Manual

MANUAL PRCTICO DE BENCHMARKING
COMO INSTRUMENTO PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES DEL SECTOR DEL MUEBLE Y LA MADERA
PROMOTOR: Cmara Oficial de Comercio, Industria e Navegacin de Santiago de Compostela. COFINANCIADORES: Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER). Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Direccin General de Politica de la PYME. IGAPE
Este Proyecto ha sido financiado con fondos del Plan de Consolidacin y Competitividad de la Pyme
Realizacin tcnica: CL Consulting Imagen y Comunicacin grfica: ogrficodeseo
NDICE
1. LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA 2. BENCHMARKING 2.1. Cmo llevarlo a cabo 2.1.1. Planificacin 2.1.2. Recogida y anlisis de informacin 2.1.3. Definicin e introduccin de los cambios 2.2. Redes de informacin 3. TCNICAS DE MEJORA 3.1. Tormenta de ideas 3.1.1. Definicin y objetivo 3.1.2. Proceso 3.1.3. Utilizacin de los resultados 3.1.4. Ejemplos 3.2. Diagrama de causa-efecto 3.2.1. Definicin y objetivos 3.2.2. Proceso 3.2.3. Utilizacin de los resultados 3.2.4. Ejemplo 3.3.Diagrama de Pareto 3.3.1. Definiciones y concepto 3.3.2. Realizacin 3.3.3. Problemas de interpretacin y utilizacin 3.3.4. Ejemplo 3.4. Diagrama de flujo 3.4.1. Definicin y objetivo 3.4.2. Consideraciones previas 3.4.3. Proceso 3.4.3.1.Desarrollo del proceso 3.4.3.2. Guas para construir el diagrama 3.4.4. Utilizacin de los resultados 3.4.5. Ejemplos
9 15 16 18 25 36 41 43 43 43 44 50 51 53 53 55 64 65 66 66 68 73 76 77 77 77 78 82 82 87 89 90
4. CASOS PRCTICOS 1. Angel Otero Fernndez Establecimientos lvarez (E.A.) 2. Carpintera y ebanistera Santiago Nez / Inhara 3. Ceninteser / Inhara 4. Center Kitchen / Inhara 5. Decoraciones Jemar / Prhoinsa 6. La Casa de la Silla/ Establecimientos lvarez (E.A.) 7. Garal / Establecimientos lvarez (E.A.) 8. Habitable Interiorismo/ Comercial de Automocin Rubio 9. Hermanos Seoane / Prhoinsa 10. I&E Forest Panels / Inhara 11. Illobra / Establecimientos lvarez (E.A.) 12. Carpintera Carreira / Prhoinsa 13. Carpintera Luis Castro / Prhoinsa 14. Maderas Muvar / Inhara 15. Diseo E Interiorismo/ Comercial de Automocin Rubio 16. Modipu / Comercial de Automocin Rubio 17. Mumeda / Prhoinsa 18. Omodis / Inhara 19. Recaeba Galaica / Establecimientos lvarez (E.A.) 20. Todo Madeira / Inhara
93
93 97 101 105 109 115 121 125 129 133 137 143 147 151 155 159 163 167 171 175
LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA
LOS SECTORES DE ACTIVIDAD Se acostumbra a clasificar a la empresa por el atractivo del sector de actividad en que se encuentra (Alto - Medio - Bajo) y por su posicin dentro de ese sector (Alta - Media - Baja). La combinacin de estos dos aspectos indica a la empresa si le conviene i n ve r t i r p a ra consolidar su posicin y obtener beneficios sostenidos en una serie de aos, manten e rs e con inversiones ra z o n ables a la espera de posibles cambios en uno de los aspectos considerados, o progra m a r un cambio de actividad o de sector, con inversiones mnimas y recogida de beneficios, m i e n t ras stos se produzcan. LOS PRODUCTOS Los productos, entendidos en un sentido amplio, que incluye tanto los bienes materiales como la prestacin de servicios, se suelen analizar por las inversiones que requieren (Elevadas o Bajas) y su rentabilidad inmediata (Alta o Baja). Es habitual que los productos al comienzo requieran inversiones altas, pero no den renta-
Como deca Scrates, hace casi veinte siglos, No sabes si el viento es bueno, si no sabes a dnde va s . Esta f rase, que el autor aplicaba a la navegacin en el M e d i t e r rneo, es perfectamente aplicable hoy da a la gestin de las empresas, poniendo de relieve la conveniencia de reflexionar y planificar sobre la orientacin adecuada, antes de lanzarse a hacer cosas, para ev i t a r improvisaciones, que pueden costar muy caras y producir un desgaste y una decepcin enormes en las personas que t rabajan en la empresas, aparte de prdidas econmicas. Muchas empresas han comprendido esta necesidad de una planificacin previa a la accin, y de tener en cuenta para esa planificacin los factores ms importantes que ayudan a orientar las acciones de la empresa. Sin hacer un anlisis ex h a u s t i vo de estos factores, conviene n o m b rar las ms importantes y las herramientas que ayudan a interpretarlos en cada caso.
10
bilidad inmediata. Los productos de xito pasan en un plazo corto a exigir inversiones mucho menores y aumentar su rentabilidad hasta conve r t i r s e en las fuentes de ingresos, que permiten a la empresa financiar otros nuevos productos. CICLO DE VIDA No hay que olvidar que el paso del tiempo desgasta las n u evas ideas, sobre todo en el mercado, expuesto cada da a la aparicin de novedades a m a yor ritmo y ms sorprendente. Por ello, incluso los productos estrella de una empresa seguirn una curva como la siguiente, que la empresa deber seguir con atencin, para ver cundo ha llegado el declive de ese producto, que deber ser reemplazado de forma progresiva por otro ms atra c t i vo para el mercado.
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
ENTORNO El anlisis ms popular para incorporar el entorno a la estrategia de la empresa lo elabor y difundi Michael E. Porter en su obra Ve n taja co m p e t i t i va. Creacin y mantenimiento de un rendimiento superior. En l parte de las cinco fuerzas que afectan en la prctica a la rentabilidad de cualquier sector de actividad empresarial: los clientes, los competidores directos, los prove e d ores, las nuevas incorpora c i ones de empresas y los productos sustitutivo s . P a ra sobrevivir y prospera r, la empresa ha de adoptar una estrategia que entra r en uno de los tres tipos genricos de est ra tegia que propone Porter: la diferenciacin (la ms difcil de llevar a cabo, pero la ideal, cuando est al alcance de la empresa), el liderazgo en costes (la e s t rategia ms rpida de alcanzar con frecuencia, pero la ms dbil y expuesta a cambios de todo tipo), o el enfoque o concentracin en un determinado tipo de productos o c l i e n t e s .
TIEMPO
11
Para decidir qu estrategia le conviene, la empresa ha de hacer un anlisis de su entorno y de su posicin interna, conocido normalmente como Anlisis DAFO, por las iniciales de los factores que se estudian
plazo, segn la urgencia de los resultados y programar su adopcin por parte de la empresa. En grandes empresas, con grupos de personas muy especializadas y muy tecnificadas, y con ingreso continuo de nuevas personas, esta generacin de nuevas ideas y eleccin de las ms apropiadas para la empresa se puede resolver con los medios propios durante bastantes aos con relativa normalidad, aunque hay circunstancias en que faltan ideas, incluso en las grandes empresas, y con mucha ms razn en las pequeas. Por ejemplo, una empresa que vea una oportunidad o se vea obligada a entrar en al comercio electrnico a tra v s de Internet, cmo organiza su logstica?. Ninguno de sus empleados ha tenido ex p eriencia previa en esta forma de t ra b a j a r. Otro ejemplo: Aparece en el mercado un nuevo plstico, que sustituye con ventaja en muchas aplicaciones a la madera de pino y tiene un aspecto externo muy parecido. Qu debe hacer un fabricante de muebles de pino? Crear unas
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Para ser totalmente efectivo, este anlisis ha de complementarse con un anlisis de las respuestas probables de los competidores. Estas tcnicas permiten a la empresa tener a su alcance los datos de partida para poder tomar decisiones adecuadas, pero queda por resolver lo ms decisivo, especialmente cuando las decisiones implican innovacin. En estos casos hay que dar a luz nuevas ideas, elegir entre ellas las que van a ofrecer mejor rendimiento a medio o a largo
12
lneas nuevas de producto que incorporen este material? Disear una nueva estrategia comercial, que resalte los valores diferenciales del pino real frente a este material?. Esta situacin, que se ha dado cada vez que ha aparecido un nuevo material sustitutivo en un sector, se puede resolver mediante decisiones intuitivas (con probabilidad de fallo cercano al 50 %) o con decisiones informadas (que reducen la probabilidad de fallo a menos del 15 %). En cualquier caso, en cualquier sector de actividad y p a ra cualquier tamao de empresa, est claro que con cierta regularidad: LA EMPRESA NECESITA LA APORTACIN DE IDEAS Y DE SOLUCIONES EXTERNAS Afortunadamente en estos momentos el mundo empresarial ha salido en buena parte del ambiente de secretismo predominante hace un par de dcadas. Las empresas han dejado de ver a sus competidores directos exclusivamente como empresas que les disputan su cuota de mercado por cualquier
medio. Las asociaciones sectoriales han permitido iniciar un cierto grado de colaboracin. Los modelos de gestin basados en las cadenas de valor proveedores empresa clientes o en modelos de gestin de la calidad han demostrado que el intercambio de ideas novedosas es provechoso para todos los que estn dispuestos a abrir sus puertas a otros y, a su vez, ser recibidos por ellos. De este modo, se han podido idear y desarrollar algunos tipos de colaboracin interempresarial para el intercambio de ideas y soluciones, que hoy da son de uso corriente en determinados pases y sectores, entre ellos bastantes sectores industriales y de servicios espaoles. De estos tipos de colaboracin se ha escogido dos por su inters prctico para empresas de tamao medio o pequeo. Estos dos modelos, que se describen en los siguientes captulos, son:
Benchmarking Redes de intercambio

El benchmarking requiere la colaboracin de empresas lde-
13
res mundiales o nacionales. Como esto no est al alcance de todas las empresas, las redes de intercambio pueden ser una alternativa muy vlida y ms accesible. Ambas tcnicas pueden emplearse de forma espor d ica con resultados positivos. No obstante, tal como se ve r en la explicacin ms detallada del benchamarking, cada proyecto requiere una fase inicial de planificacin y de preparacin de las personas, por lo que la eficiencia sube mucho cuando cualquiera de estas tcnicas se emplea en la empresa de forma continua o casi continua, lo que permite disponer de un grupo de personas prepara d a para iniciar nuevos proye c t o s de innovacin en plazos muy cortos y con un mnimo de indicaciones y de prepara c i n especfica. Conviene tambin sealar que el empleo del benchmarking requiere una mentalidad abierta y participativa por parte de las personas de la empresa, en especial de sus directivos, y que el benchmarking producir unos cambios progresivos en la mentalidad de la empresa, muy beneficiosos,
de los tipos sintetizados por Rank Xerox en el cuadro siguiente:
SIN
BENCHMARKING
Enfoque interno en las soluciones Resistencia a lo no inventado aqu Decisiones intuitivas Cambio evolutivo lento Rezagado dentro del sector
CON
BENCHMARKING
Enfoque externo (competidores) Aceptacin de ideas innovadoras Decisiones basadas en hechos Cambio revolucionario Entre los lderes del sector
BENCHMARKING
15
BENCHMARKING
El benchmarking se inici, como tcnica permanente de empresa, en Rank Xerox a comienzos de los aos 1970. La empresa, acostumbrada a una prosperidad que pareca eterna, basada en unas patentes de mquinas fotocopiadoras muy avanzadas respecto a sus competidores, descuidaron la innovacin, tanto de productos, como de procesos (mejora continua) y se encontraron, al terminar el plazo de validez de esas patentes con unos competidores japoneses que ofrecan al mercado mquinas con mejores prestaciones (fruto de la innovacin en productos) a unos costes muy inferiores (fruto de la mejora continua de los procesos).
El xito fue tan espectacular, la recuperacin econmica y de mercados tan rpida, que Rank Xerox integr esta prctica en su funcionamiento normal y acu para ella el trmino de Benchmarking. Se han propuesto varias definiciones para benchmarking. Una bastante adecuada por lo precisa es la que usa Robert J. Box well en su libro Benchmarking para competir con ventaja, que dice Benchmarking es proponerse metas utilizando prcticas externas y objetivas y aprendiendo de los otros aprendiendo cunto y quiz lo que es ms importante, aprendiendo cmo. Este concepto ya exista en el castellano desde hace siglos bajo el nombre de emulacin, que se define como estudio e imitacin de las costumbres de otra persona, con el nimo de igualarla e incluso superarla. El concepto es bsicamente el mismo, pero como el trmino benchmarking se ha popularizado en todo el mundo, es el que se emplear de aqu en adelante.
Amenazada por la quiebra, la empresa detect las deficiencias internas en sus principales procesos, se puso en contacto con empresas destacadas por los resultados obtenidos en esos mismos procesos, estudi con esas empresas qu haban hecho, cmo y por qu, y a continuacin adapt esas soluciones a la situacin, la mentalidad y las necesidades concretas de Rank Xerox.
16
BENCHMARKING/ CMO LLEVARLO A CABO
A continuacin se va a describir un sistema para llevar a cabo proyectos de benchmarking obteniendo de esta tcnica resultados ptimos de forma sostenida. Como se va a ver en la descripcin, esta alta eficiencia en la aplicacin de la tcnica requiere un esfuerzo decidido y sostenido por parte de la empresa. Si la empresa no puede dedicar este esfuerzo sostenido, el benchmarking sigue siendo til para ella; pero ha de ser consciente de que cada nuevo p r oyecto, separado del anterior en el tiempo, le ex i g i r una mayor dedicacin en la fase inicial de prepara c i n . An as, los resultados obtenidos compensarn ampliamente los esfuerzos invertidos en el proyecto. 2.1. CMO LLEVAR A CABO EL BENCHMARKING El benchmarking, para resultar beneficioso para las dos empresas que participan en l - la que solicita informacin y la que la da ha de estar preparado con atencin y mtodo por la empresa que lo necesita. Un ejemplo puede i l u s t rar esto.
Pe d ro Gmez, jugador aficionado de ajedrez aprove c h a que los mejores jugadores del mundo se renen en el Torneo de Linares y ese ao han acordado quedarse dos das despus del torneo para dar algunas le cciones de ajedre z a aficionados que se inscriban para ello . Pe d ro Gmez consigue ser uno de los inscritos, lo que le da una ocasin nica en su vida de recibir le cciones part i c u l a res de Shirov, a quien admira por la originalidad de sus aperturas. A partir de ese momento, Pe d ro puede seguir una de estas dos lneas: a) Pre s e n tarse ante Shirov con gran entusiasmo, decirle lo que admira sus aperturas y h a ce r le pre g u n tas de tipo g e n e ral sobre ellas. P ro b a b lemente Shirov no le tomar muy en serio y, sobre todo, no le podr dar informacin re leva n te . b) Dedicar los das ante r i ores a re e studiar libros de aperturas y analizar las que ms le han llamado la atencin en los ltimos torneos en que ha participado Shirov. En resumen, se pre p a ra como si fuese a competir con Shirov.
BENCHMARKING/ CMO LLEVARLO A CABO
17
Cuando se encuentra co n l, le ex p l i ca lo que le intriga de sus innovaciones en las a p e r t u ras y pasa a hace r le preguntas co n c re tas: por qu en tal ocasin se decidi por una apertura co n c re ta, qu le decidi a usar una va r i a n te i n s l i ta en tal otra ocasin, e tc. Es indudable que la re sp u e sta de Shirov ser mucho ms entusiasta y ms til para Pe d ro Gmez. Lo mismo ocurre con el benchmarking. La colaboracin de la empresa lder a la que se quiere imitar ser excelente si ve que se ha hecho un esfuerzo p r evio, que le compensa del tiempo que dedica a esta labor voluntaria de formacin y de traspaso de informacin, mientras que reaccionar con desinters o con enfado si descubre que tiene frente a s un grupo de practicantes de lo que se conoce como turismo industrial, una visita poco y mal preparada, en la que participan unas personas, sin duda eficaces en su trabajo, pero que se han unido a la expedicin por si suena la flauta. As pues, cada proyecto de benchmarking requiere una serie de actividades, que se
pueden agrupar en tres fases principales: Planificacin Recogida y anlisis de informacin Definicin e introduccin de los cambios Estas tres fases se componen de unas actividades, que se reflejan en el siguiente esquema de flujo:
PLANIFICACIN
Determinar en qu actividades hacer benchmarking Identificar los factores clave que conviene medir Identificar las empresas con prcticas ms avanzadas
RECOGIDA Y ANLISIS DE DATOS

Analizar la actuacin propia Analizar la actuacin de las empresas ms avanzadas
DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

Desarrollar un plan para adaptar el modelo a la empresa propia Explicar el plan y conseguir el compromiso de la direccin y de los empleados Poner en marcha en plan y hacer el seguimiento de sus resultados
18
BENCHMARKING/ PLANIFICACIN
2.1.1. PLANIFICACIN El benchmarking slo tiene sentido en empresas con un cierto grado de organizacin, que estn midiendo determinados aspectos de su rendimiento y resultados. Cuando las acciones de mejora de los ltimos tiempos no se estn traduciendo en un rendimiento mayor o un nivel ms alto de satisfaccin de los clientes, parece que las ideas propias se han agotado y ha llegado el momento de buscar otras fuera de la empresa, por ejemplo mediante el benchmarking. A h o ra bien, precisamente ese agotamiento de las ideas propias puede ser un obstculo para orientar adecuadamente el esfuerzo de benchmarking, ya que esta tcnica va a buscar ideas innovadoras y stas son precisamente las que se resisten a aparecer. Por ello, quienes se encarguen del proyecto han de esforzarse, s o b re todo al co m i e n z o, por escapar de la rutina mental, que puede producir uno de estos tres errores bsicos: Elegir actividades equivocadas para el benchmarking. Este error puede ser fatal para
todo el proyecto (y, de paso, destruir la fe en la eficacia del benchmarking). Se produce habitualmente porque las personas que analizan la situacin tiene ideas preconcebidas y saltan directamente a las conclusiones (las suyas). A partir de ese momento, se sumergen en una tarea exhaustiva de obtencin de datos internos y externos y presentan a la direccin de la empresa unas lneas de accin detalladas, pero en una direccin errnea. Insistir en medir por medio de los indicadores habituales. Los responsables del proyecto de benchmarking han podido acertar con las actividades adecuadas para el proyecto, pero, por la misma causa - ideas preconcebidas y rutina - normalmente insisten en examinar los cambios con las herramientas que estn llevando a la empresa a una situacin de estancamiento. Calcular por lo bajo el tiempo necesario para el proyecto. En este tipo de proyectos hay que tener en cuenta dos factores que influyen decisivamente, tanto en las horas de dedicacin del equipo propio, como en el calendario.
19
El benchmarking, que necesariamente ha de desarrollar un grupo y nunca una sola persona, requiere reuniones de discusin y produce un cierto cambio de mentalidad, que necesita tiempo para asentarse. Por otro lado, en el proyecto interviene un factor externo, la empresa lder, que no tiene por qu tener urgencia para examinar la solicitud de colaboracin, y que tendr su propio calendario para recibir a los enviados por la empresa solicitante. Con estas precauciones en mente, el equipo directivo ya puede abordar la planificacin del benchmarking, comenzando, de forma colectiva, por la primera actividad del diagrama de flujo precedente.
DETERMINAR EN QU ACTIVIDADES HACER BENCHMARKING Los directivos de la empresa, uniendo sus propias ideas y reforzando o modificando stas mediante la opinin de lo s clientes, deben ser capaces de preparar una lista de actividades y procesos que han de m e j o rarse, pero en que los esfuerzos previos de la empresa no han dado resultado. Tambin deben ser capaces de proponer los objetivos a alcanzar en cada caso. Se buscan soluciones innovad o ras, no una simple mejora porcentual de los resultados actuales. Por ello, es recomendable para fijar estos objetivos (y en varios momentos posteriores durante el desarrollo del proyecto o proyectos elegidos) emplear la tcnica de la tormenta de ideas, que se explica en el apartado 4.1.
PLANIFICACIN
Determinar en qu actividades hacer benchmarking Identificar los factores clave que conviene medir Identificar las empresas con prcticas ms avanzadas
20
De esta reunin salen normalmente una lista de posibilidades de actuacin. La ltima decisin directa del equipo directivo en conjunto consiste en establecer prioridades. Para empezar a trabajar en los proyectos de prioridad 1. La regla para elegirlos es muy sencilla: se eligen los que parece que van a dar el mximo por el esfuerzo y dinero invertidos. Como ejemplo, que muestra la diversidad de temas y fuentes que se pueden llegar a manejar, se presenta la lista de p r oyectos de benchmarking abordados por Ericsson Espaa en el periodo 1993-94, junto con las empresas que se analizaron, para intentar adaptar sus prcticas a Ericsson.
TIPO DE ACTIVIDAD Gestin de procesos Despliegue de polticas y objetivos Definicin y evaluacin de objetivos individuales Asociacin con proveedores Archivo informatizado de informacin Sistemas de sugerencias de empleados Integracin de sistemas administrativos Gestin de caja Consolidacin de resultados del grupo Centralizacin del Banco de registros Sistemas de informacin Organizacin del laboratorio de calibracin Tudor Telefnica EDS/OPEL HP/FLUKE/REMA EMPRESA ESCOGIDA Rank Xerox Espaa id. id. Alcatel id. General Motors Zardoya Otis id.
Con estas tareas hechas, el equipo directivo puede pasar el testigo a un equipo especfico que vaya a conducir el proyecto. En este equipo, designado por el equipo directivo, es conveniente que haya al menos tres personas, cada una con una de las caractersticas que se citan a continuacin: Persona con experiencia en benchmarking. Inicialmente la empresa slo puede aspirar a que esta persona tenga una formacin terica, que podr tra n smitir a sus compaeros de equipo y que reforzar con la ex p eriencia en el proyecto y en otros posteriores. Este conocimiento se extiende a la planificacin detallada del estudio: cmo y dnde obtener datos, cmo asegurarse de que son fiables, y en general cmo avanzar con ra p idez y eficacia en las sucesivas actividades del proyecto. Persona del departamento ms implicado en el proyecto elegido. Ha de ser una persona con un conocimiento profundo sobre la actividad en la que se va a hacer el benchmarking. Un punto esencial del benchmarking es que lo disean y lo llevan a la prctica las personas de la empresa, no es una labor de
Fuente: Elaboracin propia, a partir de: Informe de presentacin al Premio Europeo de Calidad. Ericsson Espaa, 1994
21
asesores externos. Por ello, estas personas deben estar informados e implicados desde el comienzo. La presencia en el equipo de una persona que conozca a fondo la actividad no es suficiente. El resto de los componentes del equipo ha de estar bastante fa m i l i a r i z a d o con esa actividad: de otro modo las opiniones del experto se aceptarn sin un examen crtico y eso puede ser peligroso. Un lder del cambio. Una persona con cualidades y autoridad adecuadas para conseguir que las mejoras que se propongan como resultado del estudio de benchmarking se lleven a la prctica sin grandes problemas. Este papel con frecuencia lo cumple un componente del equipo directivo. El equipo directivo termina su intervencin comunicando su designacin al equipo especfico del proyecto, explicndoles qu actividad ser objeto del proye cto, qu objetivos iniciales han previsto para dicho proyecto (con la advertencia de que el equipo tiene libertad para cambiarlos, si las informaciones que vayan recibiendo justifican este cambio), el calendario previsto y los recursos asignados al pro-
yecto. A partir de este punto es el equipo designado el que lleva el peso del proyecto, mientras que el equipo directivo se limita a recibir informacin del progreso y dar su aprobacin a las propuestas del equipo del proyecto en determinados momentos, ya prefijados, del desarrollo del mismo. Con estas orientaciones y el respaldo de sus directivos el equipo pasa a la siguiente actividad en el desarrollo del p r oye c t o . IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE QUE CONVIENE MEDIR El equipo ya sabe de qu actividad o proceso se va a ocupar y qu nivel de resultados desean obtener sus directivos. Su primer paso, para poder comparar lo que hace con lo que obtiene la empresa lder que elegir, es decidir qu factores son los que realmente influyen en la actividad o el proceso en estudio y qu puntos de medida son verdaderamente tiles para compara rendimientos. Respecto a los factores con influencia, el equipo puede recurrir al uso del diagrama de
22
causa-efecto, tcnica muy til para dejar de lado los sntomas primeros de un problema y poner de relieve las verdaderas causas ltimas o factores clave, los que hay que cambiar para producir mejoras de peso y duraderas. Esta tcnica se describe en el apartado 4.2. Respecto a las medidas a establecer, conviene tener presentes los consejos de A. S. Walleck, de McKinsey & Co.: Las medidas de calidad deben captar los errores, defectos y desechos atribuibles a un proceso completo y expresarlos en relacin al volumen total tratado en dicho proceso. Como los defectos tienden a repercutir en cascada en una cadena de procesos, resultando ms cara su correccin conforme ms cerca del final se producen, normalmente es mejor utilizar como ndice de medida tasas de fallos en lugar de ndices de calidad. Las medidas basadas en el tiempo deben abarcar todas las actividades posibles del proceso, empezando por un suceso como punto de partida por
ejemplo, el cliente hace un pedido y siguiendo por todo el proceso hasta el momento en que la empresa recibe el pago por un resultado conforme. A menudo, la proporcin del tiempo en que se realizan tareas sobre el tiempo total es una medida muy reveladora. Walleck est diciendo que incita ms a remediar una situacin reflejar que hay un 2 % de defectos, que decir que hay un 98 % de satisfaccin. Por cierto, en las medidas de satisfaccin deben separa r s e las calificaciones de muy satisfecho y satisfecho. Si se juntan, el resultado aparente puede incitar a la inaccin, con el resultado de prdida de clientes a medio plazo, ya que la fidelidad media de los clientes simplemente satisfechos es muy inferior a la de los muy satisfechos. Tambin avisa contra el peligro de contabilizar slo tiempos internos, en los que el control puede ser absoluto, mientras que los clientes perciben los tiempos totales. La empresa puede estar muy contenta de la rapidez con que responde
23
desde que registra el pedido hasta que factura; pero el cliente, que sufre una acumulacin de pedidos pendientes de registrar, puede responder retrasando el pago de las facturas. De este modo, la empresa puede controlar, muy satisfecha, un periodo medio de 5 das desde: pedido re g i st rado, pasando por artculos enviados hasta factura emitida, mientras que el cliente ve que el tiempo desde pedido enviado, pedido registrado, pasando por artculos recibidos y factura recibida est cerca de 20 das y decide aadir otros 20 antes de pagar la factura. La empresa est enmascarando la situacin real y probablemente ignorando un rea en la que merecera la pena actuar. El equipo puede emplear la tcnica del diagrama de Pareto, que se describe en el apartado 4.3, para decidir qu puntos de medida son los ms interesantes para obtener una visin precisa del rendimiento de la empresa en el proceso o actividad que le ocupa. Una vez decididos los puntos e ndices de medida, el equipo ha
de poner en marcha esas medidas para obtener datos reales que discutir con la empresa que resulte elegida en la actividad siguiente del proyecto. IDENTIFICAR LAS EMPRESAS CON PRCTICAS MS AVANZADAS El equipo tiene ante s todas las empresas del mundo como posibilidad terica de trabajo. De una forma realista, le conviene plantearse posibilidades que vayan de las que ofrecen menor a las que ofrecen mayor dificultad. As, deber optar entre las opciones que se conocen como: Benchmarking interno Benchmarking externo no competitivo Benchmarking externo competitivo Benchmarking interno Si la empresa forma parte un holding, o es una sucursal de una gran empresa, o est asociada operativamente a otra s empresas, y sabe que alguna otra empresa o sucursal de su grupo es conocida por sus excelentes resultados en la actividad o proceso que est estudiando, es recomendable que el equipo comience por solicitar su colaboracin. Dados los
24
lazos que unen a las dos empresas, la acogida ser fcil y rpida y las reservas sobre suministro de informacin mucho menores. Benchmarking externo no competitivo Si no se da el caso anterior, el equipo ha de investigar qu empresas, en cualquier sector de actividad, destacan por sus logros en el campo objeto del proyecto. Esta tarea, que parece enorme, se ve simplificada, porque el equipo puede recurrir a estas fuentes de informacin: Empresas destacadas en r evistas especializadas. Es habitual encontrar en esas r evistas artculos que describen las mejores prcticas en distintos sectores, o procesos, o nuevas actividades. Empresas ganadoras o finalistas de premios nacionales o internacionales de calidad, excelencia, gestin empresarial, etc. Estas empresas normalmente tienen una cultura abierta, de colaboracin y, en el caso de ganadores de premios de calidad, tienen la obligacin (moral o explcita) de poner su saber hacer a disposicin de otras empresas.
Empresas en las que el proceso en estudio es fundamental para su xito. Por ejemplo, si el estudio se centra en una necesidad de distribucin rpida, probablemente las empresas de paquetera habrn estudiado y resuelto problemas muy similares. Por ltimo, hoy da existen Centros de Benchmarking, donde se pueden encontrar decenas y decenas de empresas con una buena predisposicin a colaborar en esfuerzos de benchmarking. De todas formas, no hay que olvidar dos cosas. Primero, la empresa que elijamos esperar que se haya hecho un trabajo serio de preparacin, tal como se ha descrito. Segundo, cuando una empresa decide emplear el benchmarking, ha de estar dispuesta a ayudar a otros, si se lo piden. Por ejemplo, los Centros de Benchmarking casi siempre requieren que la empresa solicitante ingrese en el Centro, para ponerse a disposicin de otras que puedan requerir su colaboracin. Benchmarking externo competitivo Si no se encuentra la empresa ideal en ninguno de los dos
BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN
25
grupos anteriores, hay que recurrir a los competidores directos, con los problemas que esto conlleva. Evidentemente, las reticencias a comunicar sus modos de hacer a un competidor son mucho mayores; en este tipo de benchmarking es donde se da el mayor nmero de negativas a colaborar. Por ello, cuando se recurre a esta solucin, con frecuencia hay que conformarse con un benchmarking indirecto, obteniendo informacin a travs de las revistas del sector, de proveedores y clientes comunes, de los propios empleados, que pueden tener informaciones concretas, etc. Una solucin mejor, cuando es posible, para conocer lo que hacen los competidores y aprender de ellos consiste en formar con ellos una red de informacin, como se describe en el captulo 3. En cualquiera de los casos, conviene recordar que normalmente es ms fcil conseguir informacin sobre actividades no esenciales que sobre esenciales de una empresa. As, en muchos sectores industriales es muy fcil hacer benchmarking sobre temas de
recursos humanos o sobre sistemas informticos de gestin, mientras que las barreras son mayores cuando se trata de temas de costes de produccin, y an mayores cuando se rozan temas de tecnologas especficas, aunque no hay por medio cuestiones de patentes industriales. Todas las consideraciones anteriores han de guiar al equipo de benchmarking a elegir la e m p resa objetivo , o sea la empresa con la que compararse en la actividad elegida. 2.1.2. RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN Esta segunda fase del benchmarking trata de la realizacin del trabajo de campo, tanto dentro como fuera de la empresa propia. En el esquema general corresponde a las actividades cuarta y quinta, segn se puede ver a continuacin. Estas dos actividades estn dibujadas al mismo nivel, para indicar que se realizan casi simultneamente en el tiempo.
RECOGIDA Y ANLISIS DE DATOS

Analizar la actuacin propia Analizar la actuacin de las empresas ms avanzadas
26
Como ya se ha indicado, el xito del benchmarking reside esencialmente en la capacidad del equipo de proyecto para conocer su propia situacin en una determinada actividad, para conseguir conocer la de una empresa objetivo en esa misma actividad y para trasladar la solucin de la empresa objetivo a la propia, adaptndola a su cultura, entorno y necesidades especficas. En esta fase el equipo ha de conseguir informacin interna, en buena parte antes de visitar a la empresa objetivo, ha de exprimir a esta empresa durante la visita que realice y probablemente habr de completar la toma de datos interna antes de poder abordar la fase final de definicin e introduccin de los cambios,
Nivel 1. Cuenta de prdidas y ganancias Ingresos - Coste de productos vendidos Margen bruto - Gastos administracin y gestin Beneficio explotacin + Otros ingresos - Gastos Beneficios antes de intereses e impuestos - Intereses Beneficios antes de impuestos - Impuestos Beneficios netos Nivel 2. Componentes del coste de los productos Materiales directos Mano de obra directa Gastos generales Materiales indirectos Trabajos indirectos Otros coste
como consecuencia de lo descubierto durante la visita. RECOGIDA DE DATOS INTERNOS Todas las empresas que estn en condiciones de abordar proyectos de benchmarking disponen de informacin suficiente sobre el rendimiento de sus procesos y sus actividades, recogida y analizada peridicamente. Esta informacin ser la fuente principal sobre la que trabajar el equipo del proyecto. Por ejemplo, una empresa industrial, que se interese por c o m p a rar algunas actividades relacionadas con los costes de los productos que pone a la venta dispondr de datos en tres niveles de detalle, cubriendo los conceptos que se reflejan en la tabla siguiente.
Nivel 3. Inductores de coste
Coste por unidad Volumen por unidad Rendimiento / tasa de defectos Plantilla de personal asignada al producto Coste horario / salarios Beneficios sociales / impuestos
Coste por unidad Volumen por unidad Rendimiento / tasa de defectos Personal aplicable Coste horario / salarios Beneficios sociales / impuestos Depreciacin Alquileres Mantenimiento Servicios Otros gastos generales
27
En todas las reas de actividad estarn disponibles datos con un nivel de detalle comparable a este o superior. stos sern los datos de partida para tener un reflejo claro del comportamiento de la empresa. Muchas veces sern suficientes para las necesidades del equipo de proyecto de benchmarking. R E C O G I DA DE DATOS EXTERNOS Esta tarea proporciona al equipo la informacin necesaria para conocer a la empresa o b j e t i vo, de modo que el benchmarking sea fructfero. Por un lado demostra r a esa empresa que se ha hecho un trabajo previo serio, porque el benchmarking se considera importante, y por otro lado permitir al equipo enfocar la reunin con las personas de esa empresa elegida haciendo preguntas pertinentes y ajustadas al objeto del estudio de benchmarking y no simples preguntas generalistas, que a p o r t a rn poco o nada al estudio posterior de la situacin de empresa visitada. De forma resumida, se presentan en el cuadro siguiente las cuatro etapas de la escale-
ra de recogida de datos. Conviene que el equipo recorra esas cuatro etapas sucesivamente, porque cada una de ellas proporciona informacin que ayuda a precisar mejor el t rabajo de la etapa siguiente, a h o r rando esfuerzos en cada etapa y consiguiendo como resultado final una imagen bastante precisa de la empresa objetivo .
E4 Relacin directa
Empleados actuales y antiguos de la empresa objetivo Intercambio de datos Visitas a la empresa Expertos del sector industrial Clientes Proveedores Distribuidores y otros
E3 Fuentes vivas cercanas al objetivo
E2 Fuentes vivas cercanas a la empresa propia
Empleados de la empresa propia Clientes Proveedores Distribuidores y otros
E1 Fuentes documentales
Fuentes pblicas Otras fuentes de dominio pblico Elemental Ms enfocado Sofisticado Nivel de comprensin
Etapas de la recogida de datos Por otro lado, no conviene olvidar que esta actividad no es un fin en s mismo, sino un medio para conseguir unos buenos resultados del proyecto.
28
ETAPA 1 La primera recogida de datos sobre la empresa objetivo se puede y se debe hacer repasando la informacin de carcter pblico disponible en los medios de informacin, las publicaciones regulares y las que peridicamente recogen la situacin de diversos sectores empresariales. A continuacin se indican las principales fuentes de esta clase disponibles en Espaa.
Al consultar estas fuentes no se debe esperar encontrar grandes secretos sobre la empresa o b j e t i vo; pero se encontra rn informaciones ciertas sobre ella, que confirmarn normalmente la eleccin efectuada previamente o, exc e p c i o n a lmente ayudarn a reconsiderar la eleccin con un desgaste mnimo. Sin embargo, a veces se descubren verdaderos tesoros; por ejemplo, si la empresa ha efectuado pocos meses antes una ampliacin de capital mediante oferta pblica de aciones, el folleto que habr editado para animar a la compra de acciones contendr probablemente datos muy precisos sobre sus factores de xito, sus planes operativos, etc. Esta bsqueda se puede encargar, en teora, a una empresa especializada en revisar fuentes de informacin en papel y en Internet; pero es mucho ms recomendable que sea el propio equipo quien la haga, porque tendr mucho mejor criterio a la hora de tener en cuenta o descartar determinadas informaciones. Por ltimo, el equipo debe ser consciente de que no debe
Informes anuales de empresa Folletos de empresa Boletines de empresa Revistas profesionales Diarios econmicos Suplementos monogrficos de diarios econmicos Suplementos de diarios nacionales Guas de sectores industriales
Informes de analistas de empresas Publicaciones de empresas sobre ventas Estudios oficiales (nacionales y autonmicos) Estudios de consultores sobre sectores empresariales Pginas web de empresas Portales sectoriales o de asociaciones empresariales
29
alargar en exceso esta fase de bsqueda de informacin. Una vez que haya conseguido bastantes datos de inters, debe tomar la decisin de pasar a la fase siguiente, aunque sin abandonar por completo el examen de revistas, peridicos y estudios que vayan apareciendo, porque pueden completar su visin de la empresa objetivo. ETAPA 2 Esta etapa rene una primera serie de reuniones y entrevistas con personas que pueden aportar datos de primera mano sobre nuestra empresa y la empresa objetivo, las fuentes vivas de datos. Este grupo de personas, empleados, clientes, proveedores, representantes tienen la ventaja de su fcil acceso y de un conocimiento compartido (normalmente ms profundo de la empresa propia que de la empresa objetivo ) En esta primera ronda de conversaciones el equipo todava no conoce muy bien lo que busca, por lo que ha de plantear una estrategia de prueba y error, insistiendo sobre todo en preguntas que:
Pongan de relieve lo que les extraa de la empresa propia Permitan comparar la empresa propia con la objetivo Saquen a relucir lo que se dice que es excelente en la empresa objetivo. Al ser fcilmente accesibles p a ra el equipo del proye c t o , siempre podr ste vo l ver a reunirse con estas personas, si necesita confirmar o contra star alguna informacin. Unas precauciones a tomar al tener estas conve r s a c i o n e s pueden ser las siguientes: Con los propios emple ad o s , con los que se puede tener una franqueza total, comenzar por explicarles el objeto preciso del proye c t o de benchmarking. De este modo pueden centrar sus informaciones en lo que interesa al equipo y, a veces, sorprender con sugerencias de o t ras empresas que, en su opinin, son ms adecuadas como empresas objetivo para ese proceso o actividad. Un grupo de empleados propios muy valioso para estos contactos son los de los departamentos de ventas y de servicios posventa, que probablemente se
30
relacionan con los empleados e q uivalentes de sus competidores y de otras empresas. Con los cliente s hay que darle un aire ms asptico a la entrevista, como parte de un procedimiento opera t i vo normalizado o de mejora. Los clientes pueden saber bastante sobre precios, canales de distribucin, calidad de productos y servicios, servicio posve n t a , campaas de promocin, etc., de la empresa objetivo, sobre todo si se va a hacer benchmarking competitivo; pero no es seguro que quieran hablar sobre ello. Por ello a menudo conviene recurrir para esta tarea a una empresa consultora, con lo que el clientes no sabe para quin son los datos y habla con ms libertad. Si el equipo decide hacerlo personalmente, es mejor explicar abiertamente la razn de las preguntas, aun sabiendo que probablemente el cliente lo comentar con personas de la empresa objetivo. Si el cliente sabe que se est haciendo un estudio de benchmarking se siente normalmente ms proclive a contestar y, de todas formas, la empresa objeti-
vo va a enterarse de estas intenciones muy pronto, cuando se le solicite la reunin y visita a sus instalaciones. Con los proveedores, que tienen buena informacin sobre costes, uso de componentes, sustitutos para materiales y componentes, tendencias en los costes y la calidad de los mismos, etc., hay que emplear las mismas tcticas que con los clientes por las mismas razones. Con los representantes, que conocen multitud de empresas y probablemente tengan o hayan tenido relacin con la empresa objetivo, o conozcan a alguien que tiene tratos directos con ella. ETAPA 3 Esta tercera etapa supone acercarse decididamente a la empresa objetivo, porque requiere reunirse con algunos de sus clientes y proveedores, y con representantes que se mueven en su sector. En este tercer peldao es inevitable que la empresa objetivo se entere de nuestro inters por ella, por lo que resulta un momento indicado para solicitarle expresamente una reunin de benchmarking.
31
El equipo no ha de obsesionarse con entrevistar a muchas personas en este paso. El acceso a ellas no ser tan f c i l como en el anterior (muchas de ellas no tienen relacin continua con la empresa que realiza el estudio), por lo que en cuanto se hayan conseguido entrevistas con cuatro o cinco personas, que hayan dado resultados interesantes, se puede dar por terminado este paso. P a ra completar y afinar el conocimiento adquirido sobre la empresa objetivo conviene consultar a algn experto o analista especializado en el sector al que pertenece la empresa objetivo. Un buen analista podr dar informacin precisa sobre: Estrategias particulares de cada empresa, as como sus puntos fuertes y dbiles. Grupos estratgicos en el sector. Caractersticas financieras de cada empresa y su influencia en sus estrategias. Fuerzas del entorno predominantes en el sector y tendencias futuras. Planes futuros de cada empresa del sector.
ETAPA 4 Esta ltima etapa en la recogida de datos pone al equipo en relacin directa con la empresa objetivo y culmina la recogida de datos sobre ella. A partir de aqu las tareas del equipo cambian sustancialmente, para centrarse en el anlisis de la informacin obtenida y en su adaptacin a la empresa propia. Por ello esta etapa ha de prepararse con esmero. Es imprescindible, por ejemplo, que el equipo prepare conjuntamente un guin para las e n t r evistas, para asegura r s e de que nada de inters queda sin preguntar. El guin, compuesto de preguntas de respuesta abierta, no debe usarse rgidamente como si fuese una encuesta, sino de forma flex ible, segn cmo se orienten las respuestas de la persona entrevistada. Incluso, si esta persona habla con fluidez, cubriendo en una respuesta varias de las preguntas preparadas, se debe renunciar a usarla como hilo conductor de la entrevista; pero, avanzada la e n t r evista, sigue sirviendo como hoja de comprobacin de que nada esencial ha quedado sin responder.
32
Para conseguir un alto nivel de sinceridad en las respuestas y evitar posibles problemas en las relaciones futuras con la empresa objetivo, conviene respetar unas normas ticas que se pueden resumir en los dos cuadros siguientes:
SIEMPRE
Identifquese a s mismo y a su empresa. Explique con claridad el objetivo de la entrevista. Est preparado para dar informacin propia a cambio de la que recibe.
NUNCA
Se presente bajo personalidad falsa o ambigua. Haga preguntas que no est dispuesto a contestar sobre su propia empresa. Discuta precios con sus competidores
que requieren un trabajo posterior de anlisis bastante arduo. Por ello, puede resultar conveniente encargar esta tarea a una empresa especializada. Esta empresa, partiendo del guin preparado y respetando las normas ticas citadas, recoger los datos, los filtrar y pres e n t a r las conclusiones con ms eficacia que el equipo del proyecto. De todos modos, si la empresa objetivo se ha negado a conceder una entrevista, aunque sea telefnica, y el equipo debe limitarse a conseguir datos de los empleados, es preferible renunciar a esa empresa y busca otra empresa objetivo ms receptiva a la idea del benchmarking. Las entrevistas a empleados, como complemento de la entrevista directa, s que resultan tiles. Entrevista por telfono Este tipo de entrev i s t a puede resultar muy til o muy f r u s t ra nte para el entrevistador. Requiere paciencia y mano izquierda, para llegar a establecer un clima de confianza con una persona a quien no se conoce. Si llega a conectar con ella, puede obtener como premio
Con este guin preparado, y dependiendo de la respuesta obtenida de la empresa objetivo, el equipo realiza una o ms de las siguientes entrevistas: E n t rev i sta con emple a d o s (actuales o antiguos) de la empresa objetivo De ellos puede obtener informaciones probablemente muy fiables, pero fragmentarias,
33
una visita a la empresa, junto con una entrevista personal con otra persona (normalmente su jefe). Si la entrevista por telfono fracasa, no desespere y pruebe otra vez, siguiendo los consejos siguientes: Comience por una persona de nivel bastante bajo en la organizacin. As, una negativa o una entrevista que no proporcione datos suficientes o adecuados no le cortar la posibilidad de intentarlo a otro nivel. Identifquese a s mismo y a su organizacin desde el comienzo y explique de forma general el proyecto de benchmarking y las razones de haber elegido a la empresa objetivo. No de excesivos detalles, que pueden confundir al interlocutor. Pregunte si puede prestarle unos minutos de su tiempo. Si est muy ocupada o tiene un compromiso muy prx i m o , pregunte cundo puede volver a llamarla, o los nombres de otras personas de la empresa a las que se puede llamar. Si tropieza con un contestador automtico, es casi seguro que nadie contestar a un mensa-
je que deje. No ser importante para quien lo reciba horas ms tarde. Es mejor seguir intentando hasta dar con la persona. Comience formulando las preguntas del guin (de respuesta abierta) y deje que su entrevistado lleve las respuestas al terreno que quiera. As se sentir ms a su gusto, podr darle informaciones insospechadas, y siempre podr reconducirlo a su campo propio de inters usando el guin. Proporcione alguna informacin como estmulo para provocar respuestas interesantes. Por ejemplo: La empresa YYY (competidor de la empresa o b j e t i vo) tiene un plazo de entrega de 5 semanas para sistemas completos y dice que son lderes en este aspecto. Qu opina usted?. En resumen, el entrev i s t ador ha de conseguir conectar con su interlocutor y proporcionarle un ambiente cmodo, p a ra que hable sin restricciones mentales. Un entrev i s t ador hbil consigue respuestas del mximo inters sin llegar a formular las preguntas, simplemente manteniendo viva la conversacin. Y recuerde, si la
34
p r i m e ra persona no es muy receptiva, o corta muy pronto la entrevista, la segunda puede darle mejores resultados. Visita a la empresa objetivo La visita a la empresa objet i vo es la culminacin ideal del p r oyecto de benchmarking: Las otras soluciones anteriores no proporcionan ni la concrecin ni el nivel de detalle que se obtienen en una visita. Por supuesto, el rendimiento de una visita es muy superior cuando se estudia un proceso opera t i vo de objetos materiales. Por ejemplo, el flujo de montaje final de un fabricante de automv i l e s puede ser difcil de entender plenamente sin una visita a la cadena de montaje. Tampoco es lo mismo oir hablar de la o p e racin de una empresa de mensajera, que verlo en la realidad. El efecto es menor cuando se estudian algunos procesos de gestin (por ejemplo, la formacin), en que la visita apenas aadir nada tangible a la descripcin, que probablemente ya se conoce, del proceso. En estos casos las mayo r e s
oportunidades de la visita se derivan de ponerse en contacto con distintas personas de la empresa y de conversar con ellas en un ambiente relajado y d u rante bastantes minutos. En cualquier caso, la visita solo dar frutos si el equipo de benchmarking la ha prepara d o siguiendo las pautas descritas en las pginas anteriores y llega a ella con un conocimiento adecuado de la empresa o b j e t i vo, con una idea clara de la actividad que quiere mejora r y con un guin previo, que le permita concentrar sus esfuerzos en las caractersticas de esa actividad. Esta labor de prepara c i n p e r m i t i r al equipo enviar una propuesta de programa de la visita que incluya a todas las personas y departamentos relacionados con la actividad en estudio, para ve r, en su compaa, las fases sucesivas del proceso o actividad y discutir con ellas detalles concretos, razones para determinadas decisiones y condicionantes que han podido influir en la adopcin de esas decisiones. Hay tres aspectos que son crticos para conseguir una
35
buena acogida y un alto nive l de rendimiento de la visita. stos son: Calendario La empresa objetivo necesita un tiempo para preparar la recepcin, coordinar al presencia de las personas solicitadas, reunir los datos necesarios para que la visita se realice de forma fluida y eficiente, etc. Por eso, la empresa solicitante ha de plegarse a las fechas indicadas por la empresa visitada. Nunca debe olvidar que est recibiendo un trato de fa vo r, por lo que no debe mostrarse exigente en cuestiones de este tipo. Confidencialidad El compromiso de no divulgar los datos recibidos por parte de la empresa solicitante es una condicin necesaria. Ha de ofrecerse explcitamente desde el primer momento y se ha de formalizar por escrito antes de la visita. Otro aspecto, no tan fcil de conseguir, es la confidencialidad en sentido inverso, que puede tener efectos perjudicia-
les para el solicitante, si no se respeta. Por ejemplo, el director de la fbrica A de la empresa XXX solicita una visita de benchmarking al director de la fbrica B de la empresa YYY p a ra examinar el proceso de cambio de productos en la lnea de fabricacin. Si el director de la fbrica B no es discreto, el director de la fbrica A puede encontrarse, sin saber todava si va a poder realizar la visita, con que entre los clientes de su sector circula el rumor de que: - La fbrica B es buena en ese proceso. - La fbrica A es deficiente en ese proceso. As pues, conviene incluir en la solicitud de visita, tanto una referencia explcita a la confidencialidad con que se tratarn los datos recibidos, como el ruego de discrecin por parte de la empresa objetivo. Disposicin al intercambio Es seguro que la empresa que recibe la solicitud se va a preguntar Y qu sacamos nosotros de esto?. Para incitarla a acoger la solicitud con simpata, se puede ofrecer entregarles los resultados de todas las etapas del proyecto de bench-
36
BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS
marking. Esto resultar especialmente efectivo cuando el proyecto estudie varias empresas. Y, por supuesto, si la empresa propia es fuerte en algn proceso o actividad, ha de estar dispuesta a dar un trato recproco a una eventual solicitud de visita por parte de la que en este momento es empresa objetivo. 2.1.3. DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS El resultado de la recogida de datos y de su anlisis ser un informe que detalle de forma estructurada las informaciones obtenidas, comparando la empresa propia y la objetivo . Esto es absolutamente necesario para realizar un buen proyecto de benchmarking, pero es slo la preparacin para la ltima fase del mismo, para la accin, que se recuerda en la figura siguiente.
Al comienzo de la descripcin del proyecto se cit la importancia de incluir en el equipo del proyecto a un lder del cambio, una persona con cualidades y autoridad adecuadas para conseguir que las m e j o ras que se propongan como resultado del estudio de benchmarking se lleven a la prctica sin grandes problemas. Esta es la fase del proyecto en que se justifica plenamente la inclusin de esta persona en el equipo. Sin ella, es muy probable que el informe se arrincone, sin llevarse a la prctica, produciendo la prdida en la prctica, de todo el esfuerzo realizado y, lo que puede ser ms importante, la frustracin de los miembros del equipo y la resistencia decidida a posteriores proyectos de este tipo. Bajo el impulso de este lder del cambio, el equipo se encargar de llevar a cabo o coordinar, segn el caso, las siguientes tareas: Desarrollar un plan de adaptacin a la propia empresa El equipo, tras la fase de recogida y anlisis de la informacin, conoce mucho mejor las deficiencias de su empre-
DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

Desarrollar un plan para adaptar el modelo a la empresa propia Explicar el plan y conseguir el compromiso de la direccin y de los empleados Poner en marcha el plan y hacer el seguimiento de sus resultados
37
sa, las causas de las mismas y algunas posibles soluciones. Ya no ve el problema de forma genrica, como al comienzo, sino que ha profundizado y sabe dnde y cmo debe actuar la empresa. Ya no se limita a problemas recurrentes en los plazos de entrega, que era la situacin que el Comit de Direccin le pidi que estudiase, sino que sabe que hay cuellos de botella peridicos en las prensas, por insuficiencia del mantenimiento preve n t i voy tambin sabe que la poltica de retener los envos hasta que hay artculos suficientes para llenar un camin que haga una determinada ruta puede retrasar algunos envos hasta tres semanas. Por ltimo, sabe tambin cmo ha resuelto estos problemas y otros relativos a plazos de entrega la empresa o b j e t i vo, que ha visitado o estudiado a fondo. En estas condiciones, el equipo elabora un plan completo de acciones posibles a tomar, fija las prioridades y el calendario derivado de esas prioridades y los recursos necesarios para cada una de esas acciones.
Normalmente, deslumbrados los miembros del equipo por la excelente situacin que han visto en la empresa visitada, tendrn una tormenta de ideas de la que saldr una larga lista de acciones de mejora. Esto es bueno, siempre que luego tengan en cuenta que no se puede ca mbiar todo de golpe. Ni hay recursos suficientes para ello, ni es bueno para la empresa, ya que produce demasiada confusin y es muy probable que cree el caos, en lugar de mejoras. El equipo debe ser realista y tener en cuenta tres tipos de limitaciones a la hora de proponer cambios: Recursos financieros: Entre las diversas acciones propuestas, habr algunas que requieran inversiones altas y que, por ello, debern esperar a que haya fondos disponibles, mientras que otros requerirn cambios en la organizacin y en el flujo de algn proceso, pero la inversin s e r mnima. Si el efecto de estas ltimas acciones va a ser notable, el equipo deber proponer que sean las primeras en llevarse a cabo. Pe rsonas: La resistencia a los cambios, aunque ra c i o n a lmente se vean sus ventajas, es
38
un factor muy extendido en todas las organizaciones. El equipo, y en especial su lder para el cambio, han de desarrollar una buena labor de promocin y explicacin de las acciones que propongan, para conseguir que la mayora de las personas de la empresa las acepten con un grado aceptable de entusiasmo. Tiempo: Tampoco el tiempo es un elemento que sobre en las empresas eficientes, A veces puede imponer ms limitaciones que la escasez de recursos financieros. Con frecuencia las acciones de mejora que van a producir ms ahorro de tiempo tienen que espera r a ponerse en marcha precisamente por falta de tiempo de quienes tienen que implantarlas. P a ra resolver la cuestin de fijacin de prioridades el equipo debe recurrir a las tcnicas ya citadas: To r m e n ta de ideas, incluyendo la re d u ccin de opciones) Ap. 3.1 D i a g rama de Pa re to, ce n t ra d o en ve n tajas eco n m i cas Ap. 3.3
D i a g rama de flujo, para aplicar las soluciones Ap. 3.4 Un ejemplo, citado por Robert E. Box well en su libro Benchmarking para competir con ventaja, puede aclarar la forma de actuar en este punto. La oficina central de una empresa de servicios profesionales hizo benchmarking de las funciones de compras de Dow Chemical, Florida Power & Light y Federal Express para ver cmo compraban suministros de oficina, papel, mesas de despacho, servicios de imprenta y papelera, viajes, etc. Una caracterstica comn a esas empresas examinadas era su fuerte poder de compra, ya que trataban con un nmero reducido de proveedores. La empresa de servicios profesionales tena en ese momento distribuidos los servicios de compras entre todas sus sucursales, con un nmero enorme de proveedores. En concreto, la oficina central tena ms de 70. El equipo propuso concentrar las compras en un servicio central y seleccionar los prove e d ores ms vlidos, para llegar a p r oveedores nicos por cada tipo de suministro o de servicio.
39
La complejidad econmica y organizativa de eliminar o reducir drsticamente los servicios de compras existentes, junto con el riesgo de concentrar las compras de cada tipo en un solo proveedor antes de estar seguro de su fiabilidad, hicieron que el equipo de benchmarking recomendase la implantacin en tres etapas: primero en la centra l , despus en las sucursales ms cercanas a ella y por ltimo en el resto de las oficinas. El plan para la central supona reducir el nmero de proveedores de ms de 70 a 6, y certificar a dos de ellos por ao; pero el grupo de compras, integrado por tres personas, no poda abordar esa tarea en esos plazos. As que clasific las compras por valor econmico de cada tipo (Diagrama de Pareto centrado en ventajas econmicas) obteniendo el cuadro siguiente, por volumen de cada tipo de compra en millones de dlares.
Evidentemente el servicio de compras comenz por aplicar los cambios a las compras de servicios de viajes. El resultado fue un ahorro de casi 40 millones de dlares en los tres primeros aos. A continuacin se abordaron las compras de papel y material de oficina y de imprenta con resultados similares. La extensin de este sistema de proveedores reducidos y certificados al resto de oficinas casi triplic estos beneficios. Conseguir el compromiso de la empresa El ltimo paso decisivo para poner en marcha los cambios que se derivan del estudio de benchmarking es la campaa de difusin y promocin de los mismos, su venta al resto de las personas de la empresa, en especial a las ms influyentes. Esta actividad no debe descuidarse, ya que puede suponer la diferencia entre el xito del proyecto y su muerte lenta por
120 40 37 24 18 12 8
Servicios de viajes Papel y material de oficina Imprenta Mobiliario de oficina Servicios te m p o ra le s M a n te n i m i e n to de edificios y te r re n o s Accesorios y co n s u m i b les para ord e n a d o re s
40
falta de apoyo y por retrasos debidos a resistencia pasiva en puntos clave. Es sabido que toda empresa tenga un nmero de empleados superior a quince o veinte se establece una organizacin jerrquica, plasmada en el organigrama y otra organizacin de influencias informales, que no aparece en ningn documento, pero que a menudo ejerce ms poder real en las actividades diarias que la oficial. Por ello, el equipo debe vender sus ideas a la directiva de la empresa en una o varias presentaciones formales, y a los lderes de la organizacin informal mediante conversaciones individuales. La aceptacin que realmente tenga entre estos lderes el lder del cambio del equipo de benchmarking marcar una gran diferencia. Por otro lado, el equipo de benchmarking, llegado a este punto de proponer acciones concretas, puede enfrentarse a una accin de mejora que tenga varios niveles. Por ejemplo, reducir el plazo de entrega. Los clculos del equipo indican que reducir este plazo a 8 das exigir una inversin de 120.000 euros,
reducirlo a 6 das requerir 210.000 euros, a 4 das 380.000, a 3 das 660.000 euros, y a 2 das 1.200.000 euros. La empresa, desde el inicio del estudio, tiene claro que ha de mejorar sus plazos de entrega, pero hasta qu punto?. Aqu es esencial conocer qu hace la competencia. Si los competidores ms directos entregan en 5 o 6 das, no tiene sentido escoger una opcin de inversin baja (de 120.000 a 210.000 euros), que seguir dejando a la empresa todava en desventaja respecto a la competencia. Tampoco es lgico jugar fuerte y reducir el plazo de entrega a 2 das, a costa de 1.200.000 euros, cuando la reduccin a 4 das sera suficiente para conseguir una ventaja competitiva suficiente, al menos de momento. En este caso, como en otros muchos, antes de proponer la opcin ms adecuada el equipo de benchmarking ha de completar su estudio analizando dos aspectos de los competidores directos: Qu resultados tienen en estos momentos. Qu planes de mejora tienen previstos o han iniciado en este campo.
BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIN
41
El aadido de estos datos a la propuesta de accin la har mucho ms realista, le dar mayor credibilidad ante la propia Directiva y supondr en la pr c t ica la eleccin de la opcin realista ms adecuada. Poner en marcha el plan y hacer su seguimiento La puesta en marcha de estas mejoras requiere cierta atencin a los siguientes aspectos, como ocurre con la implantacin de cualquier accin planificada, que suponga cambios: Acciones detalladas que incluyan: Fechas tope y puntos crticos de seguimiento. Responsabilidades de personas concretas para metas especficas. O b j e t i vos de actuacin que sean medibles. Revisiones de los progresos a intervalos adecuados, fijando previamente: Objetivos a alcanzar Sistemtica de esas reuniones de revisin Recompensas por alcanzar las metas. Estas recompensas han de estar estrechamente ligadas a
los objetivos de cada actuacin, ser compatibles con el sistema de remuneraciones de la empresa y no producir impresin de trato privilegiado Planes de re ca l i b ra c i n p e r i d i ca, empleando el b e n c h m a raking para mantenerse al da con las necesidades del mercado. Estos planes han de tener en cuenta dos factores: El ritmo de evolucin del sector de actividad de la empresa. La naturaleza del proceso del que se hace benchmarking, que puede aconsejar un ritmo ms o menos rpido, segn la complejidad del mismo y su influencia en la estructura organizativa. 2.2 LAS REDES DE INFORMACIN Ya se ha apuntado a lo largo de los apartados anteriores, que el benchmarking, sobre todo del tipo competitivo, no resulta fcil de llevar a cabo, sobre todo para empresas que, por su tamao o por la naturaleza de sus actividades, no pueden ofrecer gra n atractivo a las empresas lderes. En estos casos, una solucin que suele dar mejores frutos, sobre todo ahora que
42
BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIN
el benchmarking ha conseguido reducir la reticencia de muchas empresas a dar informacin propia, consiste en integrarse en redes de informacin. Estas redes funcionan desde hace bastantes aos en sectores concretos o para determinadas actividades. Dos ejemplos notables son: El acuerdo entre los grandes fabricantes de automviles para encargar conjuntamente estudios de tendencias de mercado a una consultora comn, repartindose los costes y compartiendo los resultados. El intercambio fluido de informacin entre los responsables de Recursos Humanos de las empresas espaolas i n t e g radas en AFYDE. Existen dos tendencias principales a la hora de entrar en una red de datos, segn el nivel de confidencialidad que se quiere mantener: Si se quiere conservar el anonimato, se encarga el trabajo a una consultora independiente, que obtiene los datos de todas las empresa, elabora las conclusiones, presenta las tablas complementarias, etc., sin que al lado de los datos figuren los nombres de las empresas participantes.
Si no importa que se conozca el nombre, la solucin ms sencilla es participar en grupos de t rabajo especficos dentro de Asociaciones Empresariales o Profesionales u organizaciones similares. En estos grupos de trabajo, los intercambios de datos suelen ser ms abiertos, siempre que los participantes no estn compitiendo en esos momentos por algn mercado importante. Cada vez son ms las Asociaciones Profesionales y Empresariales que organizan estos foros de intercambio de forma permanente o casi permanente para cubrir las actividades, procesos y funciones de ms inters para sus asociados. En cualquier caso, si las asociaciones a las que pertenece una empresa no cubren su necesidad especfica, puede ser una buena idea ofrecerse para iniciar y liderar un grupo de trabajo centrado en esa necesidad. Probablemente obtendr una respuesta positiva y conseguir informaciones valiosas sobre el tema que le preocupa. Le costar un esfuerzo un poco mayor al ser la empresa lder del grupo, pero es seguro que los resultados compensarn ampliamente el esfuerzo dedicado a ello.
TCNICAS DE MEJORA/ TORMENTA DE IDEAS
43
TCNICAS DE MEJORA
En los captulos precedentes se han descrito la filosofa, las ideas generales y la metodologa de aplicacin del benchmarking. La aplicacin de esas ideas y metodologa producir beneficios indudables, pero puede verse dificultada si el equipo encargado del proyecto se encalla da a da en pequeas dificultades operativas, que dificultan y retrasan la realizacin de las tareas que se encadenan hacia la consecucin de los objetivos del proyecto de benchmarking.
programas de mejora participativos, que emplean los equipos de trabajo como la base de la mejora. De ellos, se han seleccionado los cuatro de uso ms extendido que, al mismo tiempo, son los ms tiles para los equipos encargados de proyectos de benchmarking. A continuacin se describen con detalle estas cuatro tcnicas. 3.1. TO R M E N TA DE IDEAS 3.1.1. DEFINICIN Y OBJETIVOS La Tormenta de Ideas (Brainstorming, en ingls) es la herramienta ms utilizada para potenciar la participacin y la creatividad de un grupo de personas, centrndolas en un objetivo comn. Se puede definir como un mtodo para generar y recoger ideas sobre un tema concreto de un grupo de personas que conozcan bien ese tema por su trabajo. La Tormenta de Ideas consigue el compromiso entre dos factores, como son la creatividad y la participacin genera l izada, con la distorsin que introducen en todo debate, y los procesos de innovacin, asociacin y ampliacin de ideas del grupo, alcanzando niveles ptimos en la
Por ello, en determinados puntos se han citado algunas tcnicas, que contribuyen a un desarrollo rpido, fluido y libre de grandes problemas, del trabajo del equipo. Estas tcnicas, de uso generalizado en sistemas y programas de calidad, estn en la base del xito de las industrias japonesas y son indispensables en programas de mejora continua, o de aplicacin de s i stemas de calidad segn las normas ISO 9000, y por supuesto en los programas de despliegue de la calidad total en las empresas. Hay aproximadamente una docena de tcnicas complementarias que se emplean en los
44
TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO
prctica. Adems de sacar a la luz informaciones, a veces decisivas, sobre un tema o un proceso, normalmente consigue implicar y motivar a los participantes. A continuacin se explican, en forma resumida y adecuada, los pasos y recomendaciones que permiten asegurar este resultado, junto con algunos sencillos ejemplos orientativos. Cundo usarla S e r conveniente usar la Tormenta de Ideas en las fases creativas, de bsqueda de nuevas ideas, de los grupos y equipos implicados en la mejora de calidad o en proyectos de innovacin. Tambin se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestin, para hacer aflorar nuevas ideas. 3.1.2.- PROCESO La Tormenta de Ideas sigue un proceso muy estructura d o , que es imprescindible respetar. Dentro de los pasos ms importantes del proceso, se procura conseguir la mxima libertad y aportacin de cada persona, pero el respeto de los pasos que se muestran en la siguiente figura y de las condiciones de no
interferencia en esos pasos es esencial para el xito de la herramienta.
To r m e n ta de ideas Diagrama de flujo INICIO

Paso 1: Definir el enunciado del tema Paso 2: Elegir un coordinador Paso 3: Preparar la logst i ca de la re unin Paso 4: Introduccin Paso 5: Desarrollo de la Tormenta de Ideas Paso 6: Conclusin de la Tormenta de Ideas Paso 7: Tratamiento de las ideas
FIN
DESARROLLO DEL PROCESO La tormenta de ideas, como se ha indicado, es el compromiso entre el rigor del mtodo que se va detallar y la libertad y la creatividad de quienes intervienen en l. Para sacar el mejor fruto a estas dos cualidades, se precisa una labor previa a la reunin donde se desarrolla la tor-
45
menta de ideas, que comprende los dos primeros puntos del diagrama de flujo. Despus comienza la sesin de trabajo en grupo. Inicio El inicio de una sesin de Tormenta de Ideas se produce cuando alguien, que puede ser el responsable de un proyecto o estudio, o un director, o un grupo de trabajo, llega a la conclusin de que se necesita innovar en algn proceso, proceso o estrategia, y que la Tormenta de Ideas es la herramienta adecuada para encontrar soluciones vlidas. Paso 1: Definir el enunciado del tema Tambin habr que definir el enunciado del tema objeto de la sesin antes de comenzarla. Este enunciado habr de ser: Concreto y claro para que no se pueda interpretar de forma diferente por los componentes del grupo de trabajo y para que sus aportaciones se concentren en el tema que interesa tratar. No sesgado, de modo que no incluyan prejuicios y opiniones previas, que dejen fuera posibles lneas de anlisis del tema a estudiar.
Habr que definirlo por escrito, explicando, en caso necesario, qu incluye y qu excluye. Paso 2: Elegir un coordinador El coordinador puede ser elegido por el grupo de trabajo o designado por el responsable de la empresa que ha sentido la necesidad de innovar mediante una sesin de Tormenta de Ideas. Conviene que esta persona conozca la tcnica a emplear y tenga un carcter que le permita dirigir con xito la reunin, sobre todo durante los pasos 4 y 5 del proceso. Paso 3: Pre p a rar la logst i ca de la reunin Pa ra funcionar con eficacia el grupo ha de reunirse en un local de dimensiones suficientes para que el grupo se sienta cmodo, en el que estn disponibles superficies y material de escritura adecuados, como pueden ser pizarra y rotafolios. Conviene disponer tambin de un retroproyector con hojas para elaborar tra n s p arencias y de papeles autoadhes i vos (post-it). Con estos sencillos medios se consigue: Escribir todas las ideas apor-
46
tadas de modo que sean visibles con claridad a lo largo de la sesin. Mantener un ritmo de trabajo constante durante la sesin. Favorecer el trabajo de ordenacin y clasificacin de ideas. Paso 4: Introduccin El coordinador juega un papel importante en esta fa s e , ya que se convierte en el centro de la sesin, y de su capacidad de juicio y habilidad depende el desarrollo del resto de la sesin. Para tener xito, debe mantenerse neutro dentro de una cierta cordialidad, e ir explicando sucesivamente de forma clara y concisa el objetivo y reglas de la sesin de Tormenta de Ideas, o sea: 1) Escribir el enunciado del tema de forma que resulte visible a todos los participantes durante la sesin. Se asegura r de que todos los participantes comprenden perfecta y claramente ese enunciado. 2) Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas, que son: El pensamiento debe ser c r e a t i vo, por lo que los parti-
cipantes han de intentar no ser autocrticos. No se pueden criticar ni comentar las ideas ajenas, Tampoco se deben explicar las propias, salvo en los momentos destinados a ello durante la sesin. Inicialmente se anotar n todas las ideas, incluso las que sean o parezcan duplicadas. Los participantes deben estar atentos a aprovechar las ideas expuestas, para crear otra s nuevas por asociacin, modificndolas, amplindolas o combinndolas para dar lugar a otras nuev a s . 3) Comentar las reglas pr cticas. En este momento el coordinador debe usar su criterio para elegir uno de los tres mtodos recomendados. Su eleccin depender de la composicin del grupo, la confianza entre sus miembros, la presencia o ausencia de personas dominantes y retradas, etc. Los tres mtodos recomendados son: A) Todos por turno: Cada persona aporta una idea (y una sola) por turno. Cuando un participante no tiene ninguna idea en el momento en que le llega el turno, pasa y se incorpora en el turno siguiente. Conviene anotar las nuev a s
47
ideas, para no olvidarlas antes de que llegue el turno. Se considera esta fase agotada cuando ms de dos tercios de los participantes pasan sistemticamente. B) Puertas abiertas: Cada persona expone las ideas segn le vienen a la cabeza. Este mtodo es preferible cuando el grupo no tiene ex p eriencia en Tormenta de Ideas o cuando la sesin, iniciada por turno, est llegando al agotamiento de ideas. C) Por escrito: Todos escriben sus ideas, cada una en un trozo de papel, a ser posible autoadhesivo (post-it). El coordinador lee las ideas recibidas, al tiempo que las escribe en lugar visible, y se repite la operacin, por si la primera lista de ideas hubiera generado otra s nuevas. Este mtodo es til cuando en el grupo hay caracteres dominantes o algunas personas se sientan incmodas (porque en el grupo est su jefe, por ejemplo). En cualquier caso, no se discute la validez de ninguna idea ex p u e sta.
Una vez comentadas las reglas y aclaradas las dudas que pudieran surgir, el coordinador inicia el paso siguiente, el desarrollo de la sesin. Paso 5: Desarro l lo de la To r m e n ta de Ideas El coordinador dar comienzo a la sesin, por ejemplo indicando qu participante comienza el primer turno, si ha decidido funcionar con ese mtodo. Los participantes irn aportando ideas, sin ninguna limitacin, hasta que no aparezca ninguna. Recuerde que se puede cambiar de mtodo durante la sesin, para intentar revitalizar el flujo de ideas. El coordinador ha de procura r que esta fase de aportacin de ideas proporcione el mximo nmero de ideas en un tiempo no superior a quince o veinte minutos. A partir de ah la creatividad decrece casi a cero. Cuando se cierra la fase de nuevas ideas conviene abrir un turno de aclaraciones, para que las ideas no puedan interpretarse de forma ambigua o equivocada. En este turno, el coordinador o los participantes piden aclaracin sobre determinadas ideas
48
expuestas y la persona que ha propuesto la idea la explica. Slo quien ha expuesto la idea puede explicarla, y sigue en pie la regla de no discutir la validez de ninguna idea expuesta. Con las ideas bien entendidas, el grupo puede proceder a la fase de agrupamiento, en la que ideas repetidas o muy parecidas pasan a considera rse como una sola idea, simplificando as la lista. Tambin es el momento de sealar relaciones entre ideas, formando grupos de ideas, que facilitan el t ratamiento posterior de las mismas, segn se explica a continuacin. El agrupamiento ha de hacerse por acuerdo entre los participantes, con una mnima orientacin del coordinador. Paso 6: Conclusin de la To r m e n ta de Ideas La Tormenta de ideas propiamente dicha ha terminado cuando las ideas se han escrito, aclarado y agrupado. El resultado obtenido ser una lista de ideas que normalmente contiene ideas novedosas y posibles vas, que difcilmente se habran obtenido por otros medios. Pero la sesin puede prolon-
garse con las fases iniciales del tratamiento de estas ideas. De hecho, conviene hacerlo as, p a ra sacar el mximo provecho al trabajo del grupo que, en estos momentos, est metido en el problema y tiene un espritu participativo. Paso 7. Tra ta m i e n to de las ideas Probablemente las ideas generadas en esta sesin sern utilizadas por un grupo distinto, del que formarn o no formarn parte algunas de las personas que hayan participado en la sesin de Tormenta de Ideas. Por ello, el tratamiento que el grupo pueda hacer de las ideas generadas ser una informacin ms que se suministra r a quienes vayan a usarlas a partir del final de la sesin. M TODOS DE TRATA M I E N TO DE LAS IDEAS Los dos mtodos ms recomendados para el tratamiento de las ideas en esta fase del trabajo del grupo son: La reduccin de opciones La clasificacin sistemtica Reduccin de opciones Es un mtodo para reducir una lista larga de ideas o posibilidades a un nmero manejable,
49
o para indicar cules son preferibles, en opinin del grupo. Consiste bsicamente en una serie corta de votaciones, comenzando por un mtodo y varindolo en la segunda votacin. Primera votacin: El coordinador explica que cada participante puede votar, normalmente a mano alzada, las ideas u opciones que le parezcan fra ncamente interesantes, sin limitacin de nmero. En el caso de una sesin de Tormenta de Ideas, la lista de ideas ya est disponible y a la vista de todos. A continuacin va nombrando una por una las ideas, hace el recuento de las manos que se han levantado y anota el resultado junto al enunciado de la idea. Si el resultado le parece significativo (han destacado como ms aceptadas unas 4 a 8 ideas), puede dar por terminada la sesin. Si no, procede a la segunda votacin. Segunda votacin: Tras descartar las ideas que han tenido muy poca aceptacin (por ejemplo, menos de 2 votos si haba 6 a 8 participantes, menos de 3 votos si haba 9 a 12 participantes), el coordinador escribe las ideas que permanecen y conce-
de a cada participante un nmero determinado de votos (pueden ser 3 votos, si quedan 6 a 8 ideas, 4 votos si quedan 9 a 12 ideas, 5 votos para un nmero de 13 a 16 ideas, etc.). A continuacin, tras unos momentos de reflexin para que decidan sus votos, pide a cada participante que adjudique sus votos, los anota al lado de las ideas elegidas por ellos y hace la suma total de votos obtenidos por cada idea. Esta segunda votacin dejar c l a ras las preferencias del grupo. C l a s i f i cacin siste m t i ca Otra ayuda til para quienes tengan que trabajar con estas ideas es clasificarlas en grupos, que faciliten el anlisis de las mismas. Dos clasificaciones muy empleadas, para temas relacionados con procesos de fabricacin o de servicios, se componen de los siguientes conceptos.
SERVICIOS Personal Suministros Procedimientos Instalaciones Atencin a clientes
FABRICACIN Mano de obra Materiales Mtodos Mquinas Medidas
50
TCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIN DE LOS RESULTADOS
La sesin de Tormenta de Ideas ha terminado. La lista con las aportaciones de los participantes, con o sin tratamiento posterior, est a disposicin de los encargados de analizarla y utilizarla. 3.1.3. UTILIZACIN DE LOS RESULTADOS La Tormenta de Ideas, como se ve claramente en el desarrollo de la misma, supone una puesta en comn de las ideas de un grupo sobre un determinado tema y es el punto de partida para un anlisis ms profundo de ese tema. Esta tcnica aporta sugerencias, pero no proporciona respuestas a las preguntas planteadas; esto es tarea del grupo que inicia su trabajo con los resultados de la Tormenta de Ideas. Dado el carcter de esta tcnica, tan generalista, puede emplearse en situaciones muy d i versas, por ejemplo: En la fase de planificacin, p a ra obtener una lista de posibles proyectos de mejora a abordar. En la fase de diagnstico de un problema, para obtener
una relacin de causas probables de dicho problema. En la fase de bsqueda de soluciones, para conseguir n u evas ideas de posibles soluciones a aplicar. En la fase de implantacin de soluciones ya elegidas, para identificar tanto posibles fuentes de resistencia a su implantacin, como posibles apoyos para implantarlas. El equipo que vaya a emplear los resultados de la Tormenta de Ideas ha de tener en cuenta, sobre todo al comenzar a hacer uso de ellos, tres posibles cuasas de deficiencias, que reduzcan la utilidad de dichos resultados, e incluir estos factores dentro de su anlisis global. Las tres posibles causas de deficiencias son: 1. Confundir las ideas re s u lta n tes con datos re a le s . Aunque el grupo habr estado compuesto normalmente por personas que conocen a fondo el tema, y aunque haya presentado una lista previamente tratada, no hay que olvidar que las ideas de la lista son opiniones no contratadas ni verificadas. Son opiniones muy v l i d a s , pero no son la verdad absoluta.
TCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLOS
51
2. Sesgo en el enunciado del tema. El nuevo equipo ha de comenzar por estudiar con espritu crtico el enunciado del tema, por si, inadve r t i d amente, estuviese sesgado, con lo que habra impedido la aportacin de ideas nuevas en determindas zonas del pensamiento de los participantes. 3. Falta de re s p e toa las reglas durante el desarrollo de la Tormenta de Ideas. Una charla breve con el coordinador de la sesin dejar claro el estilo y circunstancias del desarrollo de la sesin. 3.1.4.- EJEMPLOS Para dar una idea de las posibilidades de esta tcnica, se i n c l u yen dos ejemplos de Tormenta de Ideas llevados a cabo en los aos 90 en dos empresas de sectores muy distintos. EJEMPLO 1 Situacin: Una empresa obtiene el encargo de elegir y, posteriormente disear o realizar objetos de venta como recuerdo de un gran Congreso Mundial que celebra un acontecimiento pasado muy relacionado con viajes y exploraciones.
Participantes: Personas de la Direccin de diseo de productos de la empresa junto con diseadores, artesanos, historiadores, etc. Enunciado: Qu objetos os parecen adecuados para incluir en la oferta global de recuerdos de este Congreso Mundial? Lista parcial de ideas obtenidas Astrolabio de los siglos XXIV a XXVI Reproduccin de la nave Victoria (o de otras naves significativas) Bola terrquea de final del siglo XV Brjula combinada con reloj de sol ( tamao pequeo) Puzzles con: Escena del Puerto de Sevilla NaveVictoria Carta de Juan de la Cosa Mapa de Catay Joyas basadas en el Uroboro (colgante, pendientes, brazalete, etc.) Joyas reproducciones de culturas antiguas (egipcias, precolombinas, etc.) Huevo de Coln en versiones Maciza Con tapa que d acceso a distintos objetos en su interior Bandeja con seleccin de productos de alimentacin de
52
TCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLOS
Amrica (caf, chocolate, chile,..) Asia (especias, t, ginseng,..) Europa (pats, quesos, pasta, ) Libro(s) de Europa de final del siglo XV y de final del siglo XX. Libro(s) de Amrica de final del siglo XV y de final del siglo XX Libro(s) de China y Japn de final del siglo XV y de final del siglo XX. Reproducciones de lminas de plantas dibujadas por exploradores Objetos de brujera; fetiches, hierbas, insectos disecados, etc. EJ E M P LO 2 Situacin: Una empresa o r g a n i z a d o ra de Ferias y Congresos se encuentra repetidamente con el problema de largas colas frente a los most radores y expositores de informacin Participantes: Personas de los departamentos de O p e raciones y de Atencin al Pblico de la empresa, junto con personas de otras empresas Conocidas participantes en Ferias y Congresos
Enunciado: Cules creis que son las causas de las colas que se forman a menudo frente a los mostradores y expositores de informacin, sobre todo en los das de inauguracin de Ferias y Congresos? Lista parcial de ideas obtenidas Escaso nmero de personas atendiendo en los mostra d o r e s Calidad y/o disponibilidad de la informacin Exceso de volumen de la informacin visual ofrecida Escaso uso de informacin difundida por altavo c e s Informacin poco adaptada a la formacin media del pblico Carcter esttico de los medios, frente a informaciones cambiantes Tipo de folletos que se ofrecen al pblico Falta de tiempo para prepara r a fondo a las personas que atienden al pblico Cantidad de informacin contenida en cada folleto Falta de acceso a informacin escrita que resuma lo importante Uno o dos puntos concentrados para obtener todo tipo de informacin Exceso de folletos y otros tipos de informacin recibida
TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
53
3.2. DIAGRAMA DE CAUSAEFECTO 3.2.1. DEFINICIN Y OBJETIVOS Es una de las herramientas ms tiles para la ordenacin de ideas, por medio de sus relaciones de causalidad, Tambin se le conoce como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado. Se puede definir como la h e r ramienta de trabajo en grupo que identifica los factores (causas) ms probables que originan un resultado (efecto). Emplea un diagrama con forma de espina de pescado para llegar a identificar las causas ltimas de ese efecto o problema cuando, como es habitual, existen varias, que contribuyen al efecto. A continuacin se explican, en forma resumida y adecuada, los pasos y recomendaciones que permiten asegurar este resultado, junto con algunos sencillos ejemplos orientativos. Tambin se muestra, por medio de ejemplos, cmo la construccin sistemtica de estos diagramas es capaz de ofrecer una visin sencilla y concentrada de las causas que c o n t r i b u yen a una situacin
compleja. De este modo se facilita el anlisis detallado de las mismas, a fin de poder actuar sobre ellas. Cundo usarlo Es de aplicacin a todas aquellas situaciones en las que es necesario buscar y/o estructurar relaciones lgicas causa-efecto. Por ejemplo, en la fase de anlisis de los proyectos abordados por equipos de mejora y de otros grupos o personas que se vean involucrados en programas o proyectos de mejora de la gestin de una empresa. Tambin se recomienda su uso en el estudio de incidencias o problemas, cuya repeticin es necesario evitar. Adems de la solidez de sus conclusiones, se ha hecho muy popular por estas dos caractersticas relacionadas con la capacidad de comunicacin: Muestra las relaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista, incluso en situaciones muy complejas. Centra la atencin de todos los componentes del grupo en un problema especfico de forma estructurada y sistemtica.
54
TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Como ilustracin de estas caractersticas, se presenta un posible diagrama causa-efecto resultado del trabajo inicial de un grupo al que se ha encargado
que estudie el problema de los accidentes de coche sin explicacin clara y proponga acciones para reducir su nmero.
Neumtico deshinchado Cristal Piedra
Carretera resbaladiza Aceite Hielo
Reventn
Clavo
Lluvia
Nieve
PRDIDA DE CONTROL DEL COCHE Pastilla gastada Fallo frenos Prdida lquido Fallo Rotura direccin Formacin defectuosa Error Conductor Sueo Temeridad Reflejos deficientes Intoxicacin
Acelerador bloqueado
55
3.2.2. PROCESO El diagrama sobre Prdida de control del coche es el resultado de un proceso sistemtico de estudio, que se detalla a continuacin. DIAGRAMA DE FLUJO INICIO
Paso 1: Definir el efecto cuyas causas han de ser identificadas. Paso 2: Dibujar el eje central y colocar el efecto dentro de un rectngulo al extremo derecho del eje. Paso 3: Identificar los factores principales e incluirlos en el diagrama Paso 4: Identificar causas de primer nivel para cada rama principal Paso 5: Aadir causas subsidiarias de las causas ya anotadas Paso 6: Comprobar la validez lgica de cada cadena de causas FIN y hacer eventuales correcciones. Paso 7: Revisar la validez y profundidad del anlisis efectuado Paso 8: Identificar las probables causas ltimas Paso 9: Preparar la verificacin de la validez de las causas ltimas seleccionadas
DESARROLLO DEL PROCESO INICIO La deteccin de un problema o de una situacin poco satisfactoria es el punto de partida del proceso destinado a solucionar esa situacin. El responsable del proceso, la funcin o el proyecto al que afecta el problema decide actuar y rene un grupo de personas a las que encarga su anlisis y la propuesta de soluciones. Es necesario que en este grupo, sobre todo si van a basarse en el Diagrama de Causa-Efecto, est formado por personas que conozcan bien el proceso de que se trata o, al menos, partes considera b l e s del mismo, ya que la validez de las conclusiones tendr una relacin directa con el conocimiento del problema por parte del grupo que lo estudie. La persona responsable termina su implicacin directa en el anlisis dejando claro al grupo de trabajo cul es el efecto del que se van a ocupar. Paso 1: Definir el efe c to cuyas causas han de ser identificadas La definicin del efecto, punto de partida del anlisis, es importante y merece la pena
Conclusin e inicio de la fase siguiente
56
que el grupo le dedique el tiempo necesario, para estar seguros de que todos sus esfuerzos, a partir de ese momento, se orientan en la direccin adecuada. En concreto se habr de conseguir que la definicin del efecto sea: Clara y especfica: As no podr ser interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo, y las aportaciones de todos ellos se centra rn sobre el efecto real a estudiar. No sesgada: Ha de limitarse a describir el efecto, sin introducir juicios de valor, que podran excluir posibles lneas de estudio. Es conveniente definirlo por escrito especificando sus lmites: qu incluye y qu excluye. A ttulo de ejemplo, habra sido errneo definir el efecto del ejemplo como Influencia de factores tcnicos (o humanos, o meteorolgicos,) en la prdida de control del coche, en lugar de su definicin actual Prdida de control del coche, ya que esa otra definicin habra restringido el alcance del estudio, dejando fuera causas probablemente muy importantes.
Paso 2: Dibujar el eje central y colocar el efecto dentro de un rectngulo al extremo derecho del eje. Este paso es pura m e n t e mecnico, ocupa muy poco tiempo, pero sirve como seal de partida de la reunin de trabajo. Para aclarar el desarrollo progresivo del uso de esta tcnica se va a usar el ejemplo que aparece en el apartado 2, rellenando en cada paso los datos que corresponden. EJEMPLO (1)
PRDIDA DE CONTROL DEL COCHE
Paso 3: Identificar Los factores p r i n c i p a le que co n t r i b u yen al s e fe c to e incluirlos en el diag ra m a . El grupo de trabajo, atendiendo a las caractersticas del problema a analizar, decidir qu enfoque le parece ms adecuado para desarrollar este paso. Los enfoques ms empleados son:
57
Fases del proceso Esta opcin se emplea casi siempre cuando el anlisis va a ocuparse de una situacin que afecta a un proceso especfico, ya establecido, que est deteriorndose, sin que est claro en qu fases se est produciendo el deterioro. Tiene la ventaja de que se puede partir de un diagrama de flujo (tipo de bloques) del proceso, con lo que las aportaciones de causas de primer y segundo nivel se producen con rapidez y son fcilmente comprendidas por todos. Visualmente, el diagra m a presenta la peculiaridad de que los factores principales, en lugar de estar dispuestos en los extremos de las espinas, como en el ejemplo, estn alineados a lo largo de la espina central, como puede ve r s e en el sencillo ejemplo que se presenta a continuacin, relativa a un taller de mecanizado de precisin de conjuntos metlicos.
Factores generales Un recurso muy empleado en este paso es el empleo de factores de tipo general, que convienen a gran nmero de situaciones. Se conocen como las 5M o las 5P y permiten comenzar sin ms dilacin el estudio de problemas en procesos de fabricacin (5 M) o de servicios (5P). A continuacin f i g u ran, en forma de tabla, estos dos conjuntos de fa c t ores genera l e s. Fabricacin (Ingles 5M) Mano de obra Materiales Mtodos Mquinas Medidas Servicios (Ingls 5P) Personal Provisiones (Suministros) Procedimientos Puestos (Clientes)
To r m e n ta de Ideas
Corte
Torno y/o fresa
Desbarbado
Ensamble
Pasivado
Falta de ajuste entre piezas de los conjuntos
58
Si el grupo tiene cierta costumbre de emplear esta tcnica o la situacin no se presta bien a ninguna de las dos opciones anteriores, el grupo utiliza la Tormenta de Ideas buscando los factores primarios sobre los que desarrollarn los siguientes pasos del mtodo, p r o c u rando encontrar un nmero de estos factores comprendido entre 3 y 6. Menos de tres limita demasiado las vas de ex p l o racin, y ms de seis obliga a emplear mucho tiempo en su identificacin y complica el trabajo en los pasos sucesivo s . EJEMPLO (2) Este paso termina colocando los factores elegidos en recua-
dro, bien sea en el eje central (si se ha optado por las fases del proceso), bien sea en los extremos de las espinas (en las otras dos opciones). Paso 4: Identificar causas de primer nivel para cada rama principal En este paso los componentes del grupo van identificando las que consideran causas inmediatas de cada uno de los factores. Para ello se hacen repetidamente la pregunta bsica de esta tcnica: Por qu ocurre esto? Una vez identificadas, se incluyen estas causas en el diagrama al final de unas lneas, paralelas a la flecha centra l ,
Deshinchado
Resbaladizo
Fallo
Error
59
conectadas con la lnea principal correspondiente. EJ E M P LO (3)
precisas y cercanas a las causas ltimas, las que realmente estn en el fondo del efecto que se analiza.
Neumtico deshinchado Cristal Piedra
Carretera resbaladiza Aceite Hielo
Reventn
Clavo
Lluvia
Nieve
Fallo frenos Acelerador bloqueado Rotura direccin Fallo mecnico Paso 5: Aadir causas subsidiarias de las causas ya anota d a s . El grupo sigue preguntndose Por qu ocurren estas causas principales? y localizando causas cada vez ms Error Conductor Temeridad
Reflejos deficientes
Formacin defectuosa
Cada una de estas causas se coloca al final de una lnea que se traza a partir de la causa a la que afecta. Para mantener un cierto orden visual, estas nuevas lneas se colocan para l e l a s a la lnea principal o a la flecha
60
c e n t ral, segn convenga. El ejemplo siguiente aclara este punto. EJ E M P LO (4)
Pastilla desgastada Fallo de frenos Aire dentro sistema Prdida lquido Rotura direccin Mariposa carburador bloqueada Acelerador bloqueado Cable bloqueado
El observar las reglas geomtricas anteriormente sealadas facilita la interpretacin del diagrama. Tal como puede a d vertirse, el diagrama de la derecha, realizado respetando esas sencillas reglas, es mucho ms ordenado que el de la izquierda, aunque ambos contienen casi la misma informacin. Paso 6: Comprobar la va l i d e z lgica de cada cadena de ca usas y hacer eve n t u a les co r re cciones Este paso se realiza formando la cadena lgica a partir de las causas de menor nive l encontrado (segundo, o tercero,
Fallo lquido
61
o cuarto) y volviendo hacia atrs, pasando por las causas de primer nivel hasta llegar a su factor principal correspondiente. Al leer el diagrama en direccin al efecto analizado, se ve si cada cadena causal tiene sentido lgico y operativo o se ha invertido algn trmino. El siguiente ejemplo, relativo a una de las posibles causas de prdida de control del coche, aclara la forma de realizar este paso y pone de relieve los errores que ev i t a .
Paso 7: Revisar la validez y profundidad del anlisis efectuado Finalmente se debe comprobar, en una visin de conjunto del diagrama, que el anlisis se ha realizado a fondo, cuidando todas las ramas por igual y ev itando dejarse llevar tanto por prejuicios de algunos miembros del grupo, como por cadenas de causas con las que el grupo est ms familiarizado. En concreto se mirar si hay ramas principales que: Tengan menos de 3 causas. Tengan muchas ms o muchas menos causas que las dems. Tengan menos niveles de causas subsidiarias que las dems.
Incorrecto: La falta de reflejos es causa de la fatiga, que es causa de la prdida de control del coche.
Correcto: La fatiga es causa de falta de reflejos, que es causa de la prdida de control del coche.
Falta de reflejos Fatiga Error del conductor Falta de reflejos
Fatiga Error del conductor
62
La presencia de ramas principales con alguna de estas c a ractersticas no significa necesariamente un defecto en la aplicacin de la tcnica, pero conve n d r examinarla otra vez para comprobar que el anlisis es correcto. Paso 8: Identificar las probables causas ltimas El grupo, una vez terminado y dado por bueno el estudio, pasa a debatir cules pueden ser las causas ltimas del efecto estudiado. Como se ha dicho antes, esta tcnica slo da buenos resultados cuando el grupo conoce bien el proceso o situacin que se estudia. De otro modo, el anlisis no ser muy ajustado y, sobre todo, la eleccin de estas causas ltimas ser, casi con seguridad, errnea o imprecisa. Para decidir qu causas son con ms probabilidad las causas ltimas del efecto, el grupo se debe fijar en las que aparecen ms veces al final de cadenas causales o las que parecen tener impacto ms importante. En cualquier caso, filtra rn estas causas por el tamiz de su opinin de expertos. Tambin han de tener en cuenta que, a la hora de selec-
cionar las causas sobre las que se va a actuar, stas han de ser controlables, de modo que se pueda actuar sobre ellas. Por ejemplo, en el caso de Prdida de control del coche, est claro que la carretera resbaladiza por agua o hielo puede ser una causa ltima del efecto, pero no es controlable, no se puede actuar sobre ese fa c t o r, mientras se podr conseguir ms seguridad mecnica en el circuito de frenos, o en el diseo de neumticos, poniendo los medios para ello. Paso 9. Preparar la verificacin de la validez de las causas ltimas seleccionadas La tcnica del Diagrama de Causa-Efecto descrita es una fase inicial de un proyecto de mejora, que proporciona una lista de causas probables del efecto estudiado. Antes de dar por terminada esta fase, siempre que sea posible y, desde luego, si las acciones a emprender en fases posteriores son complicadas o caras, el grupo deber idear unas pruebas sencillas que den una p r i m e ra orientacin sobre la influencia real de las causas seleccionadas como ltimas en el efecto estudiado.
63
Una vez comprobada la validez de la seleccin de esas causas ltimas, el grupo pasar a otras fases del proyecto de mejora. CONCLUSIN E INICIO DE LA FASE SIGUIENTE. Con el fin de dejar bien claro la estudiado y lo decidido, es muy conveniente que el grupo, en este momento, redacte un informe en el que figuren, como mnimo: La composicin del grupo Las condiciones iniciales del trabajo del grupo: efecto a estudiar, plazo, etc. Las principales fases del trabajo y los hallazgos ms relevantes La lista de causas ltimas seleccionadas, junto con las pruebas de verificacin Las conclusiones del estudio y las propuestas de actuacin para las siguientes fases del proyecto. Indicaciones tiles Esta tcnica est muy extendida por dos razones. Primero, cuando la usa un grupo de personas expertas en un tema, dedicndole el tiempo necesario, sus conclusiones son muy vlidas y permiten desbloquear
situaciones que parecan imposibles de resolver. Segundo, su simplicidad grfica permite vender las conclusiones a cualquier auditorio. Respecto a la primera faceta, la de obtener conclusiones vlidas, no hay que olvidar que: El grupo debe tener slidos conocimientos del tema a tratar. Esta tcnica es muy til y potente, pero exige tiempo, paciencia y tenacidad en el proceso de investigacin. Las claves del xito de un grupo son la creatividad y la tenacidad de sus miembros. Hay que insistir hasta llegar a un nivel de detalle muy preciso. La cadena de Por qu ocurre esto? Debe repetirse cuatro y hasta cinco veces para estar seguros de que se ha llegado a su final. No es bueno complicarse mucho la vida, pero en este caso es peor pararse demasiado pronto y quedarse en la superficie, en los factores principales o en las causas de primer nivel. A partir de ellas no se podrn idear acciones vlidas de mejora. No olvidar que esta tcnica saca a la luz las causas probables, que deben ve r i f i c a r s e con pruebas sencillas, en las que varen una a una las causas elegidas.
64
Respecto a la segunda faceta, la de presentar las conclusiones con sencillez a otros grupos, es conveniente: Simplificar el diagrama, conservando y poniendo de relieve las conexionas ms significativas. Dividir el diagrama en varios parciales, si llega a hacerse demasiado complejo 3.2.3. UTILIZACIN DE LOS RESULTADOS Un Diagrama de CausaEfecto proporciona un conocimiento comn de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones clara m e nte visibles hasta un nivel preciso de detalle. Por sus caractersticas principales (impacto visual y capacidad de comunicacin) la construccin de un Diagrama de Causa-Efecto es muy til cuando se quieren compartir conocimientos sobre mltiples relaciones de causa-efecto. Por ser una ordenacin de relaciones lgicas, el Diagra m a de Causa-Efecto es una herramienta muy utilizada para : Aclarar relaciones de causaefecto en un proceso lgico paso a paso.
Estructurar lgicamente muchas ideas dispersas, como puede ser una lista de ideas resultado de una Tormenta de Ideas. Esta tcnica se usa sobre todo durante el proceso de solucin de problemas. En ese proceso hay dos puntos en los que la construccin de un Diagrama de Causa-Efecto resulta muy til. En la fase de diagnstico, en que se buscan las posibles causas del problema. En la fase de correccin para considerar soluciones alternativas.
TCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLO
65
3.2.4. EJEMPLO PROCESO DE RDENES DE COMPRA. Situacin. Una empresa sufra retrasos crnicos en el proceso de rdenes de compra.. Se encarg a un equipo de mejora la solucin de este problema
El equipo comenz identificando las etapas significativas del proceso mediante un Diagrama de Flujo y, para identificar posibles causas del r e t raso, decidi construir un Diagrama de Causa-Efecto orientado por las fases del proceso de compras. Ver diagra m a siguiente con las causas de primer nive l .
Traslado
Entrega en destino errneo
Copiado
Llegada
Recibo duplicado
Prdida en correo interno
Original ilegible
Copia ilegible
Prdidas
Maltratado Departamento equivocado No hay copia Mal archivado
No la pueden dar No la quieren dar No se ha pedido
Informacin errnea Pedido equivocado
Instalaci n errnea
Prdida en correo
RETRASOS EN ORDENES DE COMPRAS

Proveedor equivocado
Direccin equivocada
Identificacin de la informacin
Clarificacin
Pedido a proveedor
66
TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE PARETO
3.3. DIAGRAMA DE PARETO 3.3.1. DEFINICIONES Y CONCEPTOS Pareto fue un economista italiano que vivi a finales del siglo XIX y comienzos del XX. Su experiencia le llev a concluir que exista un principio de distribucin segn el cual el 20% de la poblacin posea el 80% de la riqueza. Esta idea, que fue luego aplicada a todos los aspectos de los negocios, de las empresas, etc., comenz a conocerse como Principio de Pareto, atendiendo al cual, en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte del mismo. Este principio es hoy tambin conocido como la regla 80-20, pues aproximadamente estas proporciones son las que se producen entre los efectos y las causas (o elementos que los producen).
EJEMPLO (1) El Anlisis de Pareto, por tanto, es una compara c i n cuantitativa y ordenada ( j e rarquizada) de elementos o factores segn su contribucin a un determinado efecto, que permite clasificarlos en dos categoras: Los muchos i r r e l evantes (los elementos que contribuyen poco al efecto) y los pocos vitales (los muy importantes en su contribucin). P a ra visualizar el Anlisis de Pareto se utilizan dos herramientas que se caracterizan por su simplicidad (pues no requieren clculos complejos ni tcnicas sofisticadas de representacin) y por su capacidad de comunicacin (comunican de forma clara y rpida los resultados del anlisis): Las Tablas de Pareto El Diagrama de Pareto
El principio de Pareto se cumple en este sencillo anlisis
Muchos irrelevantes 80%
30%
70% Pocos vitales 20% Clientes (elementos) Ventas (efecto)
TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE PARETO
67
EJEMPLO (2) Tabla de Pareto Defectos en microinterruptores

TIPO DE DEFECTO Caractersticas de carga Caracterstica E Remache Apariencia externa Otros TOTAL Diagrama de Pareto para el mismo ejemplo: Aunque recoge lo mismo que las Tablas de Pareto, lo hace de una forma mucho ms grfica. A la izquierda aparecen los dos defectos ms usuales (pocos vitales), que suponen el 81% de los totales.
C.carga C. E Remache Ap. Externa Otros
N de defectos 340 95 50 30 20 535
Defectos acumulados 340 435 485 515 20 535
% del total 63% 18% 9% 6% 4% 100%
% acumulado del total 63% 81% 90% 96% 100% % acumulado del total Porcentaje acumulado
Tipo de defectos
Cundo se utiliza Es de aplicacin a todos aquellos casos en que es necesario averiguar cules son las causas, elementos o componentes que ms influyen en un resultado o situacin, es decir, cuando es necesario decidir un orden de prioridad para la accin, y por tanto se usa para:
Asignar prioridades a los problemas durante la definicin y seleccin de proyectos. Identificar las causas o aspectos claves de un problema. Comprobar los resultados obtenidos por un grupo de trabajo una vez implantada la solucin propuesta por el mismo. A este fin se compara el Diagrama
68
TCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIN
de Pareto de la situacin inicial con el de la situacin actual, y se comprueba si la contribucin de los elementos inicialmente ms importantes ha disminuido o no. Etc.
Esta herramienta permite tomar decisiones basndonos en criterios objetivos, lo cual favorece la unificacin de criterios y la creacin de consenso 3.3.2. REALIZACIN
Paso 1: Identificar y preparar los datos. Paso 2a: Sumar los datos y ordenar los resultados Paso 2b: Calcular las frecuencias acumuladas, los porcentajes y los porcentajes acumulados para cada causa. Recoger los resultados en una tabla Paso 3: Trazar y rotular los ejes del Diagrama. Paso 4: Dibujar las barras que representan el efecto de cada uno de los elementos contribuyentes. Paso 5: Trazar un grfico lineal cuyos puntos representen el porcentaje acumulado de la tabla de Pareto.
Estratificar los datos segn otro crite r i o .
Tabla de Pa re to
NO
Se pueden identificar los elementos pocos vitales y los muchos irrelevantes?
SI
Paso 7: Sealar los elementos pocos vitales y los muchos irrelevantes. Paso 8: Rotular el diagrama de Pareto.
Diagrama de Pa re to
69
Paso 1: Identificacin y pre p a racin de los datos. El primer paso consiste en identificar el efecto y sus posibles causas, y en recoger (si no disponemos de ellos) o analizar (si ya existen) los datos que expresan la contribucin de cada causa al efecto. Es necesario respetar las siguientes indicaciones: - El efecto sobre el que se quiere actuar (costes, tiempo, nmero de errores o defectos, nmero de quejas, etc.) debe ser medible. - La lista de causas (o elementos, factores) que contribuyen a dicho efecto (tipos de quejas o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, etc) debe ser lo ms completa que se pueda. Ello evitar que, al final del anlisis, la categora Varios resulte ser una de las incluidas en los Pocos Vitales por incluir un % elevado del total. Si se dispone de datos, las causas se deducirn de los mismos. Si no se dispone de ellos, se puede tratar de identificarlas antes de la recogida de datos (mediante la utilizacin de las herramientas que lo permiten Tormenta de Ideas, Diagrama de Causa-Efecto, u otras similares) o bien esperar a la conclusin de la recogida de datos, para obtenerlas de ellos.
Los datos debern ser: Objetivos: Basados en hechos, en medidas, no en opiniones Representa t i vo s : Deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen en la realidad. Consiste n tes: Debe utilizarse la misma medida para todos los elementos que contribuyen al efecto y los mismos supuestos y clculos a lo largo del estudio, ya que el Anlisis de Pareto es un anlisis de comparacin. Verosmiles: No se realizarn clculos o suposiciones controvertidas con los mismos, puesto que, como buscamos un soporte para la toma de decisiones, si el grupo no tiene confianza en los datos, no apoyar las decisiones. EJEMPLO (3) Defectos superficiales del modelo X de televisor
Ele m e n tos contribuyentes al efe c to Defecto A: Quemadura s Defecto B: Deformidades o abolladura s Defecto C: Desco n c h a d o s Defecto D: Piezas desco lo ca d a s Defecto E: Roces o ra ya d u ra s Defecto F: Grietas Defecto G: Restos de material adhesivo Defecto H: Manchas N Defectos 3 37 34 8 42 11 3 2
70
Paso 2: Sumar los datos y o rdenar los re s u l ta d o s . Calcular las frecuencias acumuladas, los porcentajes y lo s porcentajes acumulados para cada causa. Como ya se ha mencionado, pueden haberse producido dos situaciones: - Que haya sido necesario realizar una recogida de datos: En este caso, se sumar n hasta obtener los totales. - Que ya se dispusiese de los datos En ambos casos, en el momento en que se sepa en qu nmero contribuye cada causa al efecto total, o sea, cuntas veces se ha producido cada una de las causas, (que en
Tabla de Pareto: Defectos superficiales en el televisor modelo X Tipo de defecto E B C F D A G H T Nmero de Nmero de % del total % defectos defectos por cada acumulado por tipo acumulado defecto del total 42 37 34 11 8 3 3 2 140 42 79 113 124 132 135 138 140 140 30% 26% 24% 8% 6% 2% 2% 1% 100% 30% 56% 80% 88% 94% 96% 98% 99% 100%
trminos estadsticos se conoce como frecuencia), se orden a rn esos resultados en orden decreciente. Despus se calcularn las f r ecuencias acumuladas. Para ello, se sumar la frecuencia de cada causa a las de todas las causas que le preceden. A la primera, obviamente, no se le sumar ninguna. A continuacin, se calcular en qu porcentaje (%) contribuye cada causa al efecto total. A este porcentaje se le conoce estadsticamente como frecuencia porcentual. A menudo, buscando la simplificacin, se redondea el resultado hasta el nmero entero ms prximo. Finalmente, se calcularn los porcentajes acumulados o f r ecuencia porcentual acumulada. Ello se hace sumando a cada porcentaje todos los porcentajes de las causas que le preceden (al primero, por supuesto, no se le puede sumar ninguno). Habr que tener en cuenta si prev i amente han sido redondeados. Cuando se han realizado estas sencillas operaciones, se tra s l adan sus resultados a una tabla, y se construye la Tabla de Pareto. EJEMPLO (4) Paso 3: Trazar y rotular los ejes del Diagra m a .
La columna Nmero de defectos recoge las frecuencias. La columna Nmero de defectos acumulado refleja las frecuencias acumuladas. La columna % del total indica las frecuencias porcentuales. La ltima columna, % acumulado del total, muestra las frecuencias porcentuales acumuladas.
71
Con este tercer paso comienza propiamente la construccin del diagrama de Pareto. En primer lugar, se trazan los ejes del mismo: El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado, y debe respetar las siguientes reglas: - Debe empezar en 0 e ir hasta el valor del efecto total, o sea el nmero total de datos (defectos, causas, etc.) - Se rotular este eje con el nombre del efecto, la unidad de medida y la escala. - La escala debe variar segn intervalos constantes. - Las escalas de grficos que se pretendan comparar entre s deben ser idnticas. (Nota: Habr que prestar especial cuidado a las escalas automticas de los grficos por ordenador). El eje horizontal contiene los distintos elementos o factores que contribuyen al efecto, y debe: - Estar dividido en tantas partes como factores ex i s t a n . - Estar rotulado con los factores identificados de izquierda a derecha segn el orden decreciente establecido en la
Tabla de Pareto. El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado. - La escala de este eje va desde el 0 hasta el 100 %. El cero coincidir con el origen y el 100 % estar alineado con el punto, del eje ve r t i c a l izquierdo, que representa la magnitud total del efecto. - Debe rotularse el eje con esta escala. EJEMPLO (5)
Los ejes del Diagrama de Pareto Defectos superficiales del modelo X de televisor
Nmero de quejas Porcentaje acumulado
Pocos vitales
Muchos irrelevantes
Motivo de la queja
72
Paso 4: Dibujar las barras que re p resentan el efe c to de cada uno de los ele m e n to s co n t r i b u ye n te s . La altura de cada barra indic a r la contribucin de cada elemento, tanto medida en
Nmero de defectos Porcentaje acumulado
magnitud (por medio del eje vertical izquierdo), como en porcentaje (por medio del eje vertical derecho). Dicho en otros trminos, la barra indica la frecuencia y la frecuencia porcentual. Como se ve, esta opera c i n es similar a la construccin de los grficos de barras y los histogramas. EJEMPLO (6) Paso 5: Trazar un Grfico Lineal cuyos puntos re p resenten el porce n taje acumulado de la Tabla de Pa re to . Marcar con puntos las distintas intersecciones de la prolongacin de lmite derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente. Despus, unir esos puntos con una lnea. La lnea resultante indica tanto las frecuencias acumuladas como las frecuencias porcentuales acumuladas de cada causa. EJEMPLO (7) Paso 6: Sealar los ele m e ntos que son pocos vita les y los muchos irreleva n te s . Trazar una lnea vertical que separe el Diagrama en dos partes y sirva para visualizar la
Tipo de defecto EJEMPLO (6)

Nmero de defectos Porcentaje acumulado
Tipo de defecto EJEMPLO (7)
TCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIN Y UTILIZACIN
73
frontera entre los pocos vitales y los muchos irrelev a n t e s , basada en el cambio de inclinacin entre los segmentos lineales correspondientes a cada elemento en las cercanas de la frecuencia porcentual acumulada de 80 %. Paso 7: Titular el Diagrama de Pa reto y especificar el significado de los cdigos utilizados El Diagrama no debe prestarse a posibles interpretaciones, por lo que el ttulo deber ser explcito, y se indicar, cuando proceda, el significado de los cdigos utilizados. EJEMPLO (8)
3.3.3 PROBLEMAS DE INTERPRETACIN Y UTILIZACIN Los ms comunes son los siguientes: 1. Inexistencia de una clara frontera entre los elementos Pocos Vitales y los Muchos Irrelevantes: En el punto 3, paso 6, se dice que es necesario trazar una lnea que separe dichos elementos. Muchas veces existe una frontera clara entre las dos categoras, pero en algunos casos sta no es claramente visible. En estos casos se puede identificar generalmente una tercera categora, que J.M. Juran llam Zona Dudosa.
Defe c tos en la superficie del modelo X de televisor

Nmero de defectos Pocos vitales Porcentaje acumulado
Muchos irrelevantes
Tipo de defecto Tipos de defectos:

Defecto A: Quemaduras Defecto B: Deformidades o abolladura s Defecto C: Desconchados Defecto D: Piezas descolocadas Defecto E: Roces o rayaduras Defecto F: Grietas Defecto G: Restos material adhesivo Defecto H: Manchas
74
EJEMPLO (9)
% Acumulado Muchos triviales Zona dudosa Po cos vitales
En general, una vez tratados los elementos que claramente pertenecen a los Po c o s Vitales tenemos un mejor conocimiento de lo que hay que hacer con los pertenecientes a la Zona Dudosa. E xcepcionalmente, puede darse el caso de que todas las b a r ras del Diagrama aprox i m adamente de la misma altura, o que se requieran ms de la mitad de las categoras para comprender ms del 60 % del efecto total. En general, estas circunstancias son debidas a una eleccin deficiente de los elementos o categoras utilizados para el anlisis, por lo que deber probarse una nueva estratificacin de los datos y repetir, en base a sta, el anlisis. EJEMPLO (10) La empresa Y tena gra n nmero de errores en las fa ct u ras emitidas. Se asign a un grupo de trabajo su solucin, que estim como causa ms probable que los empleados nuevos no las realizaban correctamente. Este grupo realiz el siguiente D i a g rama de Pareto, poco c o n c l u ye n t e :
ELEMENTOS
La estrategia de interpretacin a seguir en estos casos s e r : A. Identificar los elementos que tienen una pendiente muy inclinada en su representacin lineal y que en general representan aproximadamente el 60% del efecto total. B. Enfocar el trabajo (acciones que se deben desarrollar o medidas que se deben tomar) en estos elementos. C. Una vez terminada esta l a b o r, vo l ver a realizar el Anlisis de Pareto en las nuevas condiciones y comprobar si los elementos incluidos en la anterior Zona Dudosa han pasado a ser Pocos V i t a l e s y si su tratamiento es rentable.
75
A) Estratifica cin por empleados.

Nmero de errores
D e b e rn conseguirse nuevos datos sujetos a dichas condiciones. 3. Uno de los elementos Pocos Vitales aparece en la categora Varios. Este problema siempre es consecuencia de un estudio superficial o apresurado de los factores del efecto, que ha pasado por alto uno de los pocos vitales. El sntoma que pone de manifiesto esta circunstancia es el elevado valor porcentual de la categora Varios, que puede aproximarse a supera r el 50 %, por contener uno de los factores vitales. En este caso se debe replantear la clasificacin de categoras realizada, profundizando en el fenmeno o efecto estudiado, y repetir el anlisis efectuado. 3.3.4. EJEMPLO Como colofn de esta explicacin sobre la tcnica para elaborar un Diagrama de Pareto, se incluye un ejemplo completo, que pone de manifiesto el inters que tiene esta herramienta en la mejora continua.
Tras realizar una nueva estratificacin, el grupo de trabajo realiz el siguiente Diagrama de Pareto: B) Estratificacin por horas al da
Nmero de errores
Muchos irrelevantes
Este segundo diagrama mostr con claridad que los errores se concentraban en la hora antes de la pausa para la comida y en la hora antes de la finalizacin de la jornada. 2. Decisiones errneas de prioridad debido a deficiencias en los datos iniciales (Los datos no eran objetivos, consistentes, representativos y/o verosmiles).
76
Motivo de la queja:
M o t i vo de la queja: D e f i c i e n te identificacin del ve h c u lo Antigedad del ve h c u lo Impuntualidad Mala co n d u cc i n Suciedad Incomodidad C o n d u c tor poco amable E xce s i vo ruido (TV, ra d i o ) Mole stias causadas por otros pasajeros Otros
N de quejas 7 31 273 73 53 357 19 221 11 5
Una empresa de transportes por autobs deseaba mejorar su servicio. Para orientar sus esfuerzos, estudi 1.050 quejas que sus usuarios haban presentado en el ltimo ao. Los resultados obtenidos fueron estos: (tabla primera de esta pgina) En primer lugar, se ordenaron esos resultados. Despus, se calcularon las frecuencias acumuladas, las frecuencias porcentuales, y las frecuencias porcentuales acumuladas. Los resultados de esos clculos fueron recogidos en la siguiente Tabla de Pareto: Con esos resultados se construy el siguiente Diagrama de Pareto: Como puede observarse, existen tres motivos principales de queja: La incomodidad, la impuntualidad, y el excesivo ruido durante el viaje. En estos tres elementos del servicio se centraron los esfuerzos de la empresa, tomndose las medidas adecuadas. 3.4. DIAGRAMA DE FLUJO 3.4.1.DEFINICIN Y OBJETIVOS El Diagrama de Flujo es la ilustracin grfica de la secuencia de actividades de un proceso.
MOTIVO QUEJA Incomodidad Impuntualidad Excesivo ruido Mala conduccin Suciedad Antigedad vehculo Conductor poco amable Falta control pasajeros Deficiente identificacin Otros TOTAL
Frec. 357 273 221 73 53 31 19 11 7 5 1050
Frec. Acum. 357 630 851 924 977 1008 1027 1038 1045 1050 1050
Frec. Porc. 34% 26% 21% 7% 5% 3% 1,8% 1% 0,7% 0,5% 100%
Frec. Porc. Ac. 34% 60% 81% 88% 93% 96% 97,8% 98,8% 99,5% 100% 100%
Tabla de Pareto Quejas presentadas por los usuarios de la empresa

Nmero de quejas Pocos vita le s Porcentaje acumulado
Muchos irrelevantes
Motivo de la queja Diagrama de Pareto:
TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE FLUJO
77
Se emplea para aclarar el desarrollo de un proceso, especificando el orden de las actividades y las relaciones entre ellas. De esta forma todas las personas que participan en el proceso pueden ver cul es su contribucin al producto o servicio final y cules son sus interlocutores en las actividades anterior y posterior. La representacin de los procesos por medio de Diagramas de Flujo contribuye enormemente a mejorarlos, ya que en ellos se ven con claridad los puntos de ineficiencia, los pasos que faltan, los que se repiten y los que no tienen ninguna utilidad. Para que un empleo eficiente de los Diagramas de Flujo hay que respetar las dos reglas siguientes: Previamente a la construccin del diagrama hay que definir con claridad el objetivo de su desarrollo y el resultado del proceso a analizar. El Diagrama de Flujo debe expresar fielmente el proceso real que representa. El uso ex t e n s i vo de esta herramienta en una organizacin la dota de una simbologa y una metodologa comunes para
todos los procesos, con lo que se simplifica la interpretacin de los mismos y se homogeneiza la pauta de comportamiento de todos los responsables de su desarrollo. Cundo usarlo Es de aplicacin en aquellos casos en que un grupo de trabajo precisa conocer el funcionamiento de un determinado proceso que, como base comn para todos sus componentes, o debe realizar un anlisis sistemtico del mismo. En concreto, su uso es recomendable o necesario en La preparacin de la documentacin de la gestin de la empresa La elaboracin de los procedimientos necesarios para documentar el sistema de calidad, en especial si se sigue la Norma ISO 9001:2000 La planificacin de proyectos La reingeniera de procesos, especialmente en su fase de definicin El trabajo de los equipos y grupos de Iniciativa y Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estn implicados en la mejora de la calidad.
78
TCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS
3.4.2. CONSIDERACIONES PREVIAS Antes de comenzar la preparacin y elaboracin de un D i a g ra de Flujo, es necesama rio que las personas que vayan a participar en esta actividad sean conscientes de la necesidad de conocer los tres condicionantes que se citan a continuacin, a fin de que puedan realizar su tarea con una base comn, que les permita avanzar con rapidez y sin malentendidos. Estos tres condicionantes se refieren a la necesidad de fijar los lmites del proceso, a los distintos niveles de detalle que puede requerir la representacin de un proceso y, finalmente, al conocimiento de un cuadro de smbolos conocidos y compartidos por todas las personas, para la elaboracin del Diagrama de Flujo. Lmites Las personas que van a elab o rar el Diagrama de Flujo de un proceso han de saber que tienen que comenzar por decidir los lmites de ese proceso, o sea: En qu punto comienza. Qu est incluido en el proceso y qu queda excluido de l. En qu punto termina.
Los procesos, secuencia de actividades simples, se van enlazando con otros procesos, formando procesos cada vez ms complejos, hasta llegar a los grandes procesos de gestin de las empresas, como pueden ser la Gestin de comp ra s , el Diseo de nuevos servicios, la Gestin de personal, etc. Cada uno de estos grandes procesos se compone de una serie de procesos parciales o subprocesos. Por ejemplo, la Gestin de compras puede comprender la Evaluacin de proveedores, la Documentacin y gestin de los pedidos, la Verificacin de los suministros, el Pago a proveedores u otros similares. Este es el tipo de procesos al que normalmente se enfrentan los grupos que van a elaborar sus Diagramas de Flujo. Con tal de que la serie de subprocesos recoja TO DAS las actividades que componen el proceso global, hay cierta flexibilidad para fijar los lmites de cada uno de estos subprocesos. Por ejemplo, dentro del Proceso de compra s , la Documentacin y gestin de los pedidos puede incluir o no un seguimiento sistemtico
79
del suministro pedido, o la Verificacin del suministro puede contemplarse como un subproceso independiente o incluirse en el Pago a prove edores, etc. Teniendo esto presente, el primer paso para llegar a representar grficamente un proceso es pensar y ponerse de acuerdo sobre los lmites del mismo, e s e n c i a l m e n t e sobre: Inicio del proceso, actividad que desencadena la secuencia del proceso. Actividades incluidas, r e l acin de todo lo que se va a describir en el proceso, ms una relacin adicional de las actividades que, de forma lgica, podran incluirse en l, pero se ha decidido dejar fuera del mismo.
Fin del proceso, actividad que termina la secuencia del proceso. N i vel de deta l le nece s a r i o Otro aspecto que deben tener en cuenta las personas que elaboran un Diagrama de
El anlisis eco n m i co de un nuevo diseo incluirse en el Proceso de diseo o quedar f u e ra, para incluirse en pro ce s o s de tipo financiero. El pro ceso detallado actualizacin de nminas puede incluirse en la Gestin de pagos al personal o co n te m p l a rs e como una simple entrada para el mismo.
Flujo es el uso que se va a hacer de ese D i a g rama y, por lo tanto, el nivel de detalle y el tipo
El Proceso de compras puede concluir con la conformidad a los suministros recibidos, dejando las actividades de pago de facturas para otro proceso aparte, o puede incluir estas actividades. El proceso de Elaboracin de un procedimiento puede darse por terminado cuando ya est elaborado por el grupo, o puede llegar hasta la aprobacin del mismo por el Director.
La documentacin y gestin de los pedidos puede comenzar en la peticin de ofe r tas o en el momento en que se ha sele ccionado una ofe r ta y se re d a c ta el pedido. El diseo de un nuevo servicio puede comenzar en la idea p revia o en el momento en que ya se han debatido y fijado lo s o b j e t i vos del diseo.
80
de diagrama ms adecuado para ese uso. Los tipos ms usados, en orden decreciente de los detalles que proporcionan, son: los bloques o relacin lineal, el diagrama top-down y el diagra m a de detalle. Para este ltimo tipo hay que emplear smbolos especializados. El conjunto ms empleado es el de Smbolos ANSI, que se ex p l i c a al final de este apartado. D i a g rama de bloques Proporciona un nivel primero de detalle, con el proceso dividido en unas pocas gra n d e s actividades, unidas con flechas, que indican la secuencia en que han de realizarse.
Planificar el informe Organizar el informe Escribir el informe Editar el informe
s i d e rar como un desarrollo del diagrama de bloques, aadiendo a cada uno de los bloques de ste un siguiente nivel de detalle. Diagrama de deta l le El uso ms extendido de los diagramas de flujo es servir de documento de referencia p a ra evitar errores en los procesos opera t i vos en las empresas.
1.1. Aclarar el fin y objetivos del Planificar informe 1.2. Listar los elementos que el informe contendr el informe completo 1.3. Repartir tareas 2.1. Identificar los temas y secciones principales Organi2.2. Decidir el orden en que se zar el discutirn los puntos informe 2.3. Reunir la informacin necesaria 3.1. Escribir el informe 3.2. Comprobar que est completo Escribir y se lee bien el 3.3. Aadir los grficos informe 3.4. Revisar todo y corregir errores 4.1. Disear el formato 4.2. Escribir la versin final del texto y conseguir los grficos Editar el definitivos informe 4.3. Componer y maquetar 4.4. Corregir las pruebas 4.5. Fotocopiar o imprimir Ejemplo. Diagrama to p - d ow de n Elaboracin de un informe
Ejemplo. Diagrama de bloques de Elaboracin de un informe
El diagrama de bloques es muy til para comenzar el estudio de un proceso, y tambin se emplea en presentaciones de tipo general. Si se requiere ms nivel de detalle, se suele completar el diagrama de bloques, pasando a usar el diagrama top-down. D i a g rama to p - d own Este diagrama se puede con-
Para conseguir este fin, los procesos han de estar dibujados de modo que se distingan c l a ramente los siguientes elementos:
81
Todas las actividades incluidas en el proceso La secuencia de estas actividades La relacin entre ellas (p.ej., qu actividad da origen a otras dos o tres, qu condiciones han de darse para iniciar una actividad, etc.) El tipo de cada una de las actividades Quin realiza cada actividad. P a ra conseguirlo con claridad, hay que recurrir a un cdigo de smbolos completo, pero no excesivo, que presente grficamente todos los aspectos anteriores. Un cdigo que rene estas condiciones y que, por ello, se usa en muchas organizaciones, es el Cdigo ANSI, que se explica a continuacin. Smbolos Como ya se ha dicho, el objeto de un cdigo de smbolos es reflejar de forma grfica y sencilla el contenido de una explicacin, de una secuencia de hechos, etc.
En el caso de los diagramas de flujo, el ms usado es el Cdigo ANSI, cuyos smbolos principales se muestran en el siguiente cuadro. 3.4.3. PROCESO Los diagramas de flujo, como muchas otras tareas relacionadas con el diseo y m e j o ra de actividades en una empresa, conviene encargarlos
Inicio o final de proyecto
Actividad de transformacin
Actividad de transformacin contratada
Anlisis de situacin y toma de decisin
Actividad de control
Documentacin (generacin, consulta, etc.)
Bases de datos (generacin, consulta, etc.)
Auditora
Direccin de flujo del proceso
Conexin entre partes del diagrama
Lmite funcional o geogrfico Cdigo ANSI. Smbolos principales
82
a grupos de personas relacionadas directamente con esas tareas, con el fin de que ese diseo y mejora lo realicen quienes mejor conocen las actividades. El procedimiento de elaboracin de diagramas de flujo, que se describe a continuacin, supone que lo va a realizar un grupo de personas conocedoras de distintas partes del proceso a describir. En estas condiciones, la secuencia de tareas se describe en la figura siguiente. 3.4.3.1. DESARROLLO DEL PROCESO Paso 1: Decidir el grupo que va a participar en la co n struccin del Diagrama de Flujo. La persona globalmente responsable del proceso elegir un grupo de entre 4 y 8 personas con conocimiento del proceso a estudiar, para que se ocupen de elaborar su D i a g rama de Flujo. Con este nmero de personas se logra r agilidad en las reuniones, un conocimiento suficiente de las distintas partes del proceso y un reparto adecuado de las tareas.
PREPARACIN
Paso 1: Decidir el grupo que va a participar en la construccin del Diagrama de Flujo. Paso 2: Preparar la logstica de las reuniones del grupo Paso 3: Establecer objetivo y resultados esperados del diseo del Diagrama de Flujo
REALIZACIN
Paso 4: Definir los lmites del proceso en estudio Paso 5: Dividir el proceso en grandes bloques de actividades Paso 6: Detallar las actividades de cada bloque y relacionarlas entre s formando secuencias Paso 7: Ensamblar el Diagrama de Flujo y revisarlo
A veces puede resultar conveniente incluir en el grupo o t ra persona, ajena al proceso, que tenga capacidad de anlisis, para colaborar en la simplificacin del mismo. Paso 2: Pre p a rar la lo g st i ca de las reuniones del grupo Con objeto de que el ritmo de las sesiones de trabajo sea v i vo, el responsable global
83
debe preve r, antes de que comiencen los trabajos del grupo: Disponer una sala adecuada p a ra las reuniones, de amplitud suficiente y con superficies y material de escritura (rotafolios, papeles adhesivos y rotuladores) que permitan tener a la vista continuamente el trabajo desarrollado Dar la informacin previa necesaria a las personas del grupo sobre el objeto del trabajo encomendado y sobre este procedimiento. Asegurarse de que el grupo designa un coordinador en la p r i m e ra reunin y acuerda las reglas de funcionamiento del grupo (decisiones, reparto de tareas, etc.) Paso 3: Esta b le cer el objetivo y los re s u l tados espera d o s del diseo del Diagrama de Flujo Una de las informaciones p r evias bsicas que debe proporcionar al grupo el responsable global son los objetivos del trabajo del grupo y los resultados que se desean obtener: proceso a estudiar, nivel de detalle que se desea obtener del diagrama de flujo, documentos a elaborar (p. ej. diag rama, procedimiento detalla-
do, instrucciones especficas,), as como el plazo previsto para el mismo (nmero de horas o das). El responsable comentar todos estos aspectos con el grupo y se asegura r de que todos los han comprendido plenamente. Puede resultar conveniente entregar a cada miembro del grupo una copia de este procedimiento, o al menos, del Cdigo de smbolos ANSI. Paso 4: Definir los lmites del pro ceso en est u d i o El grupo, una vez fijadas sus reglas de funcionamiento interno, comenzar por fijar los lmites del proceso, o sea sus puntos de inicio y final, las actividades que se van a incluir en el proceso y las que se van a dejar fuera del mismo. El primer paso es la respuesta a la pregunta: Qu nos indica que empieza el proceso?. El ltimo paso debe contestar a la pregunta: Cmo sabemos que el proceso ha terminado? Conviene escribir estos pasos de forma clara y concisa, y colocarlos de forma visible en la superficie de escritura durante las sesiones de trabajo del grupo.
84
EJEMPLO Paso 5: Dividir el proceso en grandes bloques de actividades Como se ha indicado en el apartado 2, para elaborar el d i a g ra de forma ms sistema mtica, conviene comenzar por SE DESEA ELABORAR EL D I AGRAMA DE FLUJO DE LA EVA LU ACIN DE NUEVOS PROVEEDORES
El proceso, que se realizaba de forma irregular y sin formalizar, va a formalizarse y extenderse a todos proveedores de bienes y servicios relacionados con las actividades operativas de la empresa. El proceso comenzar con la solicitud de evaluar a un n u evo proveedor potencial El proceso terminar cuando se haya decidido si el proveedor es aceptado y se le comunique la decisin.
Este paso inicial permite un debate ms ordenado de las ideas entre los miembros del grupo, antes de pasar al detalle de cada accin. Paso 6: Detallar las actividades de cada bloque y relacionarlas entre s fo r m a n d o secuencias. Esta actividad cubre todas las actividades de cada uno de los bloques del proceso, llegando al nivel de detalle definido en el paso 3. Se suele comenzar por el primer paso del proceso, ya que resulta ms natural enfrentarse a bifurcaciones o puntos de decisin en el sentido en que se desarrollan en la realidad. Una vez completado el proceso, es til realizar una rev i s i n en la direccin contraria para a s e g u rar que la secuencia es correcta y completa. Las preguntas que debe responder el grupo de trabajo en cada paso del proceso son las siguientes: Qu entradas significativas, tales como materias primas, informacin, etc., estn asociadas a esta actividad? Sealar estas entradas, por medio de los smbolos apropiados, en el diagrama. Una vez realizada esta activi-
identificar los bloques de acciones ms relevantes del proceso y establecer su secuencia tempora l , en un diagrama de bloques.
Recepcin de solicitud y demanda de datos Decisin y co m u n i cacin al solicita n te
Anlisis preliminar
Anlisis detallado
Diagrama de bloques.
85
dad, qu actividad la sigue (o precede) inmediatamente en la secuencia que forma el proceso? Sealar esta actividad (o actividades), mediante el smbolo apropiado, en el diagrama. Partiendo del primer paso, realizar este proceso hasta alcanzar el ltimo o viceversa. Conviene dibujar el proceso con precisin, disponiendo el flujo principal siempre de arriba a abajo o de izquierda a derecha, ya que stas son las convenciones adoptadas universalmente. Cuando se llega a un punto de decisin o de bifurcacin, hay que escribir la decisin o alternativa de acuerdo con el smbolo correspondiente e identificar los posibles caminos a seguir mediante la notacin adecuada. En general, cuando se trata de una toma de decisin, se incluye dentro del smbolo una pregunta y la notacin de las dos ramas posibles correspondientes se identifican con la notacin SI/NO. A partir de aqu, tomar la rama ms natural o frecuente de la bifurcacin y desarrollarla, segn lo dispuesto en el Paso 6,
hasta completarla. Entonces, retroceder hasta la bifurcacin y desarrollar el resto de las ramas de igual modo. Paso 7: Ensamblar el Diagrama de Flujo y revisarlo. Una vez elaborados en detalle todos los bloques del proceso, el grupo procede a unirlos en su orden adecuado y a verificar que el resultado es completo y coherente y refleja con exactitud el proceso analizado. En este paso se prestar especial atencin a los pequeos bucles que se producen en los puntos de decisin, para asegurar que no falta ninguno y que estn diseados de forma lgica. Si el grupo tiene dudas sobre parte del proceso representado, realizar una observacin directa del proceso o contactar con expertos de esa rea para su aclaracin. El resultado final de este procedimiento es el Diagrama de Flujo del proceso estudiado. Como ejemplo, se incluye el d i a g rama de flujo de la ev a l u acin de nuevos proveedores, desarrollado hasta un nivel de detalle intermedio, y con anotaciones al margen para completarlo. Esta modalidad, de d i a g rama ms anotaciones, es
86
muy empleada para presentaciones, o para reuniones de trabajo, o para elaborar cuadernos que permitan reunir las normas y procedimientos en forma comprimida, pero precisa, con el fin de usarlos en desplazamientos.
3.4.3.2. GUAS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA Conviene aprovechar las tareas de elaboracin del diag rama de flujo para mejorar y simplificar en lo posible el proceso que representa el diagrama. Para ello se pueden emple-
Se recibe solicitud de inclusin de un nuevo proveedor Se enva formulario al proveedor potencial El proveedor rellena y devuelve el formulario
Solicitud originada por: Compras El propio proveedor Un departamento tcnico Compras es responsable de enviarlo
Se comunica denegacin al proveedor
NO
Cumple condiciones mnimas?
SI
Se analizan y valoran los datos del proveedor
Compras comprueba que: Est inscrito legalmente Est al da en obligaciones fiscales y de la Seguridad Social Lo analiza el Grupo de Calificacin, buscando: Coherencia en las respuestas Nivel alcanzado en cada apartado Necesidad de comprobaciones adicionales Decisin conjunta del Grupo de Calificacin
Se solicitan nuevos datos al proveedor Resulta aceptable?
NO
Se comunica denegacin al proveedor
SI
Se analizan y valoran los datos del proveedor
Se comunica aceptacin al proveedor
Se incluye en lista de proveedores calificados
Compras pide al proveedor catlogos, condiciones detalladas, etc. para iniciar las relaciones.
TCNICAS DE MEJORA/ GUIAS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA
87
ar las sencillas guas que se exponen a continuacin: A. Examinar cada smbolo de actividad Este examen puede poner en evidencia algunas deficiencias en el diseo del proceso. Basta hacerse preguntas como: Es necesaria esta operacin? Cul es la relacin costevalor aadido que aporta? Es una operacin redundante? Es fuente de errores frecuente? Si la respuesta a la primera o tercera pregunta es s, debera eliminarse esa operacin; si lo es a las preguntas segunda o cuarta, se acaba de descubrir un rea de mejora en el proceso. B. Examinar cada smbolo de toma de decisin con actividad de control. A menudo una decisin implica algn tipo de comprobacin. Esto exige un bucle que v u e l ve a un paso anterior del proceso en un determinado porcentaje de las ocasiones en que este se realiza. En cada punto de comprobacin han de plantearse preguntas como: Es necesaria la comprobacin?
Si es necesaria la comprobacin, es completa? Es redundante la comprobacin? Se ha colocado la comprobacin en el punto ms til? La respuesta a estas y otras preguntas similares aclarar el nivel de utilidad y adecuacin de dichas comprobaciones. C.Examinar los bucles de reproceso. Las comprobaciones dan lugar a bucles de reproceso, que estn asociados a deficiencias. El examen de un proceso debe incluir entre sus o b j e t i vos su eliminacin o reduccin al mnimo posible. P a ra ello conviene ex a m i n a r las actividades del bucle como tales y la longitud del mismo (nmero de operaciones que deben repetirse) plantendose cuestiones tales como: Son necesarias todas las actividades dentro del bucle? Se podran detectar los problemas antes de llegar a ser deficiencias? Evita el bucle que se repita el error? Cul es el coste del reproceso?
88
TCNICAS DE MEJORA/ GUIAS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA
Cul es la frecuencia de las distintas deficiencias detectadas? La respuesta a estas preguntas proporcionar los datos necesarios para decidir las acciones adecuadas para optimizar esta parte del proceso. D. Examinar los smbolos de documentos o bases de datos. En general, la documentacin y las bases de datos son difciles de manejar y de mantener, con lo que pasan a ser fuentes de errores, de duplicacin de tareas y suponen con frecuencia la realizacin de trabajo intil. Por ello deber comprobarse para cada uno de estos elementos que aparezcan en el diagra m a : Qu grado de utilidad tiene la informacin que contiene? Es redundante dicha informacin? Se mantiene al da? A qu coste? Es la nica fuente para esta informacin? Con la aplicacin de estas guas se aade un gran valor al trabajo de elaboracin del diag rama de flujo, por la simplificacin y mejora conseguidas en el proceso representado. Cuando ms sistematizado sea
el anlisis del diagrama de flujo, ms sencilla y eficaz r e s u l t a r la aplicacin proceso resultante. Por ltimo, conviene tener siempre presente el principal problema que suele presentar un Diagrama de Flujo recin elaborado: que no re f leje la realidad. Esto se puede deber principalmente a: Se representa el proceso ideal tal y como debera ser realizado, y no como realmente lo hacen quienes lo ejecutan. Alguno de los participantes en el grupo de trabajo no aporta informacin sobre partes del mismo, por consid e rarlas deficientes y sentirse de alguna forma responsable de las mismas. Se consideran irrelev a n t e s pequeos bucles existentes y no se reflejan. Los miembros del grupo de trabajo no conocen realmente como opera alguna parte del proceso. Para evitar que se den estas circunstancias se aconseja, siempre que sea posible, confrontar el diagrama con la realidad, siguiendo en la pr c t i c a la ejecucin del proceso. Cuando esto no sea posible,
89
ser til que el personal opera t i vo del proceso revise el diagrama. 3.4.4. UTILIZACIN DE LOS RESULTADOS Debido a sus cara c t e r s t i c a s principales el Diagrama de Flujo ser muy til cuando: Se quiere conocer o mostrar de forma detallada un proceso. P. ej.: Procedimientos de gestin. Es necesario tener un conocimiento bsico, comn a un grupo de personas, sobre el mismo. P. ej.: Gua de referencia en reuniones de trabajo, hoja de verificacin para procesos con muchos puntos de decisin. Se deben comparar dos procesos o dos alternativas de uno dado. P. ej.: En fases de planificacin de reingeniera de empresa o de procesos. Se necesita una gua que permita un anlisis sistemtico de un proceso. P. ej.: Revisiones de sistemas de gestin dentro de un sistema de calidad. Las aplicaciones ms extendidas del Diagrama de Flujo son: La obtencin de un conocimiento global y especfico de un proceso (secuencia de pasos, departamentos implicados, frecuencias de operaciones, conexiones con otros procesos, etc.).
La posibilidad de un conocimiento comn que sirva de base para un determinado estudio, planificacin, etc. El uso como herramienta de anlisis de un proceso, fa c i l itando informacin sobre posibilidades de mejora del mismo. El empleo para eliminacin de problemas crnicos en un proceso. Por la frecuencia e importancia de esta ltima aplicacin, la eliminacin de problemas crnicos en un proceso, se contemplan con ms detalle las sucesivas posibilidades que ofrece el Diagrama de Flujo para llevarla a cabo: En la fase de definicin de o b j e t i vos, para identificar oportunidades de mejora , guiar la estimacin de costes asociados al problema, identificar las funciones y departamentos implicados en el mismo y establecer las fronteras de la misin del grupo de trabaj o . En el inicio del proyecto de mejora del proceso, para unificar el conocimiento bsico de los participantes en el mismo. En la fase de diagnstico, para la decisin y la planificacin de las recogidas de datos y para la elaboracin de teor-
90
as sobre las causas. En la fase de diseo de soluciones, para guiar en el diseo de sistemas de control y para la identificacin de posibles focos de resistencia al cambio. En la fase de implantacin de soluciones, para mostrar el proceso con los cambios diseados en l, y para identificar las necesidades de formacin asociadas a esos cambios.. 3.4.5. EJEMPLO: LA FALTA DE HERRAMIENTAS En una empresa de transportes, el taller de mantenimiento pareca ser la causa de muchos retrasos, por lo que la Direccin encarg a un equipo de mejora el anlisis de la situacin y la propuesta de mejoras. El equipo comprob en primer lugar que el taller entregaba los vehculos, en general, con varios das de retraso respecto a la estimacin, hecha por el mismo taller, del tiempo necesario para realizar la reparacin. El equipo, entonces, construy un Diagrama de Flujo para obtener conocimientos sobre el que realmente ocurra en el taller de mantenimiento. El Diagrama de Flujo (ve r pgina siguiente) centr la atencin del equipo en la secuencia
de bsqueda y obtencin de herramientas. Posteriores investigaciones confirmaron que el problema principal del taller, que constitua el cuello de botella, era la ineficacia de la gestin de las herramientas de trabajo. La colocacin de las herramientas en paneles ordenados, bajo la responsabilidad de los jefes de equipo del taller, solucion el problema, que apareci con claridad al construir el D i a g rama de Flujo.
TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE FLUJO
91
D I AGRAMA DE FLUJO -Taller de mante n i m i e n to
Inicio Orden de trabajo
Llega vehculo a mantenimiento
SI
Mantenimiento preventivo?
NO
Recepcin de orden de trabajo
NO
Est completa?
Reenvo a emisor
SI
Comprobacin avera
Material necesario disponible?
NO
Orden de compra
Recepcin de material
SI
Espera Herramientas necesarias disponibles? Bsqueda de encargado Est en taller?
NO
SI
Reparacin Localizacin del mecnico que la est usando y espera hasta que acaba su trabajo
SI NO
Tiene la herramienta en el cuarto?
Entrega del vehculo Fin del trabajo
CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNNDEZ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
93
ANGEL OTERO FERNNDEZ Benchmarking: PROMOCIN, PUBLICIDAD Y CONTROL DE COSTES ANGEL OTERO FERNANDEZ es una empresa dedicada a la fabricacin y distribucin minorista de muebles, as como a la rehabilitacin de piezas de carpintera en general. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1995, cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados, lo que le genera una cierta ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona. La empresa ofrece una amplia variedad de productos que incluye mobiliario producido en serie y a medida. Sus dos g randes lneas de productos son: - Carpintera general - Rehabilitacin
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa lder en Espaa en el sector de loza, porcelana y pequea maquinaria industrial para hostelera. Se trata de una empresa con ms de 40 aos de antigedad y con implantacin a nivel nacional a tra vs de sus distintas sucursales. La participacin de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: su capacidad de adaptacin a las diferentes situaciones del mercado y del contexto econmico, su know-how en cuanto a gestin de redes comerciales y fidelizacin de clientes y, su xito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la dcada de los 80. Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organizacin de departa-
94
mentos de ventas, ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturacin anual. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA est en un proceso permanente de revisin de sus polticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situacin privilegiada en el mercado. Por ltimo, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterognea en trminos de tamao, exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en ANGEL OTERO FERNANDEZ se refiere a la promocin y publicidad del negocio y, especialmente, a la captacin de nueva clientela. A partir del diagnstico empresarial realizado a la Pyme, se ha centrado el rea de Benchmarking en aprove c h a r los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con xito un plan de captacin y fidelizacin de clientes.
BENCHMARKING
Promocin y publicidad
B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.). En este proceso de Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en campaas de promocin y publicidad, lo cual repercutir favorablemente en la cifra de negocios de la empresa. Durante las jornadas de trabajo, se ha facilitado la informacin que ANGEL OTERO FERNNDEZ requera para la aplicacin de una serie de medidas correctoras. PROMOCIN Y PUBLICIDAD El principal objetivo de este proceso de Benchmarking es la identificacin de los procesos ms sencillos y efectivos a la h o ra de gestionar el rea comercial de una empresa como ANGEL OTERO FERNANDEZ, SL.
95
En el caso de ANGEL OTERO FERNANDEZ, no existen problemas a la hora de fidelizar clientela, sino a la hora de atraer nuevos clientes. Una de las herramientas ms eficaces para este cometido son los folletos y otro material promocional. Mejoras sugeridas EA recomienda comenzar con una definicin de los siguientes puntos: - Qu queremos conseguir? - Dnde? - Cmo? Para entender mejor el papel que han de jugar las eventuales acciones promocionales, EA destaca que stas debern ir enfocadas en la misma direccin, de forma que se consiga una sinergia derivada de su aplicacin conjunta y en cualquier caso se consiga dar una imagen homognea de la empresa. Partimos de la base de que el perfil de la clientela potencial de ANGEL OTERO FERNANDEZ es heterogneo, pues se trata de una clientela dividida en corporativa (decoradores y promotores, fundamentalmente) y particular, geogrficamente establecida en las provincias de A Corua y Pontevedra. Adems,
hay que destacar que el 60% de la facturacin proviene de pedidos realizados por la Iglesia de Santiago. El acceso a este tipo de pblico puede llevarse a cabo mediante una adecuada combinacin de acciones promocionales, tanto externas como de organizacin interna. Para el caso de ANGEL OTERO FERNANDEZ, EA recomienda: la emisin de cuas de radio e insertar publicidad en telev isin y prensa local, acompaadas de mailings, as como la aplicacin de descuentos por volumen. Todo ello se ha detallado en el informe de benchmarking para la empresa. Por otra parte, la propia empresa puede poner en funcionamiento una serie de medidas internas de carcter comercial, que ayuden a la consecucin del objetivo. EA destaca las siguientes, dada la naturaleza y el sector de ANGEL OTERO FERNANDEZ: - ofertas de diseo gratuito/ sin compromiso de compra - descuento por volumen - las ofertas conjuntas - regalos - concursos y sorteos - programas de fidelidad
96
A travs de los trabajos de estudio y comparacin entre ANGEL OTERO FERNANDEZ y EA, se han puesto a disposicin de la empresa liderada algunos ejemplos, comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a fortalecer y reorganizar su actividad comercial, como en su da ocurri en EA. ANGEL OTERO FERNANDEZ debe definir una serie de cuestiones previas al diseo de la estrategia de promocin. De la respuesta que se le de a las preguntas de a) qu queremos conseguir, b) dnde y c) cmo, depender el resultado final del planteamiento comercial. No olvidemos que algunas de estas preguntas incluyen plantea-
mientos personales de la gerencia y, por lo tanto, slo ella puede definirlos. Por ltimo, hay que incidir en la importancia que ANGEL OTERO FERNANDEZ debe conceder en todo momento a su experiencia y lo que ello supone de ventaja competitiva. Finalmente, destacar la importancia que la empresa tutora concede a la fidelizacin de la clientela ya existente (sobre todo de la que juega un papel importante en trminos de cifra de facturacin) como base de la estrategia para captar a nueva.
CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA Y EBANISTERA SANTIAGO NEZ- INHARA
97
CARPINTERA Y EBANISTERA SANTIAGO NEZ Benchmarking: CONTROL DE COSTES Y PRODUCTIVIDAD Carpintera Santiago Nez S.L. es una empresa ubicada en la localidad de Outes y dedicada al diseo, fabricacin e instalacin de puertas y mobiliario de cocina y hogar. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1999, cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados. El 100% de su clientela es particular y de mbito comarcal. La empresa ofrece una amplia variedad de productos en mobiliario de hogar, cocina y puertas. Para gestionar esta oferta el gerente cuenta con los medios tcnicos adecuados y suficientes instalaciones.
INHARA Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin inmobiliaria y en la consultora en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a trabajar para ella. Dentro del sector podramos definirla como una empresa de pequeo tamao, con una antigedad importante y una alta profesionalizacin. Esta alta profesionalizacin le ha permitido hacer frente a las diferen-
98
tes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). A) AREA DE BENCHMARKING El principal rea de inters para la empresa, detectado en el informe previo de diagnstico, ha sido el de mejorar el control de costes que permita a la empresa medir la eficacia de los procesos y materiales empleados. Es en esta rea en el que centraremos el proceso de Benchmarking, entre Inhara y la Pyme, donde la empresa lder ha puesto sus conocimientos sobre la implantacin de indicadores que permitan detectar deficiencias en la produccin para su posterior correccin.
hora de gestionar la produccin de una empresa como Carpintera Santiago Nez SL. Para ello, se han explicado las ventajas de implantar un sistema ERP dividiendo el proceso en dos fases: a) Caractersticas principales b) Consejos Un ERP es en software de gestin, sus siglas proceden de Enterprise Resource Planning, que significa Planificacin de los recursos de la empresa. La empresa lder, Inhara, ha considerado ms til a la Pyme un ERP que permita al propietario y nico trabajador gestionar su negocio adecuadamente. Mejoras sugeridas Para la implantacin del ERP, la empresa lder de este proceso, Inhara, recomienda llevarla a cabo en dos fases diferenciadas: 1. La pre-implantacin, es decir, el anlisis previo para definir los objetivos del proyecto, alcance funcional, coste total, recursos necesarios, necesidades concretas de la
BENCHMARKING
Control de co stes y productividad
B) PROCESO DE BENCHMARKING El principal objetivo de este proceso de Benchmarking es la identificacin de los procesos ms sencillos y efectivos a la
99
organizacin, calendarios, etc. para conseguir evaluar la rentabilidad que supondr la implantacin del ERP. 2. El proyecto propio de implantacin incluyendo desarrollos, parametrizaciones, formacin, etc. Segn Inhara, desarrollar la metodologa pre-implantacin ser muy importante para conseguir rentabilidad del proyecto. Habitualmente, esta fase es infravalorada y en muchas ocasiones ni se realiza este anlisis llevando a implantaciones con objetivos poco definidos y con multitud de problemas. El concepto que ms claro tiene que quedar es que el xito o fracaso de la implantacin viene dado por un conjunto de tres elementos: 1. La organizacin donde va a ser implantada: la estrategia, sus personas, la cultura, los procesos, etc. 2. Las distintas consultoras que ofrezcan los servicios de preimplantacin e implantacin.
3. El ERP elegido, es decir, tanto el producto en s como el fabricante. Es habitual encontrar organizaciones que no han desarrollado correctamente el anlisis pre-implantacin y por tanto no han elegido bien la solucin. Por todo ello, el anlisis previo debe contener al menos los siguientes apartados: a) Anlisis inicial de la estrategia, tecnologa, procesos, personas y organizacin. En esta fase, se debe realizar un profundo anlisis de la estrategia, personas, procesos y tecnologa para as plantear la mejor solucin tanto desde el punto de vista tecnolgico como de gestin del cambio asociado. b) Definicin del alcance funcional de la implantacin del ERP, es decir qu reas y funciones comprender la implantacin as como un primer planteamiento de calendario. c) Definicin de objetivos de la implantacin del ERP: claramente, habrn objetivos tangibles (reduccin de costes, mejora de eficacia y eficiencia de procesos, reduccin del
100
plazo de entrega, reduccin de los niveles de inventario, etc.) y otros intangibles como por ejemplo disponer de ms cantidad de informacin y conocimiento para la toma de decisiones. Obviamente, todos estos objetivos deben estar integrados dentro de la estrategia de la organizacin. d) Definicin de las mejoras en los procesos y organizacin que aportar la implantacin del ERP. Esto no debe ser una declaracin de intenciones sino que se deben haber modelado los procesos de la organizacin y reconocer el impacto sobre ellos de la implantacin del ERP. En esta fase, Inhara recomienda definir objetivos cuantificados de mejora para cada uno de los procesos as como que estn integrados en el calendario del proyecto. e) Definicin del plan de gestin del cambio para conseguir el cambio de manera no traumtica. Dentro de este plan, la comunicacin interna es muy importante para vender los beneficios del proyecto a los integrantes de la organizacin para conseguir que todo el mundo perci-
ba una mejora con el proyecto ERP. En el caso de Carpintera Santiago Nez, es el propietario quin debe tener claro qu va a suponer la implantacin del ERP. f) Eleccin de la solucin tecnolgica y del implantador ms adecuado en funcin del anlisis realizado en la primera fase, as como los mdulos y parametrizaciones necesarias. Por ltimo, recordar que Inhara ha hecho especial hincapi en resaltar la importancia de una adecuada gestin del negocio, independientemente del tamao de la empresa. A pesar de que en un principio puede parecer que el desembolso por un software de gestin no merezca la pena, son numerosas las empresas unipersonales en Europa que han alcanzado el xito a la vez que han crecido rpidamente gracias a contar con un programa que les ha optimizado sus recursos y produccin.
CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA
101
CENINTESER Benchmarking: RECURSOS HUMANOS Ceninteser S.L. es una empresa dedicada a la comercializacin de mobiliario profesional y para el hogar. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1999, cuenta con cierta experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados, de los cuales un 40%, aproximadamente, son organismos pblicos, como la Xunta, que habitualmente realizan gra n d e s pedidos. Ofrece una amplia variedad de productos ya que, a pesar de que cuentan con mobiliario producido en serie, tambin ofrecen al cliente la posibilidad de personalizar sus muebles a travs del diseo. Cuentan con las siguientes lneas de productos: - Mobiliario profesional - Mobiliario para el hogar
INHARA Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin inmobiliaria y en la consultora en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a trabajar para ella. La empresa cuenta con una antigedad importante y una alta profesionalizacin. Esta alta profesionalizacin le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). Inhara ha sido seleccionada fundamentalmente por los siguientes motivos:
102
a) La gestin de sus recursos humanos. b) El acierto en sus decisiones estratgicas. c) La eficacia de sus flujos documentarios. A) AREA DE BENCHMARKING P a ra gestionar esta oferta Ceninteser cuenta con los siguientes recursos: - 30 personas debidamente cualificadas - Medios tcnicos idneos - Personal convenientemente preparado -Planificacin logstica necesaria La plantilla de esta Pyme es de treinta empleados. Sin embargo, muchos de ellos son de reciente incorporacin, lo que origina cuellos de botella que desembocan en retrasos en los compromisos adquiridos con los clientes. Por tanto, se ha seleccionado el rea de recursos humanos para la realizacin del proceso de benchmarking.
B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la INHARA. En este proceso de Benchmarking, INHARA ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en el rea de recursos humanos. La productividad del personal es uno de los aspectos ms importantes en un negocio que ofrece servicios integrales, ya que el retraso en una de las etapas supone el retraso de todo el servicio. De esta manera, la empresa tutora ha colaborado para que CENINTESER pueda coordinar a todo el equipo humano y optimizar los recursos y la produccin. RECURSOS HUMANOS El principal objetivo de este proceso de Benchmarking ha sido la identificacin de los procesos ms sencillos y efectivos a la hora de gestionar los recursos humanos de una empresa como Ceninteser, SL. El activo ms importante de una organizacin son las personas. En la mayora de los casos,
BENCHMARKING
Recursos humanos
103
una adecuada gestin del personal supone una ventaja frente a los competidores. Una ventaja competitiva es p e r d u rable siempre que sea difcil de copiar o imitar. As, la manera en que gestionamos a nuestros empleados, cmo aumentamos su satisfa c c i n laboral y aumentamos su rendimiento, va a suponer para nosotros una ventaja sobre nuestra competencia. En el caso de Ceninteser, los recursos humanos tienen un peso especfico, dado que es una empresa basada en la produccin, de la cual el 80% es por encargo, frente al 20% que es produccin en serie. La poltica de recursos humanos de una empresa tiene como fin marcar las pautas para que, a travs de los empleados, podamos alcanzar los objetivo s estratgicos de la organizacin. Esta poltica, diseada as por la direccin de recursos humanos de Inhara, la empresa lder, tiene que atender a los siguientes principios: 1. una adecuada gestin de la plantilla es una potencial ventaja competitiva.
2. debe disearse a largo plazo, de manera que se pueda maximizar la contribucin de los empleados a la empresa. 3. la direccin de recursos humanos es competencia, no slo de la persona encargada de los mismos, sino del director o encargado de cada departamento. En resumen, la direccin de recursos humanos debe tratar de dirigir a los empleados con el fin de que la empresa alcance sus objetivos. Para lograr este objetivo, Inahara aporta diversas consideraciones a tener en cuenta por Ceninteser: unos buenos empleados pero mal dirigidos producirn resultados por debajo de sus capacidades. Este puede ser el actual problema de Ceninteser, no por estar mal dirigidos, sino por no haber podido integrar adecuadamente a los nuevos empleados con el resto de la plantilla, lo que deriva en una produccin menor de la esperada. no slo hay que tener buena plantilla y saber dirigirla, sino que hay que saber retener el talento, de manera que nuestra
104
plantilla no se vaya a la competencia, se comprometa con la organizacin y est motivada en el trabajo. Por tanto, no basta con que los empleados tengan unas habilidades valiosas, poco frecuentes y difciles de copiar, sino que tambin deben estar comprometidos con la empresa e integrados en ella. A lo largo del proceso de benchmarking, la empresa tutora ha prestado sus conocimientos sobre cuatro materias clave en la organizacin de los recursos humanos: - La gestin del compromiso - La evaluacin del rendimiento - La retribucin - Los procesos de seleccin del personal Mejoras sugeridas A travs de los trabajos de comparacin entre Ceninteser e Inhara SA, se han facilitado a la Pyme ejemplos, comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a fortalecer y reorganizar su equipo humano.
No obstante, no debemos olvidar que el autntico experto en cada negocio son sus gestores. Son ellos los que deben evaluar cada propuesta y aceptarla o rechazarla. Son ellos lo que deben estudiar la posibilidad de asimilar una determinada estrategia o la necesidad de adaptarla para poder ser adoptada. Tambin destacar que Ceninteser debe tener en cuenta que es muy posible que en un futuro prximo el acceso a crditos puede verse seriamente restringido. Esta circunstancia puede tener una doble vertiente; por una parte para el acceso a crditos de la propia empresa y, por otra, el acceso a financiacin de clientes potenciales y actuales. Esta situacin derivar a su vez en un incremento de los impagados y devoluciones. No es previsible que se d una situacin similar a la de finales de lo 80 primeros de los 90, porque el paro y los tipos de inters distan muchos de los existentes en esa poca, pero merece la pena tener en cuenta estas circunstancias a la hora de disear estrategias a corto y medio plazo.
CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA
105
CENTER KITCHEN Benchmarking: PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL Center Kitchen S.L. es una empresa dedicada a la venta e instalacin de mobiliario de cocina para el hogar. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 2005, cuenta con cierta experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados. Ofrece una amplia variedad de productos y servicios: - Mobiliario de cocina - Electrodomsticos - Encimeras - Mesas, sillas, etc. P a ra gestionar esta oferta Center Kitchen cuenta con los siguientes recursos: - Montador de cocina cualificado - Medios tcnicos idneos - Personal convenientemente preparado - Planificacin logstica necesaria
INHARA Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin inmobiliaria y en la consultora en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a tra b a j a r para ella. La empresa cuenta con una antigedad importante y una alta profesionalizacin. Esta alta profesionalizacin le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). Inhara ha sido seleccionada fundamentalmente por los siguientes motivos:
106
a) La gestin de sus recursos humanos b) El acierto en sus decisiones estratgicas c) La eficacia de sus flujos documentarios A) AREA DE BENCHMARKING La plantilla de Center Kitchen es de cuatro empleados. Sin embargo, tienen necesidad de contratar con urgencia nuevo personal, ya que los cuellos de botella que actualmente se originan, desembocan en r e t rasos en los compromisos adquiridos con los clientes. Para ayudarles en su proceso de seleccin y contratacin de personal, se ha seleccionado el rea de recursos humanos para la realizacin del proceso de benchmarking.
da sus conocimientos en el rea de recursos humanos. En este caso, se ha procedido a analizar Center Kitchen, S.L. y a estudiar la manera de mejorar la productividad de los recursos humanos. Igualmente se han incluido algunos aspectos relativos al control de gestin. Gracias a la empresa lder, la Pyme ha tomado conciencia de la importancia de fijar unos o b j e t i vo para el personal de s ventas a la hora de poder hacer previsiones financieras. Posteriormente, y en la medida en que as lo desee la Pyme, se pueden utilizar estas previsiones para involucrar ms eficazmente al personal de la empresa en la marcha de la sociedad. a)Fijacin de objetivos. Partiendo de la fijacin de o b j e t i vo para el personal de s ventas, la Pyme puede establecerlos tambin para el resto del personal. En todo caso, la regla sigue siendo la misma: objetivos cuantificables y claros. Estos objetivos irn desde reducciones de costes, reducciones de tiempo de mano de obra en instalaciones y montaje hasta reducciones de diferencias de inventario o incremento
BENCHMARKING
Productividad del pers o n a l
B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la INHARA. En este proceso de Benchmarking, INHARA ha transmitido a la empresa lidera-
107
de mrgenes va negociacin con proveedores existentes o gestiones con nuevos. b) Seleccin de procesos. El proceso seleccionado es la creacin de un estado de rendimientos que permita conocer en todo momento la situacin de la sociedad. Este estado de rendimientos consiste en una plantilla que tambin servir para elaborar previsiones financieras basadas en los objetivos fijados. c) Anlisis de herramientas. La empresa lder ha proporcionado una herramienta que permite ver con toda sencillez los siguientes aspectos de la gestin de la empresa: - Como estado de rendimientos: Control de costes Control de descuentos realizados Control de mrgenes Control de stock Referencias histricas en todos estos casos -Como previsin financiera Control presupuestario Eventuales desvos en las diferentes partidas
Necesidades de tesorera, sealando los picos mximos y mnimos Mejoras sugeridas A lo largo del proceso de benchmarking, la empresa lder ha proporcionado a la Pyme sugerencias de actuacin y m e j o ras, adems de prever algunas cuestiones que se le van a presentar y que a continuacin se resumen: - En cuanto a la seleccin del responsable de recursos humanos, la primera cuestin que se plantea es si contratar a una persona de fuera o dar este puesto a alguien de dentro. Esta circunstancia solo puede ser valorada por los gestores de la empresa. -En cuanto a la fijacin de objetivos, la Pyme se encontrar con la dificultad de involucrar y convencer al responsable elegido de que los objetivos son los idneos. En este caso, estamos ante una negociacin como otra cualquiera y, como tal, debemos estar preparados a hacer concesiones en algunos casos y ser intransigentes en otros.
CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA
109
DECORACIONES JEMAR Benchmarking: FIDELIZACIN DE CLIENTES DECORACIONES JEMAR, S.L. es una empresa dedicada a la comercializacin e instalacin de armarios a medida y puertas interiores y exteriores, tanto en ubicaciones ya existentes como en obra nueva. La sociedad fue constituida hace poco ms de dos aos (agosto de 2005) por dos socios, que aportan tanto el capital como el trabajo necesario para su funcionamiento. El local que sirve para exposicin y venta es adecuado a su nivel de actividad actual y est ubicado en pleno casco urbano, frente a un edificio de viviendas en construccin. Los armarios a medida y puertas de interior son, por este orden, las lneas de producto que componen el grueso de la facturacin de la empresa. Las principales ventajas competitivas del negocio son el
montaje personalizado que ofrece, la calidad de los materiales empleados y el cumplimiento de plazos. DECORACIONES JEMAR, S.L. vende directamente al consumidor final. De los cuatro centenares de cuentas que componen su clientela desde su inicio, la mayora son particulares. PRHOINSA Prhoinsa, S.A. es una sociedad annima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en el sector de los suministros hospitalarios. Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeos equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no slo por su cifra media de facturacin anual, sino tambin por los mrgenes conseguidos, en un sector tan compet i t i vo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que
110
se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones pblicas sujetas a estrictas normas de contratacin. Asimismo Prhoinsa, S.A. ha demostrado una alta capacidad de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que desde que comenz su andadura, su principal proveedor (que supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificacin estratgica. Esta circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestin de sus equipos de venta y en la gestin de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables).
de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con xito un plan de fidelizacin de clientes.
BENCHMARKING
Fidelizacin de clientes B) PROCESO DE BENCHMARKING A lo largo de todo el proceso de benchmarking, se ha tratado de facilitar a la empresa participante DECORACIONES JEMAR los conocimientos y la experiencia de una empresa de otro sector en el rea de su inters. En el caso de DECORAC I ONES JEMAR, su principal preocupacin resida en el rea comercial, sobre todo en el mantenimiento de la cartera de clientes. Por esta razn, el proceso de benchmarking se ha orientado a aconsejar sobre procedimientos de fidelizacin vlidos, as como a renovar la orientacin al mercado que debe tener la empresa. Finalmente, se han repasado las opciones estratgicas que puede acometer la Pyme, tales como la diferenciacin, el asociacionismo o una mayor especializacin.
A) AREA DE BENCHMARKING La seleccin del rea de benchmarking para DECORACIONES JEMAR se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercializacin y promocin del negocio y, especialmente, mantener la cartera de clientes. A partir del diagnstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el rea
111
FIDELIZACIN DE CLIENTES La fidelizacin es un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo. Este proceso comienza por gestionar el valor percibido por el cliente, al que hay que cuidar mediante la correspondiente estrategia de relacin, en aras de conseguir su satisfaccin, primero, y luego, su lealtad. Se trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente, con lo que estar ms satisfecho y aumentar la competitividad de DECORACIONES JEMAR. El valor es el que percibe el cliente, no lo que nosotros pensamos del producto o servicio que vendemos. Por lo tanto, debemos distinguir entre el valor aportado- el valor aadido que nosotros damos- y el valor reconocido el percibido por el cliente y al que no quiere renunciar-. Se dice que los clientes valoran los productos en base a tres aspectos clave: - Valor de uso. Depende del rendimiento, de la calidad, de la seguridad asociada al producto.
- Valor de compra. En l influyen el envasado, la imagen, el prestigio y el posicionamiento del producto, el empaquetado. - Valor final. Se refiere al valor residual. Para el caso de bienes de consumo duradero, como es el de DECORACIONES JEMAR, lo ms importante es el valor final y el valor de uso. La mayor o menor medida en que la gerencia traslade al cliente la percepcin de estos tres valores, define el xito o fracaso. Durante el proceso de benchmarking se ha analizado qu es el valor para el cliente de D e c o raciones Jemar. Es una percepcin personal de su cliente, que depende de lo recibido, por un lado, y del precio que ha debido pagar por ello, por otro. La satisfaccin es alta cuando el valor percibido por el cliente es superior al valor que esperaba conseguir (sus expectativas). La evaluacin de la calidad percibida depende de la ponderacin de los siguientes atributos de calidad: el horario, la calidad de los productos, el trato y
112
la atencin, la posibilidad de ver y tocar los artculos, la variedad de los productos, la amistad personal y la ordenacin en secciones. La evaluacin del precio percibido depende de la ponderacin de los siguientes elementos de coste para el cliente: el precio de los artculos, los descuentos u ofertas, el desplazamiento desde el domicilio y la forma de pago. Mejoras sugeridas Segn Prhoinsa, la empresa debe procurar aumentar la calidad y variedad de los productos, en combinacin con una esmerada atencin y trato a los clientes, la facilidad de ver y comparar productos, de promover los pedidos telefnicos y la oferta de servicios complementarios (como es el de instalacin y post venta), favorecedores de la creacin de una empata con la clientela, puesto que esta combinacin genera una ponderacin subjetiva muy elevada. Una buena estrategia con la clientela de DECORAC I O N E S JEMAR debe crear lazos especiales que soporten una rela-
cin duradera. Hay varios niveles de relacin: - El nivel elemental consiste en reducir los posibles niveles de descontento o insatisfa c c i n tras la compra, interesndose por el resultado de la misma, ofreciendo los servicios de garanta durante un plazo adecuado. - Un peldao superior es el marketing de relaciones a nivel de socio, que no creemos idneo en este caso. P a ra poder utilizar esta estrategia relacional, la empresa debe conocer a sus clientes, creando procedimientos para descubrir qu es lo verdaderamente importante para sus ojos y no slo desde el punto de vista del negocio. Para ello, existen varias herramientas como el anlisis de las reclamaciones, la realizacin de encuestas o ms interesante an, la perseverancia en la tcnica de la escucha habitual. Adems, debe ser capaz de s a t i s facer sus necesidades, diferenciando a los clientes. No todos los clientes desean o merecen el mismo trato; hay que reconocerlos bien y dar el servicio adecuado a cada tipo
113
de cliente. Es muy importante mentalizarse en mantener un cliente para toda la vida y no en sacar lo mximo de cada visita. El principio a seguir es el de no perder un cliente valioso, que siempre resulta rentable para la empresa. La personalizacin en los programas de fidelizacin tiene como objetivo mejorar en el conocimiento de los hbitos de compra, actuar sobre los clientes ms importantes y diferenciar clientes mediante ofertas y promociones personalizadas.
CASOS PRACTICOS/ LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
115
LA CASA DE LA SILLA Benchmarking: INTERNACIONALIZACIN DEL PROCESO DE COMPRAS LA CASA DE LA SILLA es el nombre comercial de la empresa Elementos Mobiliarios del Norte, S.L. La empresa se constituy en el ao 1997 y actualmente cuenta con cuatro puntos de venta repartidos entre Galicia y Madrid. Las lneas de producto que ofrece la empresa son sillas, mesas y complementos. Las principales ventajas competitivas del negocio son, por un lado, la amplia variedad de productos que ofrecen y, por otro, la calidad de los mismos. P a ra gestionar esta oferta, LA CASA DE LA SILLA cuenta con los siguientes recursos: - 5 personas debidamente cualificadas - una amplia oferta de productos - un alto nivel de calidad percibido por el cliente
Respecto a los canales de distribucin, LA CASA DE LA SILLA vende directamente al consumidor final que, fundamentalmente, son por un lado clientes corporativos, pocos en nmero pero importantes en cifra de facturacin y por otro lado, clientes particulares, en mayor nmero pero que suponen una cifra de fa c t u ra c i n menor. ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa lder en Espaa en el sector de loza, porcelana y pequea maquinaria industrial para hostelera. Se trata de una empresa con ms de 40 aos de antigedad y con implantacin a nivel nacional a tra vs de sus distintas sucursales. La participacin de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: - su capacidad de adaptacin a las diferentes situaciones del mercado y del contexto econmico,
116
- su know-how en cuanto a gestin de redes comerciales y fidelizacin de clientes y, - su xito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la dcada de los 80. Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organizacin de departamentos de ventas, ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturacin anual. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA est en un proceso permanente de revisin de sus polticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situacin privilegiada en el mercado. Por ltimo, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterognea en trminos de tamao, exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. A) AREA DE BENCHMARKING A partir del informe inicial de diagnstico de la empresa, se detect que el principal aspecto de preocupacin para la
Pyme se refiere a la internacionalizacin del proceso de compras, concretamente las procedentes de China. En algunos mercados, como es el chino, es muy importante la gestin a la hora de importar productos, ya que cuentan con una normativa muy poco flexible que es imprescindible cumplir con rigurosidad.
BENCHMARKING
I n ternacionalizacin del pro ceso de co m p ras B) PROCESO DE BENCHMARKING A travs de los trabajos de estudio y comparacin entre LA CASA DE LA SILLA y EA, se han puesto a disposicin de la empresa liderada algunos ejemplos, comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a decidir acerca de la conveniencia de comenzar a importar parte de su oferta. El principal objetivo de este proceso de Benchmarking ha sido la identificacin de las ve ntajas, desventajas y de los procesos ms sencillos y efectivos a
117
la hora de gestionar importaciones para un tipo de empresa como LA CASA DE LA SILLA, SL. INTERNACIONALIZACIN DEL PROCESO DE COMPRAS Como paso previo y con la ayuda de la empresa lder, se han analizado los objetivos de la internacionalizacin y las ventajas y desventajas ligadas a este proceso. Posteriormente, se han estudiado otros elementos del proceso que han de ser estudiados con detenimiento. Estos elementos han sido: - Personal necesario. LA CASA DE LA SILLA deber designar a una persona para responsabilizarse de todo el proceso. Esta persona se encargar de gestionar el proceso desde la propia empresa o de controlar a una subcontrata experta en comercio exterior que ser la que lleve a cabo las gestiones propiamente dichas. - Asesoramiento tcnico y legal. Sea cul sea la frmula elegida LA CASA DE LA SILLA debe conocer en profundidad la problemtica legal. En todo caso, la empresa tutora, EA, recomienda avanzar en el proceso de
internacionalizacin de forma gradual, por lo que propone la importacin a travs de terceros expertos y experimentados para las primeras ocasiones. - Evaluacin de riesgos y plan de contingencia. Uno de los problemas que se plantean ms habitualmente cuando una empresa comercial decide importar, es la necesidad de almacenar grandes cantidades de productos para asegurar el suministro. Debemos tener en cuenta que nuestro proveedor puede encontrarse a miles de kilmetros de distancia y que la mercanca deber pasar por trmites aduaneros y un largo viaje que, a veces, hace difcilmente previsible los plazos de entrega. Por ello es esencial que LA CASA DE LA SILLA disponga de un plan alternativo para los casos en que el suministro, por una u otra circunstancia falle. - Eleccin del pas. A la hora de elegir el pas LA CASA DE LA SILLA, segn EA, deber tener en cuenta los siguientes elementos: a) especializacin y proveedores de nuestro producto en el pas, b) barreras arancelarias y no arancelarias respecto a ese
118
pas, c) como afecta el pas de origen a la percepcin de la marca por parte del cliente, d) nivel de exigencias burocrticas, e) plazo medio de entrega, f) aspectos financieros y legales y, g) costes de produccin. - Seleccin de los artculos a importar. La estrategia que parece ms idnea para LA CASA DE LA SILLA, al menos en principio, es la de importar artculos que complementen nuestra oferta y no la solapen o sustituyan. De esta forma correremos menos riesgos para el caso en que por una u otra circunstancia nos encontremos con problemas a la hora de importar nuestro producto. Por ltimo, para cerrar este apartado, destacar que antes de tomar una decisin final se debe conocer en profundidad la estructura del precio del articulo/s que se van a importar. As, al precio fijado por el proveedor, hay que aadir el coste del transporte, el coste de los eventuales derechos aduaneros que deban pagarse, el coste del ases o ramiento externo que sea necesario para llevar a cabo la operacin, el coste financiero de la mercanca almacenada; y
otros costes en los que se puedan incurrir (a esta partida debe reservarse un 5% de la suma de todas las anteriores). Mejoras sugeridas A modo de resumen EA destaca los siguientes aspectos: - LA CASA DE LA SILLA, antes de tomar la decisin de comenzar a importar y sustituir a parte de sus proveedores, debe llevar a cabo un profundo estudio que incluya los aspectos tcnicos, legales, comerciales y financieros. - La importacin, como todo proceso, debe hacerse de forma g radual y, segn la empresa tutora, la mejor forma de minimizar los riesgos ser subcont ratar los aspectos legales y tcnicos las primeras veces. - EA tambin ha querido destacar la importancia que puede tener el origen de los artculos importados en la percepcin de nuestra marca. Determinados orgenes son slo justificables si van acompaados por precios realmente competitivos.
119
- Por ltimo, EA destaca que LA CASA DE LA SILLA debe ser consciente en todo momento que, para mantener la calidad del servicio en trminos de plazos, necesitar almacenar mayor cantidad de artculos que en la actualidad, con el consiguiente incremento de los gastos financieros y del espacio de almacenaje. Como conclusin final, EA considera que importar no es ir de compras. Importar supone realizar un estudio previo de nuestra oferta, de sus puntos fuertes y debilidades y de ver como a travs de la internacionalizacin de nuestro proceso de compras podemos mejorarla. La importacin no es siempre la mejor solucin y, si no adecuamos la misma a nuestra actividad habitual, correremos el peligro de empeorarla.
CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
121
GARAL Benchmarking: PROMOCIN, PUBLICIDAD Y CONTROL DE COSTES Garal S.L. es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de armarios y muebles varios a medida. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1989, cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados, lo que le genera una cierta ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona. Ofrece una amplia variedad de productos que incluye mobiliario producido en serie y a medida. Sus dos grandes lneas de productos son: - Armarios a medida - Mobiliario a medida P a ra gestionar esta oferta Garal cuenta con los siguientes recursos: - 10 personas debidamente cualificadas - Medios tcnicos idneos - Logstica necesaria
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa lder en Espaa en el sector de loza, porcelana y pequea maquinaria industrial para hostelera. Se trata de una empresa con ms de 40 aos de antigedad y con implantacin a nivel nacional a travs de sus distintas sucursales. La participacin de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: su capacidad de adaptacin a las diferentes situaciones del mercado y del contexto econmico, su know-how en cuanto a gestin de redes comerciales y fidelizacin de clientes y, su xito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la dcada de los 80. Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organizacin de departamentos de ventas, ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturacin anual. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA est en un pro-
122
ceso permanente de revisin de sus polticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situacin privilegiada en el mercado. Por ltimo, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterognea en trminos de tamao, exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en ARMARIOS GARAL se refiere a la promocin y publicidad del negocio y, especialmente, a la creacin de folletos y material de buzoneo. El proceso de Benchmarking, por tanto, se ha centrado en a p r ovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con xito un plan de publicidad y promocin.
B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.). En este proceso de Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en campaas de promocin y publicidad, lo cual se espera repercuta de forma positiva en la cifra de negocios de la empresa. Durante las jornadas de trabajo, EA ha facilitado la informacin que ARMARIOS GARAL requera para la aplicacin de una serie de medidas correctoras. PROMOCIN Y PUBLICIDAD EA, basndose en su experiencia, recomienda a la empresa liderada no perder de vista las siguientes recomendaciones: la promocin no debe ser algo inesperado ni un recurso de ltima hora para cuando la situacin ya est deteriorada. la promocin es una prctica dedicada al corto plazo, pretende lograr aumentar las ventas en poco tiempo, impulsa la venta de
BENCHMARKING
P romocin y publicidad
123
modo inmediato ya que ofrece un beneficio tangible (por ejemplo, un nuevo producto), mientras que la publicidad se refiere ms a beneficios intangibles. En el caso de Armarios Garal lo que se pretende con los folletos es: - impulsar las ventas - recuperar a clientes perdidos - aumentar la cobertura - mejorar la imagen de marca Mejoras sugeridas: De nada sirve realizar un diseo impresionante que no responda a las necesidades de la empresa, y lo mismo ocurre al contrario. El diseo del folleto ser lo primero que, sin darse cuenta, juzguen nuestros clientes potenciales. Hay que prestar atencin a diversos detalles. EA hace hincapi en los siguientes: - Formato: una nica hoja, doble o trptico. - Tipo de letra: visible, legible y destacada sobre el fondo. Tamao adecuado para lectura sin esfuerzo. - Fotografas: especialmente en el caso de productos (y no servicios) conviene insertar fotogra-
fas que muestren lo que Armarios Garal tiene que ofrecer, as como sus precios en lugares destacados, visibles y sin letra pequea. - Mapa: si la ubicacin del local de exposicin y venta es complicada de encontra r, conviene insertar un mapa de cmo llegar. Si el cliente potencial tiene que hacer el esfuerzo de buscar dnde est la tienda, habremos fracasado, porque no lo har. Por ltimo, EA insiste en que todos los aspectos del desarrollo de un folleto (planteamiento y diseo) no pueden ser desarrollados sin tener en cuenta, a la vez, la distribucin del mismo. Es decir, de nada sirve tener un folleto maravilloso si luego lo distribuimos en una zona donde ya nos conocen, o demasiado lejos como para que nos visiten, etc. Por ello, Armarios Garal debe primero decidir a quin quiere llegar con su material promocional. Despus, se decide el lugar y mtodo de distribucin: por ejemplo, zona centro y buzoneo. EA hace la siguiente recomendacin dado que, a lo largo de los aos en el negocio, les ha sido de
124
gran utilidad: la creacin de una base de datos de clientes, de manera que se les pueda enviar material promocional a tra vs del correo electrnico, por carta, etc. Adems de las mejoras ya comentadas, se han incluido en el proceso de benchmarking algunos aspectos de control de costes, ya que se encuentran significativamente ligados al apartado anterior. Bsicamente se han fijado unos objetivos para el personal de produccin a la hora de poder hacer previsiones financiera s , sobre todo si tenemos en cuenta que la produccin de Armarios Garal no es estacional, sino que trabajan en el 80% de los casos sobre pedido. Posteriormente, y en la medida en que as lo deseemos, la empresa puede utilizar estas previsiones para invo l ucrar ms eficazmente al personal de la empresa en la marcha de la sociedad teniendo en cuenta la capacidad de produccin de la empresa. a) Fijacin de objetivos. Partiendo de la fijacin de o b j e t i vo para el personal de s produccin, se pueden establecer los objetivos para el resto
del personal. En todo caso la regla sigue siendo la misma: objetivos cuantificables y claros. Estos objetivos van desde reducciones de costes y reducciones de tiempo de mano de obra hasta reducciones de diferencias de inventario o incremento de mrgenes va negociacin con proveedores existentes o gestiones con nuevos. b) Seleccin de procesos. El proceso seleccionado es la creacin de un estado de rendimientos que nos permita conocer en todo momento la situacin de la sociedad. Este estado de rendimientos consiste en una plantilla que tambin servir para elaborar previsiones financieras basadas en los objetivos fijados. c) Anlisis de herramientas. La empresa tutora ha puesto a disposicin de la Pyme herramientas financieras que permitan ver con toda sencillez los aspectos de la gestin de la empresa en cuanto a estado de rendimientos (costes, mrgenes, stock, etc.) y previsin financiera (control presupuestario, desvos y necesidades de tesorera).
CASOS PRACTICOS/ HABITABLE INTERIORISMO-COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
125
HABITABLE INTERIORISMO Benchmarking: MARKETING TRADICIONAL Y MARKETING RELACIONAL HABITABLE INTERIORISMO, S.C. es una empresa dedicada a la comercializacin de mobiliario y elementos de decoracin para el hogar. Esta joven empresa inicia su andadura en el ao 2002 y est gestionada por sus dos socias. El local, que sirve para exposicin y venta, est ubicado en una urbanizacin a las afueras de Santiago de Compostela. Las principales ventajas competitivas del negocio son el trato personalizado y el servicio posventa que ofrecen. En cuanto a los canales de distribucin, HABITABLE INTERIORISMO vende directamente al consumidor final. El cliente-tipo de la empresa es un particular de poder adquisitivo medio, proveniente del entorno local.
COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO (VOLVO TRUCKS) Comercial de Automocin Rubio, S.L. es la representante de VOLVO Trucks en el Levante espaol. Nace en 1991, cuenta con una plantilla media de 100 personas de las cuales 60 pertenecen al departamento comercial y tiene como actividad la comercializacin de camiones, la reparacin y mantenimiento de los mismos y la distribucin de piezas de recambio. Comercial de Automocin Rubio, S.L. posee las caractersticas ideales para ejercer como empresa lder ya que se trata de una sociedad con un marcado carcter local, un alto componente comercial (con especial nfasis en la captacin de nuevos clientes y la fidelizacin de los ya existentes), similar complejidad en el tratamiento de los saldos y cuentas de clientes y, por ltimo, su carcter de PYME.
126
CASOS PRACTICOS/ HABITABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
Asimismo, se ha considerado que Comercial de Automocin Rubio, S.L. constituye uno de los mejores ejemplos de cmo gestionar una PYME en diferentes escenarios econmicos. En este sentido, la empresa naci en plena crisis y, an as, no dej de crecer de forma continua hasta llegar a sus cifras actuales que presentan un crecimiento del 1000% respecto a la fecha de su creacin. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en HABITABLE INTERIORISMO se refiere a la comercializacin y promocin del negocio. La empresa busca formas de captar clientes para la nueva lnea de negocio asociados con REYCA. La gerencia est interesada principalmente en la captacin de empresas de construccin como clientes. El proceso de benchmarking se ha centrado en aplicar experiencias de comercializacin y acciones promocionales tanto en comercio tradicional como en Internet, que sirvan para tra n sferir conocimientos prcticos a HABITABLE INTERIORISMO, con el objetivo de mejorar su posicionamiento en el mercado y aumentar su cifra de ventas.
BENCHMARKING
Marketing tradicional y relacional (a tra vs de Internet)
B) PROCESO DE BENCHMARKING Gracias al proceso de Benchmarking realizado entre Comercial Automocin Rubio y HABITABLE INTERIORISMO, la empresa liderada dispone de unas pautas que puede utilizar para estructurar su estrategia comercial y, a tra vs de sta, fidelizar a su clientela desde, primero, la profundizacin en el conocimiento de su perfil objetivo y, segundo, la obtencin del mayor rendimiento posible a cada cuenta individual. Durante el proceso de benchmarking se han repasado los conceptos de marketing tra d icional y de marketing interactivo que ilustran las diferencias y las ventajas e inconvenientes de uno y otro. Marketing tradicional Es la comunicacin, a travs de determinados medios, que introduce la posibilidad de suscitar una reaccin. Tiene dos
CASOS PRACTICOS/ HABITABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO 127
objetivos: ganar clientes y fomentar la fidelidad de los mismos (repitiendo la compra o manteniendo la adquisicin permanente de un producto). Otros objetivos pueden ser: ganar socios, patrocinadores, obtener informacin o la formacin de opinin. Adems, la puesta en prctica del marketing directo puede afectar a otros mbitos tales como la poltica de distribucin y la poltica de precios de la empresa. Marketing directo interactivo o virtual Con el desarrollo de Internet, las reacciones de los clientes ante las comunicaciones del marketing directo son ms efectivas ya que al cliente le bastar con hacer un click para adquirir el producto o servicio si este le convence. Adems, el marketing directo puede personalizarse segn las caractersticas del cliente y atendiendo a su perfil. De esta forma se crean micromercados cada vez ms especializados y con una oferta dirigida a cada cliente. Por tanto, la posibilidad de que el cliente reaccione ante una publicidad en Internet es ms elevada y la contratacin ms
rpida que utilizando tcnicas de marketing tradicional La ventaja de promocionar el sitio de la empresa en la misma red es que los clientes potenciales a los que va destinada nuestra pgina ya conocen la red y estn acostumbrados a navegar, buscar informacin, relacionarsey lo ms importante: contratar productos y servicios a travs de la red. Mejoras sugeridas Dado que el perfil de la clientela es, en su mayora, homogneo y geogrficamente concent rado, el esfuerzo comercial deber estar enfocado a rentabilizar cada cuenta con una aproximacin personalizada para cada caso. Adems, no debemos olvidar que, en el sector de la decoracin y el mueble el cumplimiento de los plazos y la seriedad en la ejecucin de los encargos son los dos elementos esenciales a la hora de la fidelizacin del cliente, incluso por encima del precio (la sensibilidad al precio se estima en un porcentaje cercano al 15%). P a ra ello, y dado que la gerencia lo considera necesario, la empresa lder recomienda
128
CASOS PRACTICOS/ HABITABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
contratar a una persona para que se ocupe del aspecto comercial, incluyendo en este sentido, la adecuada gestin y fidelizacin de la clientela, de manera que la gerencia pueda dedicarse a la gestin del negocio. Por ltimo, los estudios manejados sobre la comercializacin de este tipo de bienes en el mercado de particulares, avalan la teora de que se tra t a de un mercado de competencia media-alta en el que los participantes cobran ventaja frente a sus competidores a tra v s del valor que perciben sus clientes. Este valor, entendido como la relacin calidadprecio percibida por el cliente, es el elemento que distingue a unos competidores de otros.
Esto es as porque los citados estudios hablan de que un elevado porcentaje de la captacin de nuevos clientes (superior al 66%) proviene de recomendaciones de su entorno (es decir clientes satisfechos que recomiendan nuestros bienes o servicios). Por todo ello, es esencial adoptar un modelo de negocio que conjugue el detalle en el servicio con la calidad y con el precio. Ninguno de estos elementos por s solo conseguir atraer ni fidelizar a clientela en el largo plazo, nicamente la adecuada combinacin de ellos nos gara ntiza el crecimiento sostenible de nuestra base de clientes.
CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA
129
HERMANOS SEOANE Benchmarking: CAPTACIN Y FIDELIZACIN DE CLIENTES Hermanos Seoane,S.L. es una empresa dedicada a la fabricacin, comercializacin e instalacin de muebles de cocina y bao y carpintera de obra. Esta empresa familiar inicia su actividad en el ao 1.972 y est regida actualmente por tres socios. Cuenta con una plantilla de 29 empleados que ha ido aumentando paulatinamente en los ltimos tres aos. Sus instalaciones son adecuadas para realizar todo tipo de carpintera relacionada con el acondiciona-
miento integral del hogar. El taller y las oficinas estn ubicados en un mismo edificio del ex t rarradio de la localidad de Santiago. La empresa se ha especializado en carpintera de obra y, en menor medida, muebles de cocina, bao y armarios, que son, por este orden, las lneas de producto que componen la facturacin de la empresa. Las principales ventajas competitivas del negocio son el diseo que incorporan sus artculos y la flexibilidad y eficacia mostrada en el trato a su clientela, lo que se traduce en el cumplimiento de plazos y en una buena calidad.
130
PRHOINSA Prhoinsa, S.A. es una sociedad annima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en sector de los suministros hospitalarios. Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeos equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no slo por su cifra media de facturacin anual, sino tambin por los mrgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones pblicas sujetas a estrictas normas de contratacin. Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha demostrado una alta capacidad de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que desde que comenz su andadura su principal proveedor (que supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificacin estratgica. Esta circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestin de sus
equipos de venta y en la gestin de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). A) AREA DE BENCHMARKING La seleccin del rea de benchmarking para HERMANOS S E OANE se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercializacin y promocin del negocio y, especialmente, ampliar y mantener la cartera de clientes. A partir del diagnstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el rea de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con xito un plan de captacin y fidelizacin de clientes.
BENCHMARKING
C a p tacin y fidelizacin de cliente s B) PROCESO DE BENCHMARKING Gracias al proceso de Benchmarking realizado entre Prhoinsa y HERMANOS SEOANE, la empresa liderada dispone
131
de unas pautas que le van a permitir disear su estrategia comercial con el doble objetivo de: - Fidelizar a su clientela para profundizar en el conocimiento de su pblico objetivo y poder sacar el mayor rendimiento individual de cada una de sus cuentas de cliente - Diversificar su base de clientes de forma que desaparezca el desequilibrio entre el nmero de clientes y la aportacin de los mismos a la cifra final de fa c t uracin. La primera parte del proceso de tutora ha consistido en conocer las actividades de la empresa y definir cules de ellas o qu aspectos de ellas suponen un obstculo para su crecimiento o se pueden mejorar para obtener una mayor rentabilidad. En este caso, como ya se adelant en el informe previo, se ha procedido a analizar Hermanos Seoane, S.L. y a estudiar la manera de mejorar su efectividad a nivel comercial. Para Prohinsa, la adecuada gestin del nivel de satisfaccin de sus compradores le ha permitido contar con una clientela fiel que le ha ayudado en la capta-
cin de nueva clientela y, a travs de ello, en la diversificacin del riesgo, lo cual ha redundado directamente en una mayo r estabilidad y rentabilidad (va m e j o ra de mrgenes) para la empresa. Para ello, Prohinsa relaciona directamente la salud de su cartera de clientes con el resultado de los niveles de satisfaccin y vinculacin alcanzados con la clientela. P a ra Prohinsa, un cliente satisfecho es aqul que piensa que ha hecho un buen negocio con la empresa contratando sus servicios. Ese grado de satisfaccin influir en su comportamiento futuro respecto a la empresa. Mejoras sugeridas Para gestionar la satisfaccin del cliente, es necesario acertar en la eleccin de a quin nos queremos dirigir y en cmo se quiere acceder a ellos. Los mejores clientes sern los predispuestos a mantener una duradera relacin con la empresa con un coste de captacin y servicio razonable para la gerencia. Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz
132
CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE- PRHOINSA
consiste en segmentar a la clientela. Esto es, saber agrupar a los clientes en grupos homogneos. La eleccin de las variables eficaces para agrupar a los clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no es slo ve n d e r, sino tambin satisfacer y retener. En el caso de HERMANOS SEOANE, la segmentacin sera segn dos grandes epgrafes: - Clientela individual ya establecida y escasamente fidelizada. Son alrededor de cuatrocientos, de los que algo ms de la mitad generan el 60% de las ventas: - Clientela corporativa espordica. No est bien fidelizada y se compone fundamentalmente de promotores de viviendas de la comarca. P a ra HERMANOS SEOA N E , Prhoinsa propone centrarse en disear un concepto de servicio competitivo para su segmento. En este contexto, ser c o m p e t i t i vo supone diferenciarse: ser lderes en algn aspecto concreto y tener la
f l exibilidad suficiente para anticiparse a las mejoras de la competencia y a las necesidades cambiantes de los clientes. La empresa tutora considera que el crecimiento de la base de clientes puede hacerse de dos formas: la primera a travs de los clientes que ya se tienen y, la segunda, a travs de la identificacin de nuevos mercados a los que poder abordar con promociones especiales. No obstante, hay que resaltar que en el contexto econmico en el que nos encontramos, esta ltima frmula, en caso de dirigirse al cliente empresarial, puede generar un incremento elevado de los impagados con la consiguiente reduccin del margen. Para terminar y, dado que el perfil de la clientela es homogneo y geogrficamente concent rado, el esfuerzo comercial deber estar enfocado a rentabilizar cada cuenta con una aproximacin personalizada para cada caso.
CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA
133
I&E FOREST PANELS Benchmarking: COMERCIALIZACIN EN INTERNET I & E FOREST PANELS, S.L. es una empresa dedicada a la distribucin de distintos tipos de suelos de madera. Esta empresa familiar inicia su actividad en el ao 2001 y cuenta con ocho empleados en plantilla. Sus instalaciones son adecuadas para poder almacenar y distribuir con agilidad la mercanca. El almacn y la oficina estn ubicados en un polgono del extrarradio de la localidad de Santiago. Las principales ventajas competitivas del negocio son, por un lado, la adecuacin de la oferta de la empresa a la demanda, y por otro, la agilidad, esmero y rapidez con que llevan a cabo su labor como distribuidores, lo que se traduce en el cumplimiento de plazos y en una buena calidad del material. En cuanto a los canales de distribucin, I&E FOREST PANELS, S.L. vende siempre a distribuidores y mayoristas, siendo por tanto sus clientes corporativos. De su clientela actual, el 70% pertenecen al mbito regional mientras que el 30% restante es nacional.
134
INHARA Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin inmobiliaria y en la consultora en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a trabajar para ella. La empresa cuenta con una antigedad importante y una alta profesionalizacin. Esta alta profesionalizacin le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). A) AREA DE BENCHMARKING El principal rea de inters para I&E FOREST PANELS es la comercializacin y captacin de nueva clientela a travs de Internet. Por tanto, se ha enfocado el proceso de
Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con xito una pgina web.
BENCHMARKING
Comercializacin a tra v s de pgina web B) PROCESO DE BENCHMARKING El proceso de benchmarking se ha centrado en implantar buenas prcticas de Inhara en comercializacin y diseo de pginas web. De esta forma, la empresa lder ha transferido sus conocimientos prcticos a I&E FOREST PANELS, con el objetivo de mejorar su posicionamiento en el mercado y aumentar su cifra de ventas empleando para ello Internet. Internet es probablemente el acontecimiento tecnolgico ms s i g n i f i c a t i vo de estas ltimas dcadas e ilustra claramente cmo las tecnologas de la informacin pueden transformar la actuacin empresarial. Internet es una red de redes, que interconecta a ms de cinco millones de ordenadores y per-
135
mite el acceso de unos 50 millones de personas en el mundo. La mayora de las empresas han visto transformarse r p i d amente su entorno comercial en las ltimas dcadas. La competencia se ha vuelto muy agresiva, los ciclos de vida de los productos se han acortado drsticamente y cada vez resulta ms difcil diferenciar entre los productos. El alcance mundial se est convirtiendo en una necesidad. El factor clave en materia de competencia es la velocidad, y ser el primero puede ser ms importante que ser el mejor. Las empresas estn reaccionando ante esta situacin y transformando el desarrollo de sus negocios, realizan cambios destinados a aumentar significativamente su eficacia, y reorganizan y armonizan sus estructuras con el fin de acelerar la comunicacin interna y la toma de decisiones. Intentan acercarse a sus clientes para poder reaccionar con mayor rapidez y precisin. Aprovechando la infraestructura de Internet, se han desarrollado distintas formas de intercambio de informacin. Las tres ms significativas para la comunicacin corporativa son: la web,
el correo electrnico y el audio o video conferencia. A medida que la Red se convierte en una fuente principal de informacin, las empresas experimentan la necesidad cada vez ms apremiante de encontrarse presentes. Sin embargo esta presencia en Internet en el caso particular de las empresas espaolas cae en actitudes errneas cada vez ms recurrentes que hay que tratar de evitar. Mejoras sugeridas Segn Inhara, el error ms comn es estar en Internet por estar. Generalmente, lo que motiva el inters por acceder a este canal es que la competencia lo ha hecho primero. La inexistencia de una estrategia hace que la ave n t u ra de la red empiece y acabe en la creacin y publicacin de la pgina, que se convierte en un mero folleto virtual. Hace veinte aos, hacer negocios en Internet era algo inslito en Espaa. Algunas empresas tenan su web pero apenas obtenan ventajas de ello. Poco a poco, las empresas estn dedicando ms capacidad y recursos a sus presencia corporativa en la red. Este aumento de la presen-
136
cia en la red se debe principalmente a la expansin de Internet y el aumento del numero potencial de clientes en todos los sectores. El cliente en Internet es un cliente contento porque realiza sus gestiones, reservas y compras desde casa, cuando y como quiere. Es un buen comprador pero, al mismo tiempo, es un cliente tirano y exigente porque le resulta fcil contratar el producto o servicio en la competencia con slo hacer un click en el ratn. Por otra parte, otro factor que se debe resaltar es que la pgina del establecimiento debe ir dirigida a todos los clientes potenciales del negocio de forma personalizada, es decir, se necesita filtrar la informacin para dirigirla a todos los clientes. Una vez decididos tanto la informacin como los servicios que se desean incluir en la pgina web, hay que pensar en la estructura que el nuevo sitio en Internet va a tener. Es decir, cmo la informacin va a estar relacionada en cada una de las pginas que lo componen.
Concluida la nueva estructura de la pgina con toda la informacin y servicios adicionales que la Pyme desee mantener y una vez diseado y publicadas todas sus pginas web, la empresa debe plantearse la cuestin de la promocin del sitio. Todos los esfuerzos realizados prev i amente habrn servido de poco si el sitio en Internet no es conocido o es difcilmente accesible sin conocer la direccin del sitio de Internet. La promocin del sitio de Internet puede realizarse siguiendo las tcnicas de promocin y publicidad tradicionales y se puede realizar con distinta intensidad dependiendo de los resultados que se esperen obtener. Como mnimo, la empresa debe aprovechar los canales habituales para incluir la direccin de Internet en sus relaciones con clientes, proveedores y medios de comunicacin. Sin embargo, la opcin ms interesante es la promocin de la pgina en la misma red de Internet. En el informe de benchmarking de la empresa, Inhara ha analizado las mejores opciones que, segn su criterio , tiene I&E Forest Panels.
CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.) 137
ILLOBRA Benchmarking: MATERIAL PROMOCIONAL ILLOBRA S.L. es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de muebles de cocina y carpintera en general. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1991, cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados, lo que le genera una cierta ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona. Ofrece una amplia variedad de productos que incluye mobiliario producido en serie y a medida. Sus dos grandes lneas de productos son carpintera general y mobiliario de cocina. P a ra gestionar esta oferta ILLOBRA cuenta con siete personas en plantilla debidamente cualificados, adems de los medios tcnicos y la logstica necesarios para el desarrollo de sus actividades.
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa lder en Espaa en el sector de loza, porcelana y pequea maquinaria industrial para hostelera. Se trata de una empresa con ms de 40 aos de antigedad y con implantacin a nivel nacional a travs de sus distintas sucursales. La participacin de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: su capacidad de adaptacin a las diferentes situaciones del mercado y del contexto econmico, su know-how en cuanto a gestin de redes comerciales y fidelizacin de clientes y, su xito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la dcada de los 80. Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organizacin de departamentos de ventas, ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su fac-
138 CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
turacin anual. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA est en un proceso permanente de revisin de sus polticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situacin privilegiada en el mercado. Por ltimo, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterognea en trminos de tamao, exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en ILLOBRA se refiere a la promocin y publicidad del negocio y, especialmente, a la creacin de material promocional. A partir del diagnstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el rea de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya tenido xito en la creacin y difusin de material promocional de sus productos.
B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.). En este proceso de Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en la elaboracin de material promocional, en concreto, a la hora de realizar los catlogos de producto, catlogos tcnicos y de imagen de la empresa, adems de otros soportes. Mejoras sugeridas a) Catlogos. Dentro del apartado de catlogos, existen tres documentos o publicaciones segn EA a las que hay que prestar especial inters y que muestran y comunican la calidad de nuestros productos y de nuestra empresa. Estos documentos son: - Catlogo de producto. - Catlogo tcnico. - Catlogo de imagen de empresa. a.1.- Catlogo de producto.
BENCHMARKING
M a terial promocional
El catlogo del producto debe mostrar el mismo tal y como se va a comercializar. El
catlogo no puede mostrar piezas, componentes etc., diferentes a las que realmente sern servidas, ya que esto creara una gran incertidumbre al consumidor, que desembocara en una importante desconfianza hacia el fabricante. El catlogo de producto debe transmitir fundamentalmente, la marca e imagen de fabricantes, as como el concepto de producto, ya que se aportan soluciones decorativas que comunican las caractersticas del producto en cuanto a calidad, pblico objetivo, etc. La calidez y calidad de la fotografa son fundamentales para poder vender, porque aunque a la hora de adquirir un producto, generalmente el consumidor lo que quiere es verlo y tocarlo, a travs del catlogo de producto se transmite una imagen muy directa del fabricante. La calidad del catlogo debe mostrar al menos la misma calidad que el producto. A travs de este elemento, la empresa tiene la posibilidad de transmitir los conceptos que le sirvan para presentar el producto (modernidad o clasicismo, ligereza o sobriedad, etc.).
As mismo, es importante que el catlogo sea atractivo y p rctico en su manejo tanto para la organizacin comercial como para el cliente, que son quienes se van a valer de esa herramienta de venta. a.2.- Catlogo tcnico. Los criterios bsicos para elaborar una tarifa tcnica han de ser claridad y fiabilidad de la informacin. El vendedor del producto debe encontrar en la tarifa tcnica, una ayuda a su trabajo, a realizar la venta, que le permita rapidez, fiabilidad y facilidad. Por ello, la estructura y maquetacin de la misma debe ser: - Ordenada. - Clara. - Completa. - De fcil compresin. - Muy manejable. - Duradera Es importante que los materiales exteriores con los que se realice la documentacin sean resistentes, de forma que con el uso de los mismos no se estropeen y adquieran un aspecto deteriorado, ya que es el documento que ms se utiliza en la venta.
140 CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
La documentacin tcnica debe guardar la imagen del fabricante, de forma que los clientes identifiquen rpidamente esta documentacin con la empresa productora, y cuando se realicen nuevas colecciones, se asocien a la marca con facilidad. Los contenidos que debe incorporar la tarifa tcnica: - Despiece de todos los mdulos, con las medidas y opciones posibles. - Los diferentes acabados del producto (diferentes colores, forma, etc.). - Valoraciones de las opciones ofertadas, preferiblemente en puntos en lugar de valor de la moneda (euros, etc.) a los que se les puedan dar diferentes valores en funcin de: - Cambios de precios. - Ventas realizadas en diferentes provincias con condiciones variables. - Ventas realizadas en pases con diferentes monedas. Otro concepto que debe incorporar la tarifa tcnica son las condiciones de venta a los clientes: - Forma de pago. - Plazo de entrega. - Portes.
- Devolucin de mercanca. - Recargos por piezas especiales. a.3.- Catlogo de imagen de empresa. En el catlogo de imagen de la empresa es importante hablar de los puntos fuertes de la empresa como: - Tecnologa. - Las instalaciones y los centros de trabajo. - Las especialidades y valor diferencial frente a otros competidores. - Calidad. - Los clientes ms importantes. - Los recursos humanos, experiencias, etc. b) Etiqueta de producto. Dentro de la documentacin tcnica, es importante analizar la funcionalidad de la etiqueta de producto. Este elemento grfico est sujeto a la normativa vigente, y debe contener determinada informacin: - Materiales utilizados. - Medida de la pieza. - Forma de mantenimiento y limpieza.
No obstante, la forma en que dicha informacin se presente ha de estar contenida en el Manual de Imagen Corporativa, con el fin de guardar la homogeneidad de la aplicacin de la marca mencionada. c) Otros soportes: Adems de los soportes mencionados, se puede elaborar otro tipo de material promocional, como pueden ser: - Dpticos, trpticos. - Displays. - Carteles. - Calendarios. - Tarjetas de navidad - Invitaciones y notificaciones. - Bolsas - Pins - Merchandising - Stand para ferias.
CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA CARREIRA - PRHOINSA
143
CARPINTERA CARREIRA Benchmarking: MEJORAR LA SATISFACCIN DE CLIENTES Carpintera Carreira es una empresa fundada en 2001 y dedicada a la fa b r i c a c i n , comercializacin e instalacin de muebles y elementos de decoracin para el hogar. Est ubicada en la localidad coruesa de Amio, donde cuenta con instalaciones adecuadas para realizar todo tipo de carpintera relacionada con el acondicionamiento integral del hogar. Las principales ventajas competitivas del negocio son, por un lado, la experiencia que tiene el propietario y, por otro, el desarrollo de mobiliario a medida, que se concreta en la posibilidad de que el cliente intervenga en el diseo de su producto y en los materiales empleados. Carpintera Carreira vende directamente al consumidor final y cuenta con un alto grado de fidelidad entre sus clientes.
PRHOINSA Prhoinsa, S.A. es una sociedad annima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en sector de los suministros hospitalarios. Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeos equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no slo por su cifra media de facturacin anual, sino tambin por los mrgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones pblicas sujetas a estrictas normas de contratacin. Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha demostrado una alta capacidad de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que desde que comenz su andadura su principal proveedor (que supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificacin estratgica. Esta
144
circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestin de sus equipos de venta y en la gestin de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). A) AREA DE BENCHMARKING La seleccin del rea de benchmarking para CARPINTERA CARREIRA se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercializacin y promocin del negocio y, especialmente, mejorar la satisfaccin de sus clientes. A partir del diagnstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el rea de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con xito un plan de mejora de satisfacin de clientes.
B) PROCESO DE BENCHMARKING La satisfaccin de clientes depende de dos componentes: uno estructural y otro emocional. El primero se refiere a la importancia que implica contar con unas buenas prestaciones tangibles. El segundo est relacionado con la manera en que los clientes se sienten parte de la empresa. P a ra gestionar la satisfa ccin del cliente es necesario acertar en la eleccin de los clientes a los que nos queremos dirigir y en cmo se quiere acceder a ellos. Los mejores clientes sern los predispuestos a mantener una duradera relacin con la empresa y que ello suponga un coste de captacin y servicio razonable para el gerente. Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz consiste en segmentar a la clientela. Esto es, saber agrupar a los clientes en grupos homogneos. La eleccin de las variables eficaces para agrupar a los clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no es slo ve n d e r, sino tambin satisfacer y retener.
BENCHMARKING
M e j o rar la satisfa ccin de sus clientes
145
Mejoras sugeridas Prhoinsa propone a Carpintera Carreira centra r s e en disear un concepto de servicio competitivo. En este contexto, ser competitivo supone diferenciarse: ser lderes en algn aspecto concreto y tener la flexibilidad suficiente para anticiparse a las mejoras de la competencia y a las necesidades cambiantes de los clientes. El componente ms emocional de la gestin de la satisfaccin de clientes est relacionado con el juego de las percepciones y expectativas, porque el cliente resta las expectativas de las percepciones. Si el resultado es positivo, el cliente determinar el nivel de satisfaccin logrado. En caso contrario, determinar el grado de frustracin. El contenido de una percepcin es el resultado de un juicio de valor realizado desde la singularidad del cliente, y siempre estar cargada con un fuerte contenido emocional. Cliente satisfecho = Percepciones > Expectativas
Las expectativas tambin estn condicionadas por circunstancias personales. La suma de ambos conceptos obliga a las empresas a entender sus productos y servicios en clave de experiencia global de sus clientes. Los cinco sentidos influyen en la satisfaccin del cliente, porque todos son fuentes de percepciones y como tal han de entenderse y gestionarse. Ahora bien el feeling, el sexto sentido, es el que evala globalmente, junto con la inteligencia emocional, el conjunto de percepciones que est recibiendo y puede determinar el sentido positivo o negativo de la relacin en su conjunto. Y en gran parte, depende del nmero de sorpresas positivas o negativas recibidas. Para Prhoinsa, sorprender gratamente es una estrategia de xito garantizada.
CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA LUIS CASTRO-PRHOINSA
147
CARPINTERA LUIS CASTRO Benchmarking: CAPTACIN DE CLIENTES Carpintera Luis Castro es una empresa fundada en 1.999 y dedicada a la fa b r i c a c i n , comercializacin y colocacin de puertas, suelos y armarios para el hogar. Las instalaciones de la empresa estn ubicadas en el extrarradio de la localidad coruesa de Santiago y estn capacitadas para realizar todo tipo de carpintera relacionada con el acondicionamiento integral del hogar. La principal ventaja competitiva del negocio es el adecuado ajuste de la oferta a la demanda, oferta compuesta por artculos de mobiliario funcionales y con un diseo estndar. Carpintera Luis Castro vende directamente al consumidor final y a empresas de albailera locales. La fidelidad percibida de sus clientes es alta.
PRHOINSA Prhoinsa, S.A. es una sociedad annima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en sector de los suministros hospitalarios. Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeos equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no slo por su cifra media de facturacin anual, sino tambin por los mrgenes conseguidos, en un sector tan compet i t i vo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones pblicas sujetas a estrictas normas de contratacin. Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha demostrado una alta capacidad de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que desde que comenz su andadura su principal proveedor (que
148
supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificacin estratgica. Esta circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestin de sus equipos de venta y en la gestin de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). A) AREA DE BENCHMARKING La seleccin del rea de benchmarking para CARPINTERA LUIS CASTRO se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercializacin y promocin del negocio y, especialmente, ampliar la cartera de clientes. A partir del diagnstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el rea de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con xito un plan de captacin de clientes.
B) PROCESO DE BENCHMARKING Durante el proceso de benchmarking, Prohinsa ha proporcionado a Carpintera Luis Castro unas pautas de actuacin adecuadas de forma que la Pyme sea capaz de afrontar la problemtica detectada. Para ello, la Pyme debe conseguir un buen posicionamiento en el mercado. Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz consiste en segmentar a la clientela. Esto es, saber agrupar a los clientes en grupos homogneos. La eleccin de las variables eficaces para agrupar a los clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no es slo ve n d e r, sino tambin satisfacer y retener. Los elementos crticos que determinan la dinmica con el mercado son los siguientes: 1. Influir en las expectativas. Se puede y debe influir en las expectativas con las que se acercan los clientes a la empresa. Especialmente, cuando suceden imprevistos que impedirn que la prestacin alcance el nivel deseado. Se puede influir en ellas mediante infor-
BENCHMARKING
C a p tacin de clientes
149
macin oral, fundamental en este caso, o escrita, para otro tipo de producto, de venta ms estandarizada e impersonal. 2. Resolucin de quejas. Una queja bien resuelta crea satisfaccin y vinculacin. 3. Buena preparacin del personal en contacto con el cliente. La actitud y profesionalidad de los empleados (del gerente/carpintero/propietario, en este caso) repercute notablemente en la satisfaccin y la fidelizacin de los clientes. Se da una relacin proporcional entre los empleados que muestran un genuino inters por el cliente y un alto nivel tcnico y el tiempo de permanencia en la empresa. 4. Capacidad de respuesta. En servicios, la capacidad de ofrecer al cliente una respuesta eficaz lo es todo. El cliente debe recibir el servicio que esperaba en forma y tiempo. No dilatar plazos de entrega y facilitar las calidades estipuladas en cada caso son normas esenciales de obligado cumplimiento en la empresa. 5. Exponer la calidad. La calidad es un concepto abstracto y subjetivo. Para que no pase des-
apercibido debe ser expuesta, hacerla tangible. La calidad tiene un fuerte componente emocional. Mejoras sugeridas Gracias al proceso de Benchmarking realizado entre Prhoinsa y Carpintera Luis Castro, la empresa liderada dispone ahora de una metodologa que le va a permitir ampliar y consolidar su clientela desde la profundizacin en el conocimiento de su perfil tanto el corporativo como el particular para, desde ah, poder sacar el m a yor rendimiento posible a cada cuenta individual. El punto de partida necesario para que el gerente pueda concentrarse en atender a cada cliente, con criterios de excelencia, es segmentar primeroy fidelizar posteriormente- a su clientela. A partir de ah, se pueden concretar los esfuerzos promocionales necesarios para, en primer lugar, mantener informada de las novedades a la clientela y, seguidamente, atraer clientela potencial. En este sentido, un primer paso es centrarse en atender a las empresas de albailera comarcales, que en la actualidad
150
suponen aproximadamente un tercio de la facturacin y que son susceptibles de proporcionar un incremento sustancial del negocio en el futuro.
No obstante la empresa lder recuerda que el autntico experto en cada negocio es su gerente, que en cada caso debe evaluar cada propuesta y aceptarla o rechazarla.
CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA
151
MADERAS MUVAR Benchmarking: ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN M a d e ras Muvar S.L. es una empresa dedicada a la instalacin de puertas, tarimas y armarios en obra, a la fabricacin y venta de muebles a medida, as como a la venta de materias primas (maderas) a profesionales del sector. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1988, cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados de los cuales un 80% son constructoras que habitualmente realizan grandes pedidos, lo cual le genera una buena ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona. P a ra gestionar esta oferta Maderas Muvar cuenta con los siguientes recursos: - Ebanistas profesional - Medios tcnicos adecuados - Personal convenientemente preparado La plantilla de esta Pyme es de 22 empleados.
INHARA Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin inmobiliaria y en la consultora en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a tra b a j a r para ella. Dentro del sector podramos definirla como una empresa de pequeo tamao que cuenta con una antigedad importante y una alta profesionalizacin. Esta alta profesionalizacin le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). A) AREA DE BENCHMARKING El principal rea de inters para la empresa, detectado en
152
el informe previo de diagnstico, ha sido el de mejorar la organizacin y la produccin en la Pyme, ya que los cuellos de botella que actualmente se originan, desembocan en retrasos en los compromisos adquiridos con los clientes.
Mejoras sugeridas Inhara recomienda a Maderas Muvar tener los siguientes aspectos en cuenta a la hora de planificar la organizacin de la produccin son las siguientes: - Los cambios que se aplican en el rea de produccin, deben surgir de la activa participacin de los trabajadores de la empresa, en el proceso de m e j o ra de la produccin, de forma tal, que lo que se aplique, sea creado por la propia empresa, para ello es importante el sentido comn y las posibilidades reales de los cambios. - Para proyectar las medidas a tomar en la organizacin de la produccin de bienes y servicios es necesario tener en cuenta, entre otras, las siguientes cuestiones: Contar con la documentacin tcnica necesaria para elaborar las tecnologas y los presupuestos. Conocer el mercado y el estudio de viabilidad econmica de la produccin de bienes y servicios, que garanticen la realizacin de la misma. Ejecutar la contra t a c i n econmica de la produccin de
BENCHMARKING
Organizacin y produccin B) PROCESO DE BENCHMARKING El principal objetivo de este proceso de Benchmarking es la identificacin de los procesos ms sencillos y efectivos a la hora de gestionar la produccin de una empresa como Maderas Muvar SL. Para ello se han seguido las siguientes fases: - Organizacin de la produccin de bienes y servicios a) Caractersticas principales - Modelos de organizacin de la produccin a) Produccin por montaje b) Produccin sobre pedido - Sistema MRP
153
bienes, servicios y suministros, que deje claro los derechos y obligaciones de las partes. - Las relaciones interempresariales se deben sustentar en el principio de que todos son protagonistas de la produccin de bienes y servicios, de que todos son clientes, desde la direccin administrativa hasta las unidades de base. La calidad de estas relaciones determina, en gra n medida, el xito y la eficiencia. - Al realizar el estudio de la organizacin de la produccin de bienes y servicios se debe tener en cuenta entre otros: La organizacin de cada puesto de trabajo Eliminar movimientos innecesarios y operaciones duplicadas. Reorganizar los flujos de produccin y servicios. Eliminar gradual y permanentemente los cuellos de botella. Organizar la produccin y su control sistemtico. Adoptar las tecnologas y equipos que garanticen la calidad de los bienes y servicios - Se determinarn las capacidades disponibles y se trabajar por lograr la plena utilizacin de las mismas, haciendo un uso
adecuado de los turnos de trabajo y una correcta explotacin de los medios y personal. Adems, teniendo en cuenta las posibilidades reales del mercado, se redimensionaran las diferentes reas de produccin de bienes y de servicios. - Se debe buscar la mxima explotacin del equipamiento disponible y la mayor eficiencia. - La empresa debe elaborar el portafolio de productos o servicios que oferta, en ella se debern consignar, entre otras, las caractersticas de los mismos, costes y precios, principales mercados y cuotas que ocupa, especificaciones de calidad que lo caracterizan, principales suministros y su fuente de abastecimiento, etc. - Se debe crear un equipo de trabajo de produccin, cuya composicin y funcionamiento se determina acorde al proceso de produccin o de prestacin de servicios. Uno de los trabajadores que la forman es el jefe de produccin. - El jefe de produccin, como dirigente directo de la produccin de bienes y servicios, debe ser un trabajador altamente
154
calificado, con dotes de mando y de experiencia en la actividad que dirige. Entre otras, tiene que poder desempear las siguientes funciones: Organizar, cuando corresponda, el cumplimiento del plan de produccin o servicios, su distribucin y tomar las medidas para garantizar bajos costes y calidad requerida. Responder por el cumplimiento del plan y del presupuesto de su organizacin. Asegurar la documentacin tcnica, los materiales, herramientas y otros elementos necesarios en el puesto de trabajo. Impartir las reglas de seguridad y salud de los trabajadores y velar por su cumplimiento. Evaluar el desempeo de sus trabajadores y, en correspondencia con ello, podr proponer la promocin o democin de los mismos. Influir en la formacin y motivacin de los trabajadores que dirige. - Se debern optimizar, en fsico y en valor, los inventarios de produccin en proceso, de materias primas y materiales y de la produccin terminada. En general, es necesario lograr el
mximo de rotacin de todos los inventarios. - Los almacenes se organizan en funcin de la produccin de bienes y servicios. Para dar una respuesta gil y oportuna a sus necesidades, se debe velar: Por la utilizacin plena de las capacidades de almacenamiento, aplicando las tcnicas de economa de almacenes. Por la custodia, el mantenimiento de los materiales y dems medios en deposito. Por el cumplimiento de las normas de control interno, establecidas para la recepcin, inventario y despacho de las mercancas. - La Pyme es la que debe determinar el sistema de mantenimiento de sus equipos, que aplicarn en correspondencia con su tecnologa y caractersticas.
CASOS PRACTICOS/
DISEO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
155
DISEO E INTERIORISMO (M MERCEDES BREY) Benchmarking: PGINA WEB EN INTERNET DISEO E INTERIORISMO es el nombre comercial de un negocio de reciente creacin (2006) dedicado a la venta de mobiliario y decoracin para el hogar. El nico trabajador es la propietaria y gerente Mara Mercedes Brey Blanco. Sus instalaciones estn ubicadas en el lmite entre el casco histrico y la zona conocida como el ensanche de la localidad de Santiago de Compostela. Por superficie y accesos, son adecuadas para poder desempear su labor diaria. Las principales ve n t a j a s competitivas del negocio son, por un lado, la de adecuacin de la oferta de la empresa a la demanda, y por otro, la experiencia de la propietaria en el sector, ya que antes trabajaba en el taller familiar de tapizados. Esto, a su vez, le ha proporcionado una cartera de clientes ya fidelizada previamente. En cuanto a los canales de distribucin, DISEO E INTERIORISMO comercializa siempre a particulares. De su clientela actual, el 50% pertenecen al mbito local mientras que el 50% restante es regional.
CASOS PRACTICOS/
156
COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO (VOLVO TRUCKS) Comercial de Automocin Rubio, S.L. es la representante de VOLVO Trucks en el Levante espaol. Nace en 1991, cuenta con una plantilla media de 100 personas de las cuales 60 pertenecen al departamento comercial y tiene como actividad la comercializacin de camiones, la reparacin y mantenimiento de los mismos y la distribucin de piezas de recambio. Comercial de Automocin Rubio, S.L. posee las caractersticas ideales para ejercer como empresa lder ya que se trata de una sociedad con un marcado carcter local, un alto componente comercial (con especial nfasis en la captacin de nuevos clientes y la fidelizacin de los ya existentes), similar complejidad en el tratamiento de los saldos y cuentas de clientes y, por ltimo, su carcter de PYME. Asimismo, se ha considerado que Comercial de Automocin Rubio, S.L. constituye uno de los mejores ejemplos de cmo gestionar una PYME en diferentes escenarios econmicos. En este
sentido, la empresa naci en plena crisis y, an as, no dej de crecer de forma continua hasta llegar a sus cifras actuales que presentan un crecimiento del 1000% respecto a la fecha de su creacin. A) AREA DE BENCHMARKING El principal rea de inters para DISEO E INTERIORISMO es la comercializacin y captacin de nueva clientela a travs de Internet. Por tanto, se ha enfocado el proceso de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con xito una pgina web.
BENCHMARKING
Comercializacin a tra v s de pgina we b B) PROCESO DE BENCHMARKING G racias al proceso de Benchmarking realizado entre COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO e DISEO E INTERIORISMO, la empresa liderada dispone de unas pautas que le van a permitir disear su pgina web.
CASOS PRACTICOS/
157
A tra vs del benchmarking, DISEO E INTERIORISMO p o d r obtener las siguientes ventajas al incorporarse a Internet mediante una pgina web: - posibilidad de exhibir sus productos y servicios incluso a nivel nacional si lo desease - incremento de las ventas, al no tener que limitarse al mbito local donde se encuentra la empresa - abiertos 24 horas al da, 365 das al ao, al tener el cliente la posibilidad de realizar consultas o pedidos en cualquier momento - ahorro en gastos de publicidad, ya que una pgina we b tiene un coste relativamente bajo - mejora la imagen de la empresa, al situarse sta a la vanguardia de las nuevas tecnologas - Internet iguala las posibilidades de TODAS las empresas, es un terreno imparcial donde todo tipo de empresas conviven Por ltimo, COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO destaca la importancia de cuidar la pgina web. Es conve n i e n t e renovar los productos, el diseo cuando sea preciso, tener
actualizado el stock, dar respuesta a los correos electrnicos recibidos, etc. Es decir, crear una pgina web exige un mnimo de mantenimiento, pero es importante. En caso contrario, DISEO E INTERIORISMO se arriesga a transmitir una imagen de dejadez que no es bien percibida por la clientela. Mejoras sugeridas DISEO E INTERIORISMO, al igual que COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO, obtiene parte de su clientela del mbito regional adems del local. En este sentido, la empresa lder o b t u vo grandes resultados a t ra vs de la creacin de una pgina web, por lo que recomienda los siguientes puntos a tener en cuenta para la empresa liderada: - definicin del pblico objetivo - eleccin de un nombre de dominio - estructura y diseo de la pgina web DEFINICIN DEL PBLICO OBJETIVO Antes de realizar cualquier accin promocional, COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO recomienda a la empresa defi-
CASOS PRACTICOS/
158
nir su pblico objetivo, es decir, a quin se va a dirigir. En funcin de ello, se eligen un tipo de acciones u otras. En el caso de DISEO E INTERIORISMO, su cliente final es siempre particular y cada vez ms familiarizados con el entorno de Internet. Por ello, la creacin de una pgina web estar destinada a aumentar la clientela, incluso llegando a nivel nacional en un futuro. ELECCIN DEL NOMBRE DE DOMINIO COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO asegura que un buen nombre de dominio debe llevar el nombre de la empresa o una palabra que defina el contenido o finalidad de la misma. Adems, debe ser fcil de deletrear, fcil de recordar y breve. Asimismo, es conveniente huir de trminos tan usados como ciber, net, o web. En el caso de DISEO E INTERIORISMO, al contener la conjuncin E, COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO recomienda quitarlo del nombre de dominio al ser ms complicado de recordar, pudiendo ser este, por ejemplo www.diseointeriorismo.es.
ESTRUCTURA Y DISEO COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO recomienda estructurar la informacin que debera contener la web atendiendo a las necesidades de DISEO E INTERIORISMO segn los siguientes apartados, todos ellos dentro de una pgina inicial con la imagen corporativa de la empresa. _Quines somos: Breve introduccin de la empresa _Qu hacemos: Explicacin de a qu se dedica la empresa _Dnde estamos: Lugar donde est la tienda, explicando cmo llegar e introduciendo un mapa. _Principales lneas de productos/servicios: Explicacin detallada de los diferentes productos/servicios que la empresa ofrece. _Contacto: Datos para realizar un primer contacto con la empresa, mediante telfono o generando un e-mail a la empresa desde la pgina Web. Adems, COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO hace una serie de recomendaciones para el diseo de la pgina web de DISEO E INTERIORISMO que se han detallado en el informe de benchmarking para la empresa.
CASOS PRACTICOS/
MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
159
MODIPU Benchmarking: MARKETING Y VENTAS Modipu S.L. es una empresa dedicada al desarrollo y ejecucin de obras y reformas hosteleras, as como a la venta y distribucin de mobiliario y maquinaria para el sector de la Restauracin. Constituida en Santiago de Compostela en 1983, cuenta con larga experiencia en estas actividades, lo cual le genera una buena ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona. La empresa ofrece una amplia variedad de productos y servicios relacionados con el sector de la hostelera y cuenta con recursos y medios suficientes para desarrollar su actividad.
COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO (VOLVO TRUCKS) Comercial de Automocin Rubio, S.L. es la representante de VOLVO Trucks en el Levante espaol. Nace en 1991, cuenta con una plantilla media de 100 personas de las cuales 60 pertenecen al departamento comercial y tiene como actividad la comercializacin de camiones, la reparacin y mantenimiento de los mismos y la distribucin de piezas de recambio. Comercial de Automocin Rubio, S.L. posee las caractersticas ideales para ejercer como empresa lder ya que se trata de una sociedad con un marcado carcter local, un alto componente comercial (con especial nfasis en la captacin de nuevos clientes y la fidelizacin de los ya existentes), similar complejidad en el tratamiento de
CASOS PRACTICOS/
160
los saldos y cuentas de clientes y, por ltimo, su carcter de PYME. Asimismo, se ha considerado que Comercial de Automocin Rubio, S.L. constituye uno de los mejores ejemplos de cmo gestionar una PYME en diferentes escenarios econmicos. En este sentido, la empresa naci en plena crisis y, an as, no dej de crecer de forma continua hasta llegar a sus cifras actuales que presentan un crecimiento del 1000% respecto a la fecha de su creacin. A) AREA DE BENCHMARKING La plantilla de Modipu es de diecisis empleados. Sin embargo, no cuenta con una red comercial desarrollada ni con una estrategia comercial claramente definida. Esto se traduce en una permanente guerra de precios con la competencia con la consiguiente reduccin de mrgenes. Esta situacin unida al bajo grado de fidelidad de su clientela (algo tradicional dentro del sector) y a la falta de una poltica clara de objetivos por rea, hace que Modipu no pueda aprovechar sus ventajas competitivas: especializacin geogrfica y experiencia.
El rea seleccionada para trabajar sobre ella en este proyecto ha sido por tanto, la de m a r keting y ventas haciendo especial incidencia en lo relativo a la creacin y fortalecimiento de redes de ventas y a la gestin comercial.
BENCHMARKING
M a r keting y ve n ta s B) PROCESO DE BENCHMARKING El principal objetivo de este proceso de Benchmarking ha sido la identificacin de los procesos ms sencillos y efectivos a la hora de crear una red comercial dentro de un entorno como el de la empresa Modipu. Para ello se han seguido las siguientes fases: rea de marketing y ventas a) Fijacin de objetivos b) Seleccin de procesos c)Problemas de implementacin rea de control de gestin a) Fijacin de objetivos b) Seleccin de procesos c)Anlisis de herramientas
CASOS PRACTICOS/
161
Mejoras sugeridas De acuerdo a las preocupaciones de la empresa participante, el objetivo principal ha sido la creacin de un equipo comercial que hiciera frente a la competencia con armas que no fueran simplemente econmicas, es decir, descuentos u otras facilidades de pago. En este sentido, la empresa lder ha aportado su experiencia en la creacin de su equipo. En definitiva se ha tratado de cambiar la mentalidad de empresa recoge pedidos a empresa vendedora. Teniendo en cuenta los objetivos fijados, se han aconsejado varios procesos. A continuacin resumimos los ms relevantes: 1) Seleccin de un responsable de rea y fijacin de objetivos cuantificables para el departamento comercial. Antes de empezar a planificar una estrategia comercial, la empresa debe seleccionar un responsable comercial con el que discutir todos los aspectos del plan de ventas. Posteriormente, se pasan a fijar los objetivos del departamento.
Los objetivos han de ser claros, sencillos de entender y claramente cuantificables. Han de evitarse los objetivos complejos no ligados directamente a la cifra de facturacin. As, se ha comprobado que cuando los objetivos van ligados a magnitudes como el margen o el beneficio crean cierta desconfianza en el departamento de ventas que ya tiene un argumento para explicar su posible incumplimiento. La empresa tiene otros argumentos para asegurarse el margen, generalmente va aceptacin de pedidos, y no debe introducir variables ajenas al departamento. 2) Seleccin del personal. A la hora de la seleccin final siempre debemos hacer primar, o la experiencia (ya sea en el sector, en los artculos o incluso en la zona), o la preparacin y capacidad. Estos dos criterios pueden alternarse segn el puesto que se quiera cubrir. 3) Distribucin de la cartera de clientes, dos teoras: distribucin geogrfica o por familia de producto. Otra variable es el grado de capacitacin o conocimiento que necesita un comercial para ofrecer las diferentes gamas de producto. En este
CASOS PRACTICOS/
162
sentido, el nivel de conocimiento del producto que debe tener un comercial de instalaciones de fro, mobiliario inox a medida o instalacin de cocinas no es la misma que la que necesita un vendedor de mobiliario o pequea maquinaria. 4) Fijacin de objetivos cuantificables por vendedor. Desde el principio, el comercial debe ser consciente que su responsabilidad no termina en el mero hecho de obtener un pedido en firme. Slo cuando ese pedido est cobrado, la venta puede c o n s i d e rarse culminada. Asimismo, es importante que el comercial sepa que los gastos que puedan producirse por impagos o devoluciones y no sean recuperados por la empresa, le sern deducidos de su cifra final de facturacin. 5) Polticas de incentivos para los vendedores. Por ltimo, en este apartado es importante destacar el papel que los incentivos juegan en la motivacin de los comerciales. Su papel va desde la motivacin en su tarea habitual de ve n t a , hasta la de su fidelizacin. Los buenos profesionales no abundan en el sector y es habitual que se produzcan cambios de
una empresa a otra con el problema que eso conlleva (prdida de carteras, informacin de mrgenes o proveedores especialmente sensibles, etc). La empresa debe ser consciente de este problema y debe ofrecer a sus buenos comerciales recompensas adecuadas a su vala. Por otro lado, en el proceso de benchmarking tambin se han analizado los problemas ms habituales que la empresa se va a encontrar al tratar de crear un procedimiento como el descrito para afrontarlos con garantas.
CASOS PRACTICOS/ MUMEDA - PRHOINSA
163
MUMEDA Benchmarking: CAPTACIN DE CLIENTES MUMEDA S.L. es una empresa dedicada a la fa b r i c a c i n , comercializacin e instalacin de muebles de cocina y bao, puertas interiores y carpintera de obra en general. Esta empresa familiar inicia su actividad en el ao 1.981 y est regida actualmente por tres socios. Cuenta con una plantilla de 5 empleados que se ha mantenido constante en los ltimos tres aos. Sus instalaciones estn adaptadas para realizar todo tipo de carpintera relacionada con el acondicionamiento integral del hogar. El taller y las oficinas se encuentran ubicados en un edificio del ex t ra r radio de Santiago de Compostela en el polgono industrial del Tambre. Las principales ventajas competitivas del negocio son el montaje personalizado que ofrece y la calidad de los materiales empleados, lo que se complementa adecuadamente con el cumplimiento de plazos y con el cuidado en los acabados.
PRHOINSA Prhoinsa, S.A. es una sociedad annima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en sector de los suministros hospitalarios. Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeos equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no slo por su cifra media de facturacin anual, sino tambin por los mrgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones pblicas sujetas a estrictas normas de contratacin. Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha demostrado una alta capacidad de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que desde que comenz su andadura su principal proveedor (que supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificacin estratgica. Esta circunstancia ha obligado a
164
Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestin de sus equipos de venta y en la gestin de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). A) AREA DE BENCHMARKING La seleccin del rea de benchmarking para MUMEDA se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercializacin y promocin del negocio y, especialmente, ampliar la cartera de clientes. A partir del diagnstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el rea de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con xito un plan de captacin de clientes.
que la Pyme sea capaz de afrontar la problemtica detectada. Para ello, la Pyme debe conseguir un buen posicionamiento en el mercado. Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz consiste en segmentar a la clientela. Esto es, saber agrupar a los clientes en grupos homogneos. La eleccin de las variables eficaces para agrupar a los clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no es slo ve n d e r, sino tambin satisfacer y retener. Los elementos crticos que determinan la dinmica con el mercado son los siguientes: 1. Influir en las expectativas. Se puede y debe influir en las expectativas con las que se acercan los clientes a la empresa. Especialmente, cuando suceden imprevistos que impedirn que la prestacin alcance el nivel deseado. Se puede influir en ellas mediante informacin oral, fundamental en este caso, o escrita, para otro tipo de producto, de venta ms estandarizada e impersonal. 2. Resolucin de quejas. Una queja bien resuelta crea satisfaccin y vinculacin.
BENCHMARKING
C a p tacin de clientes
B) PROCESO DE BENCHMARKING Durante el proceso de benchmarking, Prhoinsa ha proporcionado a Mumeda unas pautas de actuacin adecuadas de forma
165
3. Buena preparacin del personal en contacto con el cliente. La actitud y profesionalidad de los empleados (del g e r e n t e / c a r p i n t e r o / p r o p i e t ario, en este caso) repercute notablemente en la satisfa ccin y la fidelizacin de los clientes. Se da una relacin proporcional entre los empleados que muestran un genuino inters por el cliente y un alto nivel tcnico y el tiempo de permanencia en la empresa. 4. Capacidad de respuesta. En servicios, la capacidad de ofrecer al cliente una respuesta eficaz lo es todo. El cliente debe recibir el servicio que esperaba en forma y tiempo. No dilatar plazos de entrega y facilitar las calidades estipuladas en cada caso son normas esenciales de obligado cumplimiento en empresa. 5. Exponer la calidad. La calidad es un concepto abstracto y subjetivo. Para que no pase desapercibido debe ser expuesta, hacerla tangible. La calidad tiene un fuerte componente emocional.
Mejoras sugeridas G racias al proceso de Benchmarking realizado entre Prhoinsa y MUMEDA, la empresa liderada dispone en la actualidad de una metodologa que le va a permitir estructurar su estra t egia comercial para acometer la ampliacin de su clientela desde la profundizacin en el conocimiento de su perfil objetivo, para desde ah poder sacar el mayor rendimiento posible a cada cuenta individual. Comoquiera que el perfil de la clientela es homogneo y geog rficamente concentrado, el esfuerzo comercial deber estar enfocado a rentabilizar cada cuenta con una aprox i m a c i n personalizada para cada caso. Ser decisin de la gerencia el grado de prioridades para cada perfil tipificado: segn sea clientela corporativa o particular. En ambos casos, el enfoque ha de ser de potenciacin de las ventas repetitivas, fundamentalmente mediante descuentos por volumen y fomentar la rueda de candidatos basada en la comunicacin del boca a odo (para la clientela particular). Y se concretarn medidas promocionales ajustadas al perfil objetivo de la clientela que se ha marcado con anterioridad.
CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA
167
OMODIS Benchmarking: DISEO DE UN MAPA DE PROCESOS OMODIS, S.L. es una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de mobiliario de oficina y mobiliario a medida. Adems, ofrecen un servicio integral de reformas. Esta empresa inicia su actividad en el ao 1998 y cuenta con doce empleados en plantilla. Estn ubicados en un polgono del extrarradio de la localidad de Santiago.
Las principales ve n t a j a s competitivas del negocio son, por un lado, la de adecuacin de la oferta de la empresa a la demanda, y por otro, el contar entre sus clientes con organismos pblicos, lo que se traduce en pedidos reiterados. En cuanto a los canales de distribucin, OMODIS, S.L. vende siempre a distribuidores o al consumidor final. De su clientela actual, el 85% pertenecen al mbito local mientras que el 15% restante es regional. En este contexto, la gerencia contempla la creacin de una estructura comercial capaz de aumentar su cartera de clientes, a la vez que se optimizan los procesos.
168
INHARA Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin inmobiliaria y en la consultora en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a tra b a j a r para ella. Dentro del sector, podramos definirla como una empresa de pequeo tamao que cuenta con una antigedad importante y una alta profesionalizacin. Esta alta profesionalizacin le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). A) AREA DE BENCHMARKING El principal rea de inters para la Pyme OMODIS se refie-
re al rediseo de su mapa de procesos que le ayude en la coordinacin y optimizacin de sus recursos y procedimientos. A partir del diagnstico empresarial realizado a la Pyme se ha centrado el rea de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya diseado e implantado con xito un mapa de procesos.
BENCHMARKING
Diseo de un mapa de pro ce s o s
B) PROCESO DE BENCHMARKING G racias al proceso de Benchmarking realizado entre INHARA y OMODIS, la empresa liderada dispone de unas pautas que le van a ayudar a disear su diagrama de procesos con el doble objetivo de: 1.optimizar sus recursos. 2.crear un mayor valor para el cliente. En un entorno competitivo saturado, como es el de la carpintera en la comarca de
169
Santiago, un adecuado complemento para la comercializacin es la creacin de un mapa de procesos que nos permita optimizar los recursos a la vez que nos adecuamos a la demanda. Adems, se eliminan las ineficiencias derivadas de la repeticin de tareas y se establece una mejora continua del producto o servicio que estamos ofreciendo. Mejoras sugeridas Inhara obtuvo grandes resultados a travs de la creacin de un mapa de procesos, por lo que recomienda los siguientes puntos a tener en cuenta para la empresa liderada: - definicin del pblico objetivo y sus necesidades - definicin de productos y servicios - desarrollo del mapa de procesos - anlisis de datos y mejora del proceso Para dibujar el mapa de procesos, INHARA hace hincapi en que se deben tener en cuenta dos consideraciones: - el diagrama debe ser sencillo y flexible
- el diagrama debe ser aplicable a cualquier secuencia de actividades que se repitan cclicamente Una adecuada gestin de los procedimientos internos, sobre todo en lo referido al flujo de informacin (recepcin de pedidos, albaranes, etc.) pueden tener una repercusin positiva en los costes disminuyndolos. Adems, facilitar a la Pyme la deteccin de posibles deficiencias en la gestin. Aparte de ayudar a la empresa a disear el mapa de procesos, INHARA ha resaltado la importancia hoy en da de contar con una certificacin de calidad que nos diferencie de la competencia. Dicha certificacin, adems de obligarnos a r evisar de forma constante nuestros procesos es percibida como un elemento tranquilizador por parte de la clientela. As, segn Inhara, la empresa certificada presenta mejores ratios a la hora de fidelizar. Por otro lado, la diferenciacin respecto a la competencia tambin ayudar a la Pyme a aportar a su cliente un mayor valor, ya sea en trminos de plazo de entrega, en precio o en diseo.
170
Por ltimo, destacar la importancia que la empresa tutora ha dado en todo momento al diagrama de procesos de las diferentes actividades como base de una adecuada gestin.
CASOS PRACTICOS/ RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
171
RECAEBA GALAICA Benchmarking: PROMOCIN Y PUBLICIDAD PARA LANZAMIENTO RECAEBA GALAICA S.L. es una empresa dedicada a la construccin y rehabilitacin de edificios en lo que a carpintera de madera se refiere. La empresa fue constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 2006 y cuenta con la experiencia en ebanistera del gerente como su principal activo. Adems, la empresa dispone de los medios y la logstica necesaria para satisfacer la demanda, dado su nivel actual de actividad. Respecto a los canales de distribucin, RECAEBA GALAICA vende directamente al consumidor final. Para captar a sus posibles clientes la empresa no realiza por ahora acciones promocionales, ni tampoco cuenta con un departamento comercial.
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa lder en Espaa en el sector de loza, porcelana y pequea maquinaria industrial para hostelera. Se trata de una empresa con ms de 40 aos de antigedad y con implantacin a nivel nacional a tra vs de sus distintas sucursales. La participacin de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: su capacidad de adaptacin a las diferentes situaciones del mercado y del contexto econmico, su know-how en cuanto a gestin de redes comerciales y fidelizacin de clientes y, su xito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la dcada de los 80. Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organizacin de departa-
172
mentos de ventas, ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturacin anual. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA est en un proceso permanente de revisin de sus polticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situacin privilegiada en el mercado. Por ltimo, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterognea en trminos de tamao, exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en ANGEL RECA E B A GALAICA se refiere a la promocin y publicidad del negocio y, especialmente, al lanzamiento de la actividad. A partir del diagnstico empresarial realizado a la Pyme, se ha centrado el rea de Benchmarking en aprove c h a r los conocimientos de una empresa de otro sector que haya realizado campaas de promocin y publicidad para
lanzar nuevos productos al mercado.
BENCHMARKING
Promocin y publicidad de lanzamiento B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.). En este proceso de Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en campaas de promocin y publicidad, lo cual repercutir favorablemente en la cifra de negocios de la empresa. Durante las jornadas de trabajo, se ha facilitado la informacin que RECAEBA GALAICA requera para el lanzamiento de sus productos al mercado. PROMOCIN Y PUBLICIDAD El principal objetivo de este proceso de Benchmarking es la identificacin de los procesos ms sencillos y efectivos a la h o ra de gestionar el rea comercial de una empresa como R E CAEBA GALAICA, SL.
173
Concretamente, intentaremos centrarnos en la promocin y publicidad de lanzamiento dado que es una empresa creada en el ao 2006. En el caso de RECA E B A GALAICA no tienen problemas a la hora de fidelizar clientela, g racias a la reputacin en la zona del propietario del negocio, sino a la hora de dar a conocer el nuevo negocio. Una de las herramientas ms eficaces para este cometido son los folletos y otro material promocional. Mejoras sugeridas En el caso de RECA E B A GALAICA lo que se pretende con los folletos es: - impulsar las ventas - recuperar a clientes perdidos - aumentar la cobertura - mejorar la imagen de marca
tar atencin a diversos detalles. EA hace hincapi en los siguientes: - Formato: una nica hoja, doble o trptico. - Tipo de letra: visible, legible y destacada sobre el fondo. Tamao adecuado para lectura sin esfuerzo. - Fotografas: especialmente en el caso de productos (y no servicios) conviene insertar fotog rafas que muestren lo que RECAEBA GALAICA tiene que ofrecer, as como sus precios en lugares destacados, visibles y sin letra pequea. - Mapa: si la ubicacin del local de exposicin y venta es complicada de encontrar, conviene insertar un mapa de cmo llegar. Si el cliente potencial tiene que hacer el esfuerzo de buscar dnde est la tienda, habremos fracasado, porque no lo har. Por ltimo, EA insiste en que todos los aspectos del desarrollo de un folleto (planteamiento y diseo) no pueden ser desarrollados sin tener en cuenta, a la vez, la distribucin del mismo. Es decir, de nada sirve tener un folleto maravilloso si luego lo distribuimos en una zona donde ya nos conocen, o demasiado
Folletos promocionales De nada sirve realizar un diseo impresionante que no responda a las necesidades de la empresa, y lo mismo ocurre al contrario. El diseo del folleto ser lo primero que, sin darse cuenta, juzguen nuestros clientes potenciales. Hay que pres-
174
lejos como para que nos visiten, etc. Por ello, RECAEBA GALAICA debe primero decidir a quin quiere llegar con su material promocional. Despus, se decide el lugar y mtodo de distribucin: por ejemplo, zona centro y buzoneo.
EA hace la siguiente recomendacin dado que, a lo largo de los aos en el negocio, les ha sido de gran utilidad: la creacin de una base de datos de clientes, de manera que se les pueda enviar material promocional a tra vs del correo electrnico, por carta, etc.
CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA - INHARA
175
TODO MADEIRA Benchmarking: GESTIN DEL TIEMPO TODO MADEIRA es el nombre comercial del negocio de Salvador Albors Antelo. Es una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de mobiliario industrial, tarimas flotantes y puertas. Adems, ofrece tambin el servicio de instalacin. El propietario no cuenta con ningn empleado, sino que es l quien est al frente del negocio en todo momento. La superficie de sus instalaciones se ha quedado algo justa para el volumen de actividad actual, por lo que la empresa ya tiene previsto ampliarlas. Estn ubicadas en la localidad de Outes, dentro del Concejo de Santiago de Compostela. Las principales ventajas competitivas del negocio son, por un lado, la experiencia y
cualificacin del propietario, y por otro, los servicios asociados al producto de montaje e instalacin que ofrece. En cuanto a los canales de distribucin, TODO MADEIRA vende siempre al consumidor final. La totalidad de su clientela es de mbito local / comarcal. INHARA Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin inmobiliaria y en la consultora en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a tra b a j a r para ella.
176
Dentro del sector podramos definirla como una empresa de pequeo tamao que cuenta con una antigedad importante y una alta profesionalizacin. Esta alta profesionalizacin le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). A) AREA DE BENCHMARKING En el caso de TODO MADEIRA, hemos centrado el rea de Benchmarking en cmo gestionar un negocio siendo autnomo. De esta manera, el propietario podr aprender a llevar un control de la contabilidad, de los procesos, etc., y por tanto, gestionar el negocio, optimizando los recursos de los que dispone y detectando las posibles deficiencias para su posterior correccin. A partir del diagnstico empresarial realizado a la Pyme, se ha centrado el rea de Benchmarking en aprove c h a r los conocimientos de una empresa de otro sector que haya diseado e implantado con xito un sistema adecuado para gestionar el tiempo de sus colaboradores.
BENCHMARKING
G e stin del tiempo B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la INHARA. En este proceso de Benchmarking, INHARA ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en el rea de gestin del tiempo. Mejoras sugeridas Inhara ha recomendado al gerente de TODO MADEIRA un declogo de medidas que le van a ayudar a gestionar mejor el tiempo: 1. Planifique por adelantado Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestin del tiempo; todo el tiempo que se le dedique a esa tarea merece la pena. Pero no consiste slo en crear una buena planificacin o programa, debe ser capaz de llevarlo a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria de su comercio y el resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales.
177
2. Pro g rame actividades de ocio Los mejores planes de gestin de tiempo acompaarn al trabajador durante toda la vida, no slo durante las horas de trabajo en el comercio. Intente prog ramar periodos de tiempo dedicados a la familia, amigos, hacer ejercicio, intereses o proyectos especiales, en vez de dedicarles "el tiempo que quede" despus de la rutina diaria. 3. Pro m e ta menos y cumpla ms Una de las reglas ms inteligentes que se pueden aplicar es establecer fechas de entrega que sean viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que piense que le va a llevar un pedido para, primero, asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que enfrentarse a retra s o s imprevistos y segundo, sorprender positivamente al cliente. 4. Divida los trabajos grandes en tareas manejables Es muy fcil aceptar pedidos de g randes proporciones. Sin embargo pueden parecer enormes una vez tenemos que afrontarlos. Dividiendo un trabajo enorme en pasos maneja-
bles, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrs que si se pretende hacerlo todo a la vez. 5. Haga un seguimiento de los progresos Cada pedido de enve r g a d u ra requiere su propia p r o g ramacin, agenda y calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecucin. Si ha establecido fechas objetivo realistas y tiene previsto tiempo para "resbalones" posibles, sus progresos deberan responder a su plan. Si hay imprevistos que le sitan por detrs de la fecha prevista, puede avisar al cliente y establecer una fecha de entrega revisada o dar los pasos necesarios para acelerar el progreso y recuperar el tiempo perdido. 6. Delegue siempre que se pueda Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos que pueden y los que no pueden. Si es uno de los ltimos y encuentra todo tipo de razones para hacer las
178
cosas por s mismo ("se tarda demasiado en explicrselo a o t ra persona" o "al final acabo por tener que repetirlo") entonces es intil intentarlo. Sin embargo, si piensa que no es tan indispensable como cree, es hora de empezar a delegar. Comience con la rutina, trabajos que requieren mucho tiempo y que sabe que alguien ms puede llevar a cabo. Acepte que ensear a otra persona puede llevar un poco de tiempo, y permita una curva de aprendizaje razonable. Se beneficiar de tener ms tiempo libre y menos estrs. 7. Establezca parmetros para decir "No" Todos conocemos a gente que establecen sus lmites de tiempo: "No es mi trabajo", dicen. "Son las ocho y cierro". Estas expresiones pueden parecer excesivas, pero en el otro extremo tambin sabemos que muchos comerciantes terminan t rabajando hasta tarde; para estos puede que haya llegado el momento de empezar a decir "no" y no slo a los otros, sino tambin a Vd. mismo. Trabajar durante horas y horas daa el equilibrio entre trabajo y ocio, que es bsico para la salud y el bienestar.
8. Haga (y cumpla) una lista de prioridades No hace falta que sea un experto para elaborar listas de prioridades. Algunas personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para las tareas urgentes y muy importantes, una de prioridad media para las tareas menos urgentes o medianamente importantes, y otra de baja prioridad para tareas que le gustara hacer cuando tenga tiempo. Otras personas simplifican el proceso haciendo slo una lista de las cosas que tiene que hacer al da siguiente al final de cada da. 9. Agrupe tareas segn las capacidades requeridas Para sacar el mayor partido a su tiempo, trate de centrar las labores ms difciles, aquellas que requieren la mxima concentracin y mayor eficiencia en aquellos momentos del da en los que sus niveles de energa y atencin son mayores. Si puede coordinar esos momentos con periodos en los que tiene menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. De la misma forma, trate de programar su rutina, tareas de bajo nivel para las horas del da en las que le resulta ms difcil concentrarse. El truco est en
179
identificar sus horas de mayor rendimiento y programar su trabajo en consecuencia. 10. Mantenga los ojos abiertos para encontrar atajos Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque es con lo que se est familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas tcnicas ms eficientes a sus responsabilidades, no slo le ahorrar tiempo, sino que rebajar la carga de trabajo total.

Manual

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Manual

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

MANUAL PRCTICO DE BENCHMARKING

Realizacin tcnica: CL Consulting Imagen y Comunicacin grfica: ogrficodeseo

Benchmarking Redes de intercambio

de los tipos sintetizados por Rank Xerox en el cuadro siguiente:

BENCHMARKING/ CMO LLEVARLO A CABO

BENCHMARKING/ CMO LLEVARLO A CABO

RECOGIDA Y ANLISIS DE DATOS

DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

RECOGIDA Y ANLISIS DE DATOS

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

E3 Fuentes vivas cercanas al objetivo

E2 Fuentes vivas cercanas a la empresa propia

Empleados de la empresa propia Clientes Proveedores Distribuidores y otros

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIN

BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIN

TCNICAS DE MEJORA/ TORMENTA DE IDEAS

TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

interferencia en esos pasos es esencial para el xito de la herramienta.

To r m e n ta de ideas Diagrama de flujo INICIO

TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

SERVICIOS Personal Suministros Procedimientos Instalaciones Atencin a clientes

FABRICACIN Mano de obra Materiales Mtodos Mquinas Medidas

TCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIN DE LOS RESULTADOS

TCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLOS

TCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLOS

TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

Neumtico deshinchado Cristal Piedra

Carretera resbaladiza Aceite Hielo

TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

Conclusin e inicio de la fase siguiente

TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

PRDIDA DE CONTROL DEL COCHE

TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

Torno y/o fresa

Falta de ajuste entre piezas de los conjuntos

TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

PRDIDA DE CONTROL DEL COCHE

TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

conectadas con la lnea principal correspondiente. EJ E M P LO (3)

Neumtico deshinchado Cristal Piedra

Carretera resbaladiza Aceite Hielo

PRDIDA DE CONTROL DEL COCHE

TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO