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Comportamento Organizzativo L-S

Nota
Questi appunti sono gratuiti, e rappresentano un riassunto degli argomenti
trattati durante il corso. Non forniscono una preparazione sufficiente per
passare l'esame, per la quale è necessario seguire le lezioni e leggere almeno
un paio di volte il libro di testo. Rappresentano però un buono strumento per
focalizzare i concetti fondamentali e per il ripasso finale, oppure possono
essere usati come base su cui prendere gli appunti durante le lezioni.
Buono studio!
L.M.

Intro, Personalità

Comportamento Organizzativo : campo di studi interdisciplinare che mira


ad una miglior comprensione e gestione delle persone nel contesto lavorativo.

Organizzazione : insieme formato da (persone+regole+obiettivi) o (struttura


formale+struttura informale+ambiente+tecnologie).

Autorità : è legata alla posizione che si occupa all'interno della struttura


formale. È una possibile fonte di potere. Altre fonti di potere sono l'esperienza,
la carriera, la personalità.

Potere : capacità di influenzare il comportamento altrui.

Management : processi di pianificazione, organizzazione, controllo e guida


delle risorse umane, finanziarie, materiali e non materiali di un'organizzazione
al fine di raggiungere i propri obiettivi.

Manager : è colui che è responsabile dell'uso di una risorsa


dell'organizzazione. Le sue funzioni principali sono la pianificazione,
l'organizzazione, la conduzione e il controllo. Le 11 capacità di un manager
efficace sono :

1. rende chiari scopi e obiettivi


2. pianifica e organizzati
3. incoraggia la partecipazione
4. ha una competenza tecnica amministrativa
5. facilita il lavoro
6. fornisce feedback
7. fa funzionare le attività
8. controlla i dettagli
9. autorizza e delega
10.esercita una ragionevole pressione per il raggiungimento degli obiettivi
11.riconosce una buona performance
Capitale Umano : potenziale produttivo della conoscenza e delle azioni di un
individuo.

Capitale Sociale : potenziale produttivo risultante dalle relazioni forti, dalla


buona volontà, dalla collaborazione e dalla fiducia. È necessario sviluppare sia
capitale umano individuale che capitale sociale, infatti il capitale sociale serve a
“liberare” il capitale individuale – attraverso la diffusione e la condivisione della
conoscenza – per il bene dell'organizzazione.

Teoria X vs. Teoria Y :


Teoria X
le persone non amano lavorare e quando possono evitano di farlo ; esse
devono essere costrette e spaventate affinchè lavorino e richiedono una stretta
direzione ; le persone preferiscono essere guidate, evitano la responsabilità e
sono interessate solo alla sicurezza.

Teoria Y
il lavoro è un'attività naturale, al pari del gioco o del riposo ; le persone sono
capaci di autodirigersi e autocontrollarsi se sono coinvolte negli obiettivi ; esse
si impegnano negli obiettivi se sono motivate per farlo. Il dipendente tipico può
imparare ad accettare e a cercare la responsabilità, e la persona media
possiede creatività, immaginazione e ingegnosità.

Personalità : insieme delle caratteristiche fisiche e mentali stabili che


costituiscono l'identità di un individuo. La personalità è determinata dalla
natura e dall'esperienza.

Le prestazioni di un individuo sono influenzate dalla personalità e dalle abilità.

Interazione di personalità e situazioni : dà luogo a Sentimenti, Pensieri,


Attitudini e Comportamenti.

Il Modello ASA (Attrazione – Selezione – Allontanamento) : alla base di


questo modello c'è l'idea che un'organizzazione attrae e seleziona individui con
personalità simili. Ciò riduce i conflitti ma implica anche la riduzione delle idee
diverse nell'organizzazione.

Domanda : com'è possibile che individui con la stessa personalità ma con


valori diversi scelgano di lavorare per la stessa orgganizzazione? Allora il
modello ASA non vale più?
Risposta : il modello ASA vale ancora dal momento che tra valori e personalità
non c'è nessuna correlazione.

Big Five : sono le 5 dimensioni principali della personalità :


✗ estroversione : tendenza a provare stati emozionali positivi e a percepire
positivamente sé stessi e gli altri ; è anche detta affettività positiva. I tratti
specifici delle persone estroverse sono : stati emozionali positivi, cordialità,
socievolezza ;
✗ nevroticismo : tendenza a provare stati emozionali negativi e a percepire
negativamente sé stessi e gli altri. È anche detta affettività negativa, e i
tratti specifici delle persone nevrotiche sono : vulnerabilità, ansietà,
timidezza ;
✗ amabilità : tendenza ad andare d'accordo con gli altri. Le persone amabili
hanno e danno fiducia, e sono persone oneste. Per questo motivo lavorano
bene nei gruppi e spesso esercitano comportamenti di cittadinanza
organizzativa ;
✗ coscienziosità : è la misura in cui un individuo è attento, scrupoloso e
perseverante nel suo lavoro. Le persone coscienziose sono competenti,
ordinate e dotate di autodisciplina. Tra i big five la coscienziosità ha
registrato la più forte correlazione con le prestazioni sul lavoro e durante la
formazione ;
✗ apertura alle esperienze : è la misura in cui un individuo è originale, ha
interessi diversi ed è propenso al rischio. Le persone aperte hanno fantasia
e buone idee e sono portate all'azione.

Personalità proattiva : persona portata all'azione e dotata di iniziativa, che


persegue il cambiamento nell'ambiente in cui si trova.

Locus of control : può essere :


✗ interno : abilità, impegno e proprie azioni sono la causa di ciò che accade ;
✗ esterno : gli individui adducono come causa degli eventi il manifestarsi di
fenomeni esterni.

Autostima : valutazione complessiva di una persona circa sé stessa e il


proprio valore.

Auto-efficacia : convinzioni di un individuo circa la propria capacità di


raggiungere un obiettivo. Può condurre al fenomeno di “inettitudine acquisita”,
cioè una costante mancanza di fiducia nella propria capacità di controllare la
situazione.

Auto-controllo o Auto-osservazione : capacità di monitorare il proprio


comportamento auto-espressivo e di modificarlo adattandolo alla situazione.
Può portare all'impression management.

Personalità di tipo A vs. tipo B :


Personalità A
intenso desiderio di conseguire risultati subito, estremamente competitivo e
con forte senso d'urgenza. Lavorano bene da soli e in progetti di breve periodo.

Personalità B
individui tendenzialmente rilassati e accomodanti. Lavorano bene in gruppo e
non creano conflitti, possono essere inseriti in progetti di lungo periodo.

Identificazione Organizzativa : fenomeno che si verifica quando valori e


norme aziendali entrano a far parte dell'identità di un individuo.
Abilità : sono di due tipi : cognitive e fisiche.
✗ cognitive : deduttiva, mnemonica, numerica, percettiva, di ragionamento,
relazionale, spaziale, verbale (tutte insieme formano l'intelligenza
generale) ;
✗ fisiche : capacità fisica e capacità motoria.

Intelligenza Emotiva : capacità di gestire sé stessi e i propri rapporti


interpersonali in modo maturo e costruttivo. È composta da 4 elementi :
✗ consapevolezza di sé ;
✗ gestione di sé ;
✗ consapevolezza sociale ;
✗ gestione delle relazioni.

Attitudini, Valori

Attitudini : predisposizioni acquisite a reagire in modo coerentemente


favorevole o sfavorevole nei confronti di qualcuno o qualcosa. Sono diverse dai
valori dal momento che i valori sono convinzioni di fondo che influiscono
sempre sul comportamento mentre le attitudini influiscono sul comportamento
solo in determinate situazioni o nei confronti di qualcuno o qualcosa.
Generalmente valori e attitudini sono coerenti tra loro (ma non sempre!).
Tra le attitudini più importanti nei confronti del lavoro ci sono :
✗ la soddisfazione sul lavoro ;
✗ il coinvolgimento lavorativo ;
✗ l'impegno verso l'organizzazione.
Le componenti delle attitudini sono 3 :
✗ componente affettiva : sentimenti ed emozioni che un individuo ha nei
confronti del lavoro o dell'organizzazione per cui lavora ;
✗ componente cognitiva : idee e convinzioni che un individuo ha nei confronti
del lavoro o dell'organizzazione per cui lavora ;
✗ componente comportamentale : opinioni che un individuo ha sul come
comportarsi nel suo lavoro o nell'organizzazione per cui lavora.

Relazioni tra Valori, Attitudini e Stati d'animo :


VEDI LUCIDI PAG. 8 PROF.SSA TAGLIAVENTI
I valori influenzano stati d'animo e attitudini in modo forte e nel breve
periodo ; anche i valori però possono essere modificati nel lungo periodo come
conseguenza di attitudini e stati d'animo generati sul lavoro.
Stati d'animo tendenzialmente positivi generano un aumento di prestazione e
creatività, e comportamenti di Cittadinanza Organizzativa.

Valori : possono essere classificati in :


✗ strumentali : comportamenti o mezzi alternativi per raggiungere degli
obiettivi ;
✗ generali : stati finali o obiettivi di vita desiderati.
Un'altra classificazione prevede una distinzione tra :
✗ intrinseci : legati alla natura stessa del lavoro ;
✗ estrinseci : legati alla conseguenza del lavoro.
Modello di Ajzen : in base a questo modello, l'intenzione di una persona di
assumere un determinato comportamento costituisce un buon fattore di
previsione di quel comportamento. Il modello di Ajzen prevede esclusivamente
il comportamento controllato dall'individuo e non può prevedere il
comportamento che una persona avrà in seguito a circostanze che sfuggono al
suo controllo.
Determinanti dell'intenzione : FIGURA 6.3 PAG. 182 LIBRO DI TESTO

Soddisfazione sul lavoro : rappresenta la risposta emotiva o affettiva di una


persona nei confronti dei vari aspetti del suo lavoro.
Determinanti : personalità, valori, influenza sociale, situazione di lavoro.
Conseguenze :
✗ performance lavorativa : nonostante non ci siano evidenze empiriche che lo
confermano, le opinioni dominanti sono o che la soddisfazione si traduce in
migliori performance, o che la performance causa una maggiore
soddisfazione. Questo dipende principalmente da due ragioni :
1) non sempre gli individui riescono a manovrare le condizioni sul lavoro e
quindi a migliorare le prestazioni ;
2) la lieve influenza è anche spiegata dal fatto che l'attitudine soddisfazione
sul lavoro non porta a generare una migliore prestazione, ma a mantenere
la soddisfazione ottenuta.
✗ comportamenti di Cittadinanza Organizzativa : sono comportamenti extra-
ruolo messi in atto dai collaboratori che vanno oltre i loro doveri all'interno
dell'azienda. Presentano una correlazione moderatamente positiva con la
soddisfazione sul lavoro.
✗ assenteismo : la correlazione tra soddisfazione sul lavoro e assenteismo è
piuttosto debole, dal momento che essa rappresenta solo uno dei fattori che
influiscono sul fenomeno dell'assenteismo. Gli altri 5 fattori sono : politiche
di assenteismo promosse dall'organizzazione, stati d'animo, malattie e
infortuni, problemi di trasporto, problemi familiari.
✗ turnover : esiste una correlazione negativa moderatamente forte con la
soddisfazione. VEDI LUCIDI PAG. 11 PROF.SSA TAGLIAVENTI
✗ coinvolgimento organizzativo : può essere affettivo o di permanenza.
Comporta una serie di conseguenze, come l'aumento dei comportamenti di
cittadinanza organizzativa, la diminuzione del turnover e dell'assenteismo. È
inoltre correlato con la soddisfazione sul lavoro.

Ci sono 4 modelli che spiegano la soddisfazione sul lavoro :

✗ Modello dei Diversi Aspetti : questo modello considera i diversi aspetti del
lavoro e il livello di soddisfazione delle persone relativamente ad ogni
aspetto. È possibile valutare la soddisfazione personale attribuendo una
valutazione numerica ai diversi aspetti (ad esempio fornendo valori da 1 a
5) ;
✗ Modello dei Fattori Duali di Herzberg : Herzberg individua due tipi di bisogni,
quelli igienici e quelli motivanti. I bisogni igienici sono associati alle
condizioni fisiche in cui il lavoro si svolge, mentre i bisogni motivanti sono
legati al lavoro in sé. L'appagamento dei bisogni igienici porta alla non
insoddisfazione, il non appagamento dei bisogni igienici porta alla
insoddisfazione. L'appagamento dei bisogni motivanti conduce alla
soddisfazione, il non appagamento dei bisogni motivanti conduce alla non
soddisfazione. Pertanto si può essere contemporaneamente soddisfatti e
insoddisfatti. Se, utilizzando la tecnica degli eventi critici, chiediamo ai
lavoratori di parlare di eventi che hanno influenzato la loro esperienza
particolarmente bene o particolarmente male si ottengono risultati
interessanti : “particolarmente bene” implica il soddisfacimento di bisogni
motivanti, mentre “particolarmente male” il non soddisfacimento di bisogni
igienici. Utilizzando le scale di Likert si ottengono risultati un po' diversi, e
ciò è dovuto al fatto che in genere si è portati a riconoscere come meriti
propri i risultati positivi mentre si riconduce l'insoddisfazione a cause
esterne ;
✗ Modello della Discrepanza : si tratta di confrontare il proprio lavoro con un
lavoro ideale. Un lavoro ideale è : quello presente nella mente di un
individuo, come un individuo si aspettava che fosse il suo lavoro attuale,
cosa un individuo si aspetta dal suo lavoro, il suo lavoro precedente ;
✗ Modello degli Stati di Equilibrio : ogni individuo ha un proprio livello tipico di
soddisfazione sul lavoro, e ci sono vari eventi che possono mutare
temporaneamente il livello di soddisfazione di un individuo nei confronti del
suo lavoro. È compito del manager individuare gli eventi che hanno un
effetto di aumento della soddisfazione per il maggior tempo possibile e
quelli che hanno un effetto di diminuzione della soddisfazione per il minor
tempo possibile.

Percezione

Percezione : processo con cui gli individui selezionano, organizzano e


interpretano informazioni derivanti dall'ambiente.
Ci sono tre elementi importanti in questo processo :
✗ il percettore ;
✗ l'obiettivo (target) ;
✗ la situazione.
Le percezioni vengono influenzate dalle caratteristiche di tutti e tre questi
elementi.

Caratteristiche del percettore :


VEDI LUCIDI PAG. 12 PROF.SSA TAGLIAVENTI
✗ schemi : strutture di conoscenza conservate nella memoria che rendono
possibile l'organizzazione e l'interpretazione delle informazioni. Lo stereotipo
è la degenerazione di uno schema ;
✗ stati motivazionali : bisogni, valori e desideri individuali nel processo di
percezione ;
✗ stati d'animo : cosa un individuo prova all'atto della percezione. Influiscono
anche sull'applicazione degli stereotipi.

Caratteristiche del target :


✗ ambiguità : mancanza di chiarezza o di definizione, che rende difficile
determinare cosa una persona, un oggetto o un luogo sia veramente. Se
l'obiettivo è ambiguo bisogna cercare di raccogliere il maggior numero di
informazioni possibili ;
✗ status sociale : posizione reale o percepita di una persona nella società o in
un'organizzazione ;
✗ uso dell'impression management : sforzi di un individuo per controllar ele
percezioni che gli altri hanno di lui. Anche in questo caso è necessario
raccogliere più informazioni possibili.

Caratteristiche della situazione :


✗ informazioni addizionali ;
✗ rilevanza : misura in cui un obiettivo emerge in un gruppo di persone o di
oggetti. Ci sono 3 cause di rilevanza : unicità, atteggiamento, incoerenza
con le aspettative altrui. La rilevanza è tanto più forte quanto minori sono il
tempo a disposizione e le risorse disponibili per l'elaborazione di una
percezione.

Impression Management : fenomeno che si verifica quando un individuo


capisce cosa in management si aspetta da lui ed indirizza il proprio
comportamento in quella direzione. Modalità di attuazione :
✗ allineamento del comportamento ;
✗ autopromozione ;
✗ conformità delle norme della situazione ;
✗ apprezzamento e lusinga ;
✗ coerenza.

Distorsioni nel processo di percezione :


✗ stereotipo : tendenza ad attribuire ad un individuo caratteristiche che si
ritiene connotino il particolare gruppo a cui esso appartiene ;
✗ profezie che si autoavverano : le persone tendono a comportarsi in base a
loro assunzioni, talvolta errate, in modo tale da incoraggiare nel target
comportamenti che confermano le assunzioni iniziali ;
✗ effetto alone : l'impressione generale che si ha di un individuo influenza la
percezione su di esso ;
✗ personalità implicita : convinzioni riguardo a quali tratti della personalità
dovrebbero essere presenti simultaneamente nell'obiettivo ;
✗ prima impressione : le prime informazioni raccolte sul target hanno un
impatto enorme nel processo di percezione/valutazione ;
✗ effetto di similarità : tendenza a percepire positivamente individui che
presentano caratteristiche simili a noi stessi ;
effetto di contrasto : la percezione di altri soggetti distorce la percezione di
un obiettivo (ad esempio un candidato “medio” preceduto da candidati
bravissimi sembra ancora più scarso) ;
✗ severità, indulgenza, tendenza a valori medi ;
✗ knowledge of predictor : la conoscenza delle prestazioni di un individuo in
una specifica circostanza influenza la percezione complessiva dell'individuo.
Attribuzione

Attribuzione : spiegazione delle cause sospette o dedotte di un dato


comportamento. Può essere :
✗ interna : si assegnano le cause di un comportamento a determinate
caratteristiche dell'obiettivo ;
✗ esterna : si assegnano le cause di un comportamento a fattori esterni
all'individuo.
L'attribuzione influisce sulle decisioni riguardanti l'organizzazione e sulle
decisioni degli individui riguardo a sé stessi.
Attribuzione interna <=> locus of control interno
Attribuzione esterna <=> locus of control esterno
(interviene la personalità dell'individuo)
Sono pochi i comportamenti riconducibili a soli elementi interni o esterni.

Modello dell'attribuzione secondo Kelley : le persone effettuano


attribuzioni dopo aver raccolto informazioni su :
✗ consenso : confronto tra comportamento dell'individuo e comportamento
dei suoi pari ;
✗ distinzione : confronto del comportamento di un individuo nello svolgimento
di compiti diversi ;
✗ coerenza : confronto tra le prestazioni di un individuo che svolge lo stesso
compito nel tempo.
Alto consenso, alta distinzione, bassa coerenza : attribuzione interna.
Basso consenso, bassa distinzione, alta coerenza : attribuzione esterna.

Modello dell'attribuzione secondo Weiner : il processo di attribuzione


inizia dopo l'esecuzione di un compito. La prestazione porterà la persona a
giudicare il proprio risultato in termini di successo o insuccesso.
Valutazione -> conseguenze dell'analisi -> conseguenze psicologiche ->
conseguenze comportamentali. FIGURA 7.4 PAG. 226 LIBRO DI TESTO

Distorsioni nel processo di attribuzione :


✗ errore fondamentale di attribuzione : tendenza a sovra-attribuire i
comportamenti a cause interne piuttosto che esterne (è anche detto bias
attributivo di base) ;
✗ effetto attore-osservatore : tendenza ad attribuire i comportamenti altrui a
cause interne relativamente stabili e ad attribuire i propri comportamenti a
cause esterne ;
✗ attribuzione a proprio vantaggio : tendenza ad attribuire a sé stessi i
successi e a ritenere gli altri responsabili degli insuccessi.

Apprendimento nelle Organizzazioni

Apprendimento : cambiamento nella conoscenza o nel comportamento che


deriva dalla pratica o dall'esperienza. Si individuano 3 elementi fondamentali :
✗ il cambiamento ;
✗ la stabilità del cambiamento ;
✗ l'esperienza alla base del cambiamento.
Esistono due modelli di apprendimento nelle organizzazioni : condizionamento
operativo e apprendimento sociale.

Condizionamento Operativo :
VEDI LUCIDI PAG. 15 PROF.SSA TAGLIAVENTI
Le organizzazioni fanno leva sulle conseguenze desiderate e indesiderate per
orientare determinati comportamenti dei membri. Il primo modo di apprendere
è individuare gli antecedenti, che sono codificati in regole e norme scritte e
non. Gli antecedenti chiariscono quali comportamenti portano a conseguenze
positive e quali invece a conseguenze negative. L'organizzazione aumenta la
probabilità che gli individui abbiano comportamenti desiderati avvalendosi di 4
strumenti :
✗ rinforzi positivi : fanno in modo che un comportamento si ripeta offrendo in
cambio qualcosa di positivo (ex. lode o apprezzamento) ;
✗ rinforzi negativi : fanno in modo che un comportamento si ripeta evitando
una conseguenza negativa (ex. sergente che smette di urlare quando la
recluta si alza dalla branda) ;
✗ punizioni : fanno in modo che un comportamento si verifichi di meno
rispondendo con una conseguenza negativa o negandone una positiva (ex.
se arrivi tardi ti faccio fare un lavoro noioso ; se mancano i soldi dalla cassa
ce li metti tu) ;
✗ eliminazioni : fanno in modo che un comportamento si verifichi di meno
ignorandolo o evitando di rinforzarlo (ex. non rispondo ai leninisti-marxisti
ai quali ho malauguratamente dato il mio numero, nella speranza che
smettano di chiamarmi).
I rinforzi, sia positivi che negativi, servono a fare in modo che un
comportamento si ripeta. L'importante è applicarli, non conta se in modo
continuativo o intermittente.
Eliminazioni e punizioni servono invece a far scomparire i comportamenti
sgraditi. Le punizioni vanno applicate subito dopo il verificarsi del
comportamento indesiderato e mai in pubblico.

Apprendimento Sociale :
VEDI LUCIDI PAG. 16 PROF.SSA TAGLIAVENTI
Non solo rinforzi, punizioni ed eliminazioni influiscono sull'apprendimento, ma
anche sentimenti e pensieri. Quando apprendono, gli individui processano
informazioni attraverso i processi cognitivi. Ci sono 3 modalità di
apprendimento sociale :
✗ apprendimento per vicariato : Giorgio studia il mio stesso numero di ore ma
prende voti migliori, perciò decido di imitarlo studiando assieme a lui ;
✗ apprendimento per autocontrollo : mi compro una t-shirt nuova se supero
un esame ;
✗ apprendimento per auto-efficacia : gli individui imparano quei
comportamenti che si ritengono capaci di attuare. Tali obiettivi sono
coerenti e di orizzonte ampio o ristretto. Imparo il C++ per avere ulteriori
competenze informatiche.
Motivazione

Motivazione : processo psicologico che determina la direzione del


comportamento, il livello di impegno e il livello di persistenza di un individuo.
Elementi della motivazione al lavoro :
✗ direzione del comportamento ;
✗ livello di impegno ;
✗ livello di persistenza.

Comportamenti intrinsecamente motivati : l'esecuzione stessa del


comportamento è la fonte motivante (ex. manager ricchi in età pensionabile
che continuano a lavorare).

Comportamenti estrinsecamente motivati : il comportamento viene


eseguito per ottenere compensi materiali o sociali, o per evitare punizioni.

Equazione della motivazione :


VEDI LUCIDI PAG. 21 PROF.SSA TAGLIAVENTI

Teorie Motivazionali : ne esistono 4 :


✗ Teoria dei Bisogni di Maslow : la motivazione è funzione di 5 bisogni
fondamentali : fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima, di
autorealizzazione. Questi bisogni, secondo Maslow, vengono avvertiti
rispettando questa gerarchia e non in modo casuale o
contemporaneamente. In questa teoria la motivazione è uno stato di
tensione dovuto alla consapevolezza di un bisogno : la soddisfazione di un
bisogno attiva il bisogno successivo della gerarchia e il processo continua
finchè non si attiva il bisogno di autorealizzazione.
CRITICHE
Gli individui hanno più bisogni di quelli individuati da Maslow ;
Lo stesso Maslow non esclude che gli individui possano percepire i 5
bisogni quasi simultaneamente, per cui ci sono dubbi sul passaggio
dall'uno all'altro.
✗ Teoria delle Aspettative :
VEDI LUCIDI PAG. 19 PROF.SSA TAGLIAVENTI
Questa teoria si focalizza sul come gli individui compiano scelte tra
comportamenti alternativi da adottare e diversi livelli di impegno da
apportare. La teoria delle aspettative ha 3 elementi chiave :
- valenza : valore attribuito dall'individuo ad una ricompensa :
- strumentalità : percezioni inerenti il grado in cui una determinata
prestazione farà ottenere particolari risultati ;
- aspettativa : percezioni inerenti il grado in cui un certo livello di impegno
comporterà il raggiungimento di un certo livello di performance.
Valenza, strumentalità e aspettativa devono essere tutte e tre elevate, perchè
se anche solo uno dei 3 elementi è mancante allora si abbassa tutta la
motivazione dell'individuo (le 3 componenti sono collegate tra loro).
✗ Teoria dell'Equità :
VEDI LUCIDI PAG. 20 PROF.SSA TAGLIAVENTI
Ciò che influenza i livelli di motivazione è la percezione di un individuo del
proprio rapporto ricompensa/impegno confrontato con quello di un
referente. Metodi per ridurre l'iniquità :
- modificare le percezioni ;
- modificare l'apporto dei propri input ;
- modificare i propri risultati ;
- scegliere un altro referente ;
- modificare input e risultati del referente.
✗ Teoria della Giustizia Procedurale : gli individui effettuano molteplici
comparazioni, non solo sulle ricompense percepite e distribuite ma anche
sulle procedure utilizzate per prendere le decisioni inerenti alla distribuzione
delle ricompense. Gli individui sono più motivati quando percepiscono che
tali procedure sono eque. Fattori determinanti nelle percezioni :
- relazioni interpersonali tra manager e subordinati ;
- trasparenza dei criteri di distribuzione ;
- rispetto e promozione di un codice etico.

Gli Strumenti Motivazionali : ovvero come aumentare, in pratica, la


motivazione dei subordinati. Esistono diversi strumenti motivazionali :
✗ disegno del lavoro (input) ;
✗ fissazione degli obiettivi (input) ;
✗ valutazione delle prestazioni (prestazione) ;
✗ retribuzione (risultati) ;
✗ possibilità di carriera (risultati).

Disegno del lavoro : processo di assegnazione di specifici compiti a specifiche


mansioni e definizione delle tecniche, delle attrezzature e delle procedure che
dovrebbero essere utilizzate durante lo svolgimento dei compiti. Diversi disegni
generano effetti motivazionali diversi.
Primi approcci al disegno del lavoro :
✗ Organizzazione scientifica del lavoro (Taylor) ;
✗ Job enlargement o allargamento delle mansioni : aumentare il numero dei
compiti svolti da un lavoratore mantenendone costante il livello di difficoltà
e responsabilità ;
✗ Job enrichment o arricchimento delle mansioni : aumentare la responsabilità
e il controllo detenuto da un lavoratore sui suoi compiti.
Modello delle caratteristiche del lavoro :
Questo approccio identifica 5 caratteristiche che rendono un lavoro
intrinsecamente motivante :
✗ varietà delle caratteristiche impiegate ;
✗ identità ;
✗ importanza ;
✗ autonomia ;
✗ feedback.
Quando si fornisce una percezione alta di questi 5 elementi i collaboratori
manifestano un'elevata motivazione. I due autori del modello, Hackman e
Oldham, hanno proposto un questionario di motivazione : per ciascuna
caratteristica ci sono domande e affermazioni alle quali si deve rispondere con
valori da 1 a 7. La misura di sintesi è data dall'indicatore MPS :
MPS = (varietà+importanza+identità)/3 * autonomia *feedback

Fissazione degli Obiettivi : questa teoria si concentra sull'identificazione dei


tipi di obiettivi che risultano essere più efficaci nel produrre alti livelli di
motivazione e performance. Per essere motivanti, gli obiettivi devono essere
specifici e difficili ma raggiungibili. La fissazione degli obiettivi è efficace
quando gli individui accettano gli obiettivi fissati e/o partecipano alla loro
fissazione ; l'obiettivo inoltre è uno strumento motivazionale solo nel momento
in cui l'individuo riceve feedback sui suoi risultati. Questa tecnica può
provocare la scomparsa dei comportamenti di Cittadinanza Organizzativa.
Fasi applicative :
✗ fissazione degli obiettivi ;
✗ implementazione ;
✗ valutazione.
(è una tecnica ricorsiva)

Valutazione delle Prestazioni : questo procedimento ha due obiettivi


fondamentali : incoraggia alti livelli di motivazione e prestazione dei lavoratori,
permette di raccogliere accurate informazioni utili nelle decisioni manageriali.
Sviluppo di un Sistema di Valutazione delle Prestazioni (SVP) :
✗ quali fattori valutare (caratteristiche personali, comportamenti, risultati) ;
✗ metodi per la valutazione (misure oggettive e soggettive) ;
✗ mix di valutazioni formali e informali ;
✗ chi deve effettuare la valutazione (il manager, autovalutazione, valutazione
tra pari).
I possibili valutatori :
✗ autovalutazione ;
✗ valutazione tra pari ;
✗ valutazione dei superiori ;
✗ valutazione dei subordinati ;
✗ valutazione del cliente.

La Retribuzione : può essere per posizione e per merito. Consideriamo la


retribuzione basata sul merito. Bisogna decidere se dare una retribuzione
individuale, di gruppo o organizzativa : quella individuale è senz'altro la più
motivante ma non è sempre applicabile per via delle interdipendenze. Le
interdipendenze possono essere :
✗ generica o per accumulazione : sede centrale e filiali. La modalità di
coordinamento più adeguata è la fissazione di norme e regole ;
✗ sequenziale : relazione unidirezionale tra due unità. Le modalità di
coordinamento prevedono regole, norme, procedure e fissazione di
programmi che regolano gli scambi tra le singole unità ;
✗ reciproca : relazione bidirezionale tra due unità. Le modalità di
coordinamento richieste sono norme, regole, procedure, programmi di
scambio e mutuo-adattamento.
La retribuzione può essere :
✗ individuale : per premiare le aumentate prestazioni di un collaboratore si
possono concedere aumenti salariali e bonus. In particolare i bonus sono più
motivanti perchè gli aumenti salariali non incentivano un ulteriore
miglioramento delle prestazioni ;
✗ organizzativa : ne esistono due forme, gain sharing e riduzione dei costi
(Scanlon). Nel gain sharing oltre alla retribuzione fissa c'è una retribuzione
percentuale del profitto ottenuto attualmente (è la modalità meno
motivante) ; nella riduzione dei costi tutti gli individui propongono metodi di
riduzione, e le idee migliori vengono premiate.

Opportunità di Carriera :
VEDI LUCIDI PAG. 25 PROF.SSA TAGLIAVENTI
È fonte di motivazione intrinseca (ex. esperienze interessanti) ed estrinseca
(ex. stipendio più alto). Tipologie di carriera :
✗ stabile : lavorare nella stessa organizzazione per tutta la vita ;
✗ lineare : cambiamento della mansione e miglioramento continuo (è la più
diffusa) ;
✗ a spirale : mansioni collegate ma sostanzialmente diverse ;
✗ transitoria : passaggio da una mansione all'altra senza alcun filo conduttore.
Come motivare le persone che arrivano al cosiddetto plateau di carriera?
✗ si effettuano trasferimenti tra funzioni diverse o rotazioni all'interno di una
stessa funzione ;
✗ si fanno diventare mentori di nuovi collaboratori ;
✗ possono svolgere comportamenti di cittadinanza organizzativa ;
✗ si può rinnovare la loro formazione.

Gruppi di Lavoro

Gruppo :
VEDI LUCIDI PAG. 26 PROF.SSA TAGLIAVENTI
insieme di due o più persone che interagiscono regolarmente tra loro al fine di
raggiungere determinati obiettivi e soddisfare certi bisogni. Un gruppo è
diverso da una semplice collezione di individui perchè nel gruppo c'è forte
interdipendenza, e l'appartenenza al gruppo soddisfa determinati bisogni. I
gruppi possono essere distinti in :
✗ formali : sono creati dal management per aiutare l'organizzazione a
conseguire i proprio obiettivi e fanno parte della struttura formale (ex.
gruppo di comando, comitati, task force, team autogestiti) ;
✗ informali : si formano spontaneamente quando gli individui percepiscono
che l'appartenenza ad un gruppo li aiuterà a raggiungere i propri obiettivi e
a soddisfare i propri bisogni (ex. coalizioni, gruppi sociali).

Principali Caratteristiche di un Gruppo :


✗ dimensione : numero di membri ;
✗ composizione : livello di similarità dei membri ;
✗ funzione : lavoro svolto dal gruppo ;
✗ status : importanza percepita e formalmente riconosciuta
dall'organizzazione al lavoro del gruppo. La differenza di status è legata alla
motivazione e alla coesione del gruppo.

Proprietà di un Gruppo :
✗ integrazione e confronto tra competenze diverse ;
✗ possibilità di affrontare problemi complessi, nuovi e multidisciplinari ;
✗ confronto tra diversi schemi percettivi ;
✗ benefici motivazionali per gli individui.

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Efficacia di un Gruppo : è valutata in base a 3 dimensioni :


✗ performance : produttività ;
✗ attitudini : soddisfazione dei componenti del gruppo ;
✗ comportamenti : rafforzamento delle capacità dei componenti del gruppo di
lavorare insieme nel futuro.

Variabili di Contesto :
✗ settore : i team funzionano bene nei processi di sviluppo di innovazione, nei
settori “personality intensive” e nei settori di mercato in crescita ;
✗ contesto organizzativo : cultura organizzativa, sistemi di ricompense,
formazione ;
✗ specificità di gruppo : struttura del gruppo (ruoli), sponsorship, dimensione
e composizione.

Processi e Dinamiche di Gruppo :


Norme :
Le norme sono regole informali di comportamento fatte valere dai membri per
indirizzare le attività del gruppo. Sono diverse dalle regole perchè le regole
sono scritte e di solito sono dettate dal management.
Le norme vengono seguite per 3 motivi :
✗ per conformità ;
✗ per identificazione ;
✗ per internalizzazione.
Si devia dalle norme per 2 motivi :
✗ crediti idiosincratici ;
✗ alcune norme riducono la prestazione del gruppo.
Si può reagire alla devianza dalle norme in 3 modi :
✗ convincendo il deviante a rispettare la norma ;
✗ espellendolo ;
✗ cambiando la norma (quasi mai).

Team Leadership :
Si tratta di ruoli non imposti dal management.
✗ ruoli interpersonali : gestione dei processi di influenza senza autorità
gerarchica ;
✗ ruoli informativi : centralità rispetto alla circolazione di informazioni ;
✗ ruoli decisionali : consentono di percepire importanti aree di azione nella
gestione del team.

Socializzazione :
Processo attraverso il quale nuovi i membri apprendono i ruoli, le regole scritte
e le norme di un gruppo. Esistono due orientamenti :
✗ orientamento istituzionalizzato : i nuovi membri imparano a rispondere alle
situazioni così come farebbero i membri già inseriti ;
✗ orientamento individuale : agli individui viene comunicato che creatività e
sperimentazione sono accettabili e desiderati.

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Disfunzioni all'interno dei Gruppi :


✗ perdite di processo ;
✗ ozio sociale ;
✗ groupthink ;
✗ propensione al rischio ;
✗ sindrome del “not invented here”.

Gruppi importanti nelle Organizzazioni :


✗ gruppi di top management : prendono le decisioni relative alla vita
dell'impresa. Sono composti da 5-7 componenti e collaborano direttamente
con l'amministratore delegato (AD). Solitamente sono i responsabili di
funzione ; nel prendere le decisioni collaborano strettamente, mentre nello
svolgimento quotidiano dei loro compiti hanno relazioni meno forti ;
✗ gruppi autogestiti : dopo aver stabilito i membri appartenenti e dopo aver
assegnato un obiettivo, il manager non interviene più nella gestione del
gruppo che è autonomo nelle scelte di direzione e nelle modalità di
comportamento. L'unità di raggruppamento di una struttura orizzontale è il
gruppo autogestito. Questi gruppi funzionano bene quando ci sono obiettivi
difficili, finiti, raggiungibili e facilmente misurabili ;
✗ gruppi di ricerca e sviluppo (R&S) : sono multifunzionali, quindi mettono
insieme persone con capacità e competenze diverse, non vivono all'interno
dell'organizzazione ma speso sono “isolati” dagli altri gruppi. Le interazioni
al loro interno sono molto forti e i membri sono molto numerosi (fino a 400
persone).
Leadership

Leadership : processo di influenza sociale nel quale il leader cerca la


partecipazione volontaria dei collaboratori nello sforzo per il raggiungimento
degli obiettivi organizzativi.

Leader : è colui che è capace di influenzare gruppi o membri di una


organizzazione per giungere al perseguimento degli obiettivi.
Differenze tra manager e leader :
✗ le funzioni del manager sono la pianificazione, l'organizzazione, il controllo e
la guida ; quelle del leader hanno a che fare con i compiti interpersonali del
lavoro di un manager, e in particolare il leader incoraggia e sprona i
collaboratori fornendo loro sostegno emotivo ;
✗ il leader crea la visione e la strategia, il manager le amplia ;
✗ sono due aree che si sovrappongono ma non sono sinonimi perchè fanno
riferimento ognuna ad un'unica serie di attività e di funzioni ;
✗ si dice che i leader fanno le cose giuste, e che i manager fanno le cose nel
modo giusto.

Teorie sulla Leadership : ne esistono 6 :


✗ Teoria dei Tratti : esistono tratti innati particolari di una persona che la
rendono un leader. Questi tratti sono : intelligenza, fiducia in sé stessi,
conoscenza delle attività, livelli di attività/energia, tolleranza allo stress,
intelligenza emotiva, integrità e onestà. -> Leader si nasce, non si diventa.
CRITICHE :
- per alcuni tratti non è chiara la relazione causale tra essere leader e
possedere quello specifico tratto ;
- è ignorata completamente l'analisi della situazione ;
- non si può agire sulla formazione del leader.
✗ Teoria degli Stili Comportamentali : esistono solo due dimensioni
indipendenti del comportamento di un leader :
- considerazione : comportamenti che indicano come un leader rispetti e
valuti importanti le relazioni con i follower (agisce sulla motivazione) ;
- origine a una struttura : comportamenti che un leader assume per
assicurarsi che il compito venga svolto e che i subordinati svolgano il
proprio lavoro in modo accettabile (agisce sulla prestazione).
Queste due dimensioni danno origine a 4 stili comportamentali diversi (non
ce n'è uno migliore degli altri) -> Leader si diventa.
La conclusione a cui si giunge è che un buon leader può avere solo una delle
due caratteristiche e lo stile di leadership non cambia al variare della
situazione.
CRITICHE :
- la relazione tra comportamenti del leader e performance e soddisfazione
dei follower non è sempre chiara ;
- è ignorata completamente l'analisi della situazione.
✗ Teoria Contingente di Fiedler : secondo questa teoria l'efficacia di un leader
è determinata sia da caratteristiche personali sia dalla situazione. In
particolare, la valutazione delle caratteristiche situazionali suggerisce quale
stile di leadership adottare. Come nella teoria degli stili comportamentali,
anche in questo modello il comportamento di un leader può essere orientato
alle relazioni o orientato al compito, ma in questo caso entrambi i
comportamenti possono essere presenti contemporaneamente nell'individuo
(anche se logicamente uno prevarrà sull'altro). Per capire la tipologia del
leader adatta alla situazione si utilizza l'LPC (Least Preferencial Co-worker)
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✗ Teoria del Percorso – Obiettivo : questa teoria descrive come i leader
possono motivare i follower per raggiungere gli obiettivi di gruppo e
organizzativi, e quali comportamenti possono adottare i leader. Questa
teoria si avvicina molto alla Teoria delle Aspettative (Motivazione) e
stabilisce che :
- leader efficaci motivano i follower al raggiungimento degli obiettivi ;
- leader efficaci si assicurano di avere il controllo sulle ricompense
importanti per i follower ;
- leader efficaci riconoscono elevati livelli di prestazione somministrando
ricompense ;
- leader efficaci rafforzano nei follower le credenze inerenti alla loro abilità
di conseguire risultati e di lavorare ad alti livelli ;
- leader efficaci considerano le caratteristiche dei follower e il tipo di lavoro
che svolgono.
I diversi comportamenti che un leader può adottare sono : direttivo, di
supporto, partecipativo, orientato al risultato. L'efficacia della leadership è
data dal comportamento del leader, dalle caratteristiche dei collaboratori e
dai fattori ambientali.
✗ Teoria di Vroom & Yetton : questa teoria descrive le diverse modalità con
cui un leader può prendere le decisioni e lo guida nel determinare a che
livello i subordinati dovrebbero partecipare al processo decisionale. La
partecipazione è un fattore dinamico e positivo, poiché attraverso essa i
follower crescono e vengono notati dalla direzione aziendale ; l'unico
svantaggio è che per permettere la partecipazione di tutti si spende molto
tempo. Secondo gli autori i possibili processi decisionali sono :
- A1, il leader perviene ad una decisione senza input dai follower ;
- A11, il leader perviene ad una decisione con qualche input dai follower ;
- C1, il leader prende la decisione finale dopo un processo consultivo
allargato ;
- C11, il leader riconosce l'utilità di una qualche discussione in gruppo del
problema ;
- G11, il leader tenta di risolvere il problema totalmente in gruppo,
sperando di giungere ad una decisione collettiva consensuale.
Esiste un modello informatizzato che consente di partire da una domanda
iniziale e di giungere ad una decisione riguardo il livello di partecipazione dei
follower. È un modello deterministico che non tiene conto delle
caratteristiche dei leader, ed è chiamato “albero delle decisioni”.
✗ Teoria dello Scambio tra leader e follower : descrive i diversi tipi di relazioni
che si possono sviluppare tra leader e follower e che cosa entrambi possono
ottenere da queste relazioni. Si distinguono :
- diadi in-group : relazione improntata su lealtà e fiducia reciproca, conduce
ad elevata soddisfazione ed elevate prestazioni ;
- diadi out-group : relazione di tipo tradizionale, soddisfazione e prestazioni
più basse.
Un leader è un buon leader quando #diadi in-group > #diadi out-group. Le
relazioni che un leader instaura con i propri follower sono influenzate dalle
relazioni che esso a sua volta instaura con il proprio leader : esiste cioè una
sorta di propagazione della diade in-group.

Sostituti della Leadership : caratteristiche del subordinato, del lavoro, del


gruppo e dell'organizzazione. Tali fattori attenuano/sostituiscono gli elementi
determinanti della leadership e sono funzionali all'organizzazione.

Neutralizzatori della Leadership : caratteristiche del subordinato, del


lavoro, del gruppo e dell'organizzazione (come sopra). Sono disfunzionali
perchè riducono i vantaggi ottenuti dall'attuazione di una buona leadership.

Consigli utili
✗ seguire le lezioni ;
✗ leggere il libro un paio di volte ;
✗ seguire gli incontri con le aziende e prendere buoni appunti, dal momento
che sono argomento d'esame.

In bocca al lupo!
L.M.
[UniversiBO] girosolo@gmail.com