LOS INDICADORES DE GESTIN Autor: Carlos Mario Prez Jaramillo

Todas las actividades pueden medirse con parmetros que enfocados a la toma de decisiones son seales para monitorear la gestin, as se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permite n evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales s on conocidas como indicadores de gestin. Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso. Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El concepto de indicadores de gestin, remonta su xito al desarrollo de la filosofa de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn. Al principio su utilizacin fue orientada ms como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organizacin, y derivarse de acuerdos de desempeo basados en la Misin y los Objetivos Estratgicos. Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa. Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto y de los planes estratgicos, entre otros . Y son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy
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corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna. No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloben fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades especficas entre otros. 1. BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin la implementacin de un sistema de indicadores de gestin, se tienen: Satisfaccin del cliente La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. Monitoreo del proceso El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar las acciones. Benchmarking Si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta prctica es ms fcil si se cuenta con la implementacin de los indicadores como referencia. Gerencia del cambio Un adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien.

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2. CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN: Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser: Simplicidad Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. Adecuacin Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado. Validez en el tiempo Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado. Participacin de los usuarios Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores. Utilidad Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas. Oportunidad Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder actuar. 3. LOS INDICADORES DE GESTIN Y LA PLANEACIN ESTRATGICA. Los indicadores de Gestin resultan ser una manifestacin de los objetivos estratgicos de una organizacin a partir de su Misin. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integracin entre los resultados operacionales y estratgicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es ms que el plan o camino a seguir para lograr la misin.

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4. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN Para la construccin de indicadores de gestin son considerados los siguientes elementos: La Definicin Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que quiere ser controlado. El Objetivo El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola direccin. Los Valores de Referencia El acto de medir es realizado a travs de la comparacin y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Existen los siguientes valores de referencia: Valor histrico: Muestra como ha sido la tendencia a travs en el transcurso del tiempo. Permite proyectar y calcular valores esperados para el perodo. El valor histrico seala la variacin de resultados, su capacidad real, actual y probada, informa si el proceso est, o ha estado, controlado. El valor histrico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.

Valor estndar: El estndar seala el potencial de un sistema determinado. Valor terico: Tambin llamado de diseo, usado fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de mquinas y equipos en cuanto a produccin, consumo de materiales y fallas esperadas. El valor terico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo.

Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los componentes de atencin al cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado.
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Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es necesario tener claridad que la comparacin con la competencia slo seala hacia dnde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar. Valor por poltica corporativa: A travs de la consideracin de los dos niveles anteriores se fija una poltica a seguir respecto a la competencia y al usuario. No hay una nica forma de estimarlos se evalan posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades, y se establecen.

Determinacin de valores por consenso: Cuando no se cuenta con sistemas de informacin que muestren los valores histricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores estndar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia, una forma rpida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del proceso.

La Responsabilidad Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que suministra el indicador y su posible desviacin respecto a las referencias escogidas. Los Puntos de Medicin Define la forma cmo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas, quines hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtencin de las muestras. Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisin, oportunidad y confiabilidad en las medidas. La Periodicidad Define el perodo de realizacin de la medida, cmo presentan los datos, cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios. El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones El sistema de informacin debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de histricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones.

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Un reporte para tomar decisiones debe contener no slo el valor actual del indicador, si no tambin el nivel de referencia. 5. SELECCIN DE INDICADORES Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso est alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misin de la organizacin, para lograr la efectividad de los objetivos estratgicos propuestos. Tabla 1. Dimensiones de los Indicadores de Gestin Tipo
Planeacin Estratgica

Revisin
Desempeo global de la organizacin

Enfoque
Largo plazo (Anuales)

Propsito
Alcances de la Visin y la Misin

Planeacin Funcional

Desempeo de las reas funcionales

Corto y mediano plazo (Mensuales o Semestrales)

Apoyo de las reas funcionales para el logro de las metas estratgicas de la organizacin

Planeacin Operativa

Desempeo individual de empleados, equipos, productos, servicios y procesos.

Cotidiano (Semanales, diarias, horas)

Alineamiento del desempeo de empleados, equipos, productos, servicios y de los procesos con las metas de la organizacin y de las reas funcionales

Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son circunstanciales, as su utilidad es limitada a un momento especfico, debido a que apoyan la solucin definitiva de algn problema o proyecto de la organizacin, tienen un inicio y un fin bien establecidos. Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido resuelto, el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable su monitoreo continuo (o se convierte en un indicador indispensable para la organizacin). De esta manera, el control se centra slo donde es necesario,

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pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una atencin continua. Proceso Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar un criterio para la seleccin de los indicadores que debern monitorearse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto cuando no est soportado por un verdadero beneficio; puede utilizarse una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas bsicas: Es fcil de medir? Se mide rpidamente? Proporciona informacin relevante en pocas palabras? Se grafica fcilmente?

Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya esta definido un indicador apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o negativamente, la respuesta est asegurada. 6. MEJORAMIENTO CONTINUO Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que continuamente mejoran la calidad y la productividad. Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo propuesto; siendo necesario un proceso de innovacin, el cual no va acompaado por una retroalimentacin oportuna, por ello al comenzarse con ste la mejora se sostiene determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto vuelve a hacerse una innovacin iniciando nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado. Trabajar con la filosofa del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios como: mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarizacin, servicios de preventa y postventa a los clientes y competitividad en un futuro. Adems hay reduccin en: Los inventarios Los tiempos de respuesta a los clientes Los costos unitarios El tiempo de diseo por la estandarizacin y procesos definidos
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El espacio o la energa requerida.

Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la excelencia y sta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas. La aplicacin continua y sistemtica del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el logro de superiores niveles de desempeo. El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la figura 1.

A (ACCIN)

DEFINIR LAS METAS

P (PLAN)
DEFINIR LOS MTODOS QUE PERMITAN ALCANZAR LAS METAS

ACTUAR CORRECTIVAMENTE Y/O ESTANDARIZAR

V (VERIFICAR )

EDUCAR Y ENTRENAR VERIFICAR LOS RESULTADOS DE LA TAREA EJECUTADA

EJECUTAR LA TAREA (RECOLECTAR DATOS)

H (HACER)

Figura 1. Ciclo PHVA El modelo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorear los procesos en ajustar/administrar en una empresa, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que se
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planee, se tome una accin, se verifique si los resultados eran los esperados y se acte sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso. El P.H.V.A. es una concepcin gerencial que dinamiza la relacin entre las personas y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento, mantenimiento y mejora de estndares, tarea que se logra mediante la definicin de especificaciones de proyectos (estndares de calidad), especificaciones tcnicas de proceso y procedimientos de operacin. La Gerencia de Procesos mediante el ciclo P.H.V.A. consiste bsicamente en: PLANEAR : entendido como la definicin de las metas y los mtodos que permitirn alcanzarlas. HACER: consisten en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber pasado por un proceso de formacin (educar y entrenar). VERIFICAR : evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificacin de los problemas que originan el no cumplimiento de las tares (formacin, planeacin). ACTUAR: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.

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7. EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES DE GESTIN El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa, en donde el desempeo organizacional es visto desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento. Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa, las circunstancias y las unidades estratgicas de negocio, entre otras. La perspectiva del Accionista es expresada como metas financieras (utilidades sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros). La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente (participacin en el mercado, nmero de quejas o devoluciones, y otros). La perspectiva Interna de la Organizacin o de Procesos Internos, es expresada como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de produccin, y otros). La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento , es expresada como metas de aprendizaje e innovacin (nmero de personas capacitadas, porcentaje de puestos ocupados desde dentro, perodo entre rotaciones de trabajo, nmero de innovaciones en productos o procesos al ao, y otros).

Perspectiva Financiera Para ser considerados exitosos, Cmo deben ver los accionistas ?

Visin
Perspectiva del Cliente Para alcanzar la visin, Cmo se deben ver los clientes y mercados objetivos? Aprendizaje y Crecimiento Para lograr la visin, Cmo debe la organizacin aprender y mejorar ?

Estrategia

Perspectiva Interna Para satisfacer a los clientes, Qu procesos de nuestro negocio deben ser excelentes ?

Figura 2. Balanced Scorecard

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Las compaas deben basar sus sistemas administrativos y de medicin dentro de sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas organizaciones exponen estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la competencia y las fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden el desempeo de la gente slo a travs de indicadores financieros. El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestin considera la perspectiva financiera como un punto crtico del desempeo organizacional y de negocios, pero hace nfasis en un conjunto ms general e integrado de mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y los empleados, y un sistema de desempeo que garantice el xito a largo plazo. El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la visin y la estrategia de una compaa dentro de un juego coherente de medidas de desempeo. Las mediciones no slo pueden ser concebidas como herramientas de medicin y de desempeo; deben ser usadas para: Definir la estrategia del negocio Comunicar la estrategia del negocio Lograr que los empleados y la organizacin marchen en la bsqueda de una meta comn.

En general, el Balanced Scorecard es usado, ms como un sistema de comunicacin, informacin y aprendizaje, que como un sistema de control. Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeo de esos resultados, y entre medidas de objetivos difciles y medidas de objetivos ms fcilmente alcanzables.

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8. IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE INDICADORES El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una organizacin: 1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR). 2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR). 3. Establecer en un procedimiento de medicin (Objetivo, asignacin de responsabilidades preparacin de administracin del sistema) (PLANEAR). 4. Ejecucin del proceso (HACER). 5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas (VERIFICAR). 6. Ampliar razonablemente el nmero de indicadores (ADMINISTRAR). Cualquier metodologa que permita implementar un sistema de indicadores de gestin debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para permitir una adecuada retroalimentacin, y adems presentar informacin clara y complementarse con otras herramientas de gestin que ayuden a analizar causas y a establecer puntos de mejora para sustentar as la decisin a tomar. Si es posible, debe mostrarse la relacin que presenta con otros indicadores.

Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto. Definicin. Debe ser simple y clara, e incluir adems slo una caracterstica. Responsabilidad. Indica el rea duea del indicador y por lo tanto la responsable de las acciones que se deriven del mismo. Recursos. De personal, instrumentos, informticos, entre otros. Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestin. Nivel de referencia. Pueden ser datos histricos, un estndar establecido, un requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra acordada por consenso en el grupo de trabajo. Puntos de lectura . Debe tenerse claro en qu punto se llevar a cabo la medicin, al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.

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9. BIBLIOGRAFA Rincn Bermdez, Rafael David. Los indicadores de Gestin Organizacional. Artculo, Una Gua para su definicin. Prez Jaramillo, Carlos Mario. Curso ndices de Gestin.

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