Repblica de Cuba. 12. Davis, Keith, Werther, Williams B.(1991). Administracin de Personal y Recursos Humanos (3 ed.). Editorial. Mc.Graw Hill. Mxico. 395p. 13. Delgado Prez y Velzquez Zaldivar. (2003 y 2004 ). Metodologa para la realizacin del diagnstico de la Gestin de los Recursos Humanos en empresas en Perfeccionamiento Empresarial. Universidad de Holgun .

14. De Miguel, M. y Velzquez, R(1996).: Modelos contemporneos de gestin de recursos humanos, Universidad de Holgun. 15. Harper y Lynch.(1992). Manuales y Recursos Humanos. Editora Gaceta de Negocios. Madrid, Espaa. 234p. 16. Marin Triana,Z ;(2008)Tecnologa de Diagnstico para el Sistema de Capital Humano, MTSS 17. Marrero Fornaris C.(2002) Diseo de una Tecnologa Integral para la Gestin de la Formacin en Instalaciones Hoteleras. aplicacin en la Cadena Islazul de la Regin Oriental de Cuba. tesis presentada en opcin al grado cientfico de doctor en ciencias tcnicas/ispjae. cuidad de La Habana. 94 p 18. Martnez Vivar; R. Propuesta de un Procedimiento para realizar Auditora al Sistema de Gestin de Recursos Humanos. tesis para optar por el ttulo de Ingeniero Industrial; Holgun 2006

19. Morales Cartaya , A. (2004)Una alternativa de modelo cubano de gestin estratgica de Recursos Humanos / Economa y desarrollo; No. 1 / Vol. 135 / Ene-Jun. / 2004. 20. Morales Cartaya, A.(2006) : "Contribucin para un modelo cubano de gestin integrada de recursos humanos", Tesis en opcin al grado cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas, La Habana, Ed. ISPJAE. 21. Morales Cartaya, A.(2009) : "Capital humano hacia un sistema de gestin en la empresa cubana ", Editora Politica , la Habana ,2009. 22. NC ISO 9000: 2005."Sistemas de gestin de la calidad-fundamentos y vocabulario" , La Habana, Ed. Oficina Nacional de Normalizacin , La Habana. 23. ONN (2007) NC 3000: 2007. Norma Cubana NC 3000: 2007: "Sistema de gestin integrada de capital humano Vocabulario", Ed. OficinaNacional de Normalizacin, La Habana. 24. ONN (2007): NC 3001: Norma Cubana NC 3001: 2007: "Sistema de gestin integrada de capital humano Requisitos", La Habana, Ed. Oficina Nacional de Normalizacin. 25. ONN (2007) ; NC 3002:. Norma Cubana NC 3002: 2007: "Sistema de gestin integrada de capital humano Implementacin", La Habana, Ed. Oficina Nacional de Normalizacin. 26. Pez, Toms; Gmez, Luis; Raidan, Enrique. (1991). La Nueva Gerencia de Recursos Humanos. Calidad y Productividad. Editorial Tiempos Nuevos. Venezuela. 127p. 27. Puchol, L (1994). Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Editorial Esic. Madrid,

Espaa. 325p.

28. Rivas Torres M.(2009)Tecnologa para la implantacin de un Sistema de Gestin Integrado del Capital Humano en la Droguera Holgun. Tesis presentada en opcin al ttulo acadmico de Master en Ingeniera Industrial 29. Robbins, S. (2000): Comportamiento Organizacional teora y prctica, 7 Edicin, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. 30. Stoner J. (1995) Administracin 5. Edicin, MES, Cuba.

31. Trista B. (1990) El Hombre, El Trabajo y la Influencia del Dirigente. Ed. Ciencias Sociales La Habana. 32. Tuban;J Medicin del Clima Laboral en las Organizaciones. http://www.tablerodecomando.com y http://www.monografias.com/trabajos6/medicli/medicli.shtml. 33. Velzquez Zaldvar, Reynaldo (2000). La Auditora como herramienta para el control de la Gestin de Recursos Humanos. Revista Ingeniera Industrial Nr. 3 Vol. IPSJAE. 10 p. 34. Velzquez Zaldivar, Reynaldo (1996). Diseo y Aplicacin de un Procedimiento metodolgico para la Realizacin de AUDITORIAS DE RECURSOS HUMANOS. Tesis para optar por el Grado Acadmico de Mster en gestin de Recursos Humanos. ISPJAE. Cuidad de La Habana. 148P. 35. Velzquez Zaldivar, Reynaldo (2000). Gestin de Recursos Humanos. Monografa para curso de Titulacin. Universidad Nacional de Ingeniera de Nicaragua. Managua. 200 p. 36. Zayas Miranda, Enrique (1990). Los procesos de Decisiones y de Solucin del Problema. Series temas de Direccin. GETEDI. ISTH. Holgun. Nr 004. 70p.

Anexos
ANEXO 1. ENCUESTA DE COEFICIENTE DE GERENCIA PARTICIPATIVA. Fuente: Delgado Prez y Velzquez Zaldivar. (2003 y 2004 ). Metodologa para la realizacin del diagnstico de la Gestin de los Recursos Humanos en empresas en Perfeccionamiento Empresarial. Universidad de Holgun . Cul es su coeficiente de gerencia participativa?. Instrucciones: El propsito de este ejercicio es determinar hasta qu grado practica usted la gerencia participativa (GP), es decir su GP. Trace un crculo alrededor delnmero apropiado para cada frase usando la siguiente clave:

ANEXO 2. ENCUESTA PARA VALORAR LA PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES. Fuente: Delgado Prez y Velzquez Zaldivar. (2003 y 2004 ). Metodologa para la realizacin del diagnstico de la Gestin de los Recursos Humanos en empresas en Perfeccionamiento Empresarial. Universidad de Holgun .

ANEXO 3.RESUMEN DE LOS INDICADORES PROPUESTOS PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA GESTIN DE LA FORMACIN Fuente: DISEO DE UNA TECNOLOGA INTEGRAL PARA LA GESTIN DE LA FORMACIN EN INSTALACIONES HOTELERAS. APLICACIN EN LA CADENA ISLAZUL DE LA REGIN ORIENTAL DE CUBA. Dra Clara Marrero Fornaris 2002.

ANEXO 4. TECNICAS PARA EL DIAGNOSTICO DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS. Fuente: Delgado Prez y Velzquez Zaldivar. (2003 y 2004 ). Metodologa para la realizacin del diagnstico de la Gestin de los Recursos Humanos en empresas en Perfeccionamiento Empresarial. Universidad de Holgun .

ANEXO 5. ESCALA DE VALORACION Fuente: Delgado Prez y Velzquez Zaldvar. (2003 y 2004 ). Metodologa para la realizacin del diagnstico de la Gestin de los Recursos Humanos en empresas en Perfeccionamiento Empresarial. Universidad de Holgun.

Valore Usted hasta que punto las acciones de gestin de Recursos Humanos sirven para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organizacin. / --- / ---/ --- / ---/ ---/ ---/ ---/ ---/ ---/ ---/ Mn. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mx. (alto grado de compromiso) Alto grado de compromiso significa: Los trabajadores estn motivados para or, comprender y responder a las comunicaciones de la gerencia respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en salario, prcticas de trabajo, requisitos y otros. Valore usted hasta que punto sirven las acciones de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con habilidades o conocimientos requeridos por la organizacin en el momento actual y futuro. / --- / ---/ --- / ---/ ---/ ---/ ---/ ---/ ---/ ---/ Mn. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mx. (Alto grado de competencia) Alto grado de competencia significa: Los trabajadores de la organizacin tienen la versatilidad, habilidades y perspectivas para aceptar nuestros roles y puestos de trabajo segn sea necesario. Valore usted si las acciones de recursos humanos permiten que existan coincidencias de intereses entre la direccin y los trabajadores , entre los trabajadores la Organizacin y las familias de los mismos. / --- / ---/ --- / ---/ ---/ ---/ ---/ ---/ ---/ ---/ Mn. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mx. (alto grado de congruencia). Alto grado de congruencia significa: La Organizacin ha conformado sistemas de trabajo y recompensas, para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la direccin y los trabajadores. ANEXO 6. ENCUESTA PARA MEDIR LA SATISFACCION LABORAL DE LOS TRABAJADORES Fuente: lvarez Lpez, L.( 2008.) MEDICION Y EVALUACION DE LA SATISFACCION LABORAL; EXPERIENCIA CUBANA. . Enhttp://www.monografias.com/trabajos61/evaluacion-satisfaccion-laboralcuba/evaluacion-satisfaccion-laboral-cuba.shtml Con el objetivo de conocer algunos criterios relacionados la satisfaccin laboral, necesitamos que usted nos d su criterio acerca de su estado de satisfaccin en la empresa respecto a los aspectos abordados, evalundolos de: Muy mal (MM), Mal (M), Regular (R), Bien (B), Excelente (E).SU PARTICIPACION ES VOLUNTARIA Y ANONIMA; NOS SERA DE MUCHA UTILIDAD. MUCHAS GRACIAS

Si desea hacer alguna apreciacin personal que crea pueda ser til a este trabajo localcenos y de seguro sern interesantes sus observaciones, aqu puede decir sus criterios. ENTREVISTAS DE APOYO; GUA DE IDEAS PARA SU PREPARACIN DIRIGENTES (INDIVIDUAL O COLECTIVO) Para los jefes y directivos de las organizaciones

1. Precisar los objetivos del intercambio y lo que se espera de ellos llegar a un nivel mayor de aproximacin del problema y sus causas, las cuales se han puesto de manifiesto en la recogida de opiniones realizadas a partir de las encuestas, as como enriquecerlo con sus percepciones y la informacin que al respecto posean. 2. Mostrar un resumen de los resultados del rea, su significado e indagar sobre los aspectos ms dudosos; (dimensiones esenciales) o cualquier resultado que aparentemente resulte contradictorio. 3. Pedir criterios sobre los resultados alcanzados y recoger las opiniones al respecto.

A TRABAJADORES (individual o colectivo) Se incluyen los tres aspectos anteriores pero deben enfocarse ms hacia los aspectos dudosos, buscando las percepciones, puntos de vista... individuales y colectivos de las personas encuestadas. ANEXO 7. ENCUESTA DE PERSPECTIVAS. Fuente: Cuesta Santos, A. (2005): Tecnologa de Recursos Humanos. 2da. Edicin Revisada y Ampliada. Editorial Academia, La Habana Cuba. MARQUE CON EL SIMBOLO CORRESPONDIENTE EL ESCALON DONDE ESTAN SUS PERSPECTIVAS EN LA EMPRESA DONDE LABORA. MUCHAS GRACIAS.

ANEXO 8. Lista de chequeo de la Tecnologa de diagnstico del nivel de integracin de recursos humanos en la empresa. Fuente: Morales Cartaya, A.(2009) : "Capital humano hacia un sistema de gestin en la empresa cubana ", Editora Poltica , la Habana ,2009.

ntroduccin a la Administracin de Recursos Humanos

Enviado por Elizabeth GS Anuncios Google:

MBA con doble Titulacin

En convenio con Tulane University Avanza Profesionalmente con xito | mbaglobal.icesi.edu.co

La Banca y su mundo.UNED.
Experto Universitario prestigioso. Estrategias financiero-econmicas. | www.uned.es/expertodinero-banca

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Partes: 1, 2 Introduccin Recursos El Factor Humano Administracin de Recursos Humanos Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos. Aspectos Fundamentales de la ARH

7. Tcnicas utilizadas por la ARH 8. Origen y Evolucin de la ARH 9. Relacin de la Administracin de Recursos Humanos con otras Disciplinas 10. La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de Staff 11. La ARH como proceso 12. Polticas de la ARH 13. La Administracin de Recursos Humanos en Venezuela 14. La Administracin de Recursos Humanos y el Enfoque de Sistema 15. Contexto de la ARH 16. Conclusin 17. Bibliografa

Introduccin
La Administracin de recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, lasalud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas engeneral. Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. En este trabajo haremos un introductorio a la Administracin de recursos humanos; y los pasos con que se lleva a cabo dentro de las organizaciones; con el objeto de reconocer la importancia que posee en la actualidad, y conocer en cierta medida la complejidad que pudiera poseer su ejecucin en las organizaciones, y el grado de planeacin que requiere.

Recursos
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

1. RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. 2. RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. 3. FACTOR HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

El Factor Humano
Cuando hablamos de factor humano no nos referimos a otra cosa ms que a todas las personas que laboran en la empresa, as como sus actividades y esfuerzos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: Conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

El factor humano es ms importante que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, los recursos humanos. PERSONAL = RECURSOS HUMANOS CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico.

Administracin de Recursos Humanos

Definicin: Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. NOTA: Para facilitar las futuras explicaciones; a partir de ahora mantendremos la denominacin , para la Administracin de Recursos Humanos; salvo algunas excepciones. La ARH es contingencial y situacional. Depende de la cultura existente en cada organizacin, as como de la estructura organizacional adoptada. Depende tambin de las caractersticas del contexto ambiental, del negocio de la organizacin, de las caractersticas internas de sus funciones yprocesos y de un sinnmero de variables importantes. La ARH es un rea de estudio relativamente nueva. El profesional de recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas organizaciones de cualquier clase y tamao.

Importancia: ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS? Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas derecursos humanos porque NO ES BUENO:

Tomar a la persona equivocada; Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho; Que la gente no est comprometida; Que los empleados piensen que su salario es injusto; Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda luego su nivel.

Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de lostrabajadores. El contexto en que se aplica la ARH, est representado por las organizaciones y las personas que participan en aquellas. Las organizaciones estn conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos, y cumplir sus misiones. A la vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mnimo conflicto, muchos de los cuales jams seran logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto. Es por esto que la entrada de cualquier individuo a la organizacin debe ser planificada y estudiada para asegurar que ser provechoso para la empresa, su estada en la organizacin.

Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos.

La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. Mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico ysocial. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentoscuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de la "cultura de la organizacin". Podemos simplificar los principales objetivos de la A. R. H. en tres simples aspectos, a partir de los cuales se desarrollan los grandes objetivos:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas Fundamentales:

1. Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivobsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de susequipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes. 2. Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal. 3. Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en generaly reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones debido a leyes que puede promulgar la sociedad. 4. Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen laempresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.

Aspectos Fundamentales de la ARH

En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalizacin de la economa y la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos y preactivos, dotados no slo de habilidades manuales, fsicas o artesanales, sino tambin de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza y que producen costos; por el contrario, las personas constituyen un factor decompetitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnologa. En consecuencia, es mejor hablar de Administracin de Personal para resaltar la administracin con las personas - como socios y no sobre las personas, como simples recursos. En ste nuevo concepto se destacan tres aspectos fundamentales:

1. las personas como seres humanos profundamente diferentes entre s, dotados de personalidad propia, con una historia particular y diferenciada, poseedores de habilidad y conocimiento, destrezas y capacidades indispensables para administrar de

manera adecuada los recursos organizacionales. Es decir, las personas como personas; no como simples recursos de la organizacin.

2. las personas no como simples recursos (humanos) organizacionales, sino como elementos impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, el talento y el aprendizaje indispensables para estimular la renovacin y competitividad constantes en un mundo lleno de cambios y desafos. Las personas poseen un increble don de crecimiento y desarrollo personal, es decir, son fuentes de impulso propio, y no agentes inertes y estticos. 3. las personas como socios de la organizacin, capaces de llevarla a la excelencia y al xito. En calidad de socios de la organizacin, las personas invierten esfuerzos, dedicacin, responsabilidad, compromiso, etc., para obtener ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversin slo se justifica cuando trae algn retorno significativo. Si el retorno es bueno y sostenible, se tornara a aumentar la inversin. De ah la reciprocidad de la interaccin entre las personas y organizaciones, y de la actividad y autonoma de las personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, las personas como socios de la organizacin y no slo como simples sujetos pasivos que pertenecen a ella.

Tcnicas utilizadas por la ARH

Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organizacin (enfoque endgeno de la ARH) y a aspectos externos o ambientales (enfoque exgeno de la ARH). Algunas tcnicas de la ARH se aplican directamente a las personas, que son los sujetos de su aplicacin; otras las aplican indirectamente, bien sean a travs de los cargos que ocupan o bien mediante planes o programas globales o especficos. Pueden referirse a nivel individual, grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de la organizacin. A continuacin daremos una idea de las tcnicas utilizadas por la ARH:

Origen y Evolucin de la ARH

Los orgenes de la ARH, especialidad surgida del crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales, se remontan a los inicios del siglo XX bajo la denominacin de Relaciones Industriales, despus del gran impacto de la revolucin industrial. La ARH nace como una actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, considerados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables. Era como si las personas y las organizaciones, aunque estuvieran estrechamente interrelacionados, vivieran en compartimientos rgidamente separados, con fronteras cerradas y trincheras abiertas, requiriendo un interlocutor extrao a ambas partes para poder entenderse o, por lo menos, reducir sus enormes diferencias. ste interlocutor era un rgano denominado Relaciones Industriales, que intentaba conciliar capital y trabajo, ambos interdependientes aunque en conflicto permanente. Con el transcurso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambi de manera radical y sufri una gran ampliacin pasando, alrededor de los aos 1950, a ser denominado Administracin de Personal. Ahora no slo debera mediar para reducir los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente y solucionar los conflictos que se presentaran de modo espontneo. Poco despus, alrededor de la poca de 1960, el concepto volvi a ampliarse. La legislacin laboral permaneci inalterada y se torn gradualmente obsoleta, puesto que los desafos organizacionales crecieron de modo desproporcionado. Las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el xito organizacional, y eran los nicos recursos vivos einteligentes con los que contaban las organizaciones para enfrentar los desafos que se presentaran. As, surgi el concepto de Administracin de Recursos Humanos (ARH), que an sufra el vicio de ver a las personas como recursos productivos o simples agentes pasivos, cuyas actividades deban planearse y controlarse de acuerdo con las necesidades de la organizacin. Aunque la ARH abarca todos los procesos de gestin de personas que hoy se conocen, parten del principio de que las personas deben ser planeadas y administradas en la organizacin por un rgano central de la ARH.

Relacin de la Administracin de Recursos Humanos con otras Disciplinas

Ingeniera Industrial: Podemos mencionar entre sus aportaciones:

Estudios de tiempos Estudios de movimientos Sistemas de incentivos Valoracin de tareas Oficinas de seleccin Adiestramiento a los trabajadores

Psicologa: Utiliza mtodos cientficos para comprender las causas del comportamiento humano, para medir las habilidades y las actitudes encontrar causas demotivacin conflicto y frustracin, etc. Administracin: Por ser sta quien posee el conjunto de pasos sistematizados que determinarn el desempeo de los administradores de manera optima; siguiendo las fases de planeacin, organizacin, direccin y control. Sociologa: Es la ciencia que estudia las relaciones recprocas de grupos y de individuos. Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos de la organizacin, aparece la sociologa de la empresa, la sociologa industrial o la sociologa de la Administracin. Las aportaciones ms importantes de la sociologa a la Administracin de Recursos Humanos han sido:

Estudio de grupos formales e informales dentro de la empresa Tcnicas sociomtricas para integrar buenos quipos de trabajo Anlisis de la Autoridad, burocracia, movilidad, etc.

Antropologa: La referencia a los conceptos de cultura y la subcultura para entender mejor alguna forma de comportamiento. Derecho: Los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. Contabilidad: Las personas adquieren el nombre de "Activo Humano"; y se les reconoce como valores econmicos, pese a no ser propiedad de la empresa y no poseervalor monetario como tal; sino ms bien por sus capacidades y desempeo dentro de la organizacin. Economa: Dentro de este marco, trabajo y salarios juegan un importante papel. La administracin de recursos humanos se ha enriquecido con trminos tales como. Capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo, etc., igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre procesos productivos, los costos y la inflacin. Matemticas: Los modelos de estadstica inferencial han significado una gran aportacin a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresin a las curvas de salarios y a la valuacin de puestos. As como otros procedimientos estadsticos.

La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de Staff

El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional es el mximo ejecutivo de la organizacin: el Presidente.

Desde una perspectiva ms amplia, es el responsable de la organizacin entera, pues le competen las decisiones acerca de la dinmica y los destinos de la organizacin y de los recursos disponibles o necesarios. En el nivel departamental o de divisin, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de lnea; por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos a su disposicin en la dependencia, ya sea de lnea o de asesora, deproduccin, de ventas, de finanzas, de personal, etc. En resumen toda la organizacin comparte la responsabilidad de la ARH. El presidente y cada jefe deben saber lo bsico acerca de recursos humanos. La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga xito constante en todos los aspectos posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre ms grande sea la organizacin, mayor ser el nmero de niveles jerrquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista entre la decisin tomada en la cpula y la accin que se desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto ms distanciado este de las operaciones rutinarias, menor ser el efectocotidiano del presidente sobre stas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que suceder, no lo que est aconteciendo. Por consiguiente es necesario que el presidente comparta con su equipo de colaboraciones las decisiones respecto de la organizacin y sus recursos. Lo mismo sucede a la ARH: es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el rea de su desempeo. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos ytransferencias, evaluacin del desempeo, mritos, capacitacin, retiros, disciplinas, mtodos y procesos de trabajo, etc., supervisa, imparte ordenes, suministra informacin y orientacin y recibe de los subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones de las indicaciones dadas. El jefe informa las expectativas y planes de la organizacin, a la vez que recibe las expectativas y puntos de vista de los subordinados. Adems para el principio de unidad de mando o de supervisin nica- funcione de manera adecuada, es necesario que no se fraccione la autoridad de cada jefe, de modo que tenga autoridad de lnea sobre sus subordinados, es decir, autoridad de decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin tiene responsabilidad de lnea con sus subordinados. La ARH es responsabilidad de lnea, o sea es responsabilidad de cada jefe. Sin embargo, para que sus jefaturas acten de modo uniforme y consiente frente a sus subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesora yconsultora que les proporcione la orientacin debida las normas y procedimientos- acerca de cmo administrar a sus subordinados. Adems el organismo de staff debe prestar servicios especializados como reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargos, etc.- y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que stas puedan tomar decisiones adecuadas. En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea de cada jefe- y una funcin de staff asesora que el organismo de recursos humanos ofrece a cada jefe-.

La ARH como proceso

La ARH produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas en otras palabras, administrarlas en la organizacin- es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional.

En la administracin de personal existen cinco procesos bsicos interrelacionados estrechamente e interdependientes; cuya interaccin obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influye en los otros, originando nuevos cambios a su vez; generando adaptaciones y ajustes en todo elsistema.
Proceso Objetivo Actividades Comprendidas

Investigacin de mercado de RH. Provisin Quien ir a trabajar en la organizacin Reclutamiento de personal. Seleccin de personal.

Integracin de personas. Aplicacin Qu harn las personas en la organizacin. Diseo de cargos. Descripcin y anlisis de cargos. Evaluacin del desempeo.

Remuneracin y compensacin. Mantenimiento Cmo mantener a las personas trabajando en la organizacin. Beneficios y servicios sociales. Higiene y seguridad en el trabajo. Relaciones sindicales.

Desarrollo

Cmo preparar y desarrollar a las personas.

Capacitacin y desarrollo organizacional.

Seguimiento y Control

Cmo saber quienes son y qu hacen las personas.

Base de datos o sistemas de informacin. Controles-frecuencia-productividad-balance social.

Estos subsistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante el cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin.

Polticas de la ARH
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacionales. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen acciones que pongan en peligro el xito de funciones especficas.

Dificultades Bsicas de la ARH.

La ARH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines. Es una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar. La ARH se entiende con recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son importados del ambiente para la organizacin; crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de valor. Los recursos humanos no estn solamente dentro del rea de ARH, sino principalmente ubicados en los diversos rganos de la organizacin y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes. Es as como cada jefe o gerente es el responsable directo de sus subordinados. La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el hecho ms concreto de su existencia es que ella no puede controlar fcilmente los eventos o las condiciones que la produce. Esto porque las principales eventos o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas reas de la organizacin y el comportamiento heterogneo de los participantes. La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determin y sobre las cuales posee un grado de poder y control muy pequeo. De ah que generalmente est destinada a la acomodacin, adaptacin y transigencia. Solamente con una clara nocin de la finalidad principal de la organizacin, con mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo de Recursos Humanos podr conseguir un razonable poder y control sobre los destinos de la organizacin. Los patrones de desempeo y de calidad de los recursos humanos son en extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel jerrquico, con el rea de actividad, con la tecnologa aplicada y con el tipo de tarea o atribucin. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de seleccin del personal y se extiende continuamente a lo largo del desempeo cotidiano. La ARH no trabaja directamente con fuentes de renta. Entre otras cosas, ocurre algn preconcepto de que tener personal forzosamente implica el tener gastos. Muchas empresas an pactan restrictivamente sus recursos humanos en trminos de reduccin de personal productivo y del personal improductivo o personal directo y personal indirecto. No trata directamente con fuentes de ingresos. Adems existe el prejuicio segn el cual tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todava clasifican, con una concepcin limitada, sus recursos humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las empresas todava distribuyen sus recursos humanos en funcin del centro de costos y no en funcin de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.

La Administracin de Recursos Humanos en Venezuela

En una poca llena de incertidumbre, restricciones, problemas y dificultades de toda especie, caracterizada adems por la inflacin, la recesin y eldesempleo, la administracin de los recursos de las organizaciones se torna cada vez ms compleja y desafiante, en especial la ARH, debido a que muchos administradores ven en los recortes implacables de la nmina o de los beneficios concedidos a los empleados la manera ms fcil, en apariencia, de reducir costos, con efectos inmediatos y visibles desde el punto de vista estrictamente financiero.

Por consiguiente, la ARH es la ms sacrificada en poca de dificultades, y se convierte en una especie de caja de ahorros que salva los resultados de las empresas a corto plazo, pero a costa de la salud organizacional y arriesgando los resultados a mediano y largo plazos. Esta estrategia equivocada se debe casi siempre a la ignorancia, en mayor parte de las empresas, de las caractersticas, proporciones y naturaleza del rea de recursos humanos, y sobre todo a la falta de consideracin hacia las personas, ya sean vistas como recursos o como personas. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se hacia unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos. La ARH experimenta grandes cambios e innovaciones, con la creciente globalizacin de los negocios y la exposicin gradual a la fuerte competenciamundial, y cuando las palabras de moda son productividad, calidad y competitividad. En este nuevo contexto, las personas ya no son el problema de las organizaciones, sino la solucin de sus problemas, las personas dejan de ser el desafo para convertirse en la ventaja competitiva de las organizaciones que saben cmo tratarlas; las personas dejan de ser el recurso organizacional ms importante para transformarse en el socio principal del negocio. Sin lugar a dudas, en el mundo contemporneo, muchas organizaciones sobreviven porque se anticipan y responden con inteligencia a los cambios externos y para ello desarrollan sus recursos humanos, para que se adapten al contexto situacional por ende a parte de desarrollar y potenciar las habilidades de cada uno de los trabajadores hacen hincapi en mejorar las relaciones interpersonales, comunicacin y por supuesto en su adaptabilidad a las condiciones medio ambientales de la sociedad o macro sistema.

La Administracin de Recursos Humanos y el Enfoque de Sistema

Para facilitar el estudio de la ARH, relacionaremos las organizaciones, grupos y personas como clases de sistemas abiertos en interaccin continua con el ambiente que los rodea. Se recurre al concepto sistemas porque permite abordar, con ms amplitud y con un enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus recursos. Este concepto visualiza no solo los factores ambientales internos y externos como un todo integrado, si no tambin las funciones de los subsistemas que lo conforman. Adems, el concepto permite adoptar una manera de pensar que sobre pasa la complejidad y reconoce la naturaleza de los complicados problemas de las organizaciones. El enfoque sistmico en la ARH puede descomponerse en tres niveles de anlisis:

1. Nivel de comportamiento social (la sociedad como macrosistema). Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de interacciones entre estas. El nivel social se toma como una categora ambiental en el estudio del comportamiento organizacional.

2. Nivel de comportamiento organizacional (la organizacin como sistema). Visualiza la organizacin como una totalidad que interacta con el ambiente dentro del cual tambin interactan sus componentes entre si, y con las partes pertinentes del ambiente. El nivel organizacional se toma como una categora ambiental del comportamiento individual. 3. Nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema). Permite sintetizar varios conceptos sobre comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc., y comprender mejor la naturaleza humana.

Estos niveles pueden superponerse en algunos aspectos ya que abarcan varios elementos que son comunes a todos desde esta perspectiva sistmica, la interaccin entre personas y organizaciones adquiere una dimensin ms amplia y dinmica.

Contexto de la ARH
El contexto de la ARH es complejo y cambiante al mismo tiempo. La primera caracterstica de este contexto es la complejidad pues la manera como se relacionan entre si las personas y las organizaciones para realizar la tarea organizacional varia de una organizacin a otra. Algunas organizaciones se caracterizan por la visin futurista, democrtica y abierta para tratar a las personas, mientras que otras todava se hallan estancadas en el tiempo y el espacio y adoptan polticas ya superadas, humillantes y retrgradas. La segunda caracterstica es el cambio. El mundo esta pasando por grandes cambios y transformaciones econmicas sociales, tecnolgicas, culturales, legales y demogrficas, los cuales son cada vez ms rpidos e imprevisibles, y en ocasiones tardan mucho en incorporarlas a su comportamiento y a suestructura organizacional. El problema radica en que muchas organizaciones no se dan cuenta de que el mundo cambia y, en consecuencia, se olvidan de cambiar.

Conclusin
Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, una organizacin es el retrato de sus miembros. A partir este comentario, podemos concluir que el xito de toda organizacin depende del esfuerzo y las capacidades de su personal, es decir; del Factor Humano que posee, ms all de toda la tecnologa que pueda existir, una organizacin; que no planifique sus recursos humanos y las polticas que deber implementar para el control de stos; est condenada al fracaso. De all la importancia de la ARH, de coordinar, planificar, desarrollar, etc., su personal, para que, en equipo se puedan cumplir los objetivos de la organizacin, sin perjudicar las metas individuales de sus empleados.

Bibliografa

CHIAVENATO, Adalberto. Administracin de Recursos Humanos. McGraw-Hill. Quinta edicin.2003, Colombia.

Teoras de la motivacin humana

Enviado por Obed Delfin Anuncios Google:

Scientologa Hoy
La nica religion principal que se revel en el siglo 20. Mira video! | Scientology.es

Curso de Finanzas y Banca

Ttulo Propio de la Uned.Spain,Univ Claves y secretos de las finanzas. | www.uned.es/expertodinero-banca

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Partes: 1, 2 Introduccin Teoras de la motivacin humana Definicin de cognicin humana La comprensin del comportamiento personal Teora de la expectativa Conclusin Fuentes documentales

Introduccin
Las organizaciones, de hoy en da, apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas, esto es, hacia la comprensin del individuo. Lasempresas, sobretodo, se fijan en quienes tienen perspectiva de alcanzar sus logros. En este sentido, el objetivo primordial en la administracin de recursos humanos es comprender los potenciales de las personas, con el objeto de afianzar sus motivaciones y sus actitudes subordinadas al xito de la organizacin. En la presente investigacin abordamos, en primer lugar, la descripcin y anlisis de las diversas teoras de la motivacin, sus conceptos, principios y caractersticas. En segundo trmino, desarrollar e indagar sobre qu es la cognicin humana, su definicin y caractersticas. Tercero, las teoras elcomportamiento humano; sus causas, tipos y las actitudes que conforman a ste. Por ltimo, la teora de las expectativas expuesta Victor Vroom. Todos estos aspectos del anlisis los abordamos en funcin de la administracin de recursos humanos; y de la importancia que tienen en el desarrolloorganizacional.

Teoras de la motivacin humana

La motivacin es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En otras palabras, motivacin implica impulso hacia un resultado. sta es elproceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por procesos internos del individuo. En este aspecto, la motivacin se asocia con el sistema cognitivo del individuo. La cognicin es aquello que la persona conoce de s mismo y del ambiente que lo rodea. Elsistema cognitivo implica valores personales, que estn determinados por el ambiente social, la estructura fisiolgica, las necesidades y experiencias de cada persona. El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. sta rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra el individuo, al producir un estado de tensin que lleva a ste a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio.

Si el comportamiento es eficaz la necesidad quedar satisfecha, al retornar a un nuevo estado de equilibrio. Por el contrario, en ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha, lo que puede originar frustracin o compensacin (transferencia hacia otro objetivo o meta). Segn Ricardo Solana, la motivacin es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesosintelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. Para James Stoner, la motivacin son los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Harold Koontz y Heinz Weihrich, por su parte, indican que la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Para Koontz y Weihrich, decir que los administradores motivan a sus subordinados, es indicar, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Para Herzberg, la motivacin incluye sentimientos de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se manifiestan por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. MODELO BSICO DE MOTIVACIN

a. TEORA DE MASLOW Segn Maslow, en la motivacin se da un conjunto de jerarqua de las necesidades, ya que las necesidades del hombre crecen durante toda su vida. A medida que ste satisface sus necesidades bsicas otras ms complejas ocupan el predominio de su comportamiento. Para Maslow, las necesidades humanas tienen el siguiente orden de jerarqua: 1. Necesidades de autorrealizacin: (realizacin potencial, utilizacin plena de los talentos individuales, etc. 2. Necesidades de estima: (reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.) 3. Necesidades sociales: (amistad, pertenencia a grupos, etc.) 4. Necesidades de seguridad: (proteccin contra el peligro o las privaciones ) 5. Necesidades fisiolgicas: (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.) Segn Maslow:

Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento. Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos.

En la medida que el individuo controla las necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin; esto

significa que tales necesidades son complementarias de las sociales, en tanto, que las de autorrealizacin lo son de las de estima. Las necesidades de autorrealizacin, estima y sociales requieren un ciclo motivacional mucho ms largo que las fisiolgicas y de seguridad. b. TEORA DE HERBERG Herzberg, fundamenta su teora motivacional en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extraorientado). Define dos factores, a saber:

Factores higinicos o insatisfactorias: se refiere a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja. Incluye las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las relacionesentre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Factores motivadores o satisfactorios: se refiere al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, superiores a los niveles normales.

c. TEORA DE VROOM Para Vroom, (Modelo Contingencial de Motivacin), tres factores determinan la motivacin del individuo para producir y desear aumentar la productividad, a saber estos son:

Los objetivos personales del individuo: Puede incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. La relacin percibida entre satisfaccin de los objetivos y alta productividad: Si un trabajador tiene como objetivo tener un salario mayor y trabaja en funcin de la remuneracin por produccin, podr tener una fuerte motivacin para producir ms. La percepcin de su capacidad de influir su productividad: Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tender a no esforzarse mucho.

Definicin de cognicin humana

El concepto de cognicin (del latn: cognoscere, "conocer") hace referencia a la facultad de los seres de procesar informacin a partir de la percepcin,el conocimiento adquirido y caractersticas subjetivas que permiten valorar y considerar ciertos aspectos en detrimento de otros. El enfoque cognitivo ha insistido sobre como los individuos representan el mundo en que viven y cmo reciben informacin actuando de acuerdo con ella. La cognicin esta ntimamente relacionada con conceptos abstractos tales como mente, percepcin, razonamiento, inteligencia, aprendizaje y muchos otros que describen numerosas capacidades. Cognicin, en general, es el nombre general de las operaciones que realizan los mecanismos mentales al procesar la informacin que reciben. Sin embargo, muchos investigadores distinguen dos tipos de operaciones mentales: unas propiamente cognitivas y otras no cognitivas o precognitivas. En las primeras, los procesos tendrn un carcter (semi)consciente. Mientras que las no cognitivas o precognitivas sern operaciones automticas con poca o nula posibilidad de hacerse conscientes.

El concepto de cognicin es frecuentemente utilizado para significar el acto de conocer, o conocimiento, y puede ser definido, en un sentido cultural o social, como el desarrollo emergente de conocimiento dentro de un grupo que culmina con la sinergia del pensamiento y la accin. Los procesos cognitivos pueden ser naturales o artificiales, conscientes o inconscientes. Lo que explica, el porqu se ha abordado su estudio desde diferentes perspectivas incluyendo la neurologa, psicologa, filosofa y ciencias de la informacin - tales como la inteligencia artificial y la Gestin del conocimiento. En psicologa e inteligencia artificial (IA) el concepto se refiere a las funciones, procesos y estados mentales de agentes inteligentes, con un enfoque particular en procesos tales como comprensin, inferencia, toma de decisiones, planificacin y aprendizaje. La investigacin en el campo aborda capacidades de los agentes/ sistemas tales como la abstraccin, generalizacin, concrecin/especializacin y meta-razonamiento en las cuales se involucran conceptos subjetivos tales como las creencias, conocimiento, estados mentales y preferencias.

La comprensin del comportamiento personal

El comportamiento humano es el conjunto de comportamientos exhibidos por el hombre; el cual es influenciado por la cultura, las actitudes, lasemociones, los valores de la persona y los valores culturales, la tica, el ejercicio de la autoridad, la persuasin, la coercin y/o la gentica. El comportamiento de la persona es lo visto como lo comn, lo inusual, lo aceptable y por fuera de los lmites aceptables. El comportamiento humano es estudiado por la psicologa, la sociologa, la economa, la antropologa, la criminologa y sus diferentes ramas. En sociologa, el comportamiento es considerado como vaco de significado, no dirigido a otro sujeto. Por tanto, una accin esencialmente humana. El comportamiento humano no puede confundirse con el comportamiento social, que es una accin ms desarrollada y est dirigido a otro sujeto. El comportamiento es evaluado por la norma social y regulado por diferentes medios de control social. La finalidad del comportamiento humano reside en relacionarse con las dems personas para establecer lazos de proteccin mutua, de ayuda. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana, stas son:

El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.

Existen diversos factores que afectan el comportamiento humano, entre stos:

La actitud: en este grado la persona hace una evaluacin favorable o desfavorable del comportamiento. La norma social: sta es la influencia de la presin social que es percibida por el individuo (creencia normativa) para realizar o no ciertos comportamientos.

Control del comportamiento percibido: cmo las creencias del individuo hacen fcil o difcil la realizacin del comportamiento.

El comportamiento est influido por la personalidad. sta es el reflejo exterior del ser interior, la suma total de las caractersticas del individuo. El desarrollo de la personalidad conlleva implcito el desarrollo del comportamiento. Las fuentes del desarrollo de la personalidad son la herencia y el ambiente social. Estos dos factores causales se relacionan como factor multiplicador. El ambiente social est estructurado por la cultura. sta determina las experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes que debeenfrentar y las normas de conducta que se le exigen. As la cultura influye en la personalidad porque impone muchas de las caractersticas que una persona va a adquirir. El proceso de adquirir los rasgos de personalidad que son tpicos de los miembros de una cultura particular, se denominasocializacin. La cultura moldea la personalidad, porque proporciona soluciones ya preparadas y ensayadas. Para muchos de los problemas de la vida.La cultura se convierte con el tiempo en un modo de vida. De all que se hable de una cultura empresarial u organizacional como modeladora del comportamiento humano. Tal modelacin determina las actitudes de las personas. Las actitudes son predisposiciones hacia un objeto o situacin, que proporcionan tendencias a responder de manera favorable o desfavorable ante cierta clase de estmulos. Por otra parte, Las actitudes tienen referencia social, tanto en sus orgenes como en su desarrollo, que son inherentes al individuo y se encuentran ntimamente relacionadas con la conducta y hechura psicolgica de ste. Se dan tres clases de actitudes, a saber_

Afectivo: lo que una persona siente acerca de un objeto o situacin. Lo evala favorable o desfavorable. Son respuestas nerviosas simpticas. Afirmaciones verbales de afecto. Cognoscitivo: lo que una persona cree acerca de un objeto o situacin. Cmo es ese objeto de modo objetivo. Respuestas preceptales a situaciones individuales o sociales, son afirmaciones verbales de creencias. Conductual: como responde una persona ante un objeto o situacin en funcin de las dos anteriores. Son afirmaciones verbales concernientes a la conducta.

En este sentido, es posible determinar, por lo menos, tres tipos de comportamientos:

El comportamiento es causado: Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos. El comportamiento es motivado: En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo. El comportamiento est orientado hacia objetivos: En todo comportamiento existe un "impulso", un "deseo", una "necesidad", una "tendencia",expresiones que sirven para indicar los "motivos" del comportamiento.

Segn Katz, existen cuatro funciones principales de las actitudes

Funcin de conocimientos: Busca consistencia y estabilidad en la percepcin del mundo, da significado y direccin a la experiencia proporcionando marcos de referencia para juzgar eventos, objetos y personas.

Funcin adaptativa (instrumental o utilitaria): Obtiene respuestas favorables de otros mediante actitudes socialmente aceptables, de modo que stas se asocian con importantes recompensas. Funcin de valores: Logra autoexpresin mediante valores por los que se siente aprecio. La recompensa es la confirmacin de un sentido de integridad. Funcin de defensa del Yo: Ayuda a protegerse de tener que admitir las deficiencias personales. Significa con frecuencia la evitacin y negacin del autoconocimiento.

Teora de la expectativa
La teora de la valencia expectativa de Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras. Vroom, sostiene que los individuos abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de susvidas, stas estn basadas en creencias y actitudes. Los individuos altamente motivados son aquellos que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos, a la vez, perciben que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Los aspectos ms destacados de esta teora son:

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. El sujeto confa en que si consigue el rendimiento esperado sigan ciertas consecuencias para l. Este tipo de expectativa se denomina instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado, el cual denominado valencia. La motivacin de una persona, para realizar una accin, es mayor cuanto mayor es el producto de las expectativas, (instrumentalidad + la valencia). La relacin entre esfuerzo y rendimiento depende de dos factores: (Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto). Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Las personas esperan que quien realice el mejor trabajo logre las mejores recompensas. La fuerza de la motivacin en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. (Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa + Probabilidad de logro).

Algunas de las consecuencias pueden ser:

La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. Las recompensas por logro deben estar alineadas con las verdaderas expectativas. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas. Por el contrario, quien realiza un desempeo muy bajo no ganara las mismas recompensas.

La teora de la expectativa de Vroom tiene aplicacin en la direccin por objetivos como frmula de motivacin. La direccin por objetivos es una frmula de administracin descentralizada, que consistente en subdividir, en un determinado perodo, los objetivos generales en objetivos parciales que se asignan a

cada departamento, los cuales cuentan con autonoma necesaria y adquieren la responsabilidad de alcanzarlos. Para que los objetivos constituyan un factor de motivacin es necesario que los responsables de los departamentos otorguen el suficiente valor a su consecucin, por lo que se deben establecer los incentivos apropiados, asociados a los logros de aquellos.

Conclusin
En este ensayo hemos intentado resear los aspectos ms importantes que conciernen a la temtica de la motivacin, la cognicin y las teoras del comportamiento humano, siempre enfocadas al rea de recursos humanos. Al respecto, podemos mencionar varios puntos que creemos convenientes destacar, entre stos: La motivacin es el impulso que hace posible que el individuo acte hacia un fin que pretende alcanzar. sta, por otra parte, facilita la evolucin de unsistema de valores y conocimientos personales, que es importante como mediacin entre incentivo y respuesta. La teora de la motivacin est dirigida a dar cuenta de las causas por medio de las cuales los individuos se mueven en procura de un objetivo, de all la importancia que sta tiene en la administracin de recursos humanos. La cognicin humana que se manifiesta en diversas actitudes, conlleva a determinar diversos tipos de comportamientos humanos y sus causas. Esto permite planificar modelos de socializacin laboral. Puesto que, la relacin entre motivacin y comportamiento humano permite el desarrollo deprogramas dirigidos al mejoramiento personal. Debemos incluir en esta relacin la teora de las expectativas que como apreciamos es incita a la motivacin. La motivacin, como instrumento de la organizacin laboral, y el conocimiento del comportamiento de las personas puede facilitar alcanzar mejores metas y objetivos dentro del mundo organizacional. Aquellas empresas capaces de asociar la motivacin y un real conocimiento el comportamiento humano a las labores organizacionales pueden alcanzar altos niveles de integracin y desarrollo productivo.

Fuentes documentales
Cooper, Robert K.; Anyman, Saway, La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, Barcelona, editorial Norma, 1998. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos, Colombia, Quinta Edicin, Editorial McGraw-Hill, 2001. Chiavenato, Idalberto. Comportamiento Organizacional, Bogot, Thomson Editores, 2004. Davis, Keith y Newstrom, John. Comportamiento humano en el trabajo, Mxico, McGrawHill, 2003. Hellriegel, D. Comportamiento Organizacional, Mxico, Thomson Editores, 2004. http://www/analisis/evaluacion.com Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global, Mxico, 11. Edicin, Editorial McGraw-Hill. 1999. Laredo. "Motivacin y Satisfaccin", http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm Neves, F. Psicologa para gerentes, Mxico, Editorial Mc Graw Hill, 1999. Solana, Ricardo F. Administracin de Organizaciones, Buenos Aires, Ediciones Interocenicas S.A., 1993.

Vega, Manuel de. Introduccin a la psicologa cognitiva, Madrid, Alianza Editorial, 1984. Villegas, Jos M. Administracin de Personal, Caracas, Editorial Oasis, 1997.

Autor: Obed Delfn obeddelfin[arroba]gmail.com Lic. en Filosofa

Teoras motivacionales en la organizacin

Enviado por Obed Delfin Anuncios Google:

Servicio Lotus Connection

Descubra la coleccin de soluciones y servicios para su trabajo hoy | ibm.com/lotusknows

Scientologa Hoy

La nica religion principal que se revel en el siglo 20. Mira video! | Scientology.es Partes: 1, 2 1. 2. 3. 4. 5. Introduccin Douglas McGregor: TEORA X y Teora Y Frederick Herzberg: Teora de los factores Comentarios finales Fuentes consultadas

Introduccin
En las organizaciones, actualmente, apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas. Estas aptitudes pueden ser la capacidad para relacionarse, buena predisposicin, actitud positiva y sobretodo se fijan en los que tienen mayor perspectiva dentro de la organizacin. La motivacin, en general, es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesosintelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que deciden, en una situacin dada, con que vigor se acta y en que direccin se encauza la energa. En este sentido, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan los procesos con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos para inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. El objetivo primordial de la motivacin es desarrollar las potencialidades de las personas, ya que stas son la base para el xito de la empresa. Si se les brinda la motivacin necesaria y ellos saben asimilarla, los incentivar a su crecimiento profesional y personal dentro de la empresa; ser ms fcil para el individuo afianzar ciertas caractersticas y actitudes propias, subordinadas a polticas y filosofas de la empresa para que sea todo un lder en su rea.

Con la presente investigacin pretendemos profundizar en el tema de motivacin y la importancia que sta tiene en la administracin de recursoshumanos.

Douglas McGregor: TEORA X y Teora Y

TEORA X En esta teora prevalece la concepcin tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y trata de evadir la responsabilidad.Razn por la cual, es necesaria una supervisin constante y el individuo de ser motivado por medio del castigo. Adems, stas son las causas de que los individuos, con respecto al trabajo, adopten posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre que les sea posible. Las caractersticas de la Teora X son: 1. La concepcin de los recursos humanos, segn la teora X, es expuesta de esta manera:

La motivacin primordial del trabajador son los incentivos econmicos ( salario). Como la organizacin controla estos incentivos. En consecuencia, el trabajador es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por sta. Las emociones humanas son irracionales; por tanto, stas no deben interferir el propio inters del individuo. Las organizaciones deben planificarse con el objeto de neutralizar y controlar los sentimientos, y las caractersticas imprevisibles de lostrabajadores. El hombre es por naturaleza perezoso. Por ende, debe ser estimulado por incentivos externos. Los intereses, en general, individuales son opuestos a los objetivos de la organizacin. Por lo cual, es necesario un control rgido sobre el trabajador por parte de sta. El hombre, por su irracionalidad intrnseca, es incapaz de lograr autocontrol y disciplina.

2. La concepcin de la administracin de recursos humanos segn la Teora X se manifiesta de la siguiente manera:

La administracin de RRHH responde por la organizacin de los elementos productivos de la empresa, esto es: dinero, materiales, equipos ypersonal. No est en procura de sus fines econmicos. La administracin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, con el fin de atender las necesidades de la organizacin. Se considera, que sin la intervencin activa de la administracin las personas permanecen pasivas ante las necesidades de la organizacin y se resisten a cumplirlas. Por consiguiente, los individuos deben ser persuadidos, recompensados, castigados, coaccionados y controlados. Es decir, las actividades de stos deben ser dirigidas estrictamente.

3. La Teora X se fundamenta en que el hombre es:

Negligente por naturaleza. Por tanto, evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible, y prefiere ser dirigido. Carece de ambicin. Por lo que, evita tener responsabilidades prefiriendo estar libre de obligaciones.

Es egocntrico con respecto a las necesidades de la organizacin. Es crdulo, no es muy lcido. Siempre est dispuesto a creer en charlatanes y demagogos. Su naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios; ya que ansa la seguridad.

TEORA Y La Teora Y, concepcin moderna, supone que el esfuerzo es una actividad humana natural altrabajo, capaz de brindar placer y realizacin personal. Adems, el compromiso con losobjetivos supone una recompensa, por lo cual los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Segn la teora Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonoma, la seguridad en s mismo y la actualizacinpersonal por medio de la confianza y mediante la reduccin de la supervisin al mnimo. La Teora Y propone una administracin participativa y democrtica basada en los valores humanos. Las caractersticas fundamentales de la Teora Y son: 1. Los fundamentos de la motivacin organizacional son:

El esfuerzo fsico o mental, en un trabajo, es tan natural como jugar o descansar. El hombre comn no siente que sea desagradable trabajar. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin o una fuente de castigo. El primero, se realiza voluntariamente. El segundo, debe evitarse en lo posible. El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios de lograr que los individuos se esfuercen para lograr los objetivos de laorganizacin. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse para ponerse al servicio que le son confiados. Confiar objetivos a una persona, a un empleado es una manera de premiar, que est asociada con su alcance efectivo. Las recompensas ms relevantes, como la satisfaccin de las necesidades del ego o de autorrealizacin, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos de la organizacin. El hombre comn aprende a asumir responsabilidades, tambin a aceptarlas. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin, y el nfasis en la seguridad personal son caractersticas propias de la experiencia individual. No de la naturaleza humana. La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginacin e ingenio en la solucin de problemas organizacionales se encuentra en la mayora de las personas. No en una minora. En la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre comn slo se utiliza parcialmente.

2. Con respecto al hombre, la Teora Y considera:

Las personas poseen motivacin bsica, capacidad de desarrollo, estndares adecuados de comportamiento y estn capacitadas para asumir plenas responsabilidades. El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.

3. La concepcin de la administracin de recursos humanos segn la Teora Y considera que:

La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos de la empresa, esto es: dinero, materiales, equipos, personas. Para que la organizacin alcance sus fines econmicos. Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizacin. stas pueden asumir esta actituddebido a su experiencia en otras organizaciones. La administracin no crea la motivacin ni el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, ni de dirigir el comportamiento para alcanzar los objetivos de la organizacin. Ya que estas actitudes estn presentes en las personas. La administracin es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por s mismas sus actitudes. La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las personas pueden alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad. Y, por consiguiente, dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.

En resumen tenemos:
Teora X (tradicional) Teora Y (moderna)

Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente.

Los individuos no les gusta trabajar. Los individuos evitan la responsabilidad. Los hombres prefieren ser dirigidos. Las personas tienen poca creatividad.

El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o sufrimiento, segn ciertas condiciones. Las recompensas estn ligadas a los compromisos asumidos.

La gente prefiere autonoma. Los individuos se preocupan por su propia seguridad Las personas aprenden a aceptar y asumir sus y bienestar. responsabilidades. El hombre comn es poco ambicioso. La imaginacin, la creatividad y el ingenio se encuentra Los individuos deben ser controlados y obligados a en todas las personas. trabajar. La motivacin se da en todos los niveles de la Toda organizacin requiere que se obligue, se organizacin. controle y se amenace con castigos a los individuos para que los esfuerzos de stos estn acordes con los Las personas se dirigen a s mismas. de la organizacin. El potencial intelectual de los individuos no es utilizado en su totalidad.

McGregor recomienda que la administracin tenga las siguientes caractersticas:

Descentralizacin y delegacin: Delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organizacin para permitir que todas las personas se involucren en las actividades de sta.

Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabajo: La reorganizacin, el rediseo y la ampliacin del cargo implican actividades adicionales para las personas; las cuales provocan innovacin y estimulan la aceptacin de responsabilidad en la base de la organizacin. Participacin y administracin consultiva: La participacin en las decisiones y la consulta que busca obtener sus opiniones tienen la finalidad de estimular las energas creadores para la consecucin de los objetivos de la organizacin. Autoevaluacin del desempeo: Se ha experimentado con xito que las mismas personas formulen sus propias metas, y se autoevalen peridicamente su desempeo frente a esos objetivos. El individuo se ve animado a adquirir mayor responsabilidad en la planificacin yevaluacin de su propia contribucin a los objetivos de la organizacin.

Frederick Herzberg: Teora de los factores

La investigacin de Herzberg consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. En dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores. Frederick Herzberg basa su Teora de los Factores en dos factores: Uno, en el ambiente externo; otro, en el trabajo del individuo. La motivacin de las personas, segn Herzberg, depende de dos factores que determinan las necesidades segn los objetivos humanos. Tales factores son: los factores de higiene o factores extrnsecos y los factores de motivacin o factores intrnsecos.

FACTORES HIGINICOS: Se localizan en el ambiente que rodea al individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempea su trabajo. Los factores higinicos no estn bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la empresa Implican las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes... Estos factores corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. Sin embargo, los factores higinicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de lostrabajadores. Son factores de contexto que se sitan en el ambiente externo que rodea al individuo. Tradicionalmente, estos factores higinicos eran los nicos que se destacaban en las prcticas de motivacin de los empleados, es decir, en las condiciones que los rodean y lo que reciben externamente acambio de su trabajo. La expresin "higiene" refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, y muestra que slo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente como amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando son ptimos, los factores higinicos solo evitan la insatisfaccin en los cargos pero no consiguen elevar la satisfaccin; y cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante mucho tiempo. Sin embargo, cuando son precarios, los factores higinicos provocan insatisfaccin.

Los factores higinicos son profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin pero no logran la satisfaccin. Cuando son precarios, producen insatisfaccin y se denominan entonces factores de insatisfaccin. Estos factores incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad Polticas de la empresa y la administracin Relaciones con el supervisor Competencia tcnica del supervisor Salarios Estabilidad en el cargo Relaciones con el colega FACTORES MOTIVACIONALES: Estn relacionados con el contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Tiene que ver con las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; produce un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de laproductividad muy por encima de los niveles normales. Los factores motivacionales dependen de la naturaleza de las tareas ejecutadas. Tradicionalmente, las tareas se han definido y distribuido con la nica preocupacin de atender los principios de eficiencia y economa, sin tener en cuenta los componentes de desafo y oportunidad para la creatividad y la significacin psicolgica del individuo que la ejecuta. El efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento es ms profundo y estable. Cuando los factores motivacionales son ptimos, provocan satisfaccin; cuando son precarios, slo evitan la insatisfaccin. Los factores motivacionales estn bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos de autorrealizacin, crecimiento individual y reconocimiento profesional. El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, de crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tiene bastante significacin para el trabajo. Los factores responsables de la satisfaccin profesional son totalmente independientes y distintos de los factores responsables de la insatisfaccin profesional. Lo opuesto de la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin profesional. Lo opuesto de la insatisfaccin profesional es ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial. Cuando son precarios, provocan la prdida de satisfaccin y se denominan factores de satisfaccin. Los factores de motivacin incluyen: Delegacin de la responsabilidad

Libertad de decidir como realizar un trabajo Ascensos Utilizacin plena de las habilidades personales Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos Simplificacin del cargo (por quien lo desempea) Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En sntesis tenemos:

Comentarios finales
La importancia de la motivacin en una empresa contribuye al buen desempeo de los individuos. Sea esta motivacin remuneracin, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso, aceptacin del grupo La motivacin contribuye a recordarles a las personas que es lo que pueden llegar a ser si se lo proponen. Para lograr que las personas se sientan motivadas, es necesario que se asuma actitud con la que se puede llegar a ser exitoso. Esta actitud se demuestra constantemente con hechos, con cada decisin que se toma y en la forma que soluciona problemas cotidianos. La motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una organizacin pueda asegurar la permanencia de sus empleados. La motivacin impulsa al hombre en su accionar. Si sta es adecuada permitir alcanzar los objetivos de la organizacin. Si bien no existe una formula mgica para conquistar la voluntad de las personas es posible realizar algunas predicciones acerca de los motivos que predominan en los empleados. El desarrollo precedente de las algunas de las teoras de motivacin existentes hasta la fecha tiene por objetivo brindar una serie de elementos que permitan identificar y medir el nivel de motivacin con el objeto de poder identificar las necesidades de los individuos para poder satisfacerlos.

Fuentes consultadas
Brow W y Moberg D. Teora de la organizacin y la Administracin, Mxico, Editorial Limusa, 1990. Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mxico, Mc. GrawHill Interamericana, 1989. . Administracin de Recursos Humanos, Bogota, Mc. Graw Hill, 1996. Dessler G. Organizacin y Administracin: enfoque situacional, Mxico, Prentice Hall, 1979.

Gordon, Judith. Comportamiento Organizacional, Mxico, Prentice Hall, 1997. Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional, Mxico, Prentice Hall, 1999.

Autor: Obed Delfn obeddelfin[arroba]gmail.com Lic. en Filosofa