Management

14] La Gestione dei Benefici

Definizione
Secondo il PMI possiamo definire come beneficio il valore creato per lo sponsor di un progetto
come risultato del successo di un progetto, questa definizione di beneficio individua una chiara
connessione tra i risultati di progetti di successo ed i benefici ed in particolare il beneficio è il valore
aggiunto creato al termine di un progetto. Il beneficio deve essere quantificabile e misurabile a
seconda della percezione dello stakeholder positivo o negativo , ed essere misurati in termini
monetari o di risorse (tangibili o intangibili).
Dal punto di vista pratico possiamo dire che i benefici sono tutti i risultati di progetto (del
cambiamento) che sono effettivamente utilizzati durante le attività operative (operations); i
benefici sono i risultati di progetto che sono effettivamente utilizzabili o utilizzati al termine del
progetto come risultato dei deliverables di progetto consegnati alle operations, attività operative.
I risultati di progetto potrebbero produrre anche degli svantaggi (dis-benefits) e questi
devono essere gestiti con estrema attenzione per l’impatto negativo che potrebbero avere sulla
percezione degli stakeholder di progetto e devono essere attentamente documentati poiché
potrebbero produrre degli effetti negativi sul progetto stesso.
Ricordiamo la relazione indiretta tra i requisiti di progetto e i benefici :
Requisiti-> Deliverables di Progetto -> Competenze/Capacità -> Benefici.
Tuttavia tale relazione non è automatica e la gestione dei benefici sta diventando uno degli elementi
centrali posto all’attenzione del Senior Management, dello Sponsor e dell’Organizzazione che
decide di investire tempo e denaro in un progetto, implementando un processo di gestione integrata
dei benefici.

Identificazione e Pianificazione
La gestione integrata dei benefici include tutte le attività ed i processi che vanno dall’identificazione
dei benefici, all’analisi e pianificazione, al conseguimento, alla transizione dal gruppo di progetto
alle attività operative ed all’utilizzo al mantenimento nel tempo dei benefici stessi.
Gestire in modo integrato i benefici richiede di monitorare interdipendenze tra i deliverables
di progetto.
Identificazione dei Benefici
I benefici di un progetto sono indicati per la prima volta nel Business Case mentre l’elenco
con le misure e date di conseguimento degli stessi nel Registro dei Benefici.
Analisi e Pianificazione dei Benefici
In sede di Analisi e Pianificazione dei Benefici è importante definire tutti gli indicatori chiave
di performance per monitorare l’effettivo raggiungimento dei benefici stessi e definire quali sono
le priorità dei deliverable di progetto rispetto ai benefici e stabilire un piano di gestione dei benefici,
la baseline del piano di consegna dei benefici e quando questi saranno trasferiti alle attività
operative. Tale piano deve tenere conto anche dei rischi postivi e negativi, tale piano è diverso dal
piano di progetto-

Conseguimento, transizione e mantenimento

Per conseguire i benefici è necessario svolgere una serie di attività:
-Monitorare il progetto allineato con gli obiettivi strategici dell’organizzazione che potrebbero
cambiare
-Gestire le interdipendenze tra i deliverable di progetto ed i benefici
-Valutare KPI, opportunità e minacce e registrare i progressi nel Registro dei Benefici.
La transizione dei deliverable alle attività operative è critica per il successo e dobbiamo
assicurarcene e sostenere i benefici nel tempo. Il piano di transizione dei benefici che viene
preparato dal team di progetto include molte delle attività critiche per la effettiva chiusura del
processo di transizione, ma l’organizzazione ricevente è responsabile di tutti i processi di tutte le
attività di preparazione all’interno del proprio dominio operativo per garantire che il prodotto, il
servizio, la capacità siano effettivamente ricevuti ed incorporati nelle loro attività quotidiane.
La transizione dei benefici quindi include una serie di attività che sono parzialmente incluse
nel Project Plan ma alcune di esse sono incluse nel piano operativo.
Attività che fanno parte del piano di transizione (Project Plan) sono:
-Criteri di accettazione dei deliverable di progetto
-Revisione di accordi contrattuali
-Attività necessarie al miglioramento, ecc.…
A gestire i benefici ci sarà un responsabile dell’effettiva sostenibilità nel tempo di essi, un garante
Accountable, cui tale Senior Manager potrebbe anche stabilire che è necessario attivare uno o più
progetti per mantenere un beneficio nel tempo, per massimizzarne l’uso o per aumentarne il
valore per l’organizzazione stessa.
15] Project Portfolio Management

Portfolio e Strategia
Per introdurre il tema di Project Portfolio Management dobbiamo stabilire una chiara connessione
tra il portfolio e le attività operative di un’organizzazione. Infatti il Portfolio si può definire come
una raccolta di programmi, progetti ed attività operative che sono gestite in modo unitario.
Un Portfolio esiste per raggiungere una o più strategie aziendali e deve produrre valore tangibile e
intangibile per l’organizzazione. Un Portfolio è connesso con gli obiettivi strategici
dell’organizzazione e tali priorità sono declinate anche in termini di utilizzo delle risorse
finanziarie ed organizzative che sono utilizzate per raggiungere gli obiettivi strategici definiti.
Devono essere indicati chiaramente gli indicatori di valore che consentono di indicare chiaramente
se gli obiettivi sono stati raggiunti o meno.
Le strategie e la loro declinazione attraverso un Portfolio produce dei benefici tangibili oppure
intangibili e le loro relative misure. Ad esempio, quote di mercato, benefici politici come tangibili
oppure miglioramento competenze, crescita brand intangibili.
Mentre il Project Management ha l’obiettivo di fare i progetti fatti bene, il Portfolio Management
ha una prospettiva completamente diversa che è quella di fare i progetti giusti, due prospettive
opposte ma che sono entrambe importanti.
Gli indicatori di valore e dei benefici devono essere definiti in modo S (Specifici) M ( Misurabili )
A (Achievable, Raggiungibili) R ( Realistici) T (Time Based).

Ruolo del Portfolio Manager

Il Portfolio Manager ha una serie di responsabilità di elevato valore nei confronti della propria
organizzazione ed in particolare deve:
- Gestire il Portfolio mantenendo sempre l’allineamento tra Portfolio e Strategia
dell’organizzazione.
- Misurarne il valore
- Suggerire azioni, avere un ruolo attivo in funzione delle strategie correnti ed identificarne nuove
- Influenza sull’allocazione delle risorse
- Monitorare i risultati delle operations ed effettuare attività di reportistici con stakeholders e senior
management.
Le competenze del Portfolio Manager includono tecniche di gestione del portfolio, gestione
degli stakeholder, leadership e competenze di General Management, gestione dei rischi e
gestione del cambiamento organizzativo. Un bravo Portfolio Manager è capace di creare una
visione condivisa del futuro.
Il Portfolio Manager è una funzione apicale ( Brand Managers, Direttori di Business Units,
Amministratori Delegati, … ) ed utilizzano una struttura definita come PMO (Portfolio
Management Office) che è responsabile di coordinare il Portfolio Manager nella gestione dei
componenti del portfolio e delle skills suddette.

Tre Imperativi
Un Portfolio Manager ha 3 Imperativi: terminare progetti o programmi, gestire in modo
ottimale le risorse assegnate e gestire i rischi di Portfolio.
1) Nel terminare progetti o programmi uno dei problemi principali è la gestione del fallimento
di un idea, una dimensione emozionale che crea opposizione tra le persone che hanno investito nel
progetto. Altro problema sono i Sunk Cost, ovvero investimenti già sostenuti, nel cercare di portare
a compimento un’opera a qualsiasi costo non si fa che aggiungere danno su danno.
2) Nella gestione della locazione delle risorse, non si fa tanto riferimento a quelle finanziarie quanto
quelle quali tempo del senior management, talenti disponibili, competenze disponibili che spesso
vengono acquisite dall’esterno tramite contratti di appalto, cambi che un’organizzazione può
digerire ed assimilare nel tempo, fattore cambiamento.
L’allocazione delle risorse è critica rispetto ad un approccio olistico degli obiettivi.
3) L’ultimo imperativo è la gestione dei rischi di Portfolio che possono essere sia positivi che
negativi, ovvero opportunità da sfruttare o rischi da mitigare o evitare. Si nota che tali attività fatte
a livello di Portfolio vanno poi ad impattare positivamente o negativamente in modo superiore
rispetto ad attività e programmi fatti ai livelli più bassi.

16] Program Management – Definizioni ed Applicazioni

Definizioni
Un programma è un gruppo di progetti, programmi e sottoprogrammi che sono gestiti in
modo coordinato per ottenere dei benefici che non sarebbero ottenibili gestendo il tutto
separatamente.
Un programma produce uno o più benefici per le organizzazione e le persone e contribuisce al
raggiungimento di una serie di obiettivi strategici per le organizzazioni stesse.
I programmi sono inseriti nel contesto generale di realizzazione della visione, della missione di
un’organizzazione e delle relative strategie.
L’obiettivo del Program Management è fare le cose giuste, i progetti fatti bene e nel fare questo
gestendo i rischi e le incertezze sia a livello di progetto ma a livello di programma con l’obiettivo
di massimizzare l’utilizzo dei risultati del programma da parte dell’organizzazione, avendo
dunque un forte focus nel trasferimento dei risultati dei progetti e dei programmi alle attività
operative.
Mentre il Portfolio Management implementa strategie ed obiettivi corporate, il Program
Management implementa tutta una serie di strategie di business a livello di
divisione/organizzazione che hanno come obiettivo quello di realizzazione al valore di business
ad un livello più basso del Portfolio Management.

Ruoli e responsabilità
Se proviamo a ragionare in termini di ruoli e responsabilità, le differenze tra un Program
Manager ed un Project Leader possiamo dire che il PL si focalizza sul contenuto del progetto,
mentre il PM sul contesto in cui il progetto va a operare.
Il PL gestisce i progetti mentre il PM un insieme di progetti e programmi per cui il PL si focalizza
sui tempi, costi e qualità; il PL gestisce i requisiti di progetto mentre il PM gestisce campi
strategici ed obiettivi corporate dell’organizzazione massimizzando il ROI e il valore
complessivo per il business del suo programma. Sono quindi due figure diametralmente diverse ma
entrambe importanti, entrando nello specifico del ruolo del PM:
- Interagisce con il Portfolio Manager per garantire che il programma abbia le risorse finanziarie e
di competenze per le strategie prioritarie dell’organizzazione.
- Collabora con sponsor e PMO per un continuo allineamento strategico dell’organizzazione.
- Interagisce con gli Operation Manager (responsabili delle attività operative) per assicurarsi
che il programma riceve il corretto supporto che fondamentale affinché benefici possa essere
trasferiti dalle operations ( attività operative) e sostenuti in modo corretto e di qualità nel
tempo.
- Fa da garante per ogni componente (progetto o programma), crea ed applica metodi e best pratices
definiti dall’organizzazione.
Lo Sponsor di una programma (Program Sponsor) è un gruppo di persone o anche un
individuo che fornisce risorse e supporto organizzativo per il successo del programma.
Fornisce i finanziamenti necessari ed è “Accountable” per difendere il programma ed aiuta il PM ad
avere successo.
Le attività svolte del PMO sono:
- Gestione centralizzata degli acquisti ed eventuali aspetti e problematiche legali o fiscali.
- Aiutare il PM nelle attività di coordinamento dei progetti.
- Verificare le performance e supportare budget del programma.
- Supportare cambiamenti decisi, gestire le risorse e fare reportistica per la leadership.

Governance
La Governance è composta da un gruppo di Manager Anziani, Senior Executives che supporta il
programma ed il Program Manager nella gestione del cambiamento. Approva, supporta ed avvia
il programma (program components, singoli progetti e componenti del programma stesso)
garantendo il budget necessario all’esecuzione di tutte le attività e che il programma si mantenga
costantemente in linea con gli obiettivi strategici.
La Governance assicura l’allineamento ed autorizza attività di Quality Assurance nell’ambito del
programma, progetti e componenti ad esso associati. Prende decisioni connesse con la chiusura del
programma e di norma esistono due livelli di governance, lato cliente e lato fornitore.

17] Program Management – I Processi Critici

Allineamento Strategico
Nel delineare i 5 processi critici per il successo di un programma e per il Program Manager, il
primo elemento critico per il successo è l’allineamento strategico del programma con gli obiettivi
dell’organizzazione. Partendo dal piano strategico dell’organizzazione, producendo il
Business Case -> Program Charter -> Program Roadmap si produce il -> Program Management
Plan il tutto gestendo l’integrazione con la Strategia dei Rischi del Programma e con informazioni
reperite dal Contesto in cui il programma è progettato ed andrà ad operare.
Per cui l’allineamento strategico include i seguenti deliverables: Program Business Case,
Program Charter, Program Roadmap, Environmental Assessment, Program Risk
Management Strategy.
- Program Business Case, documento sintetico dal punto di vista dei costi e benefici definendo i
requisiti del programma di alto livello, viene redatto dal Program Manager oppure dal Business
Analyst e deve essere approvato dallo sponsor. Ricordiamo che se non siamo in grado di fare
delle stime sulle metriche del successo e su come queste metriche potranno essere misurate
probabilmente di benefici non ne esistono (vale anche per un Program Charter).
- Program Charter: documenta assunzioni , eventuali vincoli, rischi e problemi, pietre miliari,
risorse e costi e fornisce un’indicazione sugli stakeholder.
- Program Roadmap: rappresentazione cronologica dei principali eventi del programma che
consente di mostrare al team, sponsor e stakeholder quali benefici saranno acquisiti come risultato
delle attività di programma e dei suoi componenti e come potranno essere utilizzati
dall’organizzazione stessa. Guardando la Roadmap possiamo mostrare quando saranno
ottenuti i benefici.
- Environmental Assessment, considerazioni sul contesto di business in termini di salute e
sicurezza, diversità geografica, politica, economica ed organizzativa e con le policy
dell’organizzazione stessa.
-Risk Management Strategy sviluppata nell’ambito dell’allineamento strategico, consente di
definire i livelli di rischio al di là dei quali dobbiamo considerare degli eventi incerti nel futuro, i
rischi a livello di programma che possono essere gestiti.

Gestione dei benefici e stakeholder engagement

La gestione dei benefici consente di assegnare la responsabilità e la responsabilità per la
realizzazione di benefici forniti dal programma a dei Senior Manager, responsabili di unità
operative per garantire che i risultati del programma e dei suoi componenti possano essere
sostenuti nel tempo.
Già abbiamo discusso gli step fondamentali che costituiscono l’attività di gestione dei benefici:
Identificazione, analisi e pianificazione, conseguimento, transizione e sostenimento dei benefici nel
tempo.
In sede di avvio uno degli elementi critici delle attività di Program Management è lo Stakeholder
Engagement, esso supporta tutte le attività di formazione necessaria affinché ci sia una chiara
comprensione da parte di tutti gli stakeholder dei risultati e dei benefici che il programma
consentirà loro di ottenere, l’obiettivo è garantire il massimo coinvolgimento possibile con la
massima soddisfazione degli stessi.

Governance e la gestione del ciclo di vita

Il Governance Plan è un documento che descrive come sarà amministrato il programma anche se
molte organizzazione possiedono già frameworks che fanno riferimento a best pratices aziendali ma
potrebbe che in taluni contesti organizzativi il meccanismo di governance ha più programmi
applicati contemporaneamente.
Le attività di governance che sono tipicamente documentate nel Program Governance Plan
sono 9 e sono : Program approval, monitoring ,component initation e transition, risk governance,
quality governance, change governance ,governance reviews ,program health checks e program
closure.
Le fasi di un programma sono Program Definition -> Program Delivery e Program Closure,
tipico ciclo di vita di un Programma.