ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE UNIDADE 03 IMPLEMENTAO

Introduo Tcnicas qualitativas de auxlio deciso Construo de cenrios Busca de alternativas Avaliao de alternativas Concluso Introduo A identificao de cenrios e a busca de alternativas so elementos bsicos

3.1

do processo de tomada de deciso. Para estrutur-los, existem vrias tcnicas para facilitar o trabalho dos analistas e decisores. 3.2 Tcnicas qualitativas de auxlio deciso A seguir, definiremos as tcnicas mais usadas no estudo e estruturao dos problemas. 3.2.1 Brainstorm ou brainstorming (tempestade de ideias) a tcnica usada para auxiliar um grupo a imaginar/criar tantas ideias quanto possvel em tomo de um assunto ou problema, de forma criativa. Deve ser usado quando for necessrio conhecer melhor o universo de uma situao, colher informaes, opinies e sugestes dos participantes, identificando problemas existentes e encontrando solues criativas para o problema identificado. O grupo formado por um coordenador e um assessor para cada cinco participantes (equipe de sntese). O nmero total de participantes no mnimo 5 e no mximo 15. Normalmente, as reunies tm durao (total) de 45 a 150 minutos, onde so reservados 30 minutos para a gerao de ideias. Salientamos que as melhores ideias surgem na metade final das reunies. O brainstorm pode ser utilizado de duas formas:

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE Estruturado: todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada, ou "passar" at que chegue sua prxima vez; isto propicia aos mais tmidos a participao no grupo, podendo criar, contudo, certa "presso" sobre a pessoa tmida. No estruturado: os membros do grupo simplesmente do ideias conforme elas surgem, criando uma atmosfera mais relaxada, o que pode propiciar o domnio do grupo pelos participantes mais extrovertidos. Etapas: a) Definio do tema, que deve estar centrado no problema; b) Definio do coordenador e assessor (quando necessrio); c) Convite para a reunio; d) Abertura da sesso: o "aquecimento" dos envolvidos feito com um trabalho dinmico, usando temas neutros para motivar a participao; esse "aquecimento" no pode durar mais do que cinco minutos; posteriormente, o tema do brainstorm deve ser colocado em um local visvel; e) Gerao de ideias: nessa fase, no devem ocorrer crticas ou elogios s ideias; essa fase deve durar 30 minutos; f) Transcrever num painel todas as propostas, evitando mal-entendidos e

sobreposies; buscar uma quantidade de ideias para dela obter qualidade; um participante pode ampliar uma ideia anterior, sugerindo uma ideia que a complemente e a melhore; g) Aperfeioamento de ideias: essa fase no deve exceder a 60 minutos; h) Avaliao por consenso, com sugestes. Essa fase no deve exceder a 60 minutos; i) Encerramento;

Como desvantagem do mtodo, poder ocorrer a inibio de alguns participantes do grupo, caso no haja estmulos participao,
2

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE Como vantagem, a ruptura da inrcia cognitiva e a reduo do bloqueio mental, que decorre da falta de segurana pessoal que impede a expresso espontnea de idias; praticamente todos os problemas podem ter seu estudo inicial conduzido com o uso dessa tcnica, pois a mesma no pressupe a necessidade de especialistas. O Brainwriting uma variante do Brainstorming, em que o processo mais organizado e passa por uma interao prvia dos participantes com o texto escrito. Este mtodo viabiliza a participao de maior nmero de pessoas. 3.2.2 Matriz de prioridade uma tcnica que prioriza alternativas com base em determinados critrios e deve ser usada quando queremos estabelecer uma entre diversas alternativas, por meio de anlise mais criteriosa. Como ela constituda por um somatrio de matrizes, existe a certa necessidade de as pessoas que vo aplic-Ia terem maior conhecimento do problema. Essa tcnica tambm denominada matriz de impacto. O grupo de participantes ser formado de, no mnimo, 10 e, no mximo, 15 componentes, devendo existir um coordenador e um assessor para cada cinco participantes. Etapas: a) Definio do tema; b) Definio do coordenador e assessor (quando necessrio); c) Escolha de pesos e critrios; d) Construo da matriz decisria; e) Obteno de resultado da matriz decisria; f) Avaliao dos peritos; g) Concluses; h) Encerramento.

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE Como desvantagens deste mtodo, podemos citar que a comparao paritria dos critrios de priorizao das alternativas e a posterior comparao das alternativas sob a influncia desses mesmos critrios podem acarretar a perda da viso geral do contexto. H tambm a dificuldade de trabalhar com impactos mltiplos, em que vrios eventos influem simultaneamente uns sobre os outros. Dentre as vantagens, podemos citar permite a priorizao das alternativas, medida que estabelece uma funo objetivo que quantifica em termos numricos o valor (por vezes subjetivo) agregado de cada alternativa; a posterior anlise destas alternativas, dispondo do valor agregado delas, permite ao decisor examinar de forma mais clara e estabelecer quais sero as alternativas a serem implantadas; permite a explorao dos efeitos colaterais das alternativas passveis de ser implementadas. 3.2.3 Diagrama de espinha de peixe Tambm denominado diagrama de Ishikawa, diagrama de influncia, diagrama dos 4Ps e diagrama de causa e efeito, permite visualizar melhor o universo em que o problema est inserido. Isto feito por meio da construo de um diagrama no qual as causas vo sendo cada vez mais discriminadas at chegar a sua origem. Essa tcnica, desenvolvida pelo Prof. Kaoru Ishikawa, deve ser aplicada a um problema que apresenta causas decorrentes de causas anteriores, ou quando queremos esmiuar as causas de um problema, ou visualiz-Ias de forma mais clara e agrupadas por fatores-chaves. O diagrama espinha de peixe permite a observao de um efeito e as possibilidades de "causa" que podem contribuir para esse efeito. aplicado no estudo de problemas que apresentam causas decorrentes de causas anteriores. Os participantes podem variar de 5 a 15 pessoas, e necessria a presena de um facilitador.

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE Etapas: a) Definio do tema; b) Sesso de brainstorm; c) Definio do diagrama; d) Listagem das causas; para cada causa devem ser questionados: o que, onde, quando (ou quem), por que e como isto acontece; e) Criao do diagrama de causa e efeito; f) Verificao das causas que aparecem repetitivamente (so as provveis

causas principais); g) Obteno de consenso do grupo; h) Coleta de dados para determinar a frequencia relativa das diferentes causas; e i) Encerramento da sesso.

O diagrama desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo por classificao e relao das causas. Para cada efeito existem seguramente, inmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6Ms": Mtodo, Mo-deobra, Material, Meio Ambiente, Medida e Mquina. Nas reas administrativas, mais comum a utilizao dos "4Ps": Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo fsico). Estas categorias so apenas sugestes, sendo possvel utilizar outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente. Como desvantagens deste mtodo, podemos citar a necessidade da presena de pelo menos um especialista no problema e um especialista na utilizao da tcnica, para o seu correto uso. Como vantagem, temos que ele permite a visualizao das causas de um problema de forma mais clara e agrupadas por fatores-chaves.

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE 3.2.4 rvores de deciso ou diagrama da rvore a tcnica que permite indicar, de forma grfica, e cronolgica, um caminho a ser seguido em um processo de deciso, explicitando etapas a serem cumpridas para alcanar o objetivo pretendido. Essa rvore representa um processo de deciso em que os ns so os momentos no tempo em que o decisor deve efetuar uma deciso. O grupo de participantes (ideal) deve ser no mnimo de cinco e no mximo de oito pessoas. Etapas: a) Definio do tema; b) Definio do objetivo, metas e submetas; c) Construo da rvore de deciso; d) Reviso da rvore de deciso; e) Encerramento. Como desvantagens, temos que o resultado extremamente dependente dos conhecimentos tcnicos dos participantes, sendo que este mtodo no deve ser usado por pessoas leigas no problema em estudo. Como vantagens, o mtodo permite a subdiviso do objetivo em metas e submetas, indicando o caminho para alcan-Ias; orienta o decisor medida que responde pergunta: "O que necessrio fazer para alcanar a meta pretendida?"; permite o exame, pelo decisor, de todas as possibilidades; permite a criao de algoritmos facilmente implementados em

computadores.

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE 3.2.5 Mtodo Delphi conhecido como um mtodo de gerao, esclarecimento, estruturao e contribuio de ideias. utilizado para coletar e avaliar informaes ou opinies dos especialistas a respeito de um tema. O grupo monitor, de at 10 pessoas, liderado por uma delas, seleciona o grupo-alvo de 30 a 100 pessoas e estrutura um questionrio que distribudo para esse grupo de pessoas ou especialistas. A partir das respostas obtidas, pode ocorrer a necessidade de efetuar esclarecimentos, aprofundar o nvel das perguntas ou modificar os limites de abrangncia das perguntas. Novos questionrios so preparados e o processo continua at que a convergncia dos resultados seja obtida. As caractersticas principais deste mtodo so: o mtodo pode ser aplicado para grupos pequenos ou grandes; o contato fsico face a face dos participantes no necessrio e em alguns casos no recomendado; o processo baseia-se em respostas escritas; pessoas envolvidas podem estar em locais diferentes; pode levar mais de seis semanas para completar o processo de deciso; a deciso em grupo feita atravs da agregao das respostas individuais, obtida atravs de duas a trs rodadas de distribuio das perguntas e anlise das respostas. A execuo do Delphi feita atravs dos seguintes passos: a) Desenvolver o questionrio Delphi, que deve estar formulado de modo claro e abrangente, refletindo o objetivo do problema a ser resolvido;

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE b) Selecionar e contatar participantes que devem ter interesse no problema que est sendo examinado, com um nvel mnimo de experincia necessria para analisar o problema proposto; c) Selecionar um grupo de participantes entre as pessoas contatadas no passo b. Sugere-se que esse grupo inicial seja formado por 30 pessoas, podendo ser acrescentadas mais pessoas, de acordo com o andamento do processo. Nmero superior a 30 pessoas tende a aumentar a quantidade de respostas redundantes; d) Desenvolver o questionrio nmero 1 e efetuar um teste. A finalidade deste questionrio identificar os tpicos importantes. Este questionrio deve ser testado por um grupo pequeno de pessoas que no fazem parte do grupo de 30 pessoas. Aps esse teste, o questionrio nmero 1 deve ser enviado aos participantes; e) Analisar o questionrio nmero 1. O grupo monitor do processo prepara uma lista concisa dos itens identificados nas respostas do questionrio e prepara um resumo dos comentrios feitos pelos respondentes; os resultados dessa primeira fase so analisados, calculando-se a mediana e o desvio-padro; f) Desenvolver o questionrio nmero 2 e testar. Este questionrio solicita

resposta lista de itens identificados e sobre os comentrios recebidos pelo questionrio 1, expressando concordncia ou discordncia sobre os itens e comentrios resumidos, juntamente com a sntese matemtica/estatstica das informaes, preparados no passo e). O questionrio ento enviado. Pede-se tambm aos participantes que coloquem um nmero nos tpicos da lista de acordo com a sua preferncia; g) Anlise do questionrio nmero 2. O grupo monitor prepara um resumo dos comentrios recebidos e efetua a contagem dos votos sobre os tpicos do questionrio, de acordo com o nvel de importncia assinalado pelos participantes; h) e i) Desenvolver o questionrio nmero 3, colocando o resumo dos comentrios recebidos e o nmero de votos atribudos a cada item e solicitar que

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE coloquem o voto definitivo aos itens escolhidos de acordo com a preferncia dos participantes; j) A equipe monitora prepara o relatrio final que deve conter a finalidade da

deciso, todos os resultados intermedirios e a deciso final baseada na agregao dos votos individuais recebidos no passo i. O relatrio final deve ser discutido e aprovado por um comit de representantes formado por membros do grupo participante. Para efeito de realimentao do processo e fechamento, cada participante deve receber uma cpia do relatrio final aprovado. De modo geral, o mtodo Delphi distingue-se por trs caractersticas bsicas: anonimato; interao com a realimentao (feedback) controlada; respostas estatsticas do grupo.

O anonimato entre os participantes um modo de reduzir a influncia de um sobre o outro, porque eles no se intercomunicam durante a realizao do painel. A interao com a realimentao controlada - conduo do experimento numa srie de etapas ("rodadas") e comunicando aos participantes um resumo da etapa precedente - reduz a disperso do tema principal; o pesquisador (controlador ou grupo de controle) s fornece ao grupo de especialistas o que se refere aos objetivos e metas do estudo, evitando que o painel se desvie dos pontos centrais do problema. A utilizao de definio estatstica da resposta do grupo uma forma de reduzir a presso do grupo na direo da conformidade, evitando, ao fim do exerccio, disperso significativa das respostas individuais. O produto final dever ser uma previso que contenha o ponto de vista da maioria. No entanto, pode haver um resultado tambm minoritrio, se a minoria tiver convico acerca do assunto.

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE No existe a exigncia de um nmero mnimo ou mximo de componentes do painel, que pode variar de um pequeno grupo at um grupo numeroso, dependendo do tipo de problema a ser investigado e da populao e/ou amostra. 3.2.6 Tcnica de Grupo Nominal A Tcnica Nominal de Grupo ou Tcnica de Grupo Nominal tem como objetivo abranger todo o processo de tomada de deciso, desde a definio do problema at a seleo de alternativas. Deve ser usada quando necessrio definir e priorizar causas e/ou solues de determinado problema e quando se deseja discutir um problema do incio at o fim, onde seja necessrio neutralizar os efeitos de indivduos dominantes em pequenos grupos. Essa tcnica permite reduzir o nmero de opes. Etapas: a) definio do tema; b) brainstorm estruturado o lder fornece a cada participante uma cpia escrita das questes ou problemas sendo considerados; os participantes escrevem sua opinio ou resposta sobre as perguntas ou problemas apresentados; os resultados do pensamento do grupo so apresentados, registrando cada idia nova num quadro para registrar a ocorrncia de repetio. c) reduo do nmero de ideias pela retirada de ideias duplicadas. Na sequencia, o lider pode combinar as propostas idnticas e/ou parecidas para formar uma nova ideia, com a concordncia do grupo. No so permitidas discusses nesta etapa; (durao de 45 a 60 minutos); d) ordenao, apresentao e discusso das propostas;

10

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE e) atribuio de notas s ideias; deve-se estabelecer uma escala de pontuao, e cada participante atribui uma nota s ideias e, assim, o valor mdio da avaliao do grupo definido. A critrio do grupo, as menos pontuadas so excludas; f) reviso da votao, se necessrio, com novas discusses e votaes;

g) deciso final; Durante os passos c e d, o lder distribui 5 a 9 cartes de papel para cada pessoa. Cada pessoa deve preparar uma lista de prioridade em cada carto com os itens mais importantes. As evidncias mostram que as pessoas conseguem classificar de modo adequado e, segundo a prioridade, uma lista de 5 at 9 itens. 3.3 Anlise de Cenrios Cenrios so uma ferramenta para nos ajudar a adotar uma viso de longo prazo num mundo de grande incerteza. O nome deriva do termo teatral "cenrio", o roteiro para uma pea de teatro ou filme. Cenrios so histrias sobre a forma que o mundo pode assumir amanh, histrias capazes de nos ajudar a reconhecer as mudanas de nosso ambiente e a nos adaptar a elas. Eles formam um mtodo para articular os diferentes caminhos que possam existir para voc amanh, e descobrir os movimentos mais apropriados em cada um desses caminhos. O planejamento por cenrios diz respeito a fazer escolhas hoje com uma compreenso sobre o que pode acontecer com elas no futuro. Nesse contexto, a definio precisa de cenrio : uma ferramenta para ordenar as percepes de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqncias de sua deciso vo acontecer. Colocado de outra maneira: um conjunto de formas organizadas para sonharmos eficazmente sobre nosso futuro. Concretamente, parecem um conjunto de histrias escritas ou faladas. Cenrios no so previses. Simplesmente no possvel prever o futuro com um razovel grau de certeza. Em vez disso, os cenrios so veculos que

11

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE ajudam pessoas a aprender. Ao contrrio da previso tradicional de negcios ou da pesquisa de mercado, os cenrios apresentam imagens alternativas do futuro; eles no extrapolam simplesmente as tendncias presentes. Muitas vezes os administradores preferem manter a iluso da certeza a compreender riscos e realidades. Se o visionrio falha em sua tarefa, como o administrador pode ser culpado? Porm, a longo prazo, essa negao das incertezas cria o ambiente ideal para surpresas, abalando a confiana do administrador em sua habilidade de olhar para o futuro. Os cenrios permitem que um administrador diga: estou preparado para o que der e vier. esta capacidade de agir com um sentido conhecido de risco e recompensa que distingue tanto o executivo quanto o indivduo inteligente dos burocratas ou apostadores. 3.3.1 Passos para Desenvolver Cenrios a) Passo Um: Identificar a questo ou deciso central Quando voc for desenvolver cenrios, uma boa idia comear de "dentro para fora" em vez de "fora para dentro". Quer dizer, comece com um assunto ou deciso especficos, depois construa o ambiente. O que os responsveis pelas decises na sua empresa estaro pensando num futuro prximo? Quais so as decises a serem tomadas que tero influncia a longo prazo no destino da empresa? Os cenrios desenvolvidos com base nas diferenas em macroeconomia crescimento rpido contra crescimento lento, por exemplo - podem no destacar os pontos que faam diferena para uma empresa em particular. Para um estdio de cinema, diferentes caminhos para a difuso de uma nova tecnologia de distribuio iriam gerar cenrios mais teis do que simples variaes no crescimento econmico. Uma empresa automobilstica ir desejar cenrios baseados em variaes sobre o preo da energia. Uma empresa de produtos derivados da madeira ir querer cenrios que diferem em relao ao nmero de construes de novas casas. Como

12

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE eles, uma pessoa com intenes de comprar uma casa ir pensar sobre taxas de juro e o mercado imobilirio. Como voc pode ter a certeza de que as diferenas que distinguem seus cenrios sero importantes para os seus negcios ou para a sua vida? A melhor forma comear com decises importantes que precisam ser tomadas e com os modelos dos gestores que decidem sobre elas: "Devemos fazer agora o projeto da nossa fbrica mais importante?" "Devemos lanar um nova grande diretriz para a Pesquisa & Desenvolvimento?" "Devemos efetivar a aquisio em um novo segmento?" "Devo mudar de rea profissional?" Acima de tudo, o que me mantm acordado noite? b) Passo Dois: Foras Chave no Ambiente Local Se a identificao da questo ou deciso central o primeiro passo, ento listar os fatores-chave que influenciam o sucesso ou fracasso dessa deciso o segundo passo - fatos sobre clientes, fornecedores, competidores etc. O que os responsveis pelas decises querem saber quando fazem suas escolhas? O que ser encarado como sucesso ou fracasso? Quais so as consideraes que moldaro os resultados dessas decises? c) Passo Trs: Foras Motrizes Uma vez que os fatores-chave estejam identificados, o terceiro passo envolve a listagem das foras motrizes no macroambiente capazes de influenciar os fatoreschave identificados anteriormente. Alm de uma lista de verificao de foras sociais, econmicas, polticas, ambientais e tecnolgicas, outra rota para os aspectos relevantes do macroambiente a pergunta: Quais so as foras atrs das foras microambientais identificadas no Passo Dois? Algumas dessas foras so predeterminadas (por exemplo, a demografia) e algumas so altamente incertas (por exemplo, opinio pblica). muito til saber o que inevitvel e necessrio e o que imprevisvel, porm ainda assim uma questo de escolha.

13

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE Pode ser til imaginarmo-nos no futuro, dizendo: "Ah, se eu tivesse sabido disso...". O assunto poderia ser a queda da inflao, ou que um novo competidor viria de outro pas, ou que as leis seriam drasticamente alteradas. No difcil lembrar esse tipo de comentrio no passado. Que tipo de guia nos oferecem para o futuro? Este o passo do processo baseado em pesquisa. A fim de definir adequadamente as foras motrizes, pesquisas so normalmente necessrias. Elas podem tratar dos mercados, de novas tecnologias, de fatores polticos, de foras econmicas e assim por diante. Pesquisa-se sobre as grandes tendncias e as quebras de tendncias. Estas ltimas so mais difceis de encontrar; o novo difcil de antecipar. d) Passo Quatro: Hierarquizar por Importncia e Incerteza. Em seguida vem a ordenao dos fatores-chave e foras motrizes, tendo por base dois critrios: em primeiro, o grau de importncia para o sucesso da questo ou deciso central do Passo Um; em segundo, o grau de incerteza em torno desses fatores e tendncias. O ponto identificar os dois ou trs fatores ou tendncias mais importantes e mais incertos. Os cenrios no podem diferir sobre elementos predeterminados, como o envelhecimento das geraes, porque os elementos predeterminados so os mesmos em todos os cenrios. e) Passo Cinco: Selecionando a Lgica dos Cenrios Os resultados desse exerccio de hierarquizao so, na verdade, os eixos por intermdio dos quais os cenrios vo se diferenciar. A determinao desses eixos um dos passos mais importantes de todo o processo gerador de cenrios. O objetivo terminar apenas com alguns cenrios, cujas diferenas importam aos que tomam as decises. Se os cenrios vo funcionar como ferramentas teis de aprendizado, as lies precisam ser baseadas nos itens fundamentais ao sucesso da questo ou deciso iniciais. E essas diferenas fundamentais - ou "orientadoras
14

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE de cenrios" - precisam ser poucas em nmero para evitar uma proliferao de cenrios diferentes acerca de todas as incertezas possveis. Muitas coisas podem acontecer, mas apenas alguns cenrios podem ser desenvolvidos em detalhes, sob o risco de o processo desandar. Se no final se pode priorizar a lgica e ficar com poucas variveis, o processo para chegar at l no simples ou mecnico. Parece mais com juntar alguns conjuntos de questes at que voc as tenha moldado e agrupado de tal forma que dali afIore uma lgica, e uma histria possa ser contada. Uma vez que os eixos fundamentais das incertezas cruciais sejam identificados, algumas vezes til apresent-Ios como um espectro (ao longo de um eixo), ou uma matriz (com dois eixos), ou um volume (com trs eixos) nos quais diferentes cenrios podem ser identificados e seus detalhes, preenchidos. A lgica de um dado cenrio ser caracterizada pela sua posio na matriz formada pelas foras motrizes mais significativas. Por exemplo, se uma empresa automobilstica determinasse que o preo do combustvel e o protecionismo so duas das foras mais importantes para os cenrios, ento existiriam quatro lgicas bsicas de cenrio: 1. o preo alto do combustvel num ambiente protecionista - em que os fornecedores domsticos de carros pequenos possuem uma vantagem; 2. alto preo do combustvel numa economia global - em que os importados econmicos podem ficar com a parte de menor poder aquisitivo do mercado; 3. preo baixo do combustvel num ambiente protecionista - em que os carros "bebedores de gasolina" norte-americanos tm um bom mercado domstico, mas no no Exterior; 4. baixo preo do combustvel numa economia global - em que existem intensas competies globais pelos modelos econmicos, mas os carros maiores podem entrar nos importantes mercados estrangeiros. Geralmente, o cenrio se estender alm dessas lgicas simples, incorporando, por exemplo, questes mais sutis como a evoluo dos mercados consumidores ou as leis que regulamentam a indstria automobilstica. Assim, os

15

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE cenrios resultantes podem descobrir o cerne de sua lgica menos nas clulas da matriz do que nos temas e enredos da histria. O desafio aqui est em identificar o enredo que (1) melhor captura a dinmica da situao e (2) comunica a questo de forma mais eficiente. Por exemplo, um dos cenrios acima para um fabricante de carros americanos poderia ser construdo ao redor da lgica de desafio e resposta: os desafios da competio estrangeira e do alto preo da gasolina. f) Passo Seis: Encorpando Cenrios Enquanto as foras mais importantes determinam as lgicas que distinguem os cenrios, encorpamos os esqueletos dos cenrios voltando lista de fatoreschave e tendncias, identificada nos Passos Dois e Trs. Cada fator-chave e tendncia deve receber alguma ateno em cada cenrio. Algumas vezes fica imediatamente aparente que lado da incerteza se localiza em qual cenrio; s vezes, no. Se dois cenrios diferem por causa da poltica protecionista ou global, ento provvel que faa sentido incluir uma alta taxa de inflao no cenrio protecionista e uma taxa mais baixa no outro. So exatamente tais ligaes e implicaes mtuas que os cenrios devem ser feitos para revelar. Organize ento os pedaos na forma de uma narrativa. Como o mundo iria de um ponto a outro? Que eventos poderiam ser necessrios para tornar a verso final do cenrio plausvel? g) Passo Sete: Implicaes Uma vez que os cenrios tenham sido desenvolvidos com certo detalhe, ento o momento de retornar questo ou deciso central do Passo Um para ensaiar o futuro. Corno est a deciso em cada cenrio? Quais vulnerabilidades sero reveladas? A deciso ou estratgia funcionam bem em todos os cenrios ou apenas em um ou dois? Se urna deciso parece boa em apenas um cenrio entre vrios, classificada corno urna ao de alto risco - urna estratgia tipo apostar-a-

16

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE empresa - especialmente se a empresa possui pouco controle sobre a probabilidade do cenrio requerido acontecer. Como pode essa estratgia ser adaptada para tornar-se mais resistente se o cenrio desejado mostrar sinais de no acontecer? h) Passo Oito: Selecionar os Indicadores Iniciais e Sinais de Aviso importante saber, o mais cedo possvel, qual dos vrios cenrios se encontra mais prximo do curso da histria que est se desdobrando. Algumas vezes a direo da histria bvia, sobretudo em fatores corno a sade geral da economia; porm algumas vezes os indicadores iniciais de um determinado cenrio podem ser sutis. Como, por exemplo, poderamos calibrar a velocidade da reestruturao econmica de urna economia "de chamins" na direo de urna economia com informao intensiva? - pelas propagandas de oferta de trabalho nas diferentes regies?, pelo nmero de inscritos em sindicatos?, pelas assinaturas de peridicos indicativos? Urna vez que os diferentes cenrios estejam preenchidos e suas implicaes para urna questo central, determinadas, ento vale a pena gastar mais tempo e imaginao em identificar alguns indicadores para monitorar ao longo do tempo. Se os indicadores selecionados forem escolhidos com cuidado e imaginao, a empresa conquistar uma vantagem sobre seus competidores, sabendo o que o futuro reserva para urna determinada indstria e corno esse futuro pode afetar estratgias e decises nessa indstria. Se os cenrios foram construdos de acordo com os passos anteriores, ento os cenrios sero capazes de traduzir movimentos de alguns indicadores-chave para um conjunto organizado de implicaes especficas para a indstria pesquisada. A coerncia lgica que foi embutida nos cenrios ir agora permitir que as implicaes lgicas de indicadores iniciais sejam extradas dos cenrios.

3.4

Busca de alternativas

17

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE O modelo do processo de deciso por estgios estabelece que os trs primeiros estgios so: a) Reconhecimento da necessidade de agir. b) Determinao do propsito da ao. c) Busca de alternativas de ao. Diante de uma situao, ao ser humano se oferecem duas opes: intervir na situao com vistas a modific-Ia ou deix-Ia seguir seu curso. A escolha entre intervir na situao com vistas a modific-Ia e deix-Ia seguir seu curso j envolve uma deciso sobre a qual vale refletir. A opo por deixar uma situao seguir seu curso feita por um de dois motivos: (1) ignorncia no sentido de um no saber autntico, isto , ausncia de conhecimento que leva a no se ter conscincia de que a situao exige novo curso de ao, ou (2) ignorncia no sentido de desconsiderao de informaes, isto , no levar em conta fatos que aconselham ser necessrio um novo curso de ao. Deixar uma situao seguir seu curso porque no se tem conscincia de que a situao exige novo curso de ao pode ser sinal de que o sistema de informaes no coleta ou no transmite as informaes relevantes que mostrem que se impe um novo curso de ao, ou transmite e processa informaes relevantes e irrelevantes de tal modo que as informaes relevantes perdem a relevncia. Por outro lado, deixar uma situao seguir seu curso apesar de haver informaes suficientes para despertar a ateno e suscitar a necessidade de buscar novo curso de ao, que recomendam o abandono do atual curso de ao e a busca de novo curso, tem razes no na idia de que as conseqncias de deixar a situao seguir seu curso no so importantes, mas sim em no dar a devida importncia s conseqncias de deix-Ia seguir seu curso. Confrontado com algumas situaes, o ser humano sabe que no pode intervir com o intuito de modific-Ias; cabe-lhe aceit-Ias e agir em conformidade.

18

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE Por exemplo, ao ser humano ainda no dado prevenir nem controlar tempestades; no prevalecente estado do conhecimento, contudo, pode prev-Ias com razovel antecedncia, tomar medidas para evitar algumas de suas conseqncias adversas e minorar outras. A necessidade de agir criada ou imposta. Uma necessidade de agir criada quando h anteviso de um estado ou comportamento desejado que pode ser alcanado por meio de ao adequada. Uma necessidade de agir imposta quando um estado ou comportamento presente tem possibilidade de levar a futuros estados ou comportamentos indesejados, intolerveis ou de alguma forma contrrios a algum propsito. Neste caso, h a anteviso de um estado ou comportamento indesejado que fatalmente ocorrer se nada for feito; a necessidade de ao se impe unicamente se houver desejo de evitar que isto acontea. Criada ou imposta, a necessidade de agir surge somente quando o ser humano considera importante agir, dispe-se a agir e efetivamente age. Toda ao humana tem um propsito, meio para algum fim. Quando o ser humano se dispe a agir de determinada maneira, porque tem a anteviso de que aquela maneira de agir pode levar consecuo do propsito. Um fim pode ser alcanado por diferentes meios. Antes de agir , pois, importante determinar de maneira clara e inequvoca o propsito da ao e, em seguida, as alternativas que se oferecem para alcan-lo. o propsito da ao que identifica o problema como problema de correo, de inovao ou de risco. A separao entre propsito e alternativas de ao para a consecuo do propsito visa prevenir o erro de confundir uma coisa com outra, isto porque na prtica aes e propsitos so enunciados de maneira similar. Quando os dirigentes de uma empresa determinam que um dos objetivos do prximo ano aumentar a participao de dado produto no mercado dos atuais 18% para 20%, essa determinao pode ser interpretada como propsito ou como ao mais adequada para algum propsito (por exemplo, aumentar os lucros da empresa). De maneira
19

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE anloga, quando um gerente de marketing sugere aumentar o espectro de produtos oferecidos aos clientes, ou o gerente da contabilidade afirma ser necessrio contratar mais dois funcionrios para seu departamento, o que dizem pode ser interpretado como propsito ou como meio para a consecuo de um propsito. Essa ambigidade praticamente no existe, por exemplo, quando um diretor de Logstica, diante de um ndice demasiadamente elevado de reclamaes dos clientes motivadas por atrasos no atendimento de pedidos, resolve agir para reduzilo. Se o diretor de Logstica tem conscincia de que o propsito atender aos pedidos dos clientes de acordo com os prazos contratados e de que isso possvel somente se forem eliminadas as causas dos atrasos no atendimento de pedidos, ento estar colocando o ndice de reclamaes dos clientes no seu devido lugar. Uma causa de ambigidade entre propsito e ao reside em diagnsticos falhos de causas de estados ou comportamentos indesejados. A culpa nesses casos cabe tendncia humana de fazer generalizaes e de buscar um bode expiatrio, em vez de especificar a situao e buscar a causa do estado ou comportamento
indesejado.

Uma tcnica til para desfazer a ambigidade entre propsito e ao constituda por uma sistemtica de questionamento cujos resultados so corporificados num diagrama conhecido como rvore de alternativas. Escolher uma dentre vrias alternativas significa escolher um meio para atingir um fim, alcanar um propsito. Dado um propsito, podem existir vrios meios para alcan-Io. Quando o propsito est claramente definido, o passo seguinte no processo de deciso consiste em buscar alternativas de ao para alcan-Io. Quando o propsito no est claramente definido, mas alguma circunstncia determina a necessidade de alguma ao, necessrio identificar o propsito a partir desta ao vista como necessria.

20

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE Dado um propsito, a pergunta que ele suscita : Como alcanar este propsito? A esta pergunta podem-se dar vrias respostas. Este processo de questionamento denominado progresso. A progresso o questionamento que visa definir como um propsito pode ser alcanado e como uma ao pode ser levada a termo. Dada uma ao, a progresso consiste em encontrar respostas para perguntas como: O que fazer para (ao)? De que modo (ao)? Como (ao)?

Cada resposta deve ser por sua vez alvo do mesmo questionamento. Para cada pergunta podem ser formuladas diversas respostas. Cada resposta uma alternativa de ao. Em outros termos, o questionamento por progresso determina ramificaes de um n na rvore de alternativas. A progresso chega a um final quando as respostas definem atividades de ao fsica, isto , estabelecem as diferentes tarefas bsicas que devem ser executadas para levar uma atividade a termo. Quando o propsito no est claramente definido, mas alguma circunstncia determina a necessidade de alguma ao e h uma ao possvel, necessrio identificar o propsito a partir desta ao. O questionamento destinado a identificar o propsito de uma ao denominado regresso. Esta um questionamento que visa determinar a finalidade de uma ao, o resultado que se espera obter por meio da ao. Dada uma ao, a regresso consiste em dar respostas para perguntas como: Para que (ao)?

21

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE O que se obtm com (ao)? Qual a finalidade de (ao)?

A resposta deve ser o resultado imediato da ao. Cada resposta deve ser, por sua vez, alvo do mesmo questionamento. Como a ao que d incio regresso uma alternativa destinada a alcanar um propsito, na regresso h somente uma resposta para cada pergunta. Em outras palavras, a regresso determina um n na rvore de alternativas. Ao contrrio da progresso, a regresso pode se estender indefinidamente. Na prtica, contudo, ela interrompida quando dada resposta vista como o propsito almejado. A regresso contribui para identificar o propsito de uma ao, a progresso contribui para coletar alternativas de ao para alcanar um propsito dado. A progresso e a regresso tm, portanto, uma relao de complementaridade representada na rvore de alternativas. A rvore de alternativas - tambm conhecida como rvore de deciso - um recurso por meio do qual se representa o posicionamento relativo das respostas obtidas por progresso e regresso em relao a um propsito estratgico, com a finalidade de fornecer informaes para uma deciso de natureza operacional. Uma rvore de alternativas adequadamente elaborada contribui para prevenir o erro de escolher uma alternativa para alcanar um propsito sem levantamento e anlise de todas as alternativas possveis e imaginveis. Um levantamento exaustivo de alternativas e sua ordenao numa rvore de alternativas so teis para evitar que se escolha uma alternativa qualquer ao acaso, ou dentre um nmero limitado de alternativas que no abrange todas as possibilidades. Quando a escolha assim feita, no raro em estgio avanado da execuo da alternativa escolhida se descobre - por vezes, tarde demais para mudar de idia - que existiam alternativas mais adequadas para a consecuo do propsito almejado.
22

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE A rvore de alternativas a consolidao de um trabalho de busca de idias no decurso do qual no se deve dar ateno a restries de qualidade nem de viabilidade das idias. Na rvore de alternativas deve estar registrado no somente o que possvel sob determinadas condies, mas tambm o que se imagina, por mais inconcebvel, invivel ou inadmissvel que seja ou parea. A rvore de alternativas to-somente um registro de idias, no um dito. A estrutura lgica de uma rvore de alternativas ser completa e coerente quando entre as respostas por progresso e as respostas por regresso no houver lacunas. 3.4.1 EXEMPLO Uma empresa concessionria de gerao e transmisso de energia eltrica dispe de uma usina hidreltrica e de duas usinas termeltricas de carvo para atender a importante regio industrial urbana. A usina hidreltrica aproveita 40% do potencial disponvel na concesso de explorao de recursos hdricos que a empresa detm para gerao de energia eltrica. Nas usinas termeltricas, a empresa usa carvo de minas prprias, cujas reservas de minrio so estimadas para atender ao atual consumo durante os prximos 70 anos. Atualmente, a capacidade instalada total de gerao excede em 15% o consumo de pico. Os estudos de tendncias de crescimento de consumo de energia eltrica indicam que, no final dos prximos dez anos, na regio atendida pela empresa o consumo mdio mensal poder chegar ao dobro da atual mdia mensal de consumo. 1 passo: Reconhecimento da necessidade de agir Confrontados com a tendncia de aumento de consumo de energia eltrica na regio atendida pela empresa, seus dirigentes tm vrias opes: - No fazer absolutamente nada.

23

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE - Coibir o aumento de consumo de energia eltrica. Abrir mo de parte do mercado consumidor em favor de outro fornecedor de energia eltrica. - Atender ao aumento de consumo de energia eltrica. A opo de no fazer absolutamente nada no levada em considerao. Qual das outras opes deve ser seguida? 2 passo: Definio do propsito da ao Os dirigentes da empresa decidem que devem atender ao aumento de consumo de energia eltrica. Como fazer isso? Um dos dirigentes sugere construir nova usina hidreltrica, outro sugere ampliar as usinas termeltricas, outro ainda sugere construir nova usina termeltrica. 3 passo: Questionamento por regresso Diante das mltiplas sugestes de alternativas de ao, impe-se a necessidade de estabelecer uma conexo lgica entre elas e o propsito de atender ao aumento de consumo de energia eltrica. Para isso, usa-se o questionamento por regresso, partindo de uma das alternativas sugeridas. Escolhe-se para isto a ao de construir nova usina hidreltrica. Para que construir nova usina hidreltrica? A conseqncia imediata da construo de nova usina hidreltrica levar a empresa a aumentar a capacidade de gerao prpria de energia eltrica. Para que aumentar capacidade de gerao prpria de energia eltrica? Com isso a empresa conseguir aumentar a capacidade prpria de fornecimento de energia eltrica.

24

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE Para que aumentar a capacidade prpria de fornecimento de energia eltrica? Com isso a empresa aumentar a oferta de energia eltrica. Para que aumentar a oferta de energia eltrica? Para atender ao aumento de consumo de energia eltrica do mercado em que a empresa atua. Atender ao aumento de consumo de energia eltrica o propsito, pois perguntar para que faz-lo leva a resposta que no est na rea de competncia da empresa, embora em sua rea de influncia. A seqncia de respostas obtida por regresso representa uma linha de ao:

Esta linha de ao parte de uma rvore de alternativas. Deve-se agora aplicar o questionamento por progresso para lhe buscar outras partes. 4 passo: Questionamento por progresso

25

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE O questionamento por progresso constitui o estgio de busca de alternativas, pois leva a vrias respostas para cada pergunta. A primeira pergunta formula-se a partir do propsito: Como atender ao aumento de consumo de energia eltrica? A nica resposta possvel aumentar a oferta de energia eltrica. Enquanto atender ao aumento de consumo de energia eltrica um propsito externo, aumentar a oferta de energia eltrica um propsito interno da empresa. Como aumentar a oferta de energia eltrica? Uma resposta j est dada, que aumentar capacidade prpria de fornecimento de energia eltrica. Outra opo associar-se a outro fornecedor de energia eltrica. Como aumentar capacidade prpria de fornecimento de energia eltrica? Uma opo revender energia de outros produtores, outra aumentar capacidade de gerao prpria de energia eltrica. A partir da sequencia de questionamentos por progresso possvel elaborarse uma rvore de alternativas da qual uma parte se apresenta a seguir. - atender ao aumento de consumo de energia eltrica o aumentar a oferta de energia eltrica associar-se a outro fornecedor de energia eltrica aumentar capacidade prpria de fornecimento de energia eltrica revender energia eltrica de outros produtores aumentar capacidade de gerao prpria de energia eltrica o o
26

instalar usina termonuclear instalar usina termeltrica com leo

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE o o o instalar usina termeltrica com gs instalar sistemas de gerao elica construir nova usina termeltrica de carvo o construir nova usina hidreltrica o ampliar atual usina hidreltrica

Considere-se nesta rvore de alternativas o n representado pela alternativa de aumentar capacidade de gerao prpria de energia eltrica. Este n tem oito ramificaes: aumentar capacidade de gerao prpria de energia eltrica o o o o o instalar usina termonuclear instalar usina termeltrica com leo instalar usina termeltrica com gs instalar sistemas de gerao elica construir nova usina termeltrica de carvo o construir nova usina hidreltrica o ampliar atual usina hidreltrica

Cada n representa um ponto de deciso, cujas ramificaes so alternativas que devem ser submetidas a seleo e classificao. Das alternativas propostas para aumentar capacidade de gerao prpria de energia eltrica, duas representam ns para outras alternativas: o ampliar atual usina hidreltrica - instalar equipamentos adicionais de gerao - substituir equipamentos atuais por novos equipamentos de maior potncia o ampliar atuais usinas termeltricas
27

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE - instalar equipamentos adicionais de gerao - substituir equipamentos atuais por novos equipamentos de maior potncia A alternativa de ampliar as atuais usinas termeltricas pode, por sua vez, ser desdobrada em ampliar ambas simultaneamente ou ampliar uma ou outra, mas no ambas simultaneamente. Como se depreende do exemplo, cada n pode se desdobrar em muitas ramificaes, fazendo com que aos ns inferiores estejam ligadas dezenas de alternativas. Formalmente, todas deveriam ser submetidas a classificao. Na prtica, decises so tomadas em diferentes instancias, de tal modo que para a classificao final restam poucas alternativas, das quais somente uma ser escolhida para a execuo. 3.5 Avaliao de alternativas Uma classificao numrica de alternativas gerada por um algoritmo matemtico no o ponto final para uma deciso. Ela pode servir de referncia para uma escolha, mas no determina qual deva ser ela. Nenhuma pessoa dotada de discernimento ir escolher uma linha de ao somente porque um procedimento matemtico produziu um nmero que, por interpretao, d a ela alguma vantagem ou prioridade sobre outras. A classificao numrica de alternativas obtida por meio do algo ritmo apresentado no captulo anterior contribui somente para reduzir o subjetivismo e eliminar a arbitrariedade cega em decises importantes, evitando que se tome uma deciso por se dar ateno apenas aos aspectos positivos de uma alternativa favorita, esquecendo-se de que h outras alternativas com aspectos positivos que, na falta de um procedimento metdico e documentado do processo de deciso, podem ser ignorados ou indevidamente considerados. Embora tcnicas e instrumentos de processamento analtico possam servir para orient-la, toda deciso , no final das contas, humana, resultado de julgamento, no simplesmente de clculo numrico. Por isso, aps classificar as alternativas, necessrio avali-las.

28

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE Avaliar algo significa determinar a valia deste algo; em termos apreciativos, significa atribuir importncia, significado ou mrito a uma pessoa, objeto, situao, fato etc. No processo de deciso preconizado neste livro, a avaliao de alternativas o estgio em que se pesam os prs e os contras de cada linha de ao que se oferece, utilizando para isso outros critrios que no aqueles utilizados como requisitos absolutos ou relativos. recomendvel que a avaliao de alternativas se faa em duas etapas: a) Avaliar cada linha de ao que se oferece em separado e

independentemente das avaliaes das demais alternativas, isto , avaliar cada linha de ao que se oferece como se fosse a nica possvel para a consecuo do propsito. b) Comparar as avaliaes das alternativas com fundamento em um referencial comum. O ideal para a avaliao de alternativas dispor do referencial comum j para a primeira etapa. Na prtica, contudo, isso no possvel, uma vez que a avaliao um processo de julgamento e julgamentos se baseiam em juzos de valor, em experincias com decises passadas, em critrios polticos, estratgicos,

operacionais etc. O referencial comum , assim, estruturado progressivamente, na medida em que se comparam as avaliaes das diversas alternativas e os diferentes graus de crena quanto s conseqncias de cada uma das escolhas possveis. Vai da que aqui muito pouco se pode sugerir sobre o assunto Recomenda-se que na avaliao de alternativas sejam levados em conta trs aspectos: vantagens, desvantagens e riscos. Vantagem toda conseqncia colateral positiva de uma alternativa. Suponha-se, por exemplo, que uma alternativa de implantao de um novo sistema de trabalho numa unidade fabril implique reduo do quadro de pessoal desta unidade, reduo esta que no era objetivo da implantao do novo sistema nem estava entre os requisitos de seleo e classificao das alternativas. Do ponto de
29

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE vista da atividade empresarial, a reduo de custos com mo-de-obra na unidade fabril indubitavelmente uma conseqncia colateral positiva da alternativa. Suponha-se adicionalmente que o pessoal excedente nesta unidade fabril tenha as qualificaes necessrias para trabalhar em outra unidade fabril prestes a recrutar pessoal no mercado de trabalho. A transferncia de pessoal da primeira para a segunda unidade fabril evitar gastos com recrutamento, seleo e treinamento de novos funcionrios. Essa economia para a segunda unidade fabril uma vantagem proporcionada pela implantao do novo sistema de trabalho na primeira unidade fabril. As vantagens podem ser intrnsecas e extrnsecas. No exemplo da alternativa de implantao de um novo sistema de trabalho numa unidade fabril, a reduo de custos com mo-de-obra na primeira unidade fabril uma vantagem intrnseca; as economias conseqentes so creditadas primeira unidade fabril. A transferncia de pessoal da primeira para a segunda unidade fabril, evitando que esta incorra em gastos com recrutamento, seleo e treinamento de novos funcionrios, uma vantagem extrnseca, pois as economias proporcionadas para a segunda unidade fabril decorrem de uma ao na primeira unidade fabril. Desvantagem todo nus previsvel, lquido e certo decorrente da adoo de uma alternativa. Assim como as vantagens, as desvantagens podem ser intrnsecas ou extrnsecas. Enquanto as desvantagens intrnsecas representam nus diretos da alternativa de ao considerada, as desvantagens extrnsecas - ainda que decorrentes da alternativa de ao considerada - so conseqncias colaterais negativas para agentes, processos, aes ou situaes que no tm ligao com a alternativa de ao considerada. Seja o caso da alternativa de implantao de um novo sistema de trabalho numa unidade fabril que implica reduo do quadro de pessoal desta unidade. Se o pessoal excedente tiver que ser demitido, o montante das indenizaes necessrias para efetivar as rescises dos contratos de trabalho representa uma desvantagem intrnseca. O sucateamento de equipamentos ainda
30

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE no integralmente depreciados (ou amortizados), mas tornados prematuramente obsoletos em decorrncia da instalao do novo sistema de trabalho com equipamentos tecnologicamente mais avanados, igualmente uma desvantagem intrnseca. Por outro lado, suponha-se que, para ampliar a capacidade de produo de uma unidade fabril seja necessrio demolir uma edificao, transferindo para outro local uma unidade administrativa que atualmente a ocupa. Decide-se transferir esta unidade administrativa para um imvel alugado. Enquanto os dispndios com a demolio das antigas instalaes da unidade administrativa constituem uma desvantagem intrnseca para a ao de ampliar a capacidade de produo da unidade fabril, os dispndios necessrios para instalar a unidade administrativa no imvel alugado so uma desvantagem extrnseca. Risco uma propriedade da realidade em que se desenvolve a ao humana. Nessa realidade, as condies favorecem diferentes acontecimentos, inclusive aqueles dos quais possam advir, em determinado instante ou intervalo de tempo e em dado lugar, conseqncias adversas para uma ao ou atividade. Executivos de empresas e dirigentes de organizaes se defrontam com condies de inmeras naturezas: estratgica, operacional, financeira, poltica, ambiental, fiscal, legal etc. Para determinar possveis causas de condies desfavorveis aos objetivos de uma deciso e possveis conseqncias adversas da ocorrncia dessas condies existem atualmente tcnicas robustas utilizadas por especialistas de um campo de conhecimentos denominado Gerenciamento de Riscos. somente aps prudente ponderao das vantagens, desvantagens e riscos de cada uma das alternativas que se oferecem para avaliao que se toma a deciso, escolhe-se a alternativa mais adequada para a consecuo de dado propsito. Mas, se prudncia fundamental para decidir, vital agir com determinao aps haver escolhido uma linha de ao. 3.6 Concluso

31

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE possvel, e em muitos casos recomendvel, tomar decises com fundamento em informaes prestadas por algoritmos matemticos. H, contudo, estudiosos de Teoria da Deciso que se opem utilizao de algoritmos matemticos no processo de deciso. Argumentam eles que conduzir o processo de deciso por meio de algoritmos matemticos revela falta de confiana na capacidade humana de fazer julgamentos; toda deciso subjetiva, tomada por pessoas; algoritmos matemticos criam a iluso de que possvel decidir objetivamente, mas os problemas no existem objetivamente no mundo, sua formulao e soluo no podem ser concebidas independentemente das relaes das pessoas com a realidade. Alm disso, nem tudo o que relevante para uma deciso pode ser expresso em nmeros; a impossibilidade de expressar em nmeros alguns fatores relevantes para uma deciso pode levar idia de que tais fatores no existem; a interpretao do ambiente por meio de algoritmos matemticos tem,

conseqentemente, o efeito colateral de fazer com que clareza e relevncia sofram lenta e gradual anulao, levando a ignorar que qualidades como julgamento indutivo e avaliao com base na experincia ocupam posio distinta como elementos de determinao da ao humana. Vale a pena relembrar que a deciso o ato de optar por algo implicando em renunciar a outras coisas que de algum modo competem com este algo. Optar por agir de determinado modo significa renunciar a agir de qualquer outro modo, pois no possvel agir simultaneamente de vrios modos diferentes. Ao optar por determinado prato para uma refeio, a pessoa abre mo de todos os outros pratos, pois no possvel a uma pessoa comer simultaneamente tudo o que lhe apetea. Optar , portanto, escolher e escolher envolve comparar. Comparar um procedimento computacional levado a cabo em obedincia a um nmero finito de passos. Ora, todo procedimento computacional levado a cabo em obedincia a um nmero finito de passos , por definio, um algoritmo. Logo, toda deciso o passo final de um algoritmo.

32

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE Dizer que toda deciso resultado de um algoritmo - passo final de um procedimento computacional constitudo por um nmero finito de passos - dizer que toda deciso resultado de clculo. Mas errado supor que todo clculo seja necessariamente matemtico. Na maioria das situaes da vida as decises no resultam de clculos matemticos, mas de comparaes de alternativas que no so quantificadas, somente hierarquizadas qualitativamente de acordo com critrios de preferncia cuja natureza , no fim das contas, utilitria. Abraar a causa defendida por um grupo social ou no; aceitar ou no a oferta de uma bolsa de estudos para fazer um doutorado na Alemanha; contrair matrimonio ou no; manter um casamento ou divorciar-se; ir ao cinema assistir a um filme recm-lanado, ficar em casa lendo um livro ou assistindo televiso ou reunirse com alguns amigos num bar ou restaurante, rodos so exemplos de problemas subjetivos no sentido mais estrito do termo - posto que dizem respeito somente a escolhas a serem feitas por uma nica pessoa - cuja soluo implica comparar alternativas sem recurso, contido, a demorados clculos matemticos Toda informao serve ao propsito primordial de orientar uma ao inteligente, determinar qual deva ser a deciso adequada a determinado estado de coisas. Um dado numrico, todavia, no orienta aes nem determina decises. a interpretao humana da informao transmitida por um dado numrico que determina a escolha de aes pertinentes a um propsito. No o dado temperatura corporal igual a 39 graus centgrados que identifica a enfermidade e define a medicao adequada, mas sim o mdico, que fundamenta suas decises na interpretao das informaes coletadas. Para que a informao exista, necessrio obt-Ia. No caso do paciente febril, uma informao a temperatura corporal. Para obt-Ia, o mdico usa um recurso, o termmetro clnico, manipulando-o conforme instrues especficas (que tambm so, por sua vez, informaes) com vistas a obter dados sobre a temperatura corporal do paciente.

33

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE O conjunto de recursos e o conjunto de instrues especficas para manipulIos com a finalidade de colher dados com vistas a obter informaes constituem um sistema de informaes. O sistema de informaes serve nica e exclusivamente para coletar, organizar e processar dados considerados relevantes para oferecer informaes com vistas a atender a um propsito. A interpretao dos dados a informao; as aes que se executam em decorrncia da informao resultam de deciso humana, no so produtos do sistema de informaes. O sistema de informaes ideal , portanto, aquele que fornece informaes que no sejam elas mesmas j resultados de interpretao. Um termmetro clnico corretamente construdo, calibrado e aferido, por exemplo, fornece o nico dado de que capaz - uma temperatura - e este dado admitido como informao correta e confivel pelo mdico. Na vida prtica, contudo, alguns dados - como resultados de pesquisas de opinio, por exemplo - so questionados porque pairam dvidas sobre a lisura, confiabilidade e objetividade dos mtodos utilizados para sua obteno e processamento. Muitos institutos de pesquisas de opinio no conseguem desfazer a suspeita de que suas pesquisas nada mais sejam do que mera formalidade para dar aparncia de objetividade a informaes tendenciosas estruturadas a priori. Por isso, para se assegurar de que as informaes de que tenham necessidade sejam fidedignas, objetivas e confiveis, pessoas inteligentes no se fiaro num nico sistema de informaes nem em sistemas de informaes interdependentes, mas procuraro aprimorar continuamente sua capacidade de correlacionar dados fornecidos por fontes independentes. Isso levanta uma questo: Quanta informao necessria para uma deciso? Poucos dados, se relevantes, fornecem muitas informaes; j de um excesso de dados coletados e processados sem claro propsito no se pode esperar nada mais do que confuso. Por isso, determinar quantas e quais informaes so

34

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE relevantes e necessrias para uma deciso so questes de julgamento, no de clculo numrico. Nesse aspecto vale a pena meditar sobre as palavras do general alemo Erwin Rommel: "De forma geral, no existe soluo ideal para os problemas; cada curso de ao tem suas vantagens e desvantagens. O importante o responsvel selecionar aquele que lhe parea o melhor sob os mais diversos aspectos relevantes, segu-Io resolutamente e aceitar as conseqncias.

35

ANALISE DE CENRIOS E TOMADA DE DECISO

Prof. Joo Ribeiro

TEXTO BASE
Bibliografia ABRAMCZUK, Andr A. A prtica da tomada de deciso. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2008. ALMEIDA; Adiel Teixeira de; GOMES, Carlos Francisco Simes; GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro. Tomada de deciso gerencial: Enfoque Multicritrio. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 3 ed. So Paulo: McGrawHill do Brasil, 1983. GHEMAWAT, Pankaj. A Estratgia e o Cenrio de Negcios. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2007 GOMES, Carlos Francisco Simes. THOR: um algoritmo hbrido de apoio multicritrio deciso para processos decisrios com alternativas discretas. 1999. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) COPPE, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro. Teoria da Deciso Coleo Debates em Administrao. So Paulo: Thomson Learning, 2006. GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes; ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de Deciso Gerencial: enfoque multicritrio. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2009. HEIJDEN, Kees van der. Planejamento por Cenrios: a arte da conversao estratgica. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2009 MARCIAL, Elaine Coutinho; GRUMBACH, Raul Jose dos Santos. Cenrios prospectivos: como construir um futuro melhor. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. SCHWARTZ, Peter. A Arte da Viso de Longo Prazo: Planejando o futuro em um mundo de incertezas. So Paulo: Best Seller, 2000. SHIMIZU, Tamio. Deciso nas Organizaes. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2010. URIS, Auren. O livro de mesa do executivo. So Paulo: Pioneira, 1989.

36