LA CULTURA CORPORATIVA PRACTICAS OFICIALES Y NO OFICIALES Indice. 1.) Definicin de Cultura corporativa. pg.2 2.) Elemento de la cultura Corporativa.

pg. 5 3.) Definicin de organizacin Formal e Informal. pg. 9 4.) Caso de empresas Informtica SISA. pg.11 5.) Conclusin. pg.14 6.) Bibliografa. pg.17 1.) Definicin de Cultura Corporativa. Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de personas que forman una organizacin; apareci de forma casual en la literatura inglesa en los aos 60, como sinnimo de clima, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa vera reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la organizacin. Teoras a cerca de la Cultura Corporativa: 1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lideres a quien los dems intentan emitar. 2.) Fons Trompenaars, 1993, pblico un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definicin entre varias organizaciones. 3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc. 4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores. Se pone de manifiesto como la cultura, es un factor externo que influye en las prcticas y actitudes administrativas y no administrativas de las personas de la organizacin. Las organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante, de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofa, de su poltica, de su religin, etc. 5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,....etc, que configuran una cultura propia. 6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura es el analgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida.

Este subsistema expresara los valores y las ideas sociales, as como las creencias que los miembros de una organizacin llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos subistemas culturales en la organizacin: a.) La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros. b.) La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad, ests dos culturas aveces chocan entre s con la cultura general de la organizacin , por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son: a.) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas. b.) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. c.) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc. d.) Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa. 2.) Elementos integrantes de la cultura organizativa. Shein 1988, distingue 3 niveles que intercalan entre s, los cuales son: a) Nivel 1(Producciones), es el ms visible e incluir el espacio fsico, capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organizacin, producciones artsticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con nuestros sentidos. b) Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organizacin y sus miembros piensan que deben ser, en funcin de lo cual actan de una u otra manera. c) Nivel 3, est formado por una serie de presunciones bsicas, invisibles y preconscientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son as porque no pueden ser de otro modo. Toda organizacin trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos: 1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imgenes, movimientos, colores, etc. 2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de s misma. 3. La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y mobiliaria, pueden transmitir la ideologa de una institucin, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc. El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil elaborar una relacin completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablara de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, smbolos, costumbres, etc, que la conforman pero resultara un estudio muy parcial de ah que se distingan valores internos o externos.

A) Factores externos. No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas. B) Factores Internos. Cabe citar los siguientes: a) Fundadores, la primera persona/as de las que surgi la idea de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organizacin y con sus propios y personales paradigmas culturales proporcionando los principios bsicos y objetivos de la organizacin, su mentalidad y experiencia, etc. b) Valores, son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organizacin sirven de elementos de integracin del grupo, dndole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organizacin. c) Creencias, constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados con la realidad, careciendo de base emprica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran mayora de sus miembros. d) Tabes, carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un elemento ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su principal funcin es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un papel controlador. e) Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organizacin, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestin. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los conocimientos y prcticas tcnicas y de direccin, informacin del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc. f) Normas, se pueden considerar como la aplicacin prctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o leyes. - El uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria. - La costumbre: cala ms en la sociedad, acarreando desaprobacin e incluso una accin sancionadora sobre la persona que no la cumple. - Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin. - Leyes y reglas: emanan de rganos formales. g) Smbolos y signos: Los smbolos, estn formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar. Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin del espacio, decoracin, mobiliario, etc. h) Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias:

- Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales. - Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y celebraciones para festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados. y) Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la organizacin, revelando los principios bsicos de sta. - Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organizacin. - Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la organizacin. - La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a generacin, pero adornada con algunos detalles fantsticos. - La historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la empresa. j) Elementos humanos: Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su transmisin entre los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar los siguientes; hroes, lderes, narradores, espas, los que tocan el pito, soplones, sacerdotes. 3.) Definicin de Organizacin Formal e Informal. Por Organizacin Formal, se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa, formalmente organizada, donde un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. Por Organizacin Informal, segn Keith Davis, la define como la red de relaciones personales y sociales no establecidas, ni requerida por la organizacin formal, pero que surge espontneamente de las asociaciones entre s de las personas. Son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama), el grupo que trabaja en talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se rene para jugar a boliche, etc. Grficamente Organizacin Formal Gerente divisionales Gerente departamentales Organizacin Informal Asiduos al caf Matutino Organizacin Informal Equipo de Boliche y Ftbol Es ms fcil frente a un problema organizacional que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente (aun si esta persona pertenece a otro departamento), que a alguien de quien lo nico que sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama.

4.) Casos de empresas informtica SISA. El organigrama ni la empresa indica la relacin entre s de los distintos departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad. Es primordial que la estructura organizacional sea entendida por todos los trabajadores para su correcto funcionamiento. Limitaciones: 1.) En este organigrama aparecen nicamente las relaciones formales de autoridad, y se omiten las relaciones informales y de informacin. 2.) Los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con las categoras; por ejemplo que un gerente se sienta inferior por el hecho de que en el organigrama de su empresa, su puesto aparezca por debajo del de la secreteara de la compaa. La empresa fue constituida en 1989, por Alejandro Snchez Garca, su fundador, el cual es diplomado en Informtica de Gestin. Actualmente tiene 57 aos de edad y ha inculcado su personalidad, creencias y valores en la cultura de su organizacin; nuestra empresa se dedica a la reparacin de ordenadores, creacin de aplicaciones informticas a medida, venta de productos informticos y creacin de pginas web. Estos son los elementos internos de mi organizacin: a) Se entra a las 8.30 para empezar a trabajar a las 9. b) Se desayuna a las 10.30 y en grupos de 5 personas, somos 22 miembros en total, con lo cual se crean 4 turnos que van rotando a lo largo de la semana (Es un rito en nuestra empresa). La comida de empresa se realiza en Navidad y no estiman en gastos. c) Prima la organizacin como valores: la honradez, seriedad, eficacia, compaerismo, divisin de trabajos y autoridad jerrquica. d) Debemos vestir en funcin al departamento al cual pertenecemos. Por ejemplo: - El director general vestir trajeado con corbata roja y azul y camisa blanca. - Los directores de Marketing y Finanzas vestirn trajeados con camisa amarilla y corbata azul. - El resto de los empleados irn vestidos con mono azul y rojo. e) Priman por objetivos conseguidos a los trabajadores un 10% del sueldo neto. f) El smbolo de nuestra empresa es la tierra con un ordenador. La tierra porque la naturaleza nos da la vida y nos preocupamos del medio ambiente que es la herencia y mejor legado que podemos dejar a nuestros hijos. El ordenador porque, es una empresa informtica y tratamos de satisfacer las necesidades de nuestros clientes los cuales son nuestra razn de ser. g) Nuestra empresa tiene su propio lenguaje, es decir, el lenguaje informtico dnde todos estamos familiarizados con l. Por ejemplo, Ship, Microprocesador, Hardware, Software, Ratn, Virus, Memoria Ram, Rom, Interface, etc. h) El lder de nuestra empresa es Juan Ruano Daz, licenciado en Telecomunicaciones y diplomado en informtica de gestin, que con slo 25 aos, es director de contabilidad y finanzas en la empresa; es apreciado por todos los compaeros por su humildad, sencillez y manera de expresarse.

y) Alfonso Jimnez Reyes, de 49 aos es director de Marketing, se encarga de poner al da a toda persona que va a formar parte de nuestra empresa, es decir, define los valores y filosofa de la organizacin. En la oficina tenemos un buzn de sugerencias donde se echan cartas con cosas que se pueden mejorar en la empresa y al final de mes se estudia su viabilidad o no, por el Consejo Rector. Los sbados, solemos reunirnos para jugar un partido de ftbol los miembros de la empresa y tras finalizar el partido siempre sale algn tema del trabajo. 5.) Conclusin. Se observa en SISA (Servicios informticos, S.A.) como queda patente la filosofa de su fundador Alejandro Snchez Garca, vemos como hace una aproximacin a la etnografa, es decir, hace un estudio del grupo de trabajadores y del entorno para poder conseguir una mayor comprensin del mercado y del modo en que sus trabajadores realizan las tareas; est tratando de fomentar valores comunes en la organizacin para formar el ncleo de la cultura corporativa, proporcionando as hroes modlicos y lderes a quienes todos admiran, quieren y se dejan llevar e influir por ellos inconscientemente. Con ello, se le da una mayor significacin a la organizacin como una nica unidad. Utiliza los smbolos y Logotipos as como el eslogan de una manera muy til y ventajosa para su empresa, en el sentido de que sabe ganarse a su target (pblico objetivo) y a la opinin pblica en el sentido de que apuesta por el medio ambiente, argumentando que la naturaleza es la herencia de nuestros hijos. Vemos tambin como fomenta la cultura fuerte, como se observa en la idea claramente articulada, en sus creencias y valores cualitativos y en una actuacin altamente coherente y estudiada por su fundador; en el sentido de que se preocupa por el factor humano. No slo incrementa su salario un 10% por objetivo cumplido sino que tambin ha creado un buzn de sugerencias para mejorar la situacin de stos en la empresa. Por ello la cultura de esta empresa es fcilmente compartida y aceptada por todos sus miembros. De ah, la existencia de 11 aos de vida de la empresa con los mismos trabajadores. Con los ritos y rituales refuerza la estrategia de la organizacin, la cual mima al cliente que es su principal fuente de riqueza y al trabajador que es su factor humano y hace posible el buen funcionamiento de la organizacin, manteniendo relaciones dentro y fuera de la empresa con sus subordinados, como son las prcticas de deportes, la cena de Navidad con discurso incluido, a parte de la cesta de producto con bebida y jamn que recibe cada trabajador ao tras ao, con ello crear vnculos de respeto y de dependencia hacia sus superiores y hacia la empresa. Con el uso del discurso tras la cena de Navidad dejaba constancia de la importancia de la organizacin y de lo que poda mejorarse de cara al presente y futuro inmediato. Por ejemplo; como llegar a un acuerdo de los problemas planteados en 1 2 reuniones, en vez de realizar 7 10 reuniones que seran lo que normalmente sucede debido a que nadie llegaba a un consenso generalizado, ello fue debido a que el uniforme proporcionaba una identidad de grupo contra loa que era ms difcil trabajar, es decir, los empleados tenan un sentimiento de inferioridad dentro del grupo global de la empresa. Por este motivo pueden aparecer en la empresa Contraculturas o Subculturas, apareciendo as los que tocan el Pito, es decir son aquellas personas a las cuales no les importan en absoluto si la organizacin va bien o mal y ello crear en el grupo fisuras, tensiones y conflictos. Yo estoy de acuerdo con Ed Young cuando afirma que aunque el grupo haga actividades comunes como ir a desayunar juntos, comer juntos, etc. la indumentaria del trabajo reforzar la superioridad y el papel dominante de su subcultura dentro de la cultura principal, por ejemplo la corbata de Herms, segn el cual, por una simple corbata, se puede detectar el estatus y cualidades de las distintas personas, donde los individuos mienten ms cuando se trata de cuestiones bsicas que cuando son cuestiones que no les afectan, donde observ que sus subordinados en ocasiones seguan a la multitud para no ser criticados. Por mucho que se quiera eliminar la organizacin informal, es prcticamente imposible porque siempre aparecer en toda organizacin, en su da a da, en el trato con los clientes, etc. ya que es necesaria y principal para el desarrollo de la organizacin y para las personas en que en ella trabajan.

Para solucionar el problema, su fundador tuvo que mirarlo desde 2 perspectivas distintas tanto desde el punto de vista del trabajador como de la alta direccin, llegando a la conclusin, de que cualquier cambio en la cultura generara ganadores y perdedores. En la organizacin informal, a veces es til para la alta direccin porque le puede ayudar a detectar problemas, buscar soluciones ptimas a situaciones dadas y para transmitir la informacin de una forma ms rpida, es decir, se evita tener que pasar por toda la estructura burocrtica de la organizacin, la cual es muy compleja y lenta para transmitir informacin prioritaria.

La Cultura

Tcnicamente, la cultura es el resultado de un proceso histrico permanente de construccin social del sistema de significados, vinculados a travs de signos y smbolos, que al seraceptados y asimilados, incide en la vida cotidiana de los individuos que estn inmersos dentro de una determinada sociedad; moldea la conducta de los individuos, le da una formaparticular y una identidad a la vida de stos.

Cultura, definicin

Ernesto Yturralde explica: "La Cultura es el conjunto de valores, costumbres, hbitos y creencias, modelos y patrones existentes en unasociedad o comunidad a travs de los cuales esta llega a regular formal e informalmente el comportamiento de los individuos que la conforman. Estoincluye prcticas, cdigos, normas, reglas, su vestimenta, su tendencia religiosa, sus rituales, su msica, sus bailes, sus juegos, sus normas de comportamiento, las historias, leyendas, mitos y ancdotas vivas de generacin en generacin, as como los acontecimientos ms importantes, y como lo mencionamos: sus sistemas de creencias. Esto podemos extrapolarlo a las organizaciones, siendo aplicable desde la pequea empresa informal, hasta la gran organizacin formal. Complementariamente la cultura es toda la informacin y habilidades que posee el ser humano y que en el gran conjunto incide en su comportamiento, que lo podemos definir como la manera de proceder que tienen los individuos en relacin con su entorno y estmulos".

La Cultura Corporativa
La Cultura Corporativa o tambin denominada Cultura Organizacional, es el conjunto de valores, costumbres, hbitos y creencias existentes en una organizacin. La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada organizacin tiene de hacer las cosas como resultante de la interrelacin de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos de naturaleza intangible y de difcil observacin, con otros que se expresan deuna manera ms explcita en forma

de documentos internos de la organizacin y en los comportamientos observables: Los valores y las creencias Las normas de comportamiento Las polticas escritas de la organizacin La motivacin vertical Los sistemas y procesos formales e informales Las redes internas existentes en la organizacin

Yturralde contina; "Identificamos culturas orientadas a los Poderes, a la Funciones, a las Tareas y a lasPersonas. Podemos afirmar que hay "culturas fuertes" y "culturas

dbiles"; as tambin "culturas actuales" y"culturas ideales" por las que tenemos que trabajar para irlas fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos, algunos de los componentes pueden ser negativos y requerirn de un plan de accin para reorientarla. Las culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero en la medida de que estas se prolongan en el tiempo, estn propensas a

la aculturacin y transculturacin. Tener una cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la organizacin, fomentar y forjar una cultura

dominante que incorporevalor a lo que cada uno de ellos hace".

La Intrategia
Mientras que la estrategia se orienta para lograr el impacto econmico de las decisiones directivas, la Intrategiase orienta hacia cmo las decisiones directivas afectan al nivel de cohesin, compromiso, clima y culturaque afectan la unidad de la organizacin.

La Intrategia (intrategy) se orienta al desarrollo de los colaboradores, al desarrollo del talento humano y al incremento de sus grados de compromiso con los objetivos y la misin de la organizacin. Identificamos cuatrofactores intratgicos fundamentales en los cuales debe trabajarse para fortalecer la cultura:

Factor Orientacin | Que todos los colaboradores sepan hacia dnde se dirige
la empresa, hacia dnde se dirigen todos, hacia dnde todos deben bregar, teniendo claro un plan estratgico y de visualizacin, manteniendo canales de comunicacin formal abiertos.

Factor Motivacin | La Intrategia debe apuntar a mantener un clima laboral que

se disfrute el da a da, entrenndose, capacitndose, sabiendo que lo que hacemos, si est bien hecho permitir que tenga una justa retribucin, salarios monetarios, salarios emocionales. Las motivaciones en cada persona son diversas. Todos trabajamos por algo, y ese algo debe ser balanceado con un

adecuado y verdadero plan de incentivos presente y buenas oportunidades para el desarrollo de un plan de carrera que los incentive a mantenerse activos y atentos para su futuro.

Factor Orgullo | Todos en la organizacin necesitan sentirse identificados con la

organizacin, sentir orgullo de lo que esta representa para s mismos y para la sociedad, necesitan sentir orgullo de lo que hacen y cmo esto, contribuye a la consecucin de las metas. Sentir orgullo de su historia y sus lderes. De sus ritos y rituales.

Factor Confianza | El Recurso Humano necesita creer en su organizacin, creer

en sus lderes. La confianza es un componente prioritario. La Confianza fortalecida permite avanzar hacia el futuro. Promesas cumplidas casa adentro y casa afuera, manteniendo la palabra de la oferta. La confianza y ms valores que son los pilares para la cultura,

Como consultores, en ocasiones nos han solicitado "crear la cultura en una

organizacin" ante una aparenteausencia de esta. Toda empresa ya conformada tiene una cultura, todas las estructuras conformadas por humanos tienen su cultura; desde este punto de vista, las culturas no se crean, existen. Estas evolucionan o involucionan, semoldean porque se van esculpiendo da a da o estropeando da a da, con las acciones de todos y cada uno. Toda empresa tiene su propia cultura fundamentada en el lder fundador o emprendedor mayor, a travs de sus pensamientos, acciones, actitudes y valores, en la permanente interaccin con los lderes y colaboradores, as como actores externos: tales como proveedores y clientes, influenciados por las polticas de la empresa, la cultura del macro-entorno, ciudad, regin, pas. Generar cambios en la cultura son viables necesarios cuando se determinan como sustanciales para garantizar el xito de los objetivos propuestos. En Ernesto Yturralde & Asociados desarrollamos nuestro Modelo de Cambio de la Cultura Corporativa para crear y generar lo cambios necesarios en tu organizacin hacia una cultura dominante y fortalecida. Debemos tener conciencia de que este es un proceso que tomar tiempo, recursos y perseverancia. Contctanos!

El Efecto Iceberg
Por mucho tiempo los Directivos han enfocado su nfasis en el "Lado Formal de la Organizacin", soslayando el"Lado Informal de la Organizacin". En un iceberg, apenas sobre la superficie se divisa el 10% de la masa total. Aunque las proporciones vara, en las organizaciones se produce el llamado "Efecto Iceberg" que analiza los 2 aspectos: lo formal y lo informal de la organizacin, ponderando a cada uno de ellos.

El 30% de la empresa, est compuesto por lo "Formal", lado en el cual se hallan: Misin, Visin, Objetivos, y a la Planificacin Estratgica en s misma; mientras que el 70% corresponde a lo "Informal" en el cual se incluye a los Deseos, Anhelos, Creencias, Pensamientos de los colaboradores, as como la Admiracin hacia los lderes, entre

otros factores que comprenden la Cultura Organizacional o Cultura Corporativa.

info@culturacorporativa.com

El tema de la Cultura Organizacional en muchas empresas ha pasado desapercibido por mucho tiempo, sin embargo su relevancia es sustancial y su mantenimiento crtico.

Como hemos sostenido, todas las sociedades tienen su cultura, as pues la familia, los pueblos, las ciudades y los pases, tienen su propia cultura que nos distingue a unos de otros. Si consideramos a una organizacin como una micro sociedad, al igual que lo es la familia, esa confluencia inicial como parejas, genera situaciones de conflictos culturales entre las dos partes que la conforman, si se adaptan pasan la barrera y se fusiona en una sola, si no se adaptan termina la unin en divorcio. En la empresa se produce un efecto similar, quienes se van incorporando, entran en el proceso de adaptacin, se identifican o renuncian. Quienes se quedan, superando el proceso de estechoque multi-cultural, sern los forjadores de dicha cultura, compartiendo los valores formales e informales como vlidos, encontrando en muchas ocasiones la presencia de anti-valores aceptados como parte de su cultura consciente o inconscientemente y que una vez detectados hay que erradicarlos mediante la sustitucin por los valores requeridos. Tenemos desarrollados diseos de programas para fortalecer los valores en todos los integrantes de tu organizacin mediante la poderosa metodologa del Aprendizaje Experiencialmediante el Outdoor Training.

Las Fusiones | Choques culturales

Ernesto Yturralde comenta que una de las situaciones ms complejas en cuanto a cultura corporativa u organizacional es cuando se producen las fusiones entre dos o ms instituciones simultneamente o consecutivamente; fusiones a las que el mercado se ha visto avocado dadas las tendencias marcadas actualmente.Cada organizacin tiene su propia cultura y lo ms probable es que esto genere un colapso intercultural. Cuando las fusiones se producen, surgen el choque cultural en aspectos vinculados a la identidad, aspectos de comunicacin, problemas de recursos humanos, las confrontaciones relacionadas con el ego de los individuos,pugnas por la capacidad de influencia y por el poder, reflejados en conflictos entre grupos que derivan en bandos de unos contra otros, sin darse cuenta que todos estn del mismo lado. Todas estas situaciones se ubican en la categora de las denominadas diferencias culturales. Una manera de combatir esas diferencias, es mediante la accin oportuna de los lderes responsables del cambio, convertidos en formales agentes del cambio cultural, asignados y designados estratgicamente. Podemos apoyarte en la gestin del cambio!

Los Agentes del Cambio

Los lderes organizacionales deben ser lderes de los cambios culturales, pero esto requiere de lderes maduros, independientemente de su edad con una madurez responsable, que ayude a facilitar el proceso de cambio entre las dos o ms culturas, en una nueva cultura. Se requerir adaptar un Modelo de Innovacin Cultural que permita identificar lo rescatable dentro de las proyecciones y aspiraciones mediante pasos que apunten a la innovacin cultural, que deber ser soportado por la etapa del mantenimiento de la cultura renovada.

El proceso de adaptacin es ms sencillo cuando las culturas involucradas son ms o menos similares con valores similares y esto se puede lograr, desde el proceso de seleccin del talento humano. Por ejemplo, en la cultura japonesa de los negocios, se considera al trabajo como un destino compartido. Todos los colaboradores de laorganizacin comparten el mismo destino: xitos o fracasos. Forjar el xito de la empresa, ser entonces forjar el xito de cada colaborador.

Hemos visto con gran sorpresa en varios pases de Amrica Latina la famosa "hora latinoamericana", que cada pas se la atribuye como propia (la hora mexicana, la hora ecuatoriana, la hora peruana, la hora venezolana, etc.), y esta expresin proyecta aspectos de nuestra cultura y esta influye en las sociedades ms pequeas: la empresa y la familia. La cultura organizacional est formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. Estos valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos, mediante la implementacin de procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura corporativa. Todos somos responsables de crear valor, de hacer de los momentos de la verdad una verdadera oportunidad de satisfaccin para todas las partes, tan reiterativamente que son hbitos convertidos en una forma de vivir, en comportamientos y conductas permanentes con base en los valores.

Clima organizacional
Tiende a confundirse Cultura con Clima. El clima organizacional es el espejo que refleja la actitud de los colaboradores. Es la radiografa del sentir de cada miembro frente a la organizacin y sus objetivos en un determinado momento histrico. El Clima es intangible, pero existe realmente afectando a todo lo que sucede dentro de la organizacin y este a su vez se ve afectado por lo que sucede dentro de la misma. Los lderes tienen el reto de mantener el clima en los estndares ms altos, permitiendo el mantenimiento incremento de la productividad. Podemos encontrar varias ventajas de la implementacin de un diagnstico de clima laboral en tu organizacin: Conocer el estado del clima en tu organizacin. Preparar a la organizacin para las innovaciones que se den en su sistema de desarrollo. Evaluar los resultados, sus problemas, vas eventuales de desarrollo y sus potencialidades. Establecer estrategias de intervencin que coadyuven al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Hacia una Cultura de Servicio

La condicin ReActiva o ProActiva ser uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional. La Cultura est fundamentada en las actitudes, que representan una evaluacin de las percepciones encontradas con elSistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afectos, y tendencias de actuacin.

Orientado tu organizacin y su gente, hacia una Cultura de Servicio

El servicio al cliente no se logra al desarrollar con un nico curso de tcnicas de servicio al cliente o de ventas como muchas veces se piensa, es un proceso. La verdadera orientacin hacia el cliente se produce cuando las actitudes del recurso humano de organizacin son parte de la cultura de la empresa, cuando se mantiene permanentemente con la base del compromiso de la gente, para ofrecer un servicio superior: Se vive la excelencia en el servicio cuando su gente ama a la organizacin y tiene un verdadero sentido de pertenencia, cuando los valores corporativos se viven, se respiran y brotan por los poros, cuando hay un verdadero trabajo en equipono slo dentro de los departamentos, sino en todas las reas, como un todo, creando extraordinarios Momentos de la Verdad.

Si en tu organizacin eres el emprendedor o la emprendedora que busca volcar la cultura con una alta orientacin hacia el servicio hacia el cliente, quieres que se implante una cultura proactiva donde se ofrezcan soluciones, si quieres gente comprometida con la causa, contctanos para conocer tu proyecto, tu sueo, tus metas y darte el apoyo en el proceso hacia el cambio, hacia la eficiencia, hacia la productividad, hacia el cliente, hacia los resultados con nuestro modelo.