Modelo Excelencia-2011

C O M I T E D E G E S T I O N D E L A C A L I DA D
BASES 2011
M O D E L O D E E X C E L E N C I A E N L A G E S T I N
INDICE
Presentacin
Anexos
Anexo 1
El Premio Nacional a la Calidad

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Objetivos Requisitos para participar Participantes Beneficios Categoras Premio que se otorga Medalla Lder en Calidad Compromiso de los Ganadores Cronograma 7 7 7 7 8 8 8 8 9 9
Instrucciones para preparar el Informe de Postulacin Anexo 2 Informacin General de la Organizacin Anexo 3 Trminos de Aceptacin Anexo 4 Miembros del Comit de Gestin de la Calidad Anexo 5 Ficha de Inscripcin 86 85 84 83 81
10. Cuotas de participacin
Informacin Complementaria
1. 2. Breve resea histrica Evaluacin y determinacin de Ganadores a. Organismos de coordinacin y evaluacin b. Proceso de evaluacin 3. 4. 5. 6. Difusin de resultados Confidencialidad Inscripcin y Postulacin Generalidades 11 11 11 11 13 13 13 13
El Modelo de Excelencia en la Gestin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Principios Fundamentales de una Gestin de Excelencia Estructura del Modelo Caractersticas Clave del Modelo de Excelencia en la Gestin Criterios, Subcriterios y Puntajes Sistema de Puntuacin Gua de Puntuacin Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestin Glosario de Trminos Clave 66 71 18 18 62 64 14 16
PRESENTACIN
Un nmero creciente de pases ha comprendido que es crucial considerar la calidad como un factor clave de xito, por lo cual han establecido Premios Nacionales a la Calidad respaldados en Modelos de Excelencia en la Gestin, los cuales recogen prcticas universalmente aceptadas y tienen por objeto promover la gestin integral de la calidad, la autoevaluacin y el reconocimiento pblico de los logros de aquellas organizaciones que demuestren la implantacin exitosa del Modelo. El Comit de Gestin de la Calidad (CGC) integrado por organismos privados, pblicos y de gobierno, otorga en el Per el Premio Nacional a la Calidad, en el cual pueden participar organizaciones pblicas, privadas o de cualquier naturaleza, dedicadas a la produccin de bienes o servicios en el pas. El Modelo de Excelencia en la Gestin que respalda el Premio Nacional a la Calidad est diseado para ayudar a las organizaciones a llevar a cabo procesos de auto evaluacin, postular al Premio y para retroalimentar a los postulantes, contribuyendo a fortalecer la competitividad a travs de: ! ! ayuda a mejorar las prcticas de desempeo organizacional, capacidad y resultados facilita la comunicacin e intercambio de informacin de las mejores prcticas entre organizaciones de todo tipo sirve como herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeo y para guiar la planificacin organizacional y las oportunidades de aprendizaje Orientacin hacia el Personal, Gestin de Procesos y Resultados. La puntuacin mxima a obtenerse es de 1000 puntos y ser proporcional al nivel de respuesta otorgado a cada criterio del Modelo. Las organizaciones que demuestran una gestin de calidad de nivel superior obtienen el Premio Nacional a la Calidad y son presentadas como ejemplos para ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones. El Modelo de Excelencia en la Gestin utilizado para evaluar a las organizaciones postulantes al Premio Nacional a la Calidad, basa su estructura en el Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de Norteamrica y ha incorporado informacin y experiencias de los Premios Nacionales a la Calidad de Latinoamrica y del Premio Iberoamericano a la Calidad. Todas las organizaciones, de bienes o de servicios, grandes o pequeas, con o sin fines de lucro, privadas o gubernamentales, pueden postular al Premio Nacional a la Calidad. La postulacin permite obtener beneficios importantes, an cuando no se obtenga el Premio. El Premio Nacional a la Calidad ha sido reconocido como tal por Resolucin Suprema No. 228-2001-ITINCI y es otorgado con base en un trabajo de equipos de evaluadores calificados por la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad que administra el Premio. El presente documento explica el Modelo de Excelencia en la Gestin y el Sistema de Evaluacin, entregando las recomendaciones necesarias para responder a los requerimientos de la postulacin al Premio Nacional a la Calidad correspondiente al ao 2011. Las herramientas e instrumentos del Premio son revisados y actualizados con el apoyo de los equipos evaluadores y del Consejo Evaluador del Premio Nacional a la Calidad del Per.
Adicionalmente, ayuda a las organizaciones brindndole un enfoque integrado de gestin que resulta en: ! entrega de valor siempre creciente a los clientes y partes interesadas, contribuyendo a la sustentabilidad organizacional mejora de la efectividad y la capacidad global de la organizacin aprendizaje personal y organizacional
! !
El Modelo est estructurado en base a siete criterios: Liderazgo, Planeamiento Estratgico, Orientacin hacia el Cliente, Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento,
COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD
EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
1. OBJETIVOS
Los objetivos del Premio Nacional a la Calidad son: a) Promover la gestin integral de la calidad en las organizaciones peruanas, a travs de la utilizacin del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad. b) Promover una cultura de calidad y buen desempeo en la sociedad peruana, a fin de elevar su calidad de vida. c) Promover la autoevaluacin con base en los criterios del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad. d) Reconocer pblicamente los logros de aquellas organizaciones del pas que demuestren haber implementado exitosamente el Modelo de Excelencia en la Gestin. e) Promover el intercambio de experiencias en la aplicacin del Modelo.
2. REQUISITOS PARA POSTULAR

a) Presentar un Informe de Postulacin con arreglo a las pautas establecidas en el presente documento y el Anexo 1. b) Completar la Ficha de Inscripcin (Anexo 5) disponible tambin en www.cdi.org.pe y presentarla con el comprobante de pago de la correspondiente cuota de inscripcin. c) Efectuar el pago de la cuota para el Proceso de Evaluacin, slo si la organizacin es seleccionada para pasar a esta segunda etapa.
3. PARTICIPANTES
Pueden postular al Premio Nacional a la Calidad, organizaciones privadas, pblicas o mixtas, legalmente establecidas y ubicadas en territorio peruano. Tambin podrn participar Unidades de Negocio Independientes.1
4. BENEFICIOS
Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la postulacin al Premio. Algunos beneficios que se obtienen con la postulacin son: a) Generacin de un importante esfuerzo, involucramiento y compromiso de toda la organizacin.
1 Se a) b) c) d)
considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos: Misin propia definida explcitamente y conocida por el personal, proveedores y clientes. Estructura gerencial propia, cuya autoridad ejecutiva superior se relacione directamente con el mximo ejecutivo corporativo Sistema de operaciones que genere productos o servicios, asociados a su misin. Resultados financieros y operacionales propios, que permitan evaluarla separadamente de la empresa matriz.
b) Adquisicin de una nueva cultura orientada a la calidad y buen desempeo, por parte de los trabajadores, socios y aliados de la organizacin (stakeholders), la misma que se har extensiva a la sociedad. c) Informe de Retroalimentacin basado en resultados obtenidos por los expertos ms calificados del pas en la evaluacin del Modelo de Excelencia en la Gestin. Las organizaciones generalmente utilizan esta informacin para la elaboracin de sus planes estratgicos. El Premio Nacional a la Calidad no dar informacin sobre los puntajes obtenidos en el proceso de evaluacin.
podr declarar desierta. Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, en cada categora, recibirn un reconocimiento que acredite tal condicin. El Premio se entregar en ceremonia pblica durante la Semana de la Calidad y tendr vigencia de tres aos. Al trmino de dicho perodo la organizacin puede volver a postular.
7. MEDALLA LIDER EN CALIDAD

Teniendo en cuenta la informacin proporcionada durante el proceso de evaluacin y los avances logrados, podr otorgarse a las organizaciones postulantes:
5. CATEGORAS
El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u organizaciones, en las siguientes categoras: a) Produccin Grandes: Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen ms de 500 trabajadores Intermedias: Facturan hasta US$ 30000,000 anuales Pequeas y Medianas: Facturan hasta US$10000,000 anuales b) Comercio y Servicios Grandes: Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen ms de 500 trabajadores Intermedias: Facturan hasta US$ 30000,000 anuales Pequeas y Medianas: Facturan hasta US$ 10000,000 anuales c) Sector Pblico Grandes: Tienen ms de 500 trabajadores Intermedias: Tienen ms de 100 y menos de 500 trabajadores Pequeas y Medianas: Tienen hasta 100 trabajadores
Medalla Lder en Calidad Categora Oro Medalla Lder en Calidad Categora Plata
Los Reconocimientos se entregarn en ceremonia pblica durante la Semana de la Calidad y tendrn vigencia de un ao. Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, recibirn adems del Reconocimiento correspondiente la Medalla Lder en Calidad Categora Oro. El Consejo Evaluador podr tambin otorgar Mencin Honrosa.
8. COMPROMISO DE LOS GANADORES

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad y las que obtuvieron la Medalla Lder en Calidad asumen el compromiso de compartir con la comunidad nacional las experiencias de sus procesos de calidad y realizar actividades a fin de promover la utilizacin del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad, especialmente durante los aos de vigencia del Premio recibido. El compromiso incluye las siguientes obligaciones:
6. PREMIO QUE SE OTORGA

El Premio Nacional a la Calidad es el mximo reconocimiento que otorga el Comit de Gestin de la Calidad a las organizaciones que demuestren desempeos sobresalientes en la implementacin del Modelo de Excelencia en la Gestin. El Consejo Evaluador fallar los premios para cada categora. Se podrn otorgar varios premios en una misma categora, asimismo, alguna categora se
Mantener un comportamiento acorde con los Principios y Valores de una Gestin de Excelencia y su condicin de organizacin modelo. Publicar el Informe de Postulacin (excluyendo informacin confidencial). Difundir experiencias, aprendizajes y logros y promover el uso del Modelo de Excelencia en la Gestin y la postulacin al Premio Nacional a la Calidad, entre sus clientes, proveedores y partes vinculadas.
Patrocinar la Semana de la Calidad y participar en las presentaciones que organice el Comit de Gestin de la Calidad. Apoyar las actividades de promocin de la calidad en el Per.
Organizaciones Intermedias S/. 10,000.00 (*) Organizaciones Pequeas y Medianas S/. 5,000.00 (*)
Las acciones de promocin debern realizarse en coordinacin con la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad.
c) Gastos: Los gastos correspondientes a la visita a las organizaciones (transporte, estada, viticos, etc.) son cubiertos por la organizacin postulante. El gasto correspondiente al anuncio pblico de los resultados a travs de publicidad pagada en medios de prensa, ser cubierto por las organizaciones ganadoras. (*) Cuotas no incluyen I.G.V.
9. CRONOGRAMA
El proceso de evaluacin y seleccin de ganadores se desarrollar con el siguiente Cronograma:
ETAPAS
Recepcin de Informes de Postulacin
RESPONSABLE
FECHAS
Postulantes
2 Mayo 3 al 5 Mayo 9 al 27 Mayo 1 al 22 Junio 27 Junio al 22 Julio
Revisin y Seleccin Previa Secretara Tcnica CGC Evaluacin Individual Evaluadores
Evaluacin de Consenso Visitas a organizaciones
Evaluadores Evaluadores
Entrega de Informes de Retroalimentacin a la Secretara Tcnica Determinacin de Ganadores Notificacin a Ganadores
Evaluadores
12 agosto
Consejo Evaluador Secretara Tcnica CGC
25 Agosto 29 Agosto Semana de la Calidad 3 al 7 Octubre Octubre
Premiacin
Secretara Tcnica CGC
Entrega de Informes de Retroalimentacin a las organizaciones
Secretara Tcnica CGC
10. CUOTAS DE PARTICIPACION

a) Cuota de Inscripcin: Organizaciones Grandes S/. 3,000.00 (*) Organizaciones Intermedias S/. 2,000.00 (*) Organizaciones Pequeas y Medianas S/. 1,000.00 (*) b) Cuota para Proceso de Evaluacin: Organizaciones Grandes S/. 18,000.00 (*)
INFORMACIN COMPLEMENTARIA
1. BREVE RESEA HISTORICA

El Comit de Gestin de la Calidad (CGC), creado el ao 1989, estableci en 1991 un Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad, con el objeto de promover el desarrollo de la calidad en el Per y mejorar la competitividad de las empresas. A partir del ao 1993 con la cooperacin de expertos del Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos se estableci el Modelo de Excelencia en la Gestin y se formaron evaluadores. El ao 1997 el Concurso pas a denominarse Premio a la Calidad. Por Resolucin Suprema N 228-2001ITINCI se oficializ el Premio a la Calidad, denominndose a partir del ao 2002 Premio Nacional a la Calidad, el cual es respaldado actualmente por 20 instituciones del gobierno, gremios empresariales, sector educativo y organismos tcnicos. El Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad integra organismos de cooperacin e intercambio de informacin con otros premios nacionales de los cuales se obtiene informacin para la actualizacin del Modelo. Contina siendo una referencia el Modelo Malcolm Baldrige, e incorpora los aprendizajes de la Red Iberoamericana de Excelencia en la Gestin REDIBEX, integrada por 12 pases que cuentan con premios similares al nuestro.
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2. EVALUACION GANADORES
DETERMINACION
DE
a. Organismos de Coordinacin y Evaluacin

Secretara Tcnica
La Secretara Tcnica tiene a su cargo el planeamiento y la ejecucin del proceso del Premio Nacional a la Calidad. Se encarga de preparar toda la documentacin tcnica y de soporte y conforma los equipos de evaluacin. Durante el proceso de evaluacin la Secretara Tcnica realiza el seguimiento de las diversas fases de la evaluacin y acta como enlace entre los equipos evaluadores, el Consejo Evaluador y la organizacin postulante, y opinar y asesorar tanto a los equipos evaluadores como al Consejo en la toma de decisiones.
Equipos Evaluadores
Los equipos evaluadores se encargan de revisar y evaluar los Informes de Postulacin y redactar los Informes de Retroalimentacin a los postulantes. Estn integrados por evaluadores
designados por la Secretara Tcnica con base en el resultado de los cursos de formacin y el desempeo en evaluaciones anteriores.
Revisin y Seleccin previa (3 al 5 de Mayo)

La Secretara Tcnica efecta la revisin de los Informes de Postulacin, verificando el cumplimiento de los requisitos establecidos en las Bases y determina qu postulantes pasarn a la etapa de evaluacin. Los postulantes seleccionados deben abonar la cuota de evaluacin, en un plazo no mayor de diez (10) das calendario transcurridos a partir de la comunicacin que curse la Secretara Tcnica.
Consejo Evaluador
El Consejo Evaluador es el rgano mximo de decisin del Premio Nacional a la Calidad. Est conformado por calificados profesionales, evaluadores senior y especialistas. Su conformacin es aprobada por el Comit de Gestin de la Calidad con base en la propuesta de la Secretara Tcnica. Es presidido por el Coordinador del Comit de Gestin de la Calidad. El Consejo Evaluador considerando los informes de los equipos evaluadores y las recomendaciones de la Secretara Tcnica, define a las organizaciones ganadoras en cada categora. El Consejo Evaluador est facultado para retirar los premios otorgados a las organizaciones que no cumplan los compromisos contrados o que se compruebe con posterioridad a la premiacin que proporcionaron informacin falsa o que tengan conductas contrarias a los principios y valores de una gestin de excelencia, que los haga perder su condicin de organizacin modelo. En todos los casos su fallo ser inobjetable y contra l no proceder recurso alguno.
Evaluacin Individual (9 al 27 de Mayo)

Los miembros de los equipos evaluadores encargados de la revisin de los Informes de Postulacin realizan una evaluacin individual identificando las fortalezas y oportunidades de mejora, otorgando puntajes a cada criterio, y definiendo los aspectos a ser verificados en la visita. Los informes individuales sern entregados a la Secretara Tcnica.
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Evaluacin de Consenso (1 al 22 de Junio)

Finalizada la evaluacin individual, la Secretara Tcnica comunicar a los miembros de cada equipo el nombre del lder y los integrantes, los cuales realizarn la evaluacin de consenso. El lder del equipo evaluador entregar a la Secretara Tcnica el resultado del consenso incluyendo la recomendacin o no de la visita.
b. Proceso de Evaluacin
Recepcin de Informes de Postulacin (2 de Mayo)
Las organizaciones postulantes deben presentar:
8 ejemplares impresos del Informe de Postulacin 1 ejemplar en formato electrnico del Informe de Postulacin 1 ejemplar en formato electrnico del Informe de Postulacin excluyendo la informacin confidencial de la organizacin (en caso de que la empresa resulte ganadora ser publicado en la pgina web del Premio)
Visitas a organizaciones (27 de Junio al 22 de Julio)

La Secretara Tcnica teniendo en cuenta los informes de los diferentes equipos define quienes sern visitados. La coordinacin de la fecha la realizar el Lder del Equipo con la organizacin postulante con conocimiento de la Secretara Tcnica. Los equipos evaluadores realizan las visitas a las organizaciones seleccionadas para verificar en el terreno los aspectos definidos en la etapa anterior y elaboran un informe luego de la visita y la puntuacin final del trabajo evaluado. El informe de la visita y la puntuacin final sern entregados a la Secretara Tcnica.
Los documentos anotados deben entregarse a ms tardar el da 2 de mayo del 2011, en las oficinas de la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad (Centro de Desarrollo Industrial - CDI de la Sociedad Nacional de Industrias) Los Laureles 365, 4to. Piso, San Isidro.
Se debe tener en cuenta que slo se podr incrementar un 10% del puntaje total obtenido en consenso. Durante la visita se realizan entrevistas a los ejecutivos y directivos de la organizacin. La organizacin podr realizar una breve presentacin a los miembros del equipo evaluador.
Premiacin (Semana de la Calidad)

El Premio ser entregado a las organizaciones ganadoras en cada categora en ceremonia pblica, en la cual debern realizar una breve presentacin de su experiencia de acuerdo a las pautas que seale la Secretara Tcnica.
Entrega de Informes de Retroalimentacin a las organizaciones (Octubre)

La Secretara Tcnica entregar a cada organizacin participante su Informe de Retroalimentacin.
Entrega de Informes de Retroalimentacin a la Secretara Tcnica (12 de Agosto)

Los lderes de cada equipo entregarn a la Secretara Tcnica los Informes de Retroalimentacin. La Secretara Tcnica, teniendo en cuenta los Informes de los diferentes equipos define a los postulantes que pasan a la siguiente etapa.
3. DIFUSION DE RESULTADOS
El Comit de Gestin de la Calidad, difundir los resultados de la premiacin, a travs de los medios de comunicacin de las instituciones miembros. El anuncio oficial de los resultados que realice el Comit de Gestin de la Calidad a travs de publicidad pagada en medios de prensa ser coordinado por la Secretara Tcnica y el costo cubierto por los ganadores.
Determinacin de ganadores (25 de Agosto)

La Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad determinar los casos en que sea necesaria una sustentacin ante el Consejo Evaluador la que se llevar a cabo el da 25 de agosto. Las organizaciones convocadas sern notificadas por la Secretara Tcnica con 5 das tiles de anticipacin. Durante la sustentacin las organizaciones realizarn una presentacin la cual deber ser entregada a la Secretara Tcnica para publicarla en la Web del Premio en caso de resultar ganadores. Las organizaciones de provincias que no puedan asistir a la sustentacin debern informarlo a la Secretara Tcnica y enviar un video con su presentacin para que sea visto por el Consejo Evaluador. La Secretara Tcnica por razones de fuerza mayor o por el nmero de postulaciones podr variar la fecha prevista para la determinacin de ganadores por el Consejo Evaluador.
4. CONFIDENCIALIDAD
Se mantendr reserva sobre la identidad de las organizaciones que habiendo postulado no obtuvieron el Premio Nacional a la Calidad.
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5. INSCRIPCION Y POSTULACION
La inscripcin y postulacin se realiza en la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad: Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias Los Laureles 365, 4to. piso, San Isidro - Lima Telfono 215-8888 anexo 142, Fax 215-8877 E-mail: cgc@sni.org.pe
6. GENERALIDADES
Las situaciones no contempladas sern determinadas por el Consejo Evaluador. Las decisiones del Consejo Evaluador son inapelables y contra ellas no procede recurso alguno. La inscripcin y presentacin de los trabajos expresa la aceptacin de todos los trminos de las Bases del Premio.
Notificacin a Ganadores (29 de Agosto)

Los ganadores sern notificados en forma confidencial por la Secretara Tcnica el da 29 de agosto a fin de que participen en la Ceremonia de Premiacin de la Semana de la Calidad. Los ganadores estn obligados a mantener en absoluta reserva la informacin.
EL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN
El Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad ha sido diseado con base en principios internacionalmente aceptados como inspiradores de una gestin de excelencia, validados con experiencias de xito a nivel mundial y tiles para ayudar a quienes buscan una gua para el perfeccionamiento de sus organizaciones. El Modelo, an cuando no es prescriptivo, define y valora aspectos clave que necesariamente deben ser abordados. Los conceptos del Modelo no son inmutables, evolucionan en funcin del incremento de la competencia y los cambios del entorno, entre otros factores.
1. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES GESTIN DE EXCELENCIA
DE
UNA
La experiencia de empresas de clase mundial ha demostrado que para una Gestin de Excelencia se requiere orientarse hacia Principios Fundamentales, que son clave para fortalecer la cultura organizacional, enfocan los procesos hacia la calidad y mejoran el desempeo, garantizando resultados exitosos para los clientes, trabajadores, proveedores, la sociedad, el Estado y los accionistas.
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A continuacin presentamos una descripcin de los principios bsicos del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad.
Liderazgo y compromiso de la alta direccin

La principal fuerza impulsora de la excelencia organizacional est basada en la capacidad y compromiso de la alta direccin para desarrollar un sistema de gestin eficaz; en ese sentido, es importante que aquella conduzca al personal hacia un propsito comn y duradero a travs del establecimiento de valores, orientaciones y polticas; adems debe crear un enfoque hacia el cliente, otorgar facultades al personal, impulsar la innovacin permanente y el aprendizaje promoviendo altas expectativas de desempeo. Todo aquello debe responder de manera equilibrada a satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas (stakeholders). La alta direccin debe servir como ejemplo a fin de construir un sistema de liderazgo institucional orientado de manera espontnea, hacia la calidad y productividad.
Gestin orientada a la satisfaccin del cliente

El conocimiento de las necesidades actuales y futuras de los clientes es el punto de partida en la bsqueda de la excelencia empresarial. Tales necesidades deben estar claras para todos los miembros de la
organizacin. La percepcin de la calidad juzgada por el cliente, se centra en aquellas caractersticas o atributos, del producto o servicio, que agregan valor para los clientes, elevan su satisfaccin, determinan sus preferencias y los tornan fieles a la marca. La gestin orientada a la satisfaccin del cliente requiere estar al tanto del desarrollo tecnolgico, conocer las ofertas de los competidores y, responder de manera rpida y flexible a sus necesidades y expectativas.
rendimiento y flexibilidad, que contribuyan a la obtencin de un elevado desempeo y un adecuado clima laboral. Tambin interesa en ese contexto impulsar las buenas relaciones con socios externos como son los proveedores, organizaciones educativas, entre otros; a fin de reforzar el liderazgo y competitividad en su sector.
Agilidad y flexibilidad
La respuesta rpida y flexible se ha convertido en un factor clave, en un mercado global y competitivo que hace uso del comercio electrnico, y toma decisiones apoyndose en modernas tecnologas de la informacin, lo cual requiere constante simplificacin y modernizacin de las unidades de trabajo y de los procesos sumados al desarrollo de la polivalencia del personal.
Aprendizaje personal y organizacional

Alcanzar altos niveles de desempeo requiere aprendizaje organizacional correctamente ejecutado. El aprendizaje debe estar integrado al funcionamiento de la organizacin, es decir ser parte del trabajo diario, practicarse a todo nivel, orientarse a la solucin de problemas en sus orgenes y a las oportunidades que producen cambios significativos y permiten mejorar. El aprendizaje organizacional es un proceso sistmico, relacionado con la mejora continua e innovacin permanente de los productos, procesos productivos y procesos de gestin. Produce diversidad de ventajas y beneficios para la organizacin: mejores productos y servicios, elevacin de la satisfaccin de clientes y socios, desarrollo de nuevas oportunidades de negocios, reduccin de costos, del tiempo de respuesta y de los tiempos de ciclo e incremento de la productividad y mejora del desempeo de la organizacin en el cumplimiento de sus responsabilidades pblicas. Las organizaciones invierten en el aprendizaje del personal a travs de la educacin, la capacitacin y la generacin de oportunidades para un continuo crecimiento. El aprendizaje es un proceso que desarrolla a las personas y a la organizacin, contribuyendo al liderazgo de la organizacin en su sector.
Orientacin hacia el futuro

La bsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en su sector requiere de una slida orientacin hacia el futuro y una voluntad para realizar compromisos a largo plazo con las partes interesadas (clientes, personal, proveedores, accionistas, estado y comunidad). La organizacin debera incluir en el proceso de planificacin estratgica, ciertos factores de xito como son: las expectativas de los clientes, las nuevas oportunidades de negocios y de formacin de asociaciones/alianzas, el desarrollo tecnolgico, la captacin de clientes y mercados nuevos, los cambiantes requerimientos legales, las expectativas del Estado y la comunidad y los cambios estratgicos realizados por los competidores.
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Innovacin permanente
La innovacin est fomentando cambios significativos para mejorar productos, servicios y procesos de la organizacin y para crear valor para las partes interesadas de la organizacin. La innovacin debe servir para conducir a la organizacin hacia nuevas dimensiones de desempeo, aquella ya no es exclusivamente campo de accin de los departamentos de investigacin y desarrollo, es importante para los procesos de los productos y servicios clave y para los procesos de apoyo. Las organizaciones deberan ser estructuradas de tal manera que la innovacin se convierta en parte de la cultura y del trabajo cotidiano.
Valoracin del personal y de los socios2

El xito de una organizacin depende cada vez ms del conocimiento, las habilidades, la creatividad innovadora y la motivacin de su personal y de los socios de la organizacin. Valorar al personal, significa que la alta direccin est comprometida con su satisfaccin, desarrollo y bienestar. Ello implica, prcticas laborales de alto
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El trmino socio se utiliza en el presente documento para denominar a los aliados o partners de la organizacin que pueden llevar a la formacin de alianzas estratgicas para compartir metas y alcanzar intereses comunes.
Gestin basada en hechos

Las organizaciones dependen de mediciones y del anlisis del desempeo. Las reas de medicin del desempeo incluyen: clientes, productos y servicios, operaciones, mercado y comparaciones competitivas, proveedores, personal, costos y finanzas. Una consideracin principal en la mejora del desempeo implica la seleccin y utilizacin de mediciones o indicadores. Las mediciones o indicadores que sean seleccionados deben representar los factores que conducen a obtener mejores resultados en el desempeo de clientes, rendimiento financiero y operacional. El conjunto de mediciones o indicadores utilizados deberan representar una base clara para alinear todas las actividades con los objetivos de la organizacin.
Perspectiva de sistema
El Modelo de Excelencia en la Gestin proporciona una perspectiva de sistema para conseguir un alto desempeo en la organizacin. Los principios inspiradores y los siete Criterios constituyen los bloques estructurales del Sistema. Una gestin exitosa requiere adems sntesis y alineamiento. Sntesis significa observar a la organizacin como un todo y orientarse hacia los requerimientos clave, incluyendo los objetivos estratgicos y planes de accin. Alineamiento significa vincular estrategias y procesos clave y orientar los recursos para mejorar el desempeo y la satisfaccin de los clientes. El alineamiento implica que la alta direccin est enfocada en orientaciones estratgicas y en los clientes, y adems que, responda y administre el desempeo con base en los resultados.
Responsabilidad social
La alta direccin requiere acentuar su responsabilidad para con la sociedad y lograr una buena prctica ciudadana en la organizacin. Las responsabilidades se refieren a las expectativas bsicas de la organizacin, prcticas ticas, proteccin de la salud, seguridad y medio ambiente.
2. ESTRUCTURA DEL MODELO

El Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad del Per, para la implementacin de una Gestin de Excelencia, est compuesto por los siguientes siete criterios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Liderazgo Planeamiento Estratgico Orientacin hacia el Cliente Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento Orientacin hacia el Personal Gestin de Procesos Resultados
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Practicar una buena ciudadana consiste en ejercer liderazgo en el cumplimiento de los requerimientos legales y normativos e incluye el hecho de influir en otras organizaciones, privadas y pblicas, para que participen de estos propsitos. Las actividades que podra realizar la organizacin en este sentido pueden incluir mejoras en educacin, salud, medio ambiente, conservacin de recursos, servicio a la comunidad, desarrollo de prcticas organizacionales y de negocios y compartir informacin no confidencial.
Orientacin a resultados y a creacin de valor

Buenos resultados son la meta de todo proceso, los resultados permiten evaluar el cumplimiento de los objetivos planteados durante la planificacin, adems todo resultado revela el nivel de eficacia, efectividad y eficiencia, en el desempeo de los procesos. Los resultados, a su vez, deben orientarse hacia la creacin y equilibrio de valor para todas las partes interesadas: clientes, trabajadores, accionistas, proveedores, socios, Estado y comunidad. Al crear valor para todas las partes interesadas, la organizacin crea fidelidad y contribuye con la comunidad.
MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTION: UNA PERSPECTIVA DE SISTEMA
Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafos)
Planeamiento Estratgico 1 Liderazgo 2 3 Orientacin hacia el Cliente
Orientacin hacia el Personal
6 Gestin de Procesos
7 Resultados
4 M to edi cin mien , Anlisis y Gestin del Conoci
La estructura sistmica del Modelo de Excelencia en la Gestin se muestra en el grfico.
as como tambin los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidad pblica.
Perfil de la Organizacin
En la parte exterior del grfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el contexto en el cual opera la organizacin y sus relaciones clave de trabajo; adems define cmo los retos estratgicos, son tomados como gua para el desempeo organizacional del Sistema de Gestin.
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento

La Medicin, el Anlisis y la Gestin del Conocimiento (criterio 4) constituyen la espina dorsal del sistema, son importantes para una administracin eficaz de la organizacin y para un sistema basado en hechos que mejore el desempeo y la competitividad. Sirven de base para el sistema de gestin del desempeo y vinculan el Liderazgo (criterio 1) con los dems criterios y especialmente con los Resultados.
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Sistema
El sistema, representado en la parte central del grfico, est conformado por seis de los siete Criterios del Modelo y describen la organizacin, sus operaciones y los resultados. El Liderazgo (criterio 1), el Planeamiento Estratgico (criterio 2) y la Orientacin hacia el Cliente (criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la misma que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y clientes y cmo la direccin debe identificar oportunidades futuras para la organizacin. La Orientacin hacia el Personal (criterio 5), la Gestin de Procesos (criterio 6) y los Resultados (criterio 7), definen la triada de los resultados. El personal de la organizacin y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organizacin que genera los resultados de desempeo. Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados del negocio: el conjunto de resultados de desempeo en clientes, los financieros y los operacionales,
3. CARACTERSTICAS CLAVE DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN

Orientacin a Resultados
Se enfatiza la gestin orientada hacia los resultados correspondientes a cada una de las reas clave: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados de productos y servicios de orientacin hacia el cliente financieros y de mercado del personal de la efectividad de los procesos de liderazgo
4. CRITERIOS, SUBCRITERIOS Y PUNTAJES

Los criterios tienen el propsito de focalizar la atencin de las organizaciones hacia aquellos aspectos que estn directamente relacionados con la obtencin de ventajas competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en condiciones no sostenibles en el largo plazo. Cada criterio se divide en subcriterios y estos a su vez en reas especficas de evaluacin. Se muestra a continuacin un resumen de los criterios y de la distribucin del puntaje:
Los criterios del Modelo no son prescriptivos

El Modelo est compuesto por requerimientos orientados hacia los resultados, pero no hacia los procedimientos, las herramientas o la estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad, innovacin, flexibilidad, diversidad de enfoques y el mejoramiento continuo; de acuerdo a las necesidades de cada negocio.
Criterios/ Subcriterios P. Perfil Organizacional

P.1 Descripcin organizacional P.2 Desafos organizacionales
Puntuacin
1. Liderazgo
1.1 Liderazgo organizacional 1.2 Gobierno y responsabilidad social 70 50
120
El Modelo permite mantener el alineamiento de objetivos en toda la organizacin
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La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de los objetivos, est reflejada en los valores fundamentales, el Perfil Organizacional, los criterios, y las relaciones causa efecto entre aquellos y los resultados. El alineamiento en el Modelo se consigue a travs de la relacin establecida y el refuerzo de las mediciones, las cuales explican el impacto de las estrategias implementadas en la organizacin. El uso de mediciones canaliza diferentes actividades en una misma direccin, con una menor necesidad de procedimientos detallados, toma de decisiones centralizada o gestin de procesos.
2. Planeamiento estratgico
2.1 Desarrollo de estrategias 2.2 Despliegue de estrategias 40 45
85
3. Orientacin hacia el cliente

3.1 Compromiso con el cliente 3.2 Voz del cliente 40 45
85
4. Medicin, anlisis y gestin del conocimiento

4.1 Medicin, anlisis y mejora del desempeo organizacional 4.2 Gestin de la informacin, conocimiento y tecnologa de la informacin 45 45
90
5. Orientacin hacia el personal

5.1 Compromiso del personal 5.2 Ambito del personal 45 40
85
El Modelo favorece el Diagnstico del Sistema de Gestin

El Modelo y la Gua de Puntuacin forman un sistema de evaluacin. El Modelo es un conjunto de 7 criterios y 18 subcriterios (requerimientos), orientados hacia el desempeo. El Sistema de Puntuacin evala dos dimensiones: Procesos y Resultados; as como los factores utilizados para evaluar cada dimensin. El Sistema de Evaluacin proporciona un perfil de fortalezas y oportunidades de mejora relacionadas con los 18 subcriterios, en ese sentido el proceso de mejora facilita el desarrollo de la organizacin.
6. Gestin de procesos
6.1 Sistema de trabajo 6.2 Procesos de trabajo 35 50
85
7. Resultados
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Resultados de productos y servicios Resultados de orientacin hacia el cliente Resultados financieros y de mercado Resultados del personal Resultados de la efectividad de los procesos Resultados de liderazgo 100 70 70 70 70 70
450
Total de puntos
1000
Notas: N1.La Gua de Puntuacin a utilizar en la Evaluacin del Modelo de Excelencia en la Gestin se encuentra en el punto 6 Gua de Puntuacin. N2. La Informacin adicional de soporte requerida para cada Subcriterio se encuentra detallada al final de cada criterio. N3. En el Glosario de Trminos Clave puede consultar el significado de palabras o conceptos usados en el presente documento.
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P. Prefacio: Perfil Organizacional

El Perfil Organizacional equivale a una fotografa de la organizacin, las influencias clave que determinan la manera en la que opera y los desafos clave que enfrenta. P.1 Descripcin Organizacional Cules son las caractersticas clave de la organizacin? Describa el contexto operativo de la organizacin y sus relaciones clave con sus clientes, proveedores, socios y partes interesadas. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. AMBIENTE ORGANIZACIONAL (1) Cules son los principales productos y servicios de la organizacin? Cules son los mecanismos de distribucin utilizados para entregar los productos y servicios a sus clientes y partes interesadas? (2) Cul es la cultura de la organizacin? Cules son los propsitos, misin, visin y valores establecidos? Cules son las competencias esenciales de la organizacin y su relacin con la misin?
(3) Cul es el rol que desempean los proveedores, los asociados y los distribuidores en los procesos clave de creacin de valor y de soporte? Qu rol, si lo hubiere, desempean en los procesos de innovacin organizacional? Cules son los tipos de proveedores, asociados y distribuidores ms importantes? Cules son los requerimientos ms importantes de la cadena de abastecimiento? (4) Cules son los mecanismos de comunicacin y de relacin clave con los proveedores y clientes?
Notas: N1. Los mecanismos de distribucin de productos y servicios a sus clientes y partes interesadas (P.1a[1]) pueden realizarse en forma directa o a travs de distribuidores, comerciantes, trabajadores o canales asociados. N2. Los segmentos de mercado (P.1b[2]) pueden estar basados en: lneas de productos o servicios, lineamientos, geografa, canales de distribucin, volumen de negocio, u otros factores importantes para su organizacin en la definicin de las caractersticas del mercado. N3. Los requisitos de los grupos de clientes, partes interesadas y segmentos de mercado (P.1b[2]) pueden incluir la entrega oportuna, niveles bajos de defectos, reducciones de precios, comunicaciones electrnicas, respuesta rpida y servicios de post-venta. N4. Los mecanismos de comunicacin (P.1b[4]) deben ser en ambas direcciones, pudiendo ser en persona, por correo postal, por correo electrnico, via WEB o telfono. Para muchas organizaciones estos mecanismos pueden cambiar a medida que cambian los requisitos del mercado, de las partes interesadas o de los clientes. Con frecuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo nmero (ejemplo: P.1a[3]). Estas preguntas estn relacionadas y no necesitan una respuesta independiente. Esta variedad de preguntas sirve como una gua para entender el significado completo de la informacin que se requiere obtener. Las Notas (N1) en los subcriterios tienen 3 objetivos: (1) Aclarar los trminos o requisitos presentados en un subcriterio, (2) Dar instrucciones de cmo responder los requisitos del subcriterio y (3) Indicar vnculos clave con otros subcriterios. En todos los casos, la intencin es ayudar a responder los requisitos del subcriterio.
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(3) Cul es el perfil de sus trabajadores? Cules son sus categoras y tipos de trabajadores? Cules son sus niveles educacionales? Cul es la diversidad de su fuerza de trabajo y de puestos de trabajo, utilizacin de trabajadores contratados y requerimientos especiales de salud y seguridad? (4) Cules son sus principales tecnologas, equipos e instalaciones? (5) Cul es el ambiente regulatorio bajo el cual opera la organizacin? Cules son las regulaciones de salud y seguridad ocupacional aplicables; las acreditaciones, las certificaciones o los requisitos de registro; los estndares relevantes del sector; y las regulaciones medio ambientales, financieras y de producto? b. RELACIONES ORGANIZACIONALES (1) Cul es la estructura de la organizacin y su sistema de gobierno? Cul es la relacin existente entre el Directorio y la alta direccin, y la organizacin matriz, segn corresponda? (2) Cules son los clientes, las partes interesadas y los segmentos de mercado clave para la organizacin, segn corresponda? Cules son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos, servicios y operacin? Cules son las diferencias de requisitos y expectativas entre los grupos de clientes y partes interesadas y segmentos de mercado?
P.2 Desafos Organizacionales Cul es la situacin estratgica de la organizacin? Describa el mbito competitivo de su organizacin, sus desafos estratgicos clave y su sistema para la mejora del desempeo. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. AMBIENTE COMPETITIVO (1) Cul es la posicin competitiva de su organizacin? Cules son su tamao y crecimiento relativo en su sector o en los grupos demandantes que atiende? Cul es el nmero y tipo de competidores y colaboradores clave que tiene la organizacin? (2) Cules son los principales factores que determinan el xito de la organizacin frente a sus competidores? Cules son algunos de los cambios clave que estn teniendo lugar que afectan la posicin competitiva de la organizacin, incluyendo oportunidades para innovacin y colaboracin, segn corresponda? (3) Cules son las fuentes de informacin comparativa y competitiva clave disponibles dentro de su sector? Cules son las fuentes de informacin comparativa clave disponible fuera de su sector? Cules son las limitaciones, si las hubiera, para obtener esta informacin? b. DESAFOS ESTRATGICOS (1) Cules son sus desafos estratgicos y ventajas clave respecto a la razn de ser de la organizacin, a la operacin y a las personas? Cules son sus desafos estratgicos y ventajas clave asociados con la sustentabilidad organizacional? c. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEO (1) Cules son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeo, incluyendo sus procesos de evaluacin, de aprendizaje organizacional y procesos de innovacin?
Notas: N1. Los factores principales (P.2a[2]) pueden incluir diferenciadores como: liderazgo en precio, servicios de diseo, tasa de innovacin, proximidad geogrfica, accesibilidad y opciones de productos y garantas. N2. Los desafos y ventajas estratgicos (P .2b[1]) pueden relacionarse a la tecnologa, los productos, la operacin, el servicio de apoyo al cliente, la globalizacin, la cadena de valor y las personas. N3. La mejora en el desempeo (P.2c[1]) es una dimensin de evaluacin utilizada en el Sistema de Puntuacin, para evaluar la madurez de los enfoques utilizados por la organizacin y su despliegue (Ver Glosario de Trminos Clave). Esta pregunta est orientada a ayudarlo y a los evaluadores a establecer un contexto general para el enfoque de mejora del desempeo. Los enfoques para mejora en el desempeo que son compatibles con el esquema del Modelo pueden incluir la implementacin de un Sistema Lean Enterprise, la aplicacin de la metodologa Six Sigma, la utilizacin de estndares ISO 9000 o el empleo de otras herramientas para la mejora de procesos y herramientas para la innovacin. Un creciente nmero de organizaciones han implementado procesos especficos para cumplir las metas en innovacin de procesos y productos.
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COMENTARIOS AL PREFACIO: PERFIL ORGANIZACIONAL

El Perfil Organizacional da una visin de la organizacin. El perfil aborda el ambiente operativo, las relaciones clave de la organizacin, su mbito competitivo, sus desafos estratgicos y su orientacin hacia la mejora del desempeo. Su perfil organizacional provee un contexto para entender a la organizacin y para guiar y priorizar la informacin que presenta como respuesta al Modelo en los Criterios 1 a 7. la toma efectiva de decisiones estratgicas y operacionales. Mas an, permite identificar si slo est cumpliendo con los requisitos de las leyes aplicables, las regulaciones y los estndares y prcticas o los est excediendo, ubicando a la organizacin como lder en su sector. Las Organizaciones lderes tienen un sistema de gobierno adecuadamente definido, con niveles de reporte claros. Es importante identificar claramente qu funciones son desempeadas por la alta direccin e igualmente las aplicables al comit de gobierno y a las organizaciones matrices. La independencia y responsabilidades del comit frecuentemente son consideraciones clave en la estructura de gobierno. Una clara identificacin y profundo entendimiento de las competencias esenciales de la organizacin, son bsicas para la sustentabilidad y el desempeo competitivo. La correcta aplicacin de sus competencias esenciales es frecuentemente un diferenciador en el mercado. Mantener alineadas sus competencias esenciales con sus direcciones estratgicas, puede proveerle una ventaja estratgica; y proteger la propiedad intelectual contenida en las competencias esenciales puede proveer sustentabilidad. En las organizaciones que dependen fuertemente de sus proveedores, estos juegan un rol crtico en procesos que son importantes para el funcionamiento del negocio y para mantener o alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Los requerimientos de la cadena de suministros pueden incluir entrega a tiempo o justo a tiempo, agilidad, personal variable, capacidad de investigacin y diseo y manufactura a medida o servicios a medida.
P.1 Descripcin Organizacional Cules son las caractersticas clave de la organizacin? Propsito
Este Subcriterio aborda las caractersticas clave y relaciones que forman el ambiente organizacional. Igualmente aborda el sistema de gobierno de la organizacin. Su objetivo es establecer el contexto para la organizacin y para las respuestas a los requerimientos de los Criterios 1 a 7.
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Comentarios
El Perfil Organizacional provee a la organizacin de una visin interna crtica sobre los factores internos y externos clave que le dan forma al ambiente operativo. Estos factores como la misin, visin, valores, ambiente competitivo y los desafos estratgicos, impactan la manera en que la organizacin opera y las decisiones que toma. El perfil organizacional ayuda a la organizacin a entender mejor el contexto en el que opera, los requisitos clave para el xito de negocios actuales y futuros, la sustentabilidad organizacional y las necesidades, oportunidades y restricciones del desempeo organizacional. Usos de trminos como propsitos, visin, misin y valores varan dependiendo de la organizacin y algunas organizaciones pueden no utilizarlos. Sin embargo, debiera tener un claro entendimiento de la esencia de la organizacin, por qu existe y dnde quisiera la alta direccin ubicar el negocio en el futuro. Esta claridad permite tomar e implementar decisiones estratgicas que afectan el futuro de la organizacin. El ambiente regulatorio en el que opera la organizacin, plantea una serie de requisitos, los que impactan en la manera en la que la organizacin opera. El entender este ambiente es clave para
P.2 Desafos Organizacionales Cul es la situacin estratgica de la organizacin? Propsito

Este Subcriterio aborda el ambiente competitivo en el cual la organizacin opera y los desafos estratgicos y ventajas clave que la organizacin enfrenta. Igualmente analiza cmo aborda la mejora del desempeo, el aprendizaje organizacional y la innovacin. El objetivo es el de comprender sus
desafos organizacionales clave y el sistema utilizado para mantener una ventaja sostenible.
Comentarios
El conocimiento de las fortalezas, debilidades y oportunidades de la organizacin tanto para la mejora como para el crecimiento, es de suma importancia para el xito y la sustentabilidad. Con este conocimiento, puede identificar los atributos que son propios de la organizacin, de los productos, servicios y programas que ofrece; aquellos que lo diferencian de otras organizaciones, que le permiten mantener una ventaja competitiva sostenible y aquello que debe desarrollar para construir o sostener su posicin competitiva. Entender quienes son sus competidores y colaboradores, cuntos tiene y cules son sus caractersticas principales, son aspectos esenciales para determinar cules son sus ventajas competitivas en el sector o rubro en que se desenvuelve. Las organizaciones lderes tienen un conocimiento profundo de sus competidores actuales y del mbito de sus colaboradores, incluyen los factores que afectan el desempeo diario y los factores que podran afectar el desempeo futuro. Las fuentes de informacin comparativa y competitiva pueden incluir revistas especializadas y otras publicaciones, actividades de benchmarking, reportes anuales pblicos de comercio de empresas, conferencias, redes locales de comunicacin y asociaciones gremiales.
Operar la organizacin en un mercado altamente competitivo, representa enfrentar muchos desafos estratgicos que podran afectar la capacidad de mantener su desempeo y posicin competitiva. Estos desafos podran incluir sus costos operativos (por ejemplo: los materiales, la mano de obra, las ubicaciones geogrficas), la expansin o reduccin de mercados, las fusiones o adquisiciones tanto de la organizacin o de sus competidores, condiciones econmicas, incluyendo la naturaleza cclica del sector, la introduccin de nuevos productos o servicios sustitutos, cambios tecnolgicos rpidos o nuevos competidores entrando en el mercado. Adems la organizacin enfrenta desafos relacionados a la bsqueda, contratacin y retencin de trabajadores calificados. Un desafo significativamente particular, que puede ocurrir a la organizacin, es no estar preparada para una tecnologa disruptiva que amenaza su posicin competitiva o su mercado. En el pasado tecnologas han incluido las computadoras reemplazando las mquinas de escribir, telfonos celulares desafiando los fijos y los telfonos por pago, mquinas de fax capturando negocios en la noche para servicios de entrega y el desafo del correo electrnico a todos los otros tipos de correspondencia. Hoy, las organizaciones necesitan barrer el mbito dentro y fuera de su sector para detectar tales desafos lo ms tempranamente posible.
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1. Liderazgo (120 puntos)

El Criterio Liderazgo examina cmo la alta direccin gua y apoya a la organizacin. Tambin evala el sistema de gobierno de la organizacin y cmo aborda sus responsabilidades ticas, legales y sociales.
personal, para reforzar el enfoque de un alto desempeo y la orientacin hacia los clientes y el negocio? (2) Cmo la alta direccin crea un enfoque hacia la accin, para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeo y alcanzar su visin? Cmo la alta direccin incluye en sus expectativas de desempeo organizacional, un enfoque hacia la creacin y el balance de valor para los clientes y las otras partes interesadas?
1.1 Liderazgo Organizacional Cmo la alta direccin lidera? (70 puntos) Proceso Describa cmo la alta direccin gua y apoya a la organizacin. Describa cmo la alta direccin se comunica con su personal e incentiva un alto desempeo. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. MISION, VISION Y VALORES (1) Cmo la alta direccin establece la misin, visin y los valores de la organizacin? Cmo la alta direccin despliega la misin, visin y valores corporativos a travs de su sistema de liderazgo, a todos los trabajadores, proveedores y socios clave, as como a sus clientes y a las otras partes interesadas segn corresponda? Cmo las acciones personales de los integrantes de la alta direccin reflejan su compromiso con los valores de la organizacin? (2) Cmo la alta direccin crea un mbito que promueva una conducta tica y asegura el cumplimiento de las normas legales y regulatorias aplicables a su negocio? (3) Cmo los integrantes de la alta direccin crean una organizacin sustentable? Cmo crean un mbito para la mejora del desempeo organizacional, el cumplimiento de la misin y los objetivos estratgicos, la innovacin, el liderazgo competitivo o el rol de modelo de desempeo y la flexibilidad organizacional? Cmo crean un mbito para el aprendizaje organizacional y del personal? Cmo desarrollan y mejoran sus habilidades de liderazgo personal? Cmo participan personalmente en el aprendizaje organizacional, en los planes de sucesin y en el desarrollo de los futuros lderes de la organizacin? b. COMUNICACIN Y DESEMPEO ORGANIZACIONAL (1) Cmo la alta direccin se comunica con el personal, le delega facultades y los motiva a lo largo de la organizacin? Cmo la alta direccin promueve la comunicacin en ambas direcciones a lo largo de la organizacin? Cmo la alta direccin asume un rol activo en la recompensa y el reconocimiento al
Notas: N1. La visin organizacional (1.1a[1]), debe establecer el contexto para los objetivos estratgicos y planes de accin, que son descritos en los subcriterios 2.1 y 2.2. N2. Una organizacin sustentable (1.1a[3]), es capaz de abordar las necesidades actuales del negocio y poseer la flexibilidad y la administracin estratgica, para prepararse satisfactoriamente para sus futuros negocios y mbito de mercado. En este contexto, para tener xito en el futuro, el concepto de innovacin incluye tanto la innovacin tecnolgica como la innovacin organizacional. N3. Un enfoque hacia la accin (1.1b[2]) considera tanto a las personas como a los activos fsicos de la organizacin. Esto incluye mejoras continuas en la productividad, que pueden alcanzarse a travs de la eliminacin de prdidas o reduccin de tiempos de ciclo, pudiendo utilizar tcnicas como Six Sigma y Lean Production. Tambin incluye las acciones para cumplir los objetivos estratgicos de la organizacin. N4. Sus resultados de desempeo organizacional deben ser mencionados en los Subcriterios 7.1 a 7.6 Las respuestas a los Subcriterios son evaluadas considerando los requerimientos de los subcriterios del Criterio, los factores del negocio clave presentados en el Perfil Organizacional y la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue y la fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados referidos al Sistema de Puntuacin.
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1.2 Gobierno y Responsabilidad Social Cmo se gobierna la organizacin y cmo cumple su responsabilidad social? (50 puntos) Proceso Describa el sistema de gobierno de la organizacin. Describa de qu manera la organizacin asume sus
responsabilidades sociales, asegura una conducta tica y desempea una buena prctica ciudadana. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. GOBIERNO ORGANIZACIONAL (1) Cmo la organizacin aborda los siguientes factores clave en su sistema de gobierno? Responsabilidad por las acciones de los gerentes Responsabilidad Fiscal Transparencia en las operaciones, seleccin y declaracin de polticas para los miembros del Directorio, cuando corresponda Independencia en auditoras internas y externas Proteccin de los intereses de los accionistas y las partes interesadas (2) Cmo se evala el desempeo de la alta direccin, incluyendo al Gerente General? Cmo se evala el desempeo de los miembros del Directorio, si corresponde? Cmo utilizan la alta direccin y los miembros del Directorio estas revisiones de desempeo, para mejorar tanto la efectividad de su liderazgo personal como la del conjunto y el sistema de liderazgo, segn corresponda? b. CONDUCTA LEGAL Y TICA (1) Cmo la organizacin aborda cualquier impacto adverso en la sociedad de sus productos, servicios y operaciones? Cmo la organizacin se anticipa a las preocupaciones del pblico por sus productos, servicios y operaciones actuales y futuras? Cmo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo la conservacin de recursos naturales y utilizando procesos efectivos para gestionar la cadena de suministros, cundo sea apropiado? Cules son sus procesos, indicadores y metas clave para alcanzar y sobrepasar el cumplimiento de los requerimientos legales y regulatorios, segn sea apropiado? Cules son los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones? (2) De qu manera la organizacin promueve y asegura conductas ticas en todas las operaciones que realiza? Cules son los procesos, mediciones e indicadores clave para monitorear la conducta tica en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la organizacin, y en las interacciones con los socios, clientes y las otras partes interesadas? Cmo la organizacin controla y responde a la violacin de la conducta tica?
c.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE (1) Cmo la organizacin considera el bienestar y los beneficios sociales como parte de la estrategia y de la operacin diaria? Cmo considera el bienestar en los sistemas medio ambientales, sociales y econmicos, con los cuales contribuye o puede contribuir?
(2) Cules son sus comunidades clave? Cmo identifica a las comunidades clave y determina las de inters para involucrar a la organizacin, incluyendo las reas relacionadas a sus competencias esenciales? De qu manera la organizacin en forma activa respalda y fortalece a sus comunidades clave? Notas: N1. Las responsabilidades sociales en reas crticas para el xito de la organizacin, deben ser consideradas en el Desarrollo de Estrategias (Subcriterio 2.1) y en la Gestin de Procesos (Criterio 6). Los Resultados clave, como resultados en el cumplimiento regulatorio y legal o la reduccin de impactos ambientales a travs de la utilizacin de tecnologa "verde" u otros medios, actividades de conservacin de recursos, o mejoras en el impacto social, tales como el uso de prcticas laborales recomendadas, deberan presentarse en el subcriterio 7.6 de Resultados de Liderazgo. N2. La transparencia en operaciones (1.2a[2]) debera incluir los controles internos en los procesos de gobierno. N3. La evaluacin del desempeo del liderazgo (1.2a[2]) puede estar sustentado en revisiones de pares, revisiones de gestin del desempeo formales (5.1b), retroalimentacin, encuestas e investigaciones formales o informales de los trabajadores y de otras partes interesadas. N4. Las mediciones o indicadores del comportamiento tico (1.2b[2]) pueden incluir el porcentaje de miembros independientes del directorio, medidas de las relaciones con grupos de accionistas y no accionistas, resultados de incumplimientos ticos y respuestas a los mismos, resultados de encuestas al personal sobre percepcin del comportamiento tico de la organizacin, uso de lneas directas para denuncias y resultados de revisiones y auditorias sobre el tema tico. Ellos tambin pueden incluir evidencia de que los sistemas de seguimiento, las polticas y el entrenamiento del personal estn aplicados para tratar los conflictos de inters y el adecuado uso de fondos.
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N5. Las reas de contribucin social y apoyo a la comunidad apropiadas para 1.2c podrn incluir los esfuerzos para mejorar el medio ambiente (por ejemplo colaborando para conservar el medio ambiente o los recursos naturales); fortalecer los servicios de la comunidad local, la educacin, la salud, y mejorar las prcticas de asociaciones comerciales, empresariales o profesionales. N6. No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad de los trabajadores; estos factores deberan abordarse en el Subcriterio 5.2.
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COMENTARIOS AL CRITERIO 1: LIDERAZGO

El Liderazgo aborda la manera en que la alta direccin gua y sostiene a la organizacin estableciendo los valores, la visin y las expectativas de desempeo. La atencin se dirige a cmo la alta direccin se comunica con sus trabajadores, mejora su liderazgo personal, participa en el aprendizaje organizacional y desarrolla futuros lderes, mide el desempeo de la organizacin y crea un ambiente que propicia un comportamiento tico y un alto desempeo. El Criterio tambin comprende el sistema de gobierno de la organizacin, cmo cumple con las responsabilidades ticas y legales con la sociedad y cmo apoya su comunidad.
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social Cmo se gobierna la organizacin y cmo cumple su responsabilidad social? Propsito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave del sistema de gobierno de la organizacin. Examina cmo cumple con sus responsabilidades sociales, cmo la alta direccin asegura que la organizacin se desempea legalmente y en forma tica, cmo la alta direccin y el personal incentivan buenas prcticas ciudadanas y apoya a sus comunidades clave.
1.1 Liderazgo Organizacional Cmo la alta direccin lidera? Propsito

Este Subcriterio analiza los aspectos clave de las responsabilidades de la alta direccin. Examina cmo esta establece y comunica la visin y valores de la organizacin. Se enfoca en las acciones de la alta direccin para crear una organizacin sustentable, centrada en el negocio y los clientes.
Comentarios
Los requerimientos de gobernabilidad organizacional tienen en mira abordar la necesidad de un fiable, bien informado y responsable gobierno o un cuerpo asesor que proteja los intereses de las partes interesadas (incluyendo los accionistas). Este cuerpo asesor debe tener plena independencia en temas relacionados con la revisin y la evaluacin de funciones. Debe contar con una funcin de evaluacin de desempeo que controle el desempeo organizacional y el de la alta direccin. Una parte integral de la gestin de desempeo y de mejora es la relacionada con el tratamiento proactivo, de: (1) la necesidad de una conducta tica, (2) los requisitos legales y normativos y (3) los factores de riesgo. Para ello es necesario establecer mediciones y/o indicadores apropiados que la alta direccin debe usar en su revisin de desempeo. La organizacin debe ser sensible a los problemas de inters pblico, ya sea que estos problemas estn o no contemplados actualmente en la ley. Las organizaciones modelo buscan oportunidades para superar los requerimientos establecidos y para destacarse en reas de orden legal y tico. Este Subcriterio aborda el uso de procesos de conservacin de recursos. Estos procesos pueden incluir tecnologa verde, reemplazo de productos qumicos peligrosos por otros basados en agua, conservacin de energa, uso de energas limpias y el reciclaje de desperdicios.
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Comentarios
El rol central de la alta direccin en el establecimiento de valores y orientaciones, el comunicar, crear y balancear valor para todos las partes interesadas y crear vas organizacionales para la accin son el foco de este Subcriterio. El xito requiere una firme orientacin al futuro y un compromiso con la mejora, la innovacin y la sustentatibilidad de la organizacin. De manera creciente, esto requiere crear un ambiente para la delegacin de facultades, la flexibilidad y el aprendizaje. En las ms respetadas organizaciones, la alta direccin se encuentra comprometida con el desarrollo del futuro de los lderes de la organizacin as como con la recompensa y reconocimiento del desempeo del personal. Ellos personalmente participan en el desarrollo de futuros lderes, en la planificacin de una lnea de sucesin y en los eventos y oportunidades a travs de los cuales se reconoce el desempeo de los trabajadores. El desarrollo de actividades para futuros lderes debera incluir tutoras personales o la participacin en cursos de desarrollo de liderazgo.
COMENTARIOS AL CRITERIO 1: LIDERAZGO (cont.)

La responsabilidad social implica ir ms all de una orientacin de conformidad o cumplimiento con la ley. Las oportunidades para un buen desempeo ciudadano son accesibles para organizaciones de todos los tamaos. Dichas oportunidades incluyen fomentar y apoyar el servicio comunitario por parte de los trabajadores. El involucramiento comunitario de la organizacin debera incluir contribuciones en reas de sus competencias esenciales. Los ejemplos de participacin de la organizacin en la comunidad incluyen: asociarse con escuelas o los directorios de ellas para mejorar la educacin; asociarse con otras organizaciones y proveedores de atencin de salud para mejorar la salud en la comunidad local proporcionando educacin y servicios voluntarios para abordar los problemas de salud pblica; y asociarse para influenciar al comercio y a las asociaciones de empresas para comprometerlos en actividades benficas y operativas, tales como compartir mejores prcticas para mejorar la competitividad general del pas y el medio ambiente.
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2. Planeamiento Estratgico (85 puntos)

El Criterio Planeamiento Estratgico examina cmo la organizacin desarrolla sus objetivos estratgicos y los planes de accin. Tambin examina cmo son desplegados y modificados si las circunstancias lo requieren y cmo se mide el avance de los mismos.
Cules son sus metas ms importantes para esos objetivos estratgicos? (2) Cmo los objetivos estratgicos de la organizacin abordan los desafos y las ventajas estratgicas? Cmo los objetivos estratgicos de la organizacin abordan sus oportunidades para la innovacin en los productos, en las operaciones y en el modelo de negocio? Cmo los objetivos estratgicos abordan las competencias esenciales actuales y las futuras? Cmo asegura que los objetivos estratgicos equilibren las oportunidades y desafos de corto y largo plazo? Cmo asegura que los objetivos estratgicos consideren y equilibren las necesidades de todas las partes interesadas?
2.1 Desarrollo de Estrategias estrategia? (40 puntos)
Cmo desarrolla su Proceso
Describa cmo la organizacin establece su estrategia y sus objetivos estratgicos, incluyendo cmo aborda sus desafos estratgicos. Resuma los objetivos estratgicos clave de su organizacin y sus respectivas metas. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS (1) Cmo la organizacin lleva a cabo su planeamiento estratgico? Cules son los pasos clave del mismo? Quines son los participantes clave? Cmo identifica su proceso de planeamiento las incertidumbres? Cmo determina las competencias esenciales, los desafos y ventajas estratgicas (identificadas en el Perfil Organizacional)? Cules son los horizontes de planeamiento de corto y largo plazo? Cmo se establecen dichos horizontes temporales? Cmo su proceso de planeamiento estratgico aborda estos horizontes temporales? (2) Cmo se asegura que la planificacin estratgica aborda los aspectos clave mencionados a continuacin? Cmo se recolectan y analizan los datos y la informacin pertinente a estos aspectos, como parte de su proceso de planeamiento estratgico?
Notas: N1. El "Desarrollo de las Estrategias" se refiere al enfoque de la organizacin (formal o informal) para prepararse para el futuro. Dicho desarrollo puede utilizar diversos tipos de pronsticos, proyecciones, opciones, escenarios, conocimiento (Ver 4.2a para el conocimiento organizacional relevante) u otros enfoques, para vislumbrar el futuro con el propsito de tomar decisiones y asignar recursos. El desarrollo de las estrategias puede involucrar a los proveedores, distribuidores, socios y clientes clave. N2. La palabra "Estrategia" debera interpretarse en forma amplia. Puede construirse en torno a o para conducir a cualquiera o a todos los siguientes aspectos: nuevos productos, servicios y mercados; incremento de utilidades mediante varios enfoques, incluyendo adquisiciones, concesiones y prendas, nuevas sociedades y alianzas, nuevas relaciones con los trabajadores. La estrategia puede estar dirigida a llegar a ser el proveedor preferido, un proveedor regional en cada uno de los mercados de los clientes o los asociados, un productor de bajo costo, un innovador del mercado, o un proveedor de servicios personalizados o de alta gama. N3. Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin (2.1a[2]) deberan abordar todos los aspectos que son clave para el xito futuro de la organizacin, incluyendo los siguientes, segn corresponda: las necesidades, expectativas y oportunidades de sus clientes y del mercado, sus oportunidades para innovacin y el desempeo del rol de modelo; sus competencias esenciales; su mbito competitivo y sus capacidades en relacin a los competidores y organizaciones comparables; el ciclo de vida de sus productos; cambios o innovaciones tecnolgicas clave o de otro tipo que pudieran afectar
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Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin. Indicios tempranos de cambios importantes en tecnologa, mercados, productos, preferencias de los clientes, competencia o en el mbito de las regulaciones. Sustentabilidad a largo plazo de la organizacin incluyendo las competencias esenciales necesarias. Capacidad de la organizacin para ejecutar el plan estratgico.
b. OBJETIVOS ESTRATGICOS (1) Cules son los objetivos estratgicos clave de la organizacin y el cronograma para alcanzarlos?
sus productos y los servicios y como opera, as como la velocidad de esa innovacin; sus necesidades de personal y de otros recursos; su capacidad para capitalizar la diversidad, las oportunidades para reorientar los recursos hacia productos, servicios o reas clave de ms alta prioridad; los riesgos financieros, sociales, ticos, de regulacin, tecnolgicos y otros riesgos potenciales, su capacidad para prevenir y responder a emergencias, incluyendo las naturales u otros desastres, cambios en la economa nacional o internacional; necesidades de los socios y de la cadena de abastecimiento, fortalezas y debilidades; cambios en la organizacin matriz y otros factores nicos para la organizacin. N4. La capacidad de la organizacin para ejecutar el plan estratgico (2.1a[2]), debe abordar su capacidad para movilizar los recursos y conocimientos necesarios. Tambin debe abordar la flexibilidad de la organizacin basada en planes de contingencia, o si las circunstancias lo requieren, un cambio en los planes y la ejecucin rpida de los mismos, sean nuevos o modificados. N5. Los objetivos estratgicos para abordar los desafos clave (2.1b[2]) pueden incluir rpida respuesta, atencin personalizada, trabajo en los socios o clientes ms importantes, alianzas especficas, manufactura virtual, innovacin rpida, estndares ISO 9000, ISO 14000 u otros, administracin en red (web-based) de las relaciones con clientes y proveedores y mejoras en la calidad de productos y servicios. Las respuestas al Subcriterio 2.1 deberan enfocarse en los desafos especficos ms importantes para garantizar el xito del negocio y para fortalecer el desempeo global de la organizacin. N6. El Subcriterio 2.1 aborda la estrategia organizacional general de la organizacin que puede incluir cambios en la oferta de productos y los procesos para el compromiso hacia los clientes. Sin embargo, el Subcriterio no incluye el diseo de productos o las estrategias para conseguir el compromiso de los clientes; estos factores debern consignarse en el Subcriterio 6.1 y en el 3.1, segn corresponda.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS PLANES DE ACCIN (1) Cules son los planes de accin clave de corto y de largo plazo? Cules son los cambios clave, si los hubiera, en sus productos y servicios, clientes, mercados y la manera en que operar? (2) Cmo desarrolla y despliega los planes de accin a travs de la organizacin, al personal, a los proveedores y asociados clave, segn corresponda, para alcanzar sus objetivos estratgicos clave? Cmo asegura que los resultados clave de sus planes de accin puedan ser sostenidos? (3) Cmo asegura que los recursos financieros adecuados y otros recursos estn disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de accin, mientras se cumple con las obligaciones actuales? Cmo asigna estos recursos para apoyar el cumplimiento de los planes? Cmo evala y gestiona los riesgos financieros y otros riesgos asociados con los planes? (4) Cmo establece y despliega planes de accin modificados, si las circunstancias requieren un cambio en los planes y una rpida ejecucin de los nuevos? (5) Cules son sus planes clave de personal para cumplir los objetivos estratgicos y los planes de accin de corto y largo plazo? Cmo los planes abordan los impactos potenciales sobre las personas en la dotacin y cualquier cambio potencial en las necesidades de aptitud y capacidad de personal? (6) Cules son los indicadores o mediciones de desempeo clave para el seguimiento del avance de sus planes de accin? Cmo se asegura que su sistema de medicin global de los planes de accin refuerza el alineamiento organizacional? Cmo se asegura que el sistema de medicin cubra todas las reas clave de despliegue y partes interesadas? b. PROYECCIN DEL DESEMPEO (1) Para los indicadores o mediciones clave identificados en 2.2.a[6] Cules son las proyecciones de desempeo tanto para el corto como para el largo plazo? Cmo compara el desempeo proyectado de la organizacin con el de sus competidores u organizaciones comparables? Cmo lo compara con benchmarks, con las metas y el desempeo pasado, segn sea apropiado? Si hubieran diferencias en el desempeo, actual o proyectado, frente a la competencia u organizaciones comparables Cmo las abordar la organizacin?
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2.2 Despliegue de Estrategias Cmo la organizacin despliega su estrategia? (45 puntos) Proceso Describa cmo la organizacin transforma sus objetivos estratgicos en planes de accin. Resuma los planes de accin y los indicadores y mediciones de desempeo clave relacionados. Proyecte el desempeo futuro de la organizacin en dichas mediciones o indicadores clave.
Notas: N1. El desarrollo y el despliegue de la estrategia y del plan de accin estn estrechamente vinculados con otros subcriterios del modelo. Los vnculos clave son:
Con el Subcriterio 1.1, para explicar cmo la alta direccin establece y comunica las orientaciones de la organizacin. Con el Criterio 3, para la integracin de los conocimientos del cliente y del mercado como input para la estrategia y planes de accin y para el despliegue de estos planes. Con el Criterio 4, con las mediciones, el anlisis y la gestin del conocimiento para apoyar sus necesidades de informacin clave, para apoyar el desarrollo de su estrategia, para brindar una base efectiva para la medicin del desempeo y para controlar el avance relativo de sus objetivos estratgicos y sus planes de accin. Con el Criterio 5, para explicar los requerimientos del sistema de trabajo, necesidades de educacin, capacitacin y desarrollo del personal y otros factores de personal relacionados que resulten de los planes de accin. Con el Criterio 6, para cambios en las competencias esenciales, el sistema de trabajo, los requerimientos de los procesos que resulten de los planes de accin. Con el Subcriterio 7.6, para reportar los logros relativos a la estrategia de la organizacin y los planes de accin.
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N2. Las mediciones e indicadores del desempeo proyectado (2.2b[1]) pueden incluir cambios resultantes de nuevas alianzas de negocio; adquisiciones, fusiones, creacin de valor nuevo, participacin y entradas y cambios en el mercado; requisitos legales, estndares o innovaciones anticipadas significativas en los productos, servicios y tecnologa.
COMENTARIOS AL CRITERIO 2: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Este Criterio aborda el planeamiento estratgico, los planes de accin, su despliegue, cmo se aseguran los recursos necesarios para cumplir los planes y la forma cmo se modifican los planes frente a circunstancias que lo ameriten y la forma en que los logros se miden y sostienen. El Criterio hace notar, que la sustentabilidad a largo plazo de una organizacin y su ambiente competitivo son aspectos estratgicos clave que deben estar integrados al planeamiento estratgico total. Las decisiones acerca de sus competencias esenciales son parte integral de la sustentabilidad de la organizacin. Cada vez ms organizaciones elaboran planes estratgicos, no obstante la ejecucin de los mismos son an un desafo significativo, especialmente si se tiene en cuenta que las demandas del mercado varan, lo cual exige ser flexibles y estar preparados para cambios inesperados, adicionalmente las tecnologas disruptivas puedan transtornar o alterar los mercados ms predecibles. Este Criterio enfatiza la necesidad de enfocarse no slo en los planes sino en la capacidad de ejecutarlos. estratgico es alinear los procesos de trabajo y las iniciativas de aprendizaje con las direcciones estratgicas de la organizacin, garantizando que la mejora y el aprendizaje refuercen las prioridades de la organizacin. El Criterio de Planeamiento Estratgico analiza la manera en que la organizacin:
Determina sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas clave, y su capacidad para ejecutar su estrategia. Optimiza el uso de los recursos, asegura la disponibilidad de trabajadores capacitados y la conexin entre los requisitos de corto y largo plazo que pueden implicar gastos de capital, desarrollo o adquisicin de tecnologa, desarrollo de proveedores y nuevos socios o colaboradores. Asegura que el despliegue sea eficaz, es decir, que cuente con mecanismos para transmitir los requisitos y obtener el alineamiento en los tres niveles: (1) el nivel de organizacin y de los ejecutivos; (2) el nivel del sistema y los procesos de trabajo y (3) el nivel de unidad de trabajo y el trabajo individual.
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La calidad orientada al cliente es una visin estratgica de la calidad. El centro de atencin est en los factores que inducen la satisfaccin, la retencin y la lealtad del cliente, en los nuevos mercados y en la porcin de mercado, factores clave en la competitividad, en la rentabilidad y en la sustentabilidad de la organizacin. La mejora en el desempeo operacional y la innovacin contribuyen al crecimiento de la productividad de corto y de largo plazo y a la competitividad costo / precio. El desarrollo de la capacidad operacional, incluidas la velocidad, la sensibilidad y la flexibilidad, representa una inversin en el fortalecimiento de la capacidad competitiva. El aprendizaje personal y organizacional son aspectos estratgicos necesarios en un ambiente que cambia rpidamente como el actual. Este Criterio enfatiza que la mejora y el aprendizaje requieren estar incorporados en los procesos de trabajo. La funcin principal del planeamiento
Los requerimientos del Criterio de Planeamiento Estratgico buscan promover el pensamiento y el ejercicio estratgico, con el fin de desarrollar una base para mejorar la posicin competitiva en el sector. Estos requisitos no incluyen planes, sistemas de planeamiento, departamentos o ciclos de planeamiento formales. Tampoco consideran que todas las mejoras puedan o deban ser planeadas con anticipacin. Un sistema de mejora eficaz combina las mejoras de diferentes tipos y grados de participacin. Para esto se necesita una orientacin estratgica clara, especialmente cuando las alternativas de mejora, incluyendo los cambios mayores o innovaciones compiten por recursos limitados. En la mayora de casos, el establecimiento de prioridades depende necesariamente del costo racional. Sin embargo, tambin pueden tener requisitos crticos tales como las responsabilidades sociales que no son controladas nicamente por las consideraciones de costos.
2.1 Desarrollo de Estrategias Cmo organizacin desarrolla su estrategia? Propsito
la
especfico alguno, el punto principal de este Subcriterio es el liderazgo competitivo sostenido. Una parte del planeamiento estratgico con una importancia cada vez mayor; es la proyeccin del entorno competitivo y de las colaboraciones. Dicha proyeccin ayuda a detectar y reducir las amenazas competitivas, acortar el tiempo de reaccin e identificar oportunidades. Dependiendo del tamao y tipo de organizacin, competencias esenciales futuras, madurez de los mercados, ritmo del cambio, parmetros competitivos (tales como precio, costo, tasa de innovacin), las organizaciones pueden utilizar una variedad de modelos, escenarios u otras tcnicas y juicios para planear el entorno competitivo y colaborativo.
Este Subcriterio analiza de qu manera la organizacin determina sus competencias esenciales ventajas y desafos estratgicos y establece sus objetivos estratgicos para abordarlos y aprovechar sus ventajas. El fin es fortalecer la competitividad, el desempeo general y el xito futuro.
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Este Subcriterio requiere informacin bsica sobre el proceso de planeamiento y sobre todas las influencias, riesgos, desafos y otros requisitos clave que puedan afectar las oportunidades y orientaciones futuras de la organizacin, tomando una visin a tan largo plazo como sea conveniente y posible desde las perspectivas de la organizacin y del sector o el mercado. Este enfoque tiene la intencin de proporcionar un contexto ntegro y realista para el desarrollo de una estrategia orientada al cliente y al mercado para guiar la toma de decisiones en curso, la asignacin de recursos y la gestin global. En el Subcriterio se espera que se incluyan todos los tipos de negocios, situaciones competitivas, aspectos estratgicos, enfoques de planeamiento y planes. Los requisitos demandan explcitamente bases de accin orientadas al futuro; no obstante, no implican un planeamiento formalizado, oficinas de planeamiento, ciclos de planeamiento o una manera especfica de visualizar el futuro. An cuando la organizacin busque crear negocios totalmente nuevos, es necesario siempre, establecer y someter a prueba los objetivos que definen y orientan las acciones decisivas y el desempeo. El Subcriterio enfatiza el liderazgo competitivo que generalmente depende del crecimiento del ingreso y de la eficacia operacional. El liderazgo competitivo requiere una visin del futuro que incluya no slo los mercados o segmentos en los que la organizacin compite sino tambin la manera en que compite. La manera en que compite la organizacin presenta muchas opciones y requiere que conozca las fortalezas y debilidades de su propia organizacin y las de los competidores. Aunque no se incluya un horizonte de tiempo
2.2 Despliegue de Estrategias Cmo la organizacin despliega su estrategia? Propsito

El Subcriterio analiza la manera en que la organizacin traduce los objetivos estratgicos en planes de accin, para alcanzar aquellos. Tambin examina cmo se evala el avance de dichos planes. El objetivo es garantizar que las estrategias sean desplegadas para alcanzar las metas.
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Este Subcriterio requiere informacin acerca de la manera en que se desarrollan y despliegan los planes de accin. Para llevar a cabo los planes de accin, son necesarios recursos y mediciones de desempeo, as como alinear los planes de las unidades de trabajo, proveedores y/o socios. Es de vital importancia la manera en que se logra el alineamiento y la coherencia, por ejemplo a travs del sistema de trabajo, los procesos y mediciones clave. Adems se busca que el alineamiento y la coherencia proporcionen la base para establecer y comunicar prioridades para las actividades de mejora en curso, parte del trabajo diario de todas las unidades de trabajo. Adicionalmente, las mediciones de desempeo son decisivas para el seguimiento. Muchos tipos de anlisis pueden ser llevados a cabo para asegurar que los recursos financieros estn disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de accin. Para las operaciones actuales,
COMENTARIOS AL CRITERIO 2: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (cont.)

estos esfuerzos pueden incluir el anlisis del flujo de caja, declaraciones de ingresos netos, deudas actuales contra activo. Para inversiones que aseguren el cumplimiento de los planes esto puede incluir el anlisis del flujo de caja descontado, el retorno sobre los activos (ROA) o el retorno sobre el patrimonio (ROE). Los tipos especficos de anlisis variarn de organizacin en organizacin. Estos anlisis deberan ayudar a la organizacin a evaluar la capacidad financiera de sus operaciones actuales y la disponibilidad asociada como los riesgos en las iniciativas de planes de accin. Los planes de accin deberan incluir planes de personal que estn alineados y soporten la estrategia global. Los siguientes son ejemplos de los posibles planes de personal:
Modificacin de los sistemas de compensacin y distincin para reconocer los equipos, y las mejoras en la organizacin, el mercado de valores, los clientes, u otros atributos de desempeo; Iniciativas en las reas de educacin y capacitacin, tales como programas de desarrollo para futuros lderes, asociaciones con universidades para garantizar la disponibilidad de futuros trabajadores y el establecimiento de programas de entrenamiento en nuevas tecnologas importantes para la organizacin.
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Rediseo de la organizacin y puestos de trabajo para incrementar las facultades al trabajador y la toma de decisiones por parte del mismo; Iniciativas para promover una mayor cooperacin entre el personal y la gerencia, como con la asociacin sindical; Iniciativas para preparar las futuras necesidades de idoneidad y capacidad del personal; Iniciativas para fomentar el intercambio de conocimiento y el aprendizaje de la organizacin;
Las proyecciones y las comparaciones en este Subcriterio tienen la intencin de fomentar la mejora de capacidad para entender y monitorear los factores de desempeo competitivo dinmico de la organizacin. El desempeo proyectado tambin puede incluir cambios que resulten de las nuevas alianzas de negocios, la entrada a nuevos mercados, innovaciones de productos o servicios u otros aspectos estratgicos fundamentales. Mediante este proceso de seguimiento, la organizacin deber estar mejor preparada para tener en cuenta la tasa de mejora y cambio con relacin a los competidores y a sus propios objetivos y metas. Dicho seguimiento sirve como una herramienta clave para el diagnstico de la gestin.
3. Orientacin hacia el Cliente (85 puntos)

El Criterio Orientacin hacia el Cliente examina cmo la organizacin atrae a sus clientes para el xito a largo plazo en el mercado. Esta estrategia de atraccin incluye cmo la organizacin construye una cultura orientada hacia el cliente. Tambin examina cmo la organizacin escucha la voz de sus clientes y utiliza esta informacin para mejorar e identificar las oportunidades para la innovacin.
b. CONSTRUYENDO UNA CULTURA DEL CLIENTE (1) Cmo la organizacin crea una cultura organizacional que asegure una experiencia del cliente positiva constantemente y contribuya al compromiso hacia el cliente? Cmo el sistema de gestin de desempeo del personal, el sistema de desarrollo del personal y de los lderes refuerzan esta cultura? (2) Cmo la organizacin construye y gestiona las relaciones con los clientes para: Conseguir nuevos clientes Cumplir sus requerimientos y exceder sus expectativas en cada etapa del ciclo de vida del cliente; e Incrementar el compromiso con la organizacin?
3.1 Compromiso con el cliente. Cmo la organizacin atrae a los clientes para servir sus necesidades y construir relaciones? (40 puntos) Proceso Describa cmo la organizacin determina la oferta de productos y mecanismos para apoyar a los clientes en el uso de sus productos. Describa tambin cmo la organizacin construye una cultura orientada hacia el cliente. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL CLIENTE (1) Cmo la organizacin identifica e innova la oferta de productos para satisfacer los requisitos y exceder las expectativas de sus grupos de clientes y segmentos de mercado (identificados en el Perfil Organizacional)? Cmo identifica e innova las ofertas de productos para captar nuevos clientes y proporcionar oportunidades para la expansin de las relaciones con los clientes existentes, segn sea apropiado? (2) Cmo la organizacin determina los mecanismos clave para apoyar el uso de sus productos y permite a los clientes buscar informacin y manejar sus negocios con la organizacin? Cules son los medios clave de apoyo al cliente, incluyendo los mecanismos de comunicacin clave? Cmo ellos varan para diferentes clientes, grupos de clientes o segmentos de mercado? Cmo determina los requerimientos de apoyo clave a los clientes? Cmo asegura que los requerimientos de apoyo a los clientes son desplegados a todas las personas y en todos los procesos involucrados en el apoyo al cliente? (3) Cmo la organizacin mantiene actualizado enfoque para identificar e innovar la oferta productos y para proveer apoyo al cliente, acuerdo a las necesidades del negocio y tendencias? su de de las
(3) Cmo la organizacin mantiene actualizado su enfoque para crear una cultura enfocada en el cliente y para construir relaciones con l, de acuerdo a las necesidades del negocio y las tendencias?
Notas: N1. "Compromiso hacia el cliente" se refiere a las inversiones hacia los clientes de la organizacin en la marca y la oferta de productos. Las caractersticas del compromiso incluyen la retencin y la lealtad, el deseo de los clientes para realizar esfuerzos que incrementen sus negocios con la organizacin, y los deseos para apoyar activamente y recomendar la marca y la oferta de productos. N2. La "oferta de productos" y los "productos" se refiere a los bienes y servicios que la organizacin ofrece al mercado. La oferta de productos (3.1a[1]) debera considerar todas las caractersticas importantes de los productos y servicios y su desempeo a lo largo de todo el ciclo de vida y la totalidad de "la cadena de consumo". El nfasis debera estar sobre las caractersticas distintivas que afectan la lealtad y la preferencia del cliente, por ejemplo las caractersticas que diferencian los productos de la organizacin de las ofertas de productos o servicios que ofrecen sus competidores. Estas caractersticas pueden incluir el precio, la confiabilidad, el valor, la entrega, la puntualidad, la facilidad de uso, los requisitos para el uso y la disposicin final de materiales peligrosos, el apoyo tcnico a los clientes y las relaciones en el proceso de venta. Las caractersticas del producto tambin pueden tener en cuenta cmo ocurren las transacciones y los factores tales como la seguridad y la privacidad de los clientes. Los resultados sobre el desempeo relativo de las caractersticas clave de los productos deberan ser informados en el Subcriterio 7.1, y aquellos concernientes
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a la percepcin del cliente y las acciones tomadas (sucesos) deberan ser presentados en el Subcriterio 7.2. N3. La meta del "apoyo al cliente" (3.1a[2]) es que la organizacin facilite la realizacin de negocios y sea sensible a las expectativas de los clientes. N4. La construccin de las relaciones con los clientes (3.1b[2]) pueden incluir el desarrollo de alianzas o asociaciones con ellos. N5. El ciclo de vida del cliente (3.1b[2]) comienza en el perodo de pre venta y debera incluir todas las etapas de la relacin con el cliente. Esto puede incluir el establecimiento de relaciones, las relaciones de negocio activas y una estrategia de salida, si correspondiese.
oportunamente? Cmo el proceso de gestin de quejas permite recuperar la confianza de los clientes y mejorar su satisfaccin y compromiso? Cmo el sistema de gestin de quejas permite contabilizar y analizar las mismas para su uso en la mejora a travs de toda la organizacin y en la de sus asociados, segn corresponda? b. DETERMINACION DE LA SATISFACCION Y LEALTAD DEL CLIENTE (1) Cmo la organizacin determina la satisfaccin y lealtad de sus clientes? Cmo dichos mtodos difieren entre los diferentes grupos de clientes y segmentos de mercado, segn corresponda? Cmo se asegura que sus mediciones capturan informacin para la toma de decisiones que pueda ser usada para exceder las expectativas de los clientes asegurando el compromiso con sus clientes? Cmo los mtodos de determinacin de la satisfaccin y el compromiso permiten contabilizar y analizar los datos para su uso en la mejora a travs de toda la organizacin y en la de sus asociados, segn corresponda? (2) Cmo obtiene y utiliza la informacin sobre la satisfaccin de sus clientes con relacin a la que tienen con sus competidores? Cmo obtiene y utiliza la informacin sobre la satisfaccin de sus clientes relativa a los niveles de satisfaccin de los clientes de otras organizaciones que proveen productos o servicios similares y /o benchmarks del sector, segn corresponda? (3) Cmo determina la insatisfaccin de los clientes? Cmo las mediciones capturan informacin para la toma de decisiones y la utilizan para cumplir con los requerimientos de los clientes y exceder sus expectativas? Cmo los mtodos de determinacin de la insatisfaccin permiten contabilizar y analizar los datos para su uso en la mejora a travs de toda la organizacin y en la de sus asociados, segn corresponda?
3.2 Voz del Cliente Cmo la organizacin obtiene y utiliza la informacin de sus clientes? (45 puntos) Proceso Describa cmo la organizacin escucha a sus clientes y adquiere informacin sobre su satisfaccin e insatisfaccin. Describa tambin cmo se utiliza la informacin de los clientes para mejorar el xito en el mercado. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. ESCUCHA DE LOS CLIENTES (1) Cmo la organizacin escucha a los clientes para obtener informacin y retroalimentacin para la toma de decisiones sobre sus productos y sobre el "apoyo al cliente"? Cmo los mtodos de escucha varan para los diferentes segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes? Cmo los mtodos varan a lo largo del ciclo de vida de los clientes? Cmo se realiza el seguimiento con los clientes sobre la calidad de los productos, el apoyo al cliente y las transacciones, de manera tal de recibir retroalimentacin en forma inmediata y que ayude a la toma de decisiones? (2) Cmo la organizacin escucha a los clientes actuales, a los potenciales, a los de los competidores para obtener informacin para la toma de decisiones y retroalimentacin sobre sus productos, el apoyo al cliente y las transacciones, segn corresponda? (3) Cmo se gestionan los reclamos de los clientes? Cmo el proceso de gestin de quejas asegura que los reclamos sean resueltos eficiente y
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c. ANLISIS Y USO DE LOS DATOS DEL CLIENTE (1) Cmo se utiliza la informacin sobre la oferta de productos, mercados y clientes para identificar los segmentos actuales y los futuros de los grupos de clientes y segmentos de mercado? Cmo considera a los clientes de los competidores y otros potenciales clientes y mercados en esta segmentacin? Cmo determina en cules segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes enfocarse para los productos actuales y los futuros?
(2) Cmo utiliza la informacin sobre oferta de productos, mercado y clientes para identificar y anticipar los requerimientos clave de los clientes (incluyendo los productos y las caractersticas de los mismos), los cambios de expectativas y su importancia relativa para la toma de decisiones de compras o de establecer relaciones con los clientes? Cmo determina y anticipa cmo estos requerimientos y cambios de expectativa diferirn a travs de los segmentos de mercado, los grupos de clientes y clientes y en todo el ciclo de vida del cliente? (3) Cmo utiliza la informacin sobre la oferta de productos, mercados y clientes para mejorar la mercadotecnia de la organizacin, construir una cultura ms focalizada en el cliente e identificar las oportunidades para la innovacin? (4) Cmo la organizacin mantiene actualizados sus enfoques para escuchar al cliente, determinar la satisfaccin, la insatisfaccin y el compromiso y el uso de los datos actuales frente a las necesidades y tendencias del negocio?
Internet, a travs de contactos personales, por terceras partes o por correo. La determinacin de la insatisfaccin de los clientes no debera verse solamente como una revisin de los valores bajos alcanzados en la satisfaccin de los clientes. La insatisfaccin debera ser determinada en forma independiente para identificar las causas de la misma y permitir la mejora sistemtica para evitar futuros descontentos. N4. Las otras organizaciones que proveen productos o servicios similares (3.2b[2]) pueden incluir a aquellas con las cuales no compiten pero que suministran productos o servicios similares en otras reas geogrficas o a diferentes poblaciones.
Notas: N1. La "voz del cliente" (3.1a[2]) es el proceso mediante el cual captura informacin relacionada al cliente. Los procesos de la voz del cliente se espera que sean proactivos y continuamente innovadores para capturar los requerimientos, necesidades y deseos del cliente establecidos, no establecidos y anticipados. La meta es alcanzar el compromiso hacia el cliente. Escuchar la voz del cliente puede incluir la recoleccin e integracin de datos, tales como encuestas, hallazgos de focus group, datos de garanta y quejas que afectan la decisin de compra y de compromiso del cliente. N2. La informacin de escucha puede incluir informacin de ventas y de marketing, datos del compromiso hacia el cliente, anlisis de prdidas/ganancias y datos de quejas. La "informacin para la toma de decisiones" se refiere a aspectos especficos de los productos y las interacciones con el cliente que afectan la futura relacin del cliente con la organizacin. N3. La determinacin de la satisfaccin e insatisfaccin del cliente (3.2b) puede incluir algunos o todos los siguientes mecanismos: encuestas, retroalimentacin formal e informal de los clientes, informacin de reclamos, historia de las cuentas de los clientes, anlisis de ganancias y prdidas y ratios de transacciones completadas. La informacin puede ser recopilada por
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COMENTARIOS AL CRITERIO 3: ORIENTACION HACIA EL CLIENTE

La Orientacin hacia el cliente aborda cmo la organizacin busca comprometer a sus clientes, enfocndose a satisfacer las necesidades de los mismos, establecer relaciones y demostrar lealtad a travs de un inters en su marca y en la oferta de productos. El Criterio enfatiza este compromiso como un resultado importante de una estrategia de excelencia en el desempeo, un aprendizaje, una escucha y una cultura totalmente orientada al cliente. Los resultados de satisfaccin e insatisfaccin proveen informacin vital para entender a los clientes y al mercado. En muchos casos, la voz del cliente provee informacin muy til no solamente sobre los puntos de vista de los clientes sino tambin sobre su comportamiento en el mercado y cmo estos puntos de vista y comportamientos pueden contribuir a la sustentabilidad de la organizacin en el mercado. distintivamente distintas durante las diferentes etapas del ciclo de vida del cliente.
3.2 Voz del cliente: Cmo la organizacin obtiene y utiliza la informacin de sus clientes? Propsito
Este Subcriterio examina los procesos de la organizacin para escuchar a sus clientes, determinar su satisfaccin e insatisfaccin y analizar y utilizar los datos del cliente, con la intencin de mejorar su marketing, construir una cultura ms focalizada en el cliente e identificar las oportunidades para la innovacin.
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La seleccin de la estrategia de escucha y aprendizaje depende de los factores clave de la organizacin. Cada vez ms, las compaas escuchan la voz de sus clientes va mltiples maneras. Generalmente, entre los mtodos usados tenemos: "focus groups" con clientes clave; integracin cercana con clientes clave; entrevistas con clientes perdidos con respecto a sus decisiones de compra; la utilizacin del proceso de reclamos del cliente para entender los atributos clave de productos y servicios; el anlisis de clientes ganados/perdidos con respecto a la competencia u otras organizaciones similares e informacin de encuestas/retroalimentacin, incluyendo el uso de informacin recogida en Internet. Este Subcriterio enfatiza la manera en que se obtiene informacin para la toma de decisiones de los clientes. Tal informacin puede ser vinculada a la oferta de productos y procesos de negocio clave, y ser usada para determinar las implicancias de costos/ingresos para mejorar el establecimiento de metas y prioridades para el cambio. En un ambiente social, econmico, competitivo y tecnolgico rpidamente cambiante, muchos factores pueden afectar las expectativas y la lealtad de los clientes y la forma de relacionarse con ellos en el mercado. Esto hace necesario escuchar y aprender continuamente. Para ser efectivos, esta escucha y este aprendizaje necesitan estar estrechamente ligados a la estrategia general del negocio.
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3.1 Compromiso con el cliente: Cmo la organizacin atrae a los clientes para servir sus necesidades y construir relaciones? Propsito
Este Subcriterio examina los procesos de la organizacin para identificar e innovar la oferta de productos que est al servicio de sus clientes y mercados. Tambin examina los mecanismos para apoyar a los clientes en el uso de aquellos productos y en la construccin de una cultura orientada hacia el cliente dentro de su personal. La intencin de estos esfuerzos es construir relaciones con sus clientes e incrementar su compromiso con la organizacin.
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El compromiso hacia el cliente es una accin estratgica orientada a alcanzar tal grado de lealtad que el cliente ser un abogado de la marca y la oferta de productos. Alcanzar tal lealtad requiere una cultura enfocada al cliente en el personal basada sobre un entendimiento profundo de la estrategia de negocio y el comportamiento y las preferencias de los clientes. Una estrategia de relacin puede ser posible con algunos clientes pero no con otros. Las estrategias a necesitar pueden ser distintivamente diferentes para cada cliente, cada grupo de cliente y segmento de mercado. Ellas tambin necesitan ser
El conocimiento de los clientes, los grupos de clientes, los segmentos del mercado, clientes anteriores y potenciales clientes, le permiten a la organizacin adecuar la propuesta de productos, desarrollar en el personal una cultura ms centrada en el cliente, desarrollar nuevos negocios y asegurar la sustentabilidad de la organizacin. La contabilizacin de las quejas, el anlisis y la determinacin de las causas raz debera conducir a la eliminacin efectiva de las causas de las quejas y determinar las prioridades para la mejora de procesos y productos. Resultados exitosos requieren el despliegue efectivo de informacin a travs de toda la organizacin.
Un aspecto clave de la determinacin de la satisfaccin del cliente es la satisfaccin comparada con los competidores y con las ofertas competidoras o alternativas y/o la de organizaciones que proveen similares productos. Dicha informacin podra derivar de sus propios estudios comparativos o de estudios independientes. Los factores que guan la preferencia del cliente son de importancia decisiva en la comprensin de los factores que impulsan los mercados y que posiblemente afectan la competitividad a largo plazo y la sustentabilidad de la organizacin.
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4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento (90 puntos)

El Criterio Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento examina cmo la organizacin selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora sus datos, informacin, activos de conocimiento y cmo gestiona su tecnologa de la informacin. Igualmente examina cmo la organizacin evala y utiliza las evaluaciones para mejorar su desempeo.
conclusiones a las que se llegue sean vlidas? Cmo se utilizan estas revisiones para evaluar el xito organizacional, el desempeo competitivo y el avance relacionado con los objetivos estratgicos y los planes de accin? Cmo utiliza estas revisiones para evaluar la capacidad de la organizacin para responder rpidamente a los cambios en las necesidades organizacionales y los desafos en su mbito operativo? c. MEJORA DEL DESEMPEO (1) Cmo transforma las conclusiones de la evaluacin del desempeo organizacional en prioridades para la mejora continua, las grandes mejoras y en oportunidades para la innovacin? Cmo se despliegan estas prioridades y oportunidades a las operaciones de los grupos de trabajo y a los niveles funcionales a lo largo de la organizacin para posibilitar un apoyo efectivo en la toma de sus decisiones?. Cuando corresponda, cmo se despliegan estas prioridades y oportunidades a los proveedores, colaboradores y socios para asegurar el alineamiento organizacional?
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional Cmo la organizacin mide, analiza y luego mejora su desempeo organizacional? (45 puntos) Proceso Describa cmo la organizacin mide, analiza, alinea, evala y mejora su desempeo a travs del uso de datos e informacin en todos los niveles y reas de la organizacin. Describa cmo utiliza sistemticamente los resultados de las revisiones para evaluar y mejorar los procesos. Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
Notas: N1. La medicin del desempeo se utiliza en la toma de decisiones basada en hechos, para establecer y alinear las orientaciones de la organizacin y el uso de recursos en las unidades de trabajo, procesos clave y en todos los niveles de la organizacin. N2. La informacin y los datos comparativos (4.1a[2]) se obtienen a travs de benchmarking y mediante la bsqueda de comparaciones competitivas. El Benchmarking se refiere a la identificacin de procesos y resultados que representan las mejores prcticas y mejores desempeos para actividades similares, dentro o fuera del sector al que pertenece la organizacin. Las comparaciones competitivas refieren su desempeo organizacional con el de los competidores y otras organizaciones que proveen productos y servicios similares. N3. Las revisiones del desempeo organizacional (4.1b[1]) deberan tomar informacin de las mediciones del desempeo organizacional, mediciones de desempeo informadas a travs de las respuestas a los subcriterios del Modelo y mediciones de desempeo revisadas por la alta direccin (1.1b[2]) y deberan estar guiadas por los objetivos estratgicos y los planes de accin descritos en los subcriterios 2.1 y 2.2. Las revisiones tambin pueden tomar informacin de evaluaciones internas o externas que utilicen el Modelo de Excelencia en la Gestin.
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a. MEDICIN DEL DESEMPEO (1) Cmo la organizacin selecciona, recolecta, alinea e integra los datos y la informacin para el seguimiento de las operaciones diarias y al desempeo global de la misma, incluyendo el avance alcanzado respecto a los objetivos estratgicos y los planes de accin? Cules son los indicadores de desempeo organizacional clave, incluyendo los indicadores financieros clave de corto y largo plazo? Con que frecuencia son determinadas estas mediciones? Cmo utiliza estos datos e informacin para dar apoyo a la toma de decisiones organizacionales y a la innovacin? (2) Cmo selecciona y asegura el uso efectivo de la informacin y los datos comparativos clave para apoyar la toma de decisiones operativas y estratgicas y para la innovacin? (3) Cmo mantiene actualizado su sistema de medicin del desempeo frente a las necesidades y tendencias del negocio? Cmo asegura que su sistema de medicin del desempeo sea sensible a cambios organizacionales o cambios externos rpidos e inesperados? b. ANLISIS DEL DESEMPEO Y REVISION (1) Cmo se revisan el desempeo y las capacidades organizacionales? Qu anlisis realiza para dar soporte a estas revisiones y para asegurar que las
N4. El anlisis (4.1b[1]) incluye examinar tendencias, proyecciones y comparaciones organizacionales, del sector y tecnolgicas, relaciones de causa y efecto y correlaciones. El anlisis debera dar apoyo a sus evaluaciones del desempeo, ayudando a determinar causas races y ayudar a fijar prioridades para el uso de recursos. De acuerdo a esto, el anlisis se realiza sobre todo tipo de datos relacionados a clientes, financieros y de mercado, operacionales y competitivos. N5. Los resultados del anlisis y las evaluaciones del desempeo organizacional, deberan contribuir al planeamiento estratgico organizacional descrito en el Criterio 2. N6. Sus resultados del desempeo organizacional deberan informarse en los subcriterios 7.1 al 7.6 de Resultados.
La transferencia del conocimiento relevante desde y hacia los clientes, proveedores, colaboradores y socios La identificacin rpida, el intercambio y la implementacin de las mejores prcticas y El ensamble y la transferencia del conocimiento relevante para utilizarlo en el proceso de planificacin estratgica?
b. GESTIN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIN Y TECNOLOGA (1) Cmo asegura que el hardware y el software son confiables, seguros y amigables para el usuario? (2) Ante la eventualidad de una emergencia Cmo asegura la disponibilidad continua de los sistemas de hardware y software y de los datos e informacin? (3) Cmo mantienen actualizados los mecanismos para asegurar la disponibilidad de datos e informacin, incluyendo sus sistemas de hardware y software, de acuerdo a las necesidades y tendencias del negocio y frente a los cambios tecnolgicos en el mbito operacional?
4.2 Gestin de la Informacin, Conocimiento y Tecnologa de la Informacin Cmo la organizacin gestiona la informacin, el conocimiento organizacional y la tecnologa de la informacin? (45 puntos) Proceso
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Describa cmo la organizacin asegura la calidad y disponibilidad de los datos, informacin, software y hardware, necesitados por el personal, los proveedores, los socios, colaboradores y los clientes. Describa cmo construye y gestiona sus Activos de Conocimiento. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. GESTION DE LOS DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO (1) Cmo la organizacin asegura las siguientes propiedades de sus datos, informacin y conocimiento: Exactitud Integridad y confiabilidad Oportunidad Seguridad y confidencialidad (2) Cmo asegura la disponibilidad de los datos y la informacin necesaria? Cmo hace para que estn accesibles al personal, proveedores, socios, colaboradores y clientes, segn corresponda? (3) Cmo la organizacin gestiona el conocimiento organizacional para lograr lo siguiente: La recoleccin y transferencia del conocimiento del personal
Notas: N1. El acceso a los datos y la informacin (4.2a[2]) puede ser por va electrnica u otros medios.
COMENTARIOS AL CRITERIO 4: MEDICION, ANALISIS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO

El Criterio Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento es el punto principal del Modelo de Excelencia, para la informacin clave acerca de la efectividad de las mediciones, el anlisis y la revisin del desempeo adems de la gestin del conocimiento orientado a impulsar una mejora del desempeo y la competitividad. En trminos ms simples, este Criterio es el "cerebro" para el alineamiento de las operaciones de la organizacin con sus objetivos estratgicos. Bsico para el uso de los datos y la informacin son su calidad y su disponibilidad. Como la informacin, el anlisis y la gestin del conocimiento, por s mismos, pueden ser fuente primaria para la ventaja competitiva y el crecimiento de la productividad, el Criterio incluye tales consideraciones estratgicas. la cual los requisitos de medicin del desempeo son desplegados por la alta direccin para hacer un seguimiento del trabajo de grupos y del desempeo a nivel de procesos establecidos para los aspectos significativos y la mejora de toda la organizacin. El uso de informacin competitiva y comparativa es importante para todas las organizaciones. Las premisas principales para su utilizacin son: (1) la organizacin necesita conocer su posicin con respecto a los competidores y a las mejores prcticas; (2) la informacin comparativa y de benchmarking por lo general proporciona la motivacin para mejoras significativas o cambios importantes; y (3) la informacin de desempeo comparativo generalmente lleva a una mejor comprensin del proceso y su desempeo. La informacin de benchmarking tambin puede servir para respaldar el anlisis empresarial y las decisiones relacionadas con las principales competencias, alianzas y subcontrataciones. La seleccin y el uso efectivo de los datos e informacin comparativa requieren: (1) la determinacin de las necesidades y prioridades; (2) los criterios para buscar fuentes apropiadas de comparacin, dentro y fuera del sector y los mercados de la organizacin; y (3) el uso de datos e informacin para establecer objetivos y promover las mejoras de ruptura no incrementales en las reas ms crticas para la estrategia competitiva de la organizacin. La revisin organizacional que se plantea en este Criterio debe cubrir todas las reas de desempeo de la organizacin. Esto incluye no slo la revisin del desempeo actual sino tambin cmo se est preparando para el futuro. Se espera que los hallazgos de la revisin organizacional proporcionarn los medios de sustento para guiar y alcanzar mejoras y oportunidades de innovacin que estn atadas a su vez con los objetivos clave, competencias esenciales, factores de xito e indicadores de medicin de la organizacin. Por lo mismo, es fundamental el traslado de los hallazgos de la revisin organizacional a una agenda suficientemente especfica para su despliegue a travs de la organizacin, los proveedores, colaboradores y clientes clave.
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional Cmo la organizacin mide, analiza y mejora su desempeo organizacional?
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Propsito
Este Subcriterio analiza la seleccin, administracin y utilizacin de los datos e informacin de la organizacin para medir el desempeo y analizarlo con el propsito de respaldar el planeamiento y la mejora del desempeo. Este Subcriterio sirve como una conexin central y un punto de anlisis dentro de un sistema de gestin y medicin del desempeo integrado que cuenta con informacin financiera y no financiera. Lo que se pretende con la medicin, el anlisis, la revisin y la mejora, es guiar la gestin de procesos de la organizacin al logro de los resultados clave del negocio y los objetivos estratgicos, anticipndose y respondiendo a cambios rpidos y/o inesperados tanto internos como externos.
Comentarios
El Alineamiento y la Integracin son conceptos clave para una aplicacin exitosa del sistema de medicin del desempeo. Estos conceptos son vistos en trminos del alcance y la eficiencia de su uso para satisfacer las necesidades de evaluacin del desempeo. Ellos involucran la manera en que se alinean las mediciones en toda la organizacin y la forma en que stas se integran para producir mediciones e informacin a todo lo largo de la organizacin. Tambin involucran la forma mediante
Los anlisis que lleva a cabo la organizacin para lograr el entendimiento del desempeo y las acciones necesarias pueden variar ampliamente, dependiendo del tipo de organizacin, tamao, entorno competitivo y otros factores. Ejemplos de posibles anlisis incluyen: la manera en que la mejora en la calidad de los productos y servicios se correlaciona con los indicadores clave como satisfaccin del cliente, lealtad del cliente y participacin del mercado; las implicaciones en costos e ingresos de problemas relacionados con el cliente y la eficacia en la solucin de estos problemas; la interpretacin de los cambios de la participacin del mercado en trminos de ganancias y prdidas de clientes y cambios en su satisfaccin; tendencias de mejora en los indicadores de desempeo operacional clave, tales como productividad, tiempo de ciclo, reduccin de desechos, introduccin de nuevos productos y nivel de defectos; relaciones entre el aprendizaje del trabajador y el aprendizaje organizacional y el valor agregado por trabajador; beneficios financieros derivados de las mejoras en la seguridad del personal, el ausentismo y la rotacin; beneficios y costos asociados con la educacin y la capacitacin, incluyendo oportunidades del aprendizaje por software (e-learning) y otras oportunidades de aprendizaje a distancia; beneficios y costos asociados con la mejora de la gestin y el intercambio del conocimiento organizacional; la relacin entre la gestin del conocimiento e innovacin; la manera en que se correlaciona la capacidad de identificar y satisfacer las necesidades del personal con su retencin, motivacin y productividad; implicaciones de costos e ingresos de los problemas relacionados con el personal y su solucin efectiva; mediciones individuales o colectivas de productividad y calidad relativas a los competidores; tendencias de costos relativas a las de los competidores; relaciones entre la calidad de productos/ servicios, los indicadores de desempeo
operacional y las tendencias de desempeo financiero tal como se reflejan en indicadores como costos de operacin, ingresos, utilizacin de activos y valor agregado por trabajador; asignacin de recursos entre proyectos de mejora alternativos con base en implicaciones de costos beneficios o impacto ambiental o en la comunidad; ganancias netas o ahorros derivadas de las mejoras de desempeo en materia de calidad de operaciones y del personal; comparaciones entre unidades de negocios que muestran la manera en que la calidad y el desempeo operacional afectan el desempeo financiero; contribuciones de las actividades de mejora al flujo de caja, al uso del capital de trabajo y al valor de los accionistas; impactos de la retencin del cliente en las utilidades; implicaciones de costos e ingresos de la entrada a nuevos mercados, incluyendo la entrada o la expansin en el mercado global; participacin del mercado versus beneficios; y tendencias en los indicadores de valor econmicos, de mercado y del accionariado y el impacto de estos en la sustentabilidad del negocio.
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La informacin y los hechos individuales no siempre brindan una base efectiva para establecer prioridades en la organizacin. Este subcriterio enfatiza la necesidad de alinear: el anlisis y la revisin del desempeo organizacional, y el anlisis y el planeamiento organizacional. Esto asegura que el anlisis sea relevante en la toma de decisiones y que sta se base en informacin y datos relevantes. Las acciones dependen de entender las conexiones de causaefecto entre procesos, y entre procesos y resultados. Los procesos y sus resultados pueden tener muchas implicancias en cuanto a los recursos. Las organizaciones tienen una necesidad crtica de brindar una efectiva base analtica para las decisiones porque los recursos para la mejora son limitados y las conexiones de causaefecto no son por lo general, muy claras.
COMENTARIOS AL CRITERIO 4: MEDICION, ANALISIS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO (cont.)

4.2 Gestin de la Informacin, Conocimiento y Tecnologa de la Informacin Cmo la organizacin gestiona la informacin, el conocimiento organizacional y la tecnologa de la informacin? Propsito
Este Subcriterio examina cmo la organizacin asegura la disponibilidad y la calidad de los datos necesarios, la informacin, el software y el hardware para el personal, proveedores, socios, colaboradores y clientes. Tambin analiza cmo la organizacin crea y maneja sus recursos de conocimiento. El objetivo es mejorar la efectividad, la eficiencia y la innovacin de la organizacin. esta informacin y reconocer la necesidad de revalidarla con rapidez y asegurar la confiabilidad, dado el incremento en las transferencias electrnicas de informacin. La orientacin hacia la Gestin del Conocimiento est en el conocimiento que la gente necesita para hacer su trabajo; para mejorar procesos, productos y servicios, para mantenerse actualizado en torno a las necesidades cambiantes del negocio, y en desarrollar soluciones innovadoras que agreguen valor para el consumidor y la organizacin. Una de las muchas dificultades que las organizaciones enfrentan hoy es como gestionar, utilizar, evaluar y compartir su siempre creciente conocimiento organizacional. Las organizaciones modelo se benefician de los activos del conocimiento de su personal, sus clientes, colaboradores y socios, quienes en conjunto direccionan el aprendizaje organizacional y mejoran el desempeo. Las organizaciones deberan planear cuidadosamente la manera como contarn en forma continua con una infraestructura de tecnologa de informacin, datos e informacin en el caso de un desastre natural u originado por el hombre. Estos planes deben considerar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo trabajadores, clientes, proveedores y socios y deber ser considerado en el plan de continuidad del negocio (subcriterio 6.1)
Comentarios
El manejo de la informacin puede requerir un significativo compromiso de recursos, mientras las fuentes de informacin crecen dramticamente. El expansivo uso de informacin electrnica dentro de las operaciones de una organizacin, como parte de las redes del conocimiento organizacional, de Internet y en las comunicaciones de negocio a negocio y de negocio a consumidor; desafa las habilidades de la organizacin para asegurar la confiabilidad y la disponibilidad en un formato amigable para el usuario. Los datos y la informacin son especialmente importantes dentro de las cadenas de negocio, alianzas y cadenas de distribucin. Las respuestas a este Subcriterio deberan tener en cuenta el uso de
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5. Orientacin hacia el Personal (85 puntos)

El Criterio Orientacin hacia el Personal examina cmo la organizacin compromete, administra y desarrolla a su personal para utilizar su mximo potencial alineado con la totalidad de su misin, estrategia y planes de accin. El Criterio examina la habilidad para evaluar la idoneidad del personal un para construir un mbito conducente a un desempeo de excelencia.
Las competencias esenciales de la organizacin, los desafos estratgicos y el logro de sus planes de accin, tanto de corto como de largo plazo La mejora del desempeo organizacional y la innovacin La tica y las prcticas ticas de negocio La amplitud de las oportunidades de desarrollo, incluyendo educacin, entrenamiento, coaching, tutora y experiencias relacionadas con el trabajo, segn corresponda?
5.1 Compromiso del Personal Cmo la organizacin compromete a su personal para alcanzar el xito personal y organizacional? (45 puntos) Proceso Describa cmo la organizacin compromete, compensa y recompensa a su personal para alcanzar un alto desempeo. Describa cmo desarrolla a los miembros de su personal, incluyendo a los lderes para alcanzar un alto desempeo. Describa cmo evala el compromiso del personal y utiliza los resultados para alcanzar un mayor desempeo. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. ENRIQUECIMIENTO DEL PERSONAL (1) Cmo determina los factores clave que afectan el compromiso de su personal? Cmo determina los factores clave que afectan la satisfaccin de su personal? Cmo determina esos factores para los diferentes grupos y segmentos de su personal? (2) Cmo fomenta una cultura organizacional que se caracterice por una comunicacin abierta, por un trabajo de alto desempeo y un personal comprometido? Cmo se asegura que la cultura organizacional se beneficia de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal? (3) Cmo su sistema de gestin de desempeo del personal, apoya el trabajo de alto desempeo y el compromiso del personal? Cmo su sistema de gestin de desempeo del personal, considera las remuneraciones, las recompensas, el reconocimiento y las prcticas de incentivos para el mismo? Cmo su sistema de gestin de desempeo del personal refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y el logro de los planes de accin?
(2) Cmo su sistema de desarrollo y aprendizaje aborda los siguientes temas para su personal: Sus necesidades de desarrollo y aprendizaje, incluyendo aquellas identificadas por ellos y aquellas identificadas por los supervisores y gerentes La transferencia de conocimiento de trabajadores que se jubilan o que se retiran El refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de trabajo?
(3) Cmo evala la efectividad y la eficiencia de sus sistemas de aprendizaje y desarrollo? (4) Cmo gestiona un plan de carrera efectivo para todo su personal? Cmo logra un plan de sucesin efectivo para las posiciones de gerencia y de liderazgo?
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c. EVALUACION DEL COMPROMISO DEL PERSONAL (1) Cmo evala el compromiso del personal? Qu metodologas de evaluacin y medicin formales e informales utiliza para determinar el compromiso del personal y su satisfaccin? Cmo estas metodologas y mediciones se diferencian para cada grupo y segmento del personal? Cmo utiliza otros indicadores, tales como retencin de la mano de obra, ausentismo, quejas, seguridad y productividad para evaluar y mejorar el compromiso de la mano de obra? (2) Cmo relaciona los hallazgos de estas evaluaciones del compromiso del personal con los resultados clave del negocio detallados en el Criterio 7 para identificar oportunidades para la mejora tanto del compromiso del personal como los resultados del negocio?
Notas: b. DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE LOS LIDERES (1) Cmo el sistema de desarrollo y aprendizaje tienen en cuenta lo siguiente para su personal y sus lderes: N1. El trmino personal se refiere a las personas activamente involucradas en llevar a cabo el trabajo en la organizacin. Esto incluye el personal permanente,
temporal y de medio tiempo de la organizacin, as como a cualquier trabajador por contrato supervisado por la organizacin. En el personal se incluyen a los gerentes, supervisores y jefes de equipos en todos los niveles. El caso de los trabajadores por contrato supervisados por un contratista debe abordarse en el Criterio 6, como parte de su sistema de trabajo ms amplio. N2. El trmino compromiso del personal se refiere al nivel de dedicacin, tanto emocional como intelectual, para realizar el trabajo, la misin y la visin de la organizacin. Las organizaciones con alto nivel de compromiso en su personal se caracterizan comnmente por contar con ambientes de alto desempeo donde el personal se encuentra motivado para dar su mximo esfuerzo para el beneficio de sus clientes y el xito de la organizacin. N3. Las caractersticas de los ambientes de trabajo de alto desempeo (5.1a[2] y 5.1a[3]) en el cual las personas dan lo mximo para el beneficio de sus clientes y para el suceso de la organizacin son claves para entender el compromiso del personal. Estas caractersticas se describen con detalles en la definicin de "trabajo de alto desempeo" en el glosario.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. IDONEIDAD Y CAPACIDAD DEL PERSONAL (1) Cmo evala la capacidad y la idoneidad del personal necesario, incluyendo cualidades, competencias, aptitudes y niveles jerrquicos? (2) Cmo realiza la bsqueda, contratacin, ubicacin y retencin de los nuevos trabajadores? Cmo asegura que su personal representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad donde se contrata el mismo? (3) Cmo administra y organiza a su personal para que cumpla con el trabajo de la organizacin, capitalice las competencias esenciales de la organizacin, refuerce el enfoque en clientes y en el negocio, supere las expectativas de desempeo, aborde sus desafos estratgicos y planes de accin y alcance la flexibilidad para abordar las necesidades cambiantes del negocio? (4) Cmo prepara a su personal para cambios en las necesidades de capacidad e idoneidad? Cmo gestiona a su personal, sus necesidades y las necesidades de la organizacin para asegurar la continuidad, evitar las reducciones de personal y a la vez minimizar el impacto de tales reducciones de personal si ellas llegaran a ser necesarias?
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N4. La remuneracin, el reconocimiento y las prcticas de premios e incentivos (5.1a[3]) incluyen ascensos y bonos que pueden estar basados en el desempeo, las habilidades adquiridas y/o en otros factores. N5. La organizacin puede tener consideraciones particulares respecto al desarrollo de su personal, su aprendizaje y progreso en su carrera. Si este es el caso, sus respuestas a 5.1b deberan incluir cmo aborda estas consideraciones. N6. La identificacin de las oportunidades de mejora (5.1c[2]) puede influir sobre los resultados focalizados en el personal presentados en el Subcriterio 7.4 e involucrar el abordaje de problemas relacionados al mismo basado en su impacto sobre los resultados del negocio informados en respuesta a otros Subcriterios del Criterio 7.
b. CLIMA DEL PERSONAL (1) Cmo asegura y mejora los aspectos de salud y seguridad laboral en el lugar de trabajo? Cules son los indicadores de desempeo y metas para cada uno de estos factores laborales? Cules son algunas de las diferencias significativas en estos factores y en los indicadores o metas de desempeo para los distintos ambientes de trabajo en la organizacion? (2) Cmo respalda a su personal a travs de polticas, servicios y beneficios? Cmo se adaptan stos a las necesidades de las diferentes categoras y tipos de colaboradores?
5.2 mbito del personal Cmo la organizacin construye un ambiente efectivo y de apoyo a su personal? (40 puntos) Proceso Describa cmo la organizacin gestiona la capacidad del personal necesario y su idoneidad para cumplir el trabajo de la organizacin. Describa cmo mantiene un clima de trabajo seguro (fsica y laboralmente) y alentador.
Notas: N1. La "idoneidad del personal" se refiere al talento de la organizacin para cumplir sus procesos de trabajo a travs del conocimiento, habilidades, talentos y competencias de su gente. La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus clientes, innovar y transitar a nuevas tecnologas,
desarrollar nuevos productos, servicios y procesos de trabajo; y cumplir con las demandas de regulacin, los mercados y el negocio cambiante. "Capacidad de Personal" se refiere a la aptitud de la organizacin para asegurar los diferentes niveles de personal suficientes para cumplir sus procesos de trabajo y la distribucin satisfactoria de sus productos y servicios a sus clientes, incluyendo la habilidad para afrontar cambios en los niveles de demanda. N2. La idoneidad y la capacidad del personal deberan no slo considerar las necesidades actuales sino tambin los futuros requerimientos basados en sus objetivos estratgicos y los planes de accin que se mencionan en el Criterio 2. N3. Preparar a su personal para las necesidades cambiantes en idoneidad y capacidad (5.2a[4]) puede incluir entrenamiento, educacin, comunicacin frecuente, consideraciones de empleo de la mano de obra y empleabilidad, guiado mediante el consejo, reubicacin y otros servicios.
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COMENTARIOS AL CRITERIO 5: ORIENTACION HACIA EL PERSONAL

Este Criterio aborda prcticas clave dirigidas a la creacin y el mantenimiento de un lugar de trabajo de alto desempeo y hacia el compromiso de su personal para habilitarlo a l como a la organizacin a adaptarse para cambiar y ser exitoso. El Criterio incluye el compromiso del personal, el desarrollo y la gestin en una manera integrada (por ejemplo a travs de los planes de accin y los objetivos estratgicos de la organizacin). La Orientacin hacia el Capital Humano tiene en cuenta las necesidades de competencia y habilidad del personal para apoyar un buen clima interno. Para garantizar la alineacin bsica de la gestin del personal con la estrategia general, el Modelo de Excelencia incluye tambin el planeamiento del personal como parte del planeamiento organizacional comprendido en el Criterio de Planeamiento Estratgico (Criterio 2). significativo y positivo sobre el desempeo de la organizacin. Las investigaciones han indicado que ese compromiso se caracteriza por la ejecucin de un trabajo significativo, teniendo una orientacin organizacional, responsabilidad sobre el desempeo y un ambiente de trabajo adecuado, seguro, confiable y cooperativo. Los factores que impiden la motivacin deberan ser entendidos y abordados por la organizacin. Un posterior entendimiento de estos factores podra ser desarrollado a travs de encuestas al personal o entrevistas de salida con los miembros que dejan la organizacin. Los sistemas de compensacin y reconocimiento deberan adaptarse a su sistema de trabajo. Para ser efectivos, la compensacin y el reconocimiento pueden estar ligados a habilidades demostradas y/o evaluaciones por los compaeros de trabajo. Los enfoques de compensacin y reconocimiento podran incluir tambin la participacin de utilidades, recompensas en el desempeo por equipo o unidad. Pueden estar ligadas a las mediciones de satisfaccin y fidelidad del cliente y al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin u otros objetivos clave para la misma. Dependiendo de la naturaleza del trabajo en la organizacin y de las responsabilidades de los trabajadores y el grado de desarrollo organizacional y personal de los trabajadores, las necesidades de educacin y capacitacin podran variar en gran medida. Dichas necesidades podran incluir obtener habilidades para el intercambio de conocimientos, la comunicacin, el trabajo en equipo, la solucin de problemas, la interpretacin y uso de datos, el cumplimiento con los requisitos del cliente, el anlisis y simplificacin de procesos, la reduccin de desechos y la reduccin del tiempo de duracin de los ciclos y el establecimiento de prioridades con base en el alineamiento estratgico o el anlisis de costo/beneficio. Las necesidades de educacin podran incluir tambin habilidades avanzadas en nuevas tecnologas u otras bsicas como lectura, escritura, idiomas, aritmtica y habilidades en computacin. El aprendizaje y el desarrollo podran tener lugar dentro o fuera de la organizacin e incluir cursos en
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5.1 Compromiso del Personal Cmo la organizacin compromete a su personal para alcanzar el xito personal y organizacional? Propsito
Este Subcriterio examina cmo los sistemas de la organizacin consiguen comprometer, desarrollar y evaluar el compromiso del personal, con la intencin de capacitar y alentar a todos los miembros del personal a que contribuyan efectivamente y desarrollen lo mejor de sus capacidades. Estos sistemas estn pensados para alentar un alto desempeo, abordar las competencias esenciales y contribuir al cumplimiento de los planes de accin y la sustentabilidad de la organizacin.
Comentarios
El trabajo de alto desempeo se caracteriza por la flexibilidad, la innovacin, el intercambio de conocimientos y habilidades, buena comunicacin y flujo de informacin, el alineamiento con los objetivos de la organizacin, la orientacin al cliente y la rpida respuesta a las cambiantes necesidades y requisitos del mercado. Este Subcriterio est enfocado sobre la capacidad del personal para alcanzar un alto desempeo. Muchos estudios han mostrado que un compromiso alto por parte del personal tiene un impacto
el trabajo, en salones de clase, por computadora, el aprendizaje a distancia u otro tipo de enseanza. El entrenamiento podra ocurrir tambin a travs de tareas para desarrollar dentro o fuera de la organizacin. Para ayudar a los trabajadores a darse cuenta de su potencial, muchas organizaciones usan planes de desarrollo individual preparados con cada trabajador y que se relacionan con su carrera y objetivos de aprendizaje o conocimiento. A pesar de que este Subcriterio no pregunta especficamente sobre la capacitacin para los trabajadores que estn en contacto con los clientes, dicha capacitacin es cada vez ms importante y comn. Incluye por lo general la adquisicin de conocimiento y habilidades decisivas con respecto a sus productos, servicios y clientes; habilidades para escuchar a los clientes; solucin de problemas o fallas y el aprendizaje de la manera ms efectiva de manejar y cumplir las expectativas del cliente. Un sistema de gestin de conocimientos de una organizacin debera proporcionar los mecanismos que propiciarn el intercambio de conocimientos entre los miembros de la organizacin para asegurar un alto nivel de desempeo en los diferentes estados. Cada organizacin debe determinar cules son los conocimientos bsicos cruciales para sus operaciones y debera implementar procesos sistemticos para compartir esta informacin. Esto es sumamente importante sobretodo en los casos de trabajadores con una serie de conocimientos que pueden no ser evidenciados (por ejemplo, conocimiento retenido personalmente por sus trabajadores). Las mediciones para evaluar la efectividad y la eficiencia de los sistemas de aprendizaje y desarrollo del personal y de los lderes, pueden abordar el impacto sobre los individuos, las unidades y el desempeo organizacional, el impacto sobre el desempeo relacionado al cliente y un anlisis de costo/beneficio. A pesar de que la satisfaccin con el pago y los ascensos es importante, estos dos factores por lo general no son suficientes para garantizar la satisfaccin, motivacin y el alto rendimiento
general del trabajador. Algunos ejemplos de otros factores a considerar son la solucin efectiva a los problemas y quejas del personal; el desarrollo del trabajador y las oportunidades profesionales; el respaldo a la gestin y el ambiente de trabajo; la sobrecarga de trabajo; la comunicacin, la cooperacin y el trabajo en equipo; la seguridad del puesto de trabajo, la consideracin de las diferentes necesidades de los diversos grupos de trabajadores y el respaldo de la organizacin en lo que se refiere al servicio al cliente. Adems de la medicin directa de la satisfaccin y del bienestar del trabajador a travs de encuestas formales o informales, algunos otros indicadores de satisfaccin y bienestar incluyen: ausentismo, rotacin, quejas, huelgas, etc.
5.2 mbito del Personal Cmo la organizacin construye un ambiente efectivo y de apoyo a su personal? Propsito
Este Subcriterio examina el mbito de su personal, las necesidades de capacitacin y habilidad, cmo cumple con aquellas necesidades para cumplir con el trabajo de la organizacin y cmo asegura un clima de trabajo seguro y que respalde a su personal. La intencin es construir un mbito que brinde un buen efecto para cumplir con su trabajo y para respaldar a su personal.
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Comentarios
La mayora de las organizaciones, independientemente de su tamao, tienen muchas oportunidades para respaldar a su personal. Algunos ejemplos de servicios, facilidades, actividades y otras oportunidades son las asesoras personales y profesionales; el desarrollo de la carrera y los servicios de empleabilidad; actividades recreativas o culturales; reconocimiento formal o informal; educacin no relativa al trabajo; servicios asistenciales; permisos especiales por responsabilidades familiares y/o servicios a la comunidad; horario de trabajo flexible y paquetes de beneficios; servicios de empleo en otros organismos, beneficios de cesante, incluyendo servicios de salud complementarios y acceso a servicios para el trabajador.
COMENTARIOS AL CRITERIO 5: ORIENTACION HACIA EL PERSONAL (cont.)

Todas las organizaciones, independientes a su tamao, estn llamadas a cumplir estndares y regulaciones mnimos para asegurar la seguridad en el lugar de trabajo; sin embargo hay organizaciones de alto desempeo que tienen instalados procesos que no solamente cumplen estos estndares mnimos sino que van ms all. Esto incluye el diseo de procesos proactivos, con recomendaciones de los trabajadores directamente relacionados con el trabajo, para asegurar un lugar de trabajo seguro.
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6. Gestin de Procesos (85 puntos)

El Criterio Gestin de Procesos examina los aspectos El Criterio Gestin de Procesos examina cmo la clave de la disea su sistema de trabajo y cmo organizacingestin de procesos de su organizacin, incluyendo los mejora clave de clave para disea, gestiona yprocesos sus procesos productos, servicios y aquel sistema de trabajo que permita llevar a caboorganizacionales, que crean valor al cliente y valor a los clientes y alcanzar el xito entregar a la organizacin; y los procesos de apoyo clave. Este criterio abarca todos los procesos clave organizacional y sostenible. Tambin examina su y todas las ante emergencias. preparacinunidades de trabajo.
Notas: N1. Los "sistemas de trabajo" refieren cmo el trabajo de la organizacin se lleva a cabo. Los sistemas de trabajo involucran al personal, a los socios y proveedores clave, a sus contratistas, sus colaboradores y otros componentes de la cadena de valor necesarios para producir y entregar sus productos y procesos del negocio y de apoyo. Sus sistemas de trabajo coordinan los procesos de trabajo internos y los recursos externos necesarios para que usted desarrolle, produzca y entregue sus productos para los clientes y para tener xito en su mercado. N2. Sus procesos de trabajo clave (6.1b[1]) son los procesos de creacin de valor internos ms importantes y pueden incluir el diseo y la entrega de productos, apoyo a los clientes, gestin de la cadena de valor, los negocios y los procesos de apoyo. Sus procesos de trabajo clave involucran a la mayora del personal de la organizacin y producen valor para los clientes, las partes interesadas y los accionistas. N3. Los desastres y emergencias (6.1c) pueden estar relacionados al clima, a los servicios pblicos, a la seguridad o a emergencias locales o nacionales, incluyendo potenciales pandemias. La consideracin de emergencias referidas a la tecnologa de informacin debe ser abordada en el Subcriterio 4.2.
6.1 Sistema de trabajo: Cmo la organizacin disea su sistema de trabajo? (35 puntos) Proceso Describa cmo la organizacin disea su sistema de trabajo y determina los procesos clave para entregar valor al cliente, prepararse para emergencias potenciales y alcanzar xito organizacional y sustentable. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. DISEO DEL SISTEMA DE TRABAJO (1) Cmo disea e innova la totalidad de su sistema de trabajo? Cmo decide cul proceso dentro de la totalidad de sus sistemas de trabajo ser realizado internamente (sus procesos de trabajo clave) y cules utilizarn recursos externos? (2) Cmo sus sistemas de trabajo y los procesos de trabajo clave se relacionan y capitalizan sus competencias esenciales?
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b. PROCESOS DE TRABAJO CLAVE (1) Cules son los procesos de trabajo clave de la organizacin? Cmo estos procesos contribuyen a entregar valor al cliente, retornos financieros o beneficios, xito organizacional y sustentabilidad? (2) Cmo determina los requerimientos de los procesos de trabajo clave, incorporando datos desde los clientes, los proveedores, los socios, los colaboradores, segn corresponda? Cules son los requerimientos clave para estos procesos?
6.2 Procesos de Trabajo. Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave? (50 puntos) Proceso Describa cmo la organizacin disea, implementa, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para entregar valor al cliente y alcanzar el xito organizacional y sustentabilidad.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. DISEO DE LOS PROCESOS DE TRABAJO (1) Cmo disea estos procesos para que cumplan con todos los requerimientos clave? Cmo incorpora nueva tecnologa, el conocimiento organizacional y la necesidad potencial de flexibilidad, en el diseo de estos procesos? Cmo incorpora el tiempo de ciclo, la productividad, el control de costos y otros factores de eficiencia y eficacia en el diseo de estos procesos?
c. PREPARACION PARA EMERGENCIAS (1) Cmo asegura la preparacin de su sistema de trabajo y el lugar de trabajo ante desastres o emergencias? Cmo su sistema de preparacin para desastres y emergencias considera la prevencin, la gestin, la continuidad de la operacin y la recuperacin?
b. GESTIN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO (1) Cmo implementa sus procesos de trabajo para asegurar que ellos cumplen los requisitos de diseo? Cmo en la operacin diaria de estos procesos asegura que ellos cumplan con los requisitos clave de los procesos? Cmo la informacin de sus clientes, proveedores, socios y colaboradores se utiliza para gestionar estos procesos, segn corresponda? Cules son los indicadores o mediciones de desempeo clave y las mediciones intermedias utilizadas para el control y la mejora de sus procesos de trabajo? (2) Cmo controla los costos totales de sus procesos de trabajo? Cmo previene los defectos, errores de servicio y los reprocesamientos para minimizar los costos de garanta o las prdidas de productividad de los clientes, segn corresponda? Cmo minimiza los costos de inspecciones, pruebas y auditoras de desempeo y de procesos, segn corresponda?
Notas: N1. Para mejorar el desempeo de los procesos (6.2c) y reducir la variabilidad, pueden implementarse diversos enfoques tales como Sistema de Produccin Ajustadas (Lean Enterprise System), metodologa Six Sigma, uso de estndares ISO 9000, la metodologa PDCA u otras herramientas de mejora de procesos. Estos enfoques pueden ser parte del sistema de mejora de desempeo descrito en respuesta al punto P.2c en el Perfil Organizacional. N2. Los resultados de las mejoras en el desempeo de productos deberan presentarse en el Subcriterio 7.1. Todos los otros resultados de desempeo de los procesos de trabajo deberan presentarse en el Subcriterio 7.5.
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c. MEJORA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO (1) Cmo mejora los procesos de trabajo para alcanzar un mejor desempeo, para reducir la variabilidad, mejorar los productos y mantener los procesos actualizados frente a las necesidades y tendencias del negocio? Cmo incorpora los resultados de las revisiones de desempeo organizacional discutidos en el Subcriterio 4.1 en la evaluacin sistemtica y la mejora de sus procesos de trabajo? Cmo se comparten estas mejoras y las lecciones aprendidas con otras unidades y procesos de la organizacin para abordar el aprendizaje organizacional y la innovacin?
COMENTARIOS AL CRITERIO 6: GESTION DE PROCESOS

La gestin de procesos es el punto central dentro del Modelo de Excelencia respecto a los sistemas de trabajo y procesos de trabajo clave. Este Criterio aborda cmo se realiza el trabajo en la organizacin. Enfatiza la importancia de las competencias esenciales y cmo las protege y las capitaliza para tener xito y apoyar a la sustentabilidad. El Criterio presta atencin especfica a la necesidad de estar preparado ante emergencias potenciales y para asegurar la continuidad de las operaciones. Los sistemas de trabajo eficientes y efectivos requieren un diseo efectivo, la orientacin a la prevencin; el vnculo con los clientes, los proveedores y socios; el foco sobre la creacin de valor para todas las partes interesadas, el rendimiento operacional; el tiempo de duracin del ciclo, la preparacin para las emergencias y la evaluacin, la mejora continua y el aprendizaje organizacional. La flexibilidad, la reduccin de costos y la reduccin del tiempo de duracin del ciclo son cada vez ms importantes en todos los aspectos de la gestin de procesos y del diseo organizacional. En trminos simples, la flexibilidad se refiere a la capacidad para adaptarse rpida y efectivamente a los cambiantes requisitos. Dependiendo de la naturaleza de la estrategia y de los mercados de la organizacin, la flexibilidad podra significar un rpido cambio de un producto a otro, una rpida respuesta a las cambiantes demandas o la capacidad de producir una amplia gama de servicios personalizados. La flexibilidad puede considerar decisiones para subcontratar, acuerdos con proveedores clave y acuerdos con los asociados. La flexibilidad tambin podra demandar estrategias especiales tales como aplicar diseos modulares, compartir componentes, compartir lneas de fabricacin y proporcionar capacitacin especializada. La reduccin de costos y del tiempo de ciclo implica con frecuencia muchas de las mismas estrategias de gestin de procesos ajustados (lean). As pues, es decisivo utilizar mediciones clave para estos requisitos en la gestin general de los procesos.
6.1 Sistema de trabajo Cmo la organizacin disea su sistema de trabajo? Propsito

Este Subcriterio examina el sistema de trabajo de la organizacin, las competencias esenciales y la decisin sobre los procesos de trabajo, con la intencin de crear valor para los clientes, prepararse para emergencias potenciales y alcanzar el xito de la organizacin y su desarrollo sustentable.
Comentarios
Este Subcriterio pregunta cmo se disean los sistemas de trabajo globales y cmo se organiza el trabajo necesario para producir los productos. Busca determinar los lazos crticos de las competencias esenciales, las cuales son frecuentemente despreciadas como fuentes clave de sustentabilidad organizacional, ventaja competitiva y respeto del mercado o sector. Este Subcriterio solicita informacin sobre sus procesos de trabajo clave. La informacin requerida incluye una descripcin de los procesos de trabajo clave, sus requerimientos especficos. Estos requerimientos pueden incluir la necesidad de agilidad -velocidad y flexibilidad- para adaptarse al cambio. Los procesos de trabajo clave incluyen aquellos procesos de negocios que no son productos o servicios y que son considerados ms importantes para el crecimiento y el xito del negocio por la alta direccin. Estos procesos estn generalmente relacionados con los objetivos estratgicos de la organizacin y los factores crticos de xito. Los procesos clave del negocio pueden incluir procesos para la innovacin, investigacin y desarrollo, adquisicin de tecnologa, gestin de la informacin y el conocimiento, gestin de la cadena de suministros, asociacin con proveedores, outsourcing, fusiones y adquisiciones, expansin global, gestin de proyectos y, ventas y marketing. Dadas las diversas naturalezas de estos procesos, los requerimientos y el desempeo caractersticos pueden variar significativamente entre proceso y proceso.
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COMENTARIOS AL CRITERIO 6: GESTION DE PROCESOS (cont.)

Los procesos de trabajo clave incluyen aquellos procesos de apoyo que respaldan da a da la entrega de un producto y/o servicio, por lo general no estn diseados de manera detallada conjuntamente con los productos. En trminos generales, los requisitos de los procesos de soporte no dependen en gran medida de las caractersticas de los productos. Los requisitos de diseo de los procesos de soporte generalmente dependen en gran medida de los requisitos internos de la organizacin y deben coordinarse e integrarse para as asegurar vnculos y desempeos efectivos y eficientes. Los procesos de soporte podran incluir las reas de finanzas y contabilidad, servicios de software, ventas, marketing, relaciones pblicas, servicios de informacin, personal, servicios legales, administracin de planta e instalaciones, investigacin y desarrollo, servicios secretariales (relaciones pblicas) y otros administrativos. Para muchas organizaciones, la gestin de la cadena de abastecimiento es un factor de creciente importancia para el logro de metas de productividad y ganancia y el xito de la organizacin. Proveedores y socios estn recibiendo una creciente atencin de manera estratgica mientras que las organizaciones revalan sus funciones centrales. Los procesos de aprovisionamiento deben satisfacer dos propsitos: ayudar a mejorar el desempeo de los proveedores y socios, en acciones especficas para ayudarlos a contribuir con la mejora en el desempeo de la organizacin. La gestin de las cadenas de abastecimiento puede incluir procesos para seleccionar a los proveedores con el objetivo de reducir el nmero total de stos y mantener los acuerdos con los proveedores preferidos. Muchas organizaciones necesitan considerar los requisitos de los proveedores y/o socios de negocios en la etapa del diseo del sistema de trabajo y de los procesos de trabajo. Por encima de todo, el diseo efectivo debe tomar en cuenta a todas las partes involucradas en la cadena de valor. Si se llevan a cabo muchos proyectos de diseo en paralelo, o si los productos de la organizacin utilizan partes, equipos e instalaciones que se emplean en otros productos, la coordinacin de recursos podra ser una preocupacin importante, sin embargo podra reducir significativamente los costos unitarios y el tiempo para el mercado. Los esfuerzos para asegurar la continuidad de las operaciones frente a una emergencia, deberan considerar todas las facetas del negocio, necesarias para proveer productos y servicios a los clientes. La organizacin debera considerar en su planeamiento, la totalidad de los procesos. El nivel especfico de servicio que requerir brindar al cliente, estar guiado por el tipo de negocio y por las necesidades y requerimientos de los clientes. Por ejemplo, una organizacin con un servicio pblico es probable que tenga necesidades ms altas para sus servicios que otra organizacin que no provea servicios esenciales. La continuidad en los esfuerzos operativos debera estar coordinado con los esfuerzos para asegurar la disponibilidad de datos e informacin (subcriterio 4.2).
6.2 Procesos de Trabajo Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave? Propsito
Este Subcriterio examina la implantacin, gestin y mejora de sus procesos de trabajo clave con la intencin de crear valor para sus clientes y alcanzar el xito de la organizacin y hacerla sustentable.
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Comentarios
Los enfoques de diseo podran diferir sustancialmente dependiendo de la naturaleza de los productos/servicios (si ellos son completamente nuevos, variantes o involucran cambios importantes o mnimos). Se debera considerar los requisitos clave para los productos y servicios. Los factores que podran ser necesarios considerar en el diseo incluyen: seguridad; desempeo a largo plazo; impacto ambiental; fabricacin "ecolgica"; variabilidad en las expectativas del cliente requiriendo opcin de servicios o productos, capacidad de medicin; capacidad de los procesos; capacidad de fabricacin; capacidad de mantenimiento; capacidad del proveedor y documentacin. El diseo efectivo debe considerar tambin el tiempo de duracin del ciclo y la productividad de los procesos de produccin y distribucin. Esto podra incluir el trazado de un mapa detallado de fabricacin o procesos de servicios y un nuevo diseo ("reingeniera") de los procesos necesarios para lograr efectividad, as como para cumplir con los cambiantes requisitos de los clientes.
Se hace especial referencia a la medicin de los procesos y a la interaccin entre clientes y proveedores. Estas mediciones e interacciones requieren que se identifiquen los puntos crticos en los procesos para medicin, observacin o interaccin. Estas acciones deben tomarse lo ms temprano posible dentro de los procesos para minimizar problemas y costos que pueden resultar en desviaciones en el rendimiento esperado. Alcanzar el rendimiento esperado frecuentemente requiere que se establezcan niveles de desempeo o estndares que guen la toma de decisiones. Cuando las desviaciones ocurren, se necesitan acciones correctivas para restablecer el rendimiento preestablecido en el proceso. Dependiendo de la naturaleza del proceso, las acciones correctivas pueden envolver consideraciones tcnicas y humanas. Una adecuada accin correctiva envuelve cambios en la fuente (raz del problema) de la desviacin. La accin correctiva debiera minimizar el riesgo de que este tipo de problema ocurra otra vez en el mismo lugar o en alguna otra parte de la organizacin. Cuando la interaccin de los clientes es tomada en cuenta, las diferencias entre ellos deben ser consideradas en la evaluacin de cuan bien est caminando el proceso. Esto implicara permitir contingencias, especficas o generales, dependiendo de la informacin reunida del cliente. Esto es especialmente cierto en servicios profesionales y personales.
Este Subcriterio tambin solicita informacin sobre la manera en que se mejoran los procesos para lograr un mejor desempeo. Mejor desempeo significa no slo mejor calidad desde la perspectiva de los clientes sino tambin desde el punto de vista financiero y operacional, tal es el caso de la productividad desde la perspectiva de las partes interesadas. Comnmente se utilizan diversos enfoques de mejora de procesos. Estos enfoques incluyen: (1) el intercambio de estrategias exitosas en toda la organizacin; (2) el anlisis e investigacin de procesos (ej. Representacin grfica de procesos, experimentos de optimizacin y comprobacin de errores); (3) los resultados de investigacin y desarrollo; (4) el benchmarking; (5) la utilizacin de tecnologa alternativa; y (6) la utilizacin de informacin de los clientes con respecto a los procesos, dentro y fuera de la organizacin. Los enfoques de mejora de los procesos podran utilizar datos financieros para evaluar alternativas y establecer prioridades. En su conjunto, estos enfoques ofrecen una amplia gama de posibilidades, incluyendo un diseo completamente nuevo ("reingeniera") de los procesos.
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7. Resultados (450 puntos)

El Criterio Resultados, examina el desempeo organizacional y las mejoras en todas las reas clave como: resultados de productos, de la orientacin al cliente, del desempeo financiero y de mercado, de la orientacin al personal, del desempeo operacional y del liderazgo. Los niveles de desempeo de la organizacin se examinan con relacin a los competidores y otras organizaciones con ofertas de productos similares. 7.1 Resultados de Productos y Servicios Cules son los resultados del desempeo de sus Productos y Servicios? (100 puntos) Resultados Resuma los resultados de desempeo de los productos clave de la organizacin. Segmente los resultados por oferta de productos, grupos de clientes y segmentos de mercado, segn corresponda. Incluya los datos de comparacin adecuados. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS (1) Cules son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones e indicadores clave del desempeo de productos y servicios que son importantes para sus clientes? Cmo compara estos resultados con los resultados del desempeo de los competidores y otras organizaciones que provean productos o servicios similares?
productos, grupos de clientes y segmentos de mercado segn corresponda. Incluya los datos de comparacin adecuados. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE (1) Cules son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la satisfaccin e insatisfaccin del cliente? Cmo se comparan estos valores con los de la satisfaccin de los clientes de sus competidores y otras organizaciones que proveen productos y servicios similares? (2) Cules son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la construccin de relaciones con el cliente y el compromiso? Cmo estos resultados se comparan sobre el curso del ciclo de vida de sus clientes, segn corresponda? Notas: N1. Los resultados de la satisfaccin, insatisfaccin, construccin de relaciones y compromiso de los clientes informados en este subcriterio deberan estar relacionados con los grupos de clientes y segmentos de mercado discutidos en el P.1b[2] y en el Criterio 3 y para los mtodos de escucha y determinacin descritos en el Subcriterio 3.2. N2. Las mediciones e indicadores de la satisfaccin de los clientes con sus productos y servicios en relacin a la satisfaccin con los de la competencia y organizaciones comparables podrn incluir informacin y datos obtenidos de sus clientes y de organizaciones independientes.
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Notas: N1. Los resultados de productos y servicios informados en este Subcriterio deberan relacionarse con las caractersticas de los productos identificados como los requerimientos o expectativas del cliente segn P.1b [2], basados en la informacin recogida en los Subcriterios 3.1 y 3.2. Las mediciones o los indicadores deberan abordar los factores que afectan la preferencia de los clientes, tales como los incluidos en P.1, Nota 3 y el Subcriterio 3.1, Nota 2.
7.3 Resultados Financieros y de Mercado Cules son sus resultados de desempeo financieros y de mercado? Resultados (70 puntos) Resuma los resultados clave de desempeo financiero y de mercado de la organizacin por grupos de clientes o segmentos de mercado, segn corresponda. Incluya datos comparativos apropiados. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO (1) Cules son los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeo financiero, incluyendo mediciones de rentabilidad
7.2 Resultados de Orientacin hacia el Cliente Cules son los resultados de su desempeo de orientacin hacia los clientes? (70 puntos) Resultados Resuma los resultados de la orientacin al cliente incluyendo la satisfaccin, la insatisfaccin y compromiso. Segmente sus resultados por oferta de
financiera, valor econmico, o presupuestarias, segn corresponda?
mediciones
Notas: N1. Los resultados incluidos en este Subcriterio deberan estar relacionados con las actividades descritas en el Criterio 5. Sus resultados deberan responder a las necesidades de los procesos clave descritos en el Criterio 6 y a los planes de accin y planes de personal de la organizacin, descritos en el Subcriterio 2.2. N2. Las mediciones e indicadores apropiados del desempeo y la eficacia del sistema de trabajo (7.4a[1]) deberan incluir las mediciones y los indicadores identificados en las respuestas al Subcriterio 5.1c[1].
(2) Cules son los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeo de mercado, incluyendo la participacin o la posicin en el mismo, crecimiento en el mercado y en la participacin del mercado, e ingreso a nuevos mercados, segn corresponda? Notas: N1. Las respuestas a 7.3a[1] pueden incluir mediciones del retorno sobre la inversin (ROI), la utilizacin de activos, los mrgenes operativos, la rentabilidad, la rentabilidad por segmento de mercado o de clientes. La respuesta tambin puede incluir mediciones de viabilidad financiera tales como liquidez, relacin deuda-capital, das de caja disponibles, utilizacin de capital y flujo de caja. Las medidas deberan relacionarse a las mediciones financieras indicadas en 4.1a[1] y los enfoques de gestin financiera descritos en el subcriterio 2.2.
7.5 Resultados de la Efectividad de los Procesos Cules son los resultados de la efectividad de su organizacin? (70 puntos) Resultados Resuma los resultados de desempeo operacional clave de la organizacin que contribuyen a la mejora de la eficacia organizacional, incluyendo la preparacin de la organizacin frente a emergencias. Segmente sus resultados por oferta de productos, por grupos de clientes y segmentos de mercado y por procesos y locacin, segn corresponda. Incluya datos comparativos apropiados. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL (1) Cules son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave de desempeo operacional de su sistema de trabajo, incluyendo la preparacin de su sistema de trabajo y del lugar de trabajo ante emergencias? (2) Cules son los resultados actuales y las tendencias para las mediciones o indicadores clave del desempeo operacional de sus procesos de trabajo clave? Incluya la productividad, el tiempo de ciclo y otras medidas apropiadas de eficiencia, eficacia e innovacin de procesos. Notas:
7.4 Resultados del Personal Cules son sus resultados referidos al Personal? (70 puntos) Resultados Resuma los resultados clave de la orientacin al Personal de la organizacin, de su compromiso y del clima del mismo. Segmente sus resultados para abordar la diversidad de su personal y los diferentes tipos y categoras de trabajadores, segn corresponda. Incluya datos comparativos apropiados. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. RESULTADOS DEL PERSONAL (1) Cules son los niveles actuales y las tendencias actuales en las mediciones o indicadores clave del compromiso y satisfaccin de su personal? (2) Cules son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del desarrollo de su personal y de los lderes? (3) Cules son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave de la idoneidad y la capacidad del personal, incluyendo los niveles jerrquicos, segn corresponda? (4) Cules son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del clima laboral, incluyendo salud, salubridad, seguridad, servicios y beneficios para el personal, segn corresponda?
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N1. Los resultados incluidos en el Subcriterio 7.5 deberan abordar los requisitos operacionales clave presentados en el Perfil Organizacional y en los Subcriterios 6.1 y 6.2. Incluye resultados no considerados en los Subcriterios 7.1 y 7.4. N2. Los resultados presentados en el Subcriterio 7.5 deberan proporcionar informacin clave para el
anlisis y la revisin de su desempeo organizacional (Subcriterio 4.1), demostrar el uso del conocimiento organizacional (Subcriterio 4.1) y deberan proveer la base operacional para los resultados de productos y servicios (Subcriterio 7.1), resultados de orientacin hacia el cliente (Subcriterio 7.2) y para los resultados financieros y de mercado (Subcriterio 7.3). N3. Las mediciones e indicadores apropiados del desempeo de su sistema de trabajo (7.5a[1]) pueden incluir auditoras, entregas a tiempo y resultados de aceptacin para productos provistos externamente, servicios y procesos, desempeo de socios y proveedores, tasas de innovacin de los resultados en el sistema de trabajo; simplificacin de trabajos internos y clasificacin de puestos, mejoras en lay out, tasas de cambios en la supervisin, tiempo de respuesta para emergencias o simulacros y resultados para la reubicacin del trabajo o ejercicios de contingencia.
indicadores clave sobre el incumplimiento en el comportamiento tico? (5) Cules son los resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento por parte de la organizacin de su responsabilidad social y del apoyo que brinda a sus comunidades clave?
Notas: N1. Las medidas o indicadores del cumplimiento de los planes de accin y la estrategia (7.6a[1]) deberan abordar los objetivos y metas estratgicas identificadas en 2.1b[1] y las medidas de desempeo de sus planes de accin y el desempeo proyectado identificado en 2.2a[6] y 2.2b respectivamente. N2. Las respuestas a 7.6a[2] pueden incluir declaraciones financieras y sus problemas y riesgos, las recomendaciones ms importantes de los auditores internos y externos y las respuestas de los gerentes referidas a esta materia. N3. Los resultados del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales (7.6a[3]) deberan abordar los requerimientos descritos en 1.2b. Los resultados referidos a la salud y seguridad del personal en su puesto de trabajo (ejemplo: OSHA-reporte de incidentes) debera figurar en 7.4a[4]) N4. Para ejemplos de mediciones del comportamiento tico y de la confianza de los accionistas (7.6a[2]), ver Subcriterio 1.2 Nota 4. N5. Las respuestas a 7.6a[5] deberan abordar las responsabilidades sociales de la organizacin discutidas en 1.2b[1] y 1.2c[1], tambin el apoyo a las comunidades clave discutido en 1.2c[2]. Las mediciones de contribuciones al bienestar pueden incluir reduccin en el consumo de energa, utilizacin de recursos de energa renovable, agua reciclada y enfoques alternativos para la conservacin de los recursos (ejemplo incremento de conferencias mediante audio y video) y el uso de prcticas de trabajo recomendadas.
7.6 Resultados de Liderazgo Cules son los resultados de su liderazgo (70 Puntos) Resultados Resuma sus resultados organizacionales en el gobierno de la organizacin y el liderazgo de la alta direccin, incluyendo evidencias del plan de cumplimiento de su estrategia, su comportamiento tico, responsabilidad fiscal, cumplimientos legales, responsabilidad social y apoyo a las comunidades clave. Segmente sus resultados por unidades de negocios, si corresponde. Incluya datos comparativos apropiados. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. RESULTADOS DE LIDERAZGO Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL (1) Cules son sus resultados para las mediciones o indicadores clave, referidos al cumplimiento de la estrategia organizacional y los planes de accin? (2) Cules son sus hallazgos actuales clave y las tendencias en las mediciones o indicadores clave de responsabilidad fiscal y gobierno, tanto internos como externos? (3) Cules son sus resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales? (4) Cules son los resultados de las mediciones o indicadores clave del comportamiento tico y de la confianza de las partes interesadas en la alta direccin y en el gobierno de la organizacin? Cules son los resultados en las mediciones e
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COMENTARIOS AL CRITERIO 7: RESULTADOS

El Criterio, proporciona enfoque en los resultados, incluyendo la evaluacin objetiva de la organizacin y la evaluacin de los clientes, sobre los productos y servicios de la organizacin, el desempeo general, tanto financiero como de mercado, su estructura de liderazgo y responsabilidad social, y los resultados de todos los procesos clave y actividades tendientes a la mejora de los procesos. A travs de este enfoque, se mantiene el doble objetivo del Criterio: un valor superior de ofertas segn la perspectiva de los clientes y el mercado, y un desempeo organizacional superior que se debe reflejar en indicadores operativos, legales, ticos y financieros de la organizacin. Tambin se mantiene un aprendizaje tanto personal como organizacional. Por ende, el Criterio 7 proporciona informacin en "tiempo real" (mediciones de avance) para la evaluacin y mejora de los procesos, productos y servicios, alineada con la estrategia integral de la organizacin. El Subcriterio 4.1 demanda el anlisis de los datos y la informacin de los resultados para determinar el desempeo total de la organizacin para establecer prioridades de mejora. otros atributos, y encuestas a consumidores sobre el desempeo de los productos y servicios. La correlacin entre el desempeo de los productos y servicios, y los indicadores del cliente es una herramienta de gestin crtica a la que se le puede dar mltiples usos: (1) definir y enfocarse en los requisitos clave de calidad y del cliente, (2) identificar diferenciadores de productos y servicios en el mercado, y (3) determinar relaciones de causa -efecto entre los atributos de los productos y el compromiso. La correlacin puede revelar segmentos emergentes o cambiantes dentro del mercado, la cambiante importancia de los requisitos, e inclusive la obsolescencia potencial de las ofertas de producto.
7.2 Resultados de Orientacin hacia el Cliente Cules son los resultados de su desempeo de orientacin hacia los clientes? Propsito
Este Subcriterio examina los resultados de desempeo que se centran en el cliente, a fin de demostrar de qu manera la organizacin ha logrado satisfacer a sus clientes y ha desarrollado lealtad entre ellos, repeticin de negocios y referencias positivas.
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7.1 Resultados de Productos y Servicios Cules son los resultados de desempeo de sus productos y servicios? Propsito
Este Subcriterio analiza los resultados del desempeo de los productos y servicios clave de la organizacin, con el objetivo de brindar productos y servicios de calidad para alcanzar satisfaccin y compromiso.
Comentarios
Este Subcriterio se centra en la creacin y utilizacin de todos los datos pertinentes a fin de determinar el desempeo actual y ayudar a predecir el desempeo futuro de la organizacin, desde la perspectiva de los clientes. Los datos e informacin pertinentes incluyen: satisfaccin e insatisfaccin del cliente, retencin, ganancias y prdidas de clientes y cuentas de clientes, reclamos por parte de clientes, gestin de reclamos y reclamos de garantas, valor percibido por el cliente basado en la calidad y precio, la valoracin del cliente respecto al acceso y la facilidad de uso (incluyendo cortesa en el servicio) y, premios, clasificaciones y reconocimientos de los clientes y de organizaciones independientes. El Subcriterio pone nfasis en resultados dirigidos al cliente, que vayan ms all de medir la satisfaccin; porque las relaciones y el compromiso son mejores indicadores del xito futuro en el mercado y en la sostenibilidad de la organizacin.
Comentarios
Este Subcriterio pone nfasis en mediciones de desempeo de productos y servicios que sirvan de indicadores de la visin y decisiones del cliente en relacin a futuras compras y relaciones. Estas medidas de desempeo de productos son derivados de la informacin relacionada al cliente comprendida en los Subcriterios 3.1 y 3.2. Mediciones de productos apropiadas para su inclusin pueden estar basadas en lo siguiente: mediciones internas de calidad, desempeo de los productos, niveles de defecto, tiempos de respuesta, informacin recolectada de los clientes por otras organizaciones en cuanto a la facilidad de uso u
COMENTARIOS AL CRITERIO 7: RESULTADOS (cont.)

7.3 Resultados Financieros y de Mercado Cules son sus resultados de desempeo financieros y de mercado? Propsito
Este Subcriterio examina los resultados financieros y de mercado clave de la organizacin, a fin de comprender la sostenibilidad financiera, los desafos y las oportunidades en el mercado. de promociones que han resultado del desarrollo del programa de liderazgo de la organizacin. Los resultados presentados para la capacidad y la habilidad del personal pueden incluir los niveles de personal a travs de las unidades de la organizacin y las certificaciones para cumplir las necesidades de aptitud. Factores adicionales pueden incluir reestructuraciones organizacionales, tales como rotacin en el puesto, diseadas para cumplir con las direcciones estratgicas o los requerimientos de los clientes. Los resultados pueden incluir factores especficos o genricos a la organizacin. Los factores genricos pueden incluir: seguridad, ausentismo, movimiento de personal, satisfaccin y reclamos (agravios). Para algunas mediciones, tales como el ausentismo y movimiento de personal, sern apropiadas las comparaciones regionales o locales. Los factores especficos a la organizacin son aquellos que son evaluados al momento de determinar el compromiso del personal y el clima interno. Estos factores pueden incluir la extensin del entrenamiento, el reentrenamiento o entrenamiento cruzado para llenar las necesidades de capacidad y habilidad y la extensin y el xito de la autodireccin, la extensin del involucramiento en tareas de voluntariado en programas y actividades.
Comentarios
Las mediciones incluidas en este Subcriterio son aquellas que realmente han sido establecidas segn un seguimiento de la alta direccin de una manera permanente para evaluar el desempeo financiero y la sustentabilidad de la organizacin. Adems de las medidas incluidas en el subcriterio 7.3, Nota 1, las mediciones e indicadores financieros apropiados pueden incluir: ingresos, ganancias, posicin en el mercado, rotacin del capital de trabajo, beneficios por valores y mediciones de rentabilidad. Las mediciones de desempeo de mercado pueden incluir: participacin en el mercado, el crecimiento del negocio, nuevos productos y mercados geogrficos (incluyendo exportaciones) y porcentaje de ventas por nuevos productos.
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7.4 Resultados del Personal Cules son sus resultados referidos al personal? Propsito
Este Subcriterio examina los resultados del personal de la organizacin, con el propsito de demostrar en qu medida la organizacin ha creado y mantenido un ambiente de trabajo acogedor, de compromiso y productivo para todos los trabajadores.
7.5 Resultados de la Efectividad de los Procesos Cules son los resultados de la efectividad de su organizacin? Propsito
Este Subcriterio examina los otros resultados clave del desempeo organizacional no reportados en los Subcriterios 7.1 y 7.4, a fin de alcanzar la efectividad y la eficiencia en los procesos de trabajo y en el sistema de trabajo.
Comentarios
Las mediciones de los resultados para indicadores del compromiso del personal y su satisfaccin pueden incluir mejoras en la toma de decisiones locales, cultura organizacional y desarrollo del personal y de los lderes. Los datos de entrada, tales como la extensin del entrenamiento, pueden estar incluidos, pero el nfasis principal debera estar sobre los datos que muestren efectividad o resultados. Un ejemplo de la medida de resultados, puede ser la retencin del personal resultante de establecer un programa de reconocimiento por pares o el nmero
Comentarios
Este Subcriterio busca alentar a la organizacin a desarrollar e incluir mediciones nicas e innovadoras para rastrear los procesos clave y la mejora operativa. Todas las reas de la organizacin y el desempeo operacional, incluyendo la preparacin de la organizacin para emergencias deberan abordarse mediante mediciones que sean relevantes e importantes para la organizacin.
Las mediciones y/o indicadores de efectividad y eficiencia operativa pueden incluir desempeo del sistema de trabajo que demuestre ahorro de costos o niveles de ms alta productividad utilizando recursos internos o externos, reduccin de nivel de emisiones, reducciones de residuos, utilizacin de productos derivados y reciclaje; indicadores del grado de respuesta interna tales como el tiempo de duracin de los ciclos, la flexibilidad en la produccin, los tiempos de preparacin, los tiempos de establecimiento, y el tiempo para comercializar los productos o servicios. Puede incluir indicadores especficos de la organizacin, tales como los niveles de innovacin, el uso de productos y procesos producidos, resultados de iniciativa Six Sigma, indicadores de la cadena de abastecimiento tales como reducciones en el inventario e inspecciones de entrada, incrementos en calidad y productividad, mejoramiento en el intercambio de data electrnica, reducciones en los costos de gestin de la cadena de abastecimiento, los resultados de evaluaciones de terceras partes, como las auditoras ISO 9000.
Independientemente del creciente enfoque en los sistemas de regulacin, en la tica y en la responsabilidad de los lderes; es importante para las organizaciones practicar y demostrar altos estndares de conducta en todos sus niveles. La alta direccin y los lderes deben hacer seguimiento a las mediciones relevantes de desempeo y hacer nfasis sobre este desempeo en las comunicaciones a todos los involucrados con la organizacin. Los resultados informados deberan incluir la conformidad legal, regulatoria y ambiental y los resultados de las auditoras gubernamentales y los logros relevantes en estas reas. Los resultados tambin deben incluir indicadores de contribuciones organizacionales al bienestar social y el apoyo a las comunidades clave. Si la organizacin ha recibido sanciones o acciones adversas por parte de los organismos de ley durante los ltimos tres aos, los incidentes y la situacin actual deben ser presentados.
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7.6 Resultados de Liderazgo Cules son los resultados de su Liderazgo? Propsito

Este Subcriterio examina los resultados en las reas de liderazgo, gobierno de la organizacin, cumplimiento del plan estratgico y de responsabilidad social, con el propsito de mantener una organizacin tica y fiscalmente responsable que cumpla sus responsabilidades sociales y apoye sus comunidades clave.
Comentarios
Debido a que muchas organizaciones tienen dificultades en determinar adecuadas mediciones para medir sus progresos en relacin a sus objetivos estratgicos, esto se presenta como un desafo. Frecuentemente, el progreso puede ser definido a travs de la definicin de resultados que podran indicar la consecucin de metas para alcanzar los objetivos estratgicos y despus utilizar esas medidas finales para determinar medidas intermedias.
5. SISTEMA DE PUNTUACION
El puntaje de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y el Informe de Retroalimentacin estn basados en la evaluacin de dos dimensiones: (1) Procesos y (2) Resultados. El Informe de Postulacin debe contener informacin relativa a estas dos dimensiones. Los factores especficos abordados en cada dimensin estn descritos a continuacin:
travs de las unidades de trabajo y procesos para soportar los objetivos que involucran a toda la organizacin
2. Resultados
Resultados se refiere a los logros de la organizacin abordando los requisitos de los Subcriterios 7.1 7.6 Los cuatro factores utilizados para evaluar los resultados son: "Nivel": nivel actual de desempeo
1. Procesos
"Procesos" se refiere a los mtodos que la organizacin usa y mejora para responder a los requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores usados para evaluar los procesos son Enfoque (E), Despliegue (D), Aprendizaje (A) e Integracin (I). "Enfoque" se refiere a: los mtodos usados para llevar a cabo el proceso la adecuacin de los mtodos a los requerimientos del Subcriterio y el ambiente operativo de la organizacin la efectividad en el uso de los mtodos el grado en el cual el enfoque es repetible y basado en datos e informacin confiables (sistemtico)
"Tendencia": tendencia positiva y amplitud de la mejora del desempeo de los indicadores. La sustentabilidad del buen desempeo amplitud de los resultados de desempeo (extensin del despliegue) "Comparaciones": desempeo relativo en comparacin con competidores u organizaciones similares a las suyas su desempeo relativo a benchmarks o lderes del sector "Integracin": las mediciones de sus resultados (a menudo a travs de segmentacin) abordan requerimientos importantes del desempeo de clientes, productos y servicios, mercados, procesos y planes de accin identificados en el Perfil Organizacional y en los Subcriterios de Proceso sus resultados incluyen indicadores vlidos para el desempeo futuro sus resultados son armnicos a travs de los procesos y las unidades de trabajo para apoyar las metas superiores de la organizacin
62
"Despliegue" se refiere a la extensin en que: el enfoque se aplica abordando los requerimientos del Subcriterio relevantes e importantes para la organizacin el enfoque se aplica consistentemente el enfoque es utilizado por todas las unidades de trabajo que correspondan
"Aprendizaje" se refiere a: refinar el enfoque a travs de ciclos de evaluacin y mejora fomentar cambios disruptivos en el enfoque a travs de la innovacin compartir los refinamientos y la innovacin con otras unidades de trabajo y procesos relevantes para la organizacin
Clasificacin de los Subcriterios Dimensiones de la Evaluacin
"Integracin" se refiere al grado o extensin en el que: el enfoque est alineado con las necesidades organizacionales identificadas en el Perfil Organizacional y en los requerimientos de otros Subcriterios del Modelo los sistemas de medicin, informacin y mejora son complementarios a travs de unidades de trabajo y procesos los planes, procesos, resultados, anlisis, aprendizajes y acciones estn armonizados a
Los Subcriterios se clasifican de acuerdo a la clase de informacin y/o datos que se espera entreguen relativos a las dos dimensiones de evaluacin mencionadas. Los dos tipos de Subcriterios y sus designaciones son:
Procesos
Resultados
Los Subcriterios de Procesos, enfoque despliegue aprendizaje - integracin, estn vinculados para enfatizar que las descripciones del Enfoque debern indicar siempre el Despliegue, compatible con los requisitos especficos en el Subcriterio. Con procesos maduros, su descripcin tambin debera indicar cmo ocurren los ciclos de aprendizaje, as como la integracin con otros procesos y unidades de trabajo. A pesar de que los factores enfoque despliegue aprendizaje - integracin estn vinculados, la retroalimentacin para la organizacin evaluada, refleja las fortalezas y/u oportunidades de mejora en cualquiera o en la totalidad de estos factores. Los Subcriterios de Resultados requieren informacin que muestre los niveles, las tasas de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores clave del desempeo de la organizacin e integracin con los requerimientos clave de la organizacin. Los Subcriterios de Resultados tambin buscan informacin sobre la intensidad de las mejoras en el desempeo (cun difundidos estn los resultados de mejora). Esto se encuentra directamente relacionado al despliegue y al aprendizaje organizacional, si la mejora de los procesos es compartida y desplegada ampliamente, deberan haber resultados correspondientes. Por lo tanto, la puntuacin para un Subcriterio de Resultados es un compuesto que se basa en el desempeo general, teniendo en cuenta la tendencia positiva y la intensidad de las mejoras y su importancia para los requisitos del Subcriterio y para el negocio (vase el siguiente prrafo).
En las respuestas a los Subcriterios se debera incluir todas las reas de Anlisis. Adems las respuestas deberan reflejar lo que es importante para la organizacin. Al asignar una puntuacin a un Subcriterio, primero se debe decidir qu rango de puntuacin (por ejemplo: de 50% a 65%) se ajusta mejor a la respuesta. En trminos generales, que se ajuste mejor a los niveles alcanzados por la organizacin puede incluir algunas brechas en uno o ms de los cuatro factores de procesos E D A I o en los factores de resultados para el rango de puntaje elegido. Los niveles alcanzados por la organizacin estn basados sobre una visin completa de cada uno de los cuatro factores de procesos o los factores de resultados en una forma integrada y no en una cuenta o promedio de evaluaciones independientes contra cada uno de los cuatro factores. Asignar el puntaje correcto dentro del rango elegido requiere evaluar si las respuestas al Subcriterio estn ms cercanas a las afirmaciones del rango de puntuacin superior o al rango de puntuacin inferior.
63
Una puntuacin de 50% para un Subcriterio de Procesos representa un enfoque que cumple todos los objetivos generales del Subcriterio y que es desplegado consistentemente y a las principales actividades y unidades de trabajo consideradas en este Subcriterio, que han pasado por algn ciclo de mejora y aprendizaje y que se abordan las necesidades clave de la organizacin. Puntuaciones ms altas reflejan logros demostrados por un despliegue ms amplio, un aprendizaje organizacional significativo y una integracin incrementada. Una puntuacin de 50% para el Subcriterio Resultados representa una indicacin clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeo con datos de comparacin apropiados en las reas de resultados consideradas en el Subcriterio e importantes para el negocio o la misin de la organizacin. Puntuaciones ms altas reflejan mejores tendencias y/o niveles de desempeo y mejor desempeo comparativo, as como una cobertura e integracin ms amplia con respecto a los requisitos del negocio o la misin.
La Importancia como un factor de Evaluacin

Las dos dimensiones de evaluacin descritas anteriormente son decisivas para la puntuacin y la retroalimentacin. Sin embargo, otra consideracin crtica es la importancia de los resultados y procesos informados con relacin a los factores clave del negocio. Las reas de mayor importancia deberan ser identificadas en el Perfil Organizacional y en Subcriterios como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1 y 6.1. Los requisitos clave del cliente, el entorno competitivo, las necesidades de la fuerza de trabajo, los objetivos estratgicos y planes de accin clave son particularmente importantes.
Asignacin de puntuacin a las respuestas

Al asignar puntuacin a las respuestas de los Subcriterios se consideran las siguientes pautas:
6. GUIA DE PUNTUACION
Para los Criterios de Procesos (1 al 6)
Puntuacin
Procesos
0% 5%
No hay ningn enfoque sistemtico; la informacin es anecdtica (E) Es evidente un despliegue del enfoque pobre o nulo (D) No hay evidencia de orientacin a la mejora; las mejoras se alcanzan a travs de reacciones ante los problemas (A) Ninguna alineacin organizacional es evidente; las reas individuales o las unidades de trabajo operan independientemente (I) Es evidente el inicio de un enfoque sistemtico para los requerimientos bsicos del Subcriterio (E) El enfoque est en las primeras etapas de despliegue en la mayora de las reas o unidades de trabajo, no obstante los avances no permiten alcanzar los requerimientos bsicos del Subcriterio (D) Son evidentes las primeras etapas de transicin de una actitud reactiva frente a los problemas a otra con orientacin a la mejora (A) El enfoque est alineado con otras reas o unidades de trabajo a travs de la resolucin de problemas en conjunto (I) Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico conforme a los requerimientos bsicos del Subcriterio (E) El enfoque est desplegado, aunque algunas reas o unidades de trabajo estn en las etapas iniciales del despliegue (D) Es evidente el comienzo de un enfoque sistemtico para evaluar y mejorar los procesos clave (A) El enfoque est en las primeras etapas de alineacin con las necesidades bsicas de la organizacin identificadas en las respuestas al Perfil Organizacional y a los otros Criterios del Modelo (I) Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico, conforme a los requerimientos globales del Subcriterio (E) El enfoque est bien desplegado, aunque el despliegue puede variar en algunas reas o unidades de trabajo (D) Est instalado un proceso de mejora, algn aprendizaje organizacional, y una evaluacin sistemtica basados en hechos para mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos clave (A) El enfoque est alineado con las necesidades de la organizacin identificadas en respuestas al Perfil Organizacional y los otros Criterios del Modelo (I) Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico, conforme a los requerimientos mltiples del Subcriterio (E) El enfoque est bien desplegado sin ninguna brecha significante (D) Procesos de mejoras, aprendizaje organizacional y una evaluacin sistemtica basada en hechos, son herramientas clave en la gestin; hay clara evidencia de refinamiento e innovacin como resultado del anlisis a nivel de la organizacin y su coparticipacin (A) El enfoque est integrado con las necesidades organizacionales identificadas en respuestas al Perfil Organizacional y los otros Subcriterios del Modelo (I) Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico, totalmente conforme a los requerimientos mltiples del Subcriterio (E) El enfoque est totalmente desplegado sin ninguna debilidad significativa o brechas en cualquiera de las reas o unidades de trabajo (D) Procesos de mejora, aprendizaje organizacional y una evaluacin sistemtica basada en hechos, son herramientas clave en la gestin a lo ancho de toda la organizacin; el refinamiento y la innovacin basada en anlisis y su coparticipacin son evidentes a travs de la organizacin (A) El enfoque est bien integrado con las necesidades organizacionales identificadas en respuesta al Perfil Organizacional y otros Subcriterios del Modelo (I)
10%, 15%, 20% 25%
30%, 35%, 40% 45%
64
50%, 55%, 60% 65%
70%, 75%, 80% 85%
90%, 95% 100%
Para los Subcriterios de Resultados (7.1 al 7.6)
Puntuacin
Resultados
0% 5%
No se presentan resultados del desempeo organizacional o se presentan resultados pobres en las reas informadas No se presentan datos de tendencia o los que se presentan muestran principalmente tendencias negativas No se presenta informacin comparativa No se presentan resultados para ninguna de las reas de importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin. No se presenta ninguna proyeccin de desempeo Se presentan unos pocos resultados de desempeo organizacional; es evidente niveles iniciales de buen desempeo en unas pocas reas Se presentan algunos datos de tendencia, con algunas tendencias adversas No se presenta informacin comparativa o es muy poca Los resultados que se presentan abarcan pocas reas de importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin. No se presenta ninguna proyeccin de desempeo y las que se presentan son limitadas Se presentan niveles de desempeo organizacional buenos para algunas reas de importancia del Subcriterio Se presentan algunos datos de tendencia y la mayora de las tendencias presentadas son favorables Se evidencia las etapas iniciales de la obtencin de informacin comparativa Los resultados que se presentan son para muchas reas de importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin. Se presentan proyecciones de desempeo parciales o limitadas Se presentan niveles de desempeo organizacional bueno para la mayora de reas abordadas en los requerimientos del Subcriterio Se presentan tendencias favorables en reas de importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin Algunos niveles de desempeo actuales han sido evaluados contra comparaciones pertinentes y/o benchmarks y muestran reas con desempeo relativo bueno Se presentan resultados de desempeo organizacional para la mayor parte de los requerimientos de clientes, mercado y procesos clave. Se presentan proyecciones de desempeo para algunos resultados relevantes Se presentan niveles de desempeo organizacional buenos a excelente para la mayora de las reas de importancia para los requerimientos del Subcriterio Tendencias favorables han sido sostenidas en el tiempo en la mayora de las reas de importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin Muchas o la mayora de las tendencias y niveles de desempeo actuales han sido evaluadas contra comparaciones pertinentes y/o benchmarks y muestran reas de liderazgo y desempeo relativo muy bueno Se presentan resultados de desempeo organizacional para la mayora de los requerimientos de clientes, mercado, procesos y planes de accin clave e incluyen algunas proyecciones de desempeo futuro Se presentan niveles de desempeo organizacional excelentes para la mayora de las reas de importancia para los requerimientos del Subcriterio Tendencias favorables y sostenidas en el tiempo en todas las reas de importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin Se demuestran evidencias de liderazgo en el sector y como benchmark en muchas reas Los resultados de desempeo organizacional abordan totalmente los requerimientos de clientes, mercado, procesos y planes de accin clave e incluyen proyecciones de desempeo futuro
10%, 15%, 20% 25%
30%, 35%, 40% 45%
65
50%, 55%, 60% 65%
70%, 75%, 80% 85%
90%, 95% 100%
7. PAUTAS PARA RESPONDER AL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN

Las pautas de esta seccin buscan ayudar a los postulantes a responder de manera ms efectiva a los requerimientos de los 18 Subcriterios que forman parte del Modelo de Excelencia en la Gestin para redactar el correspondiente Informe de Postulacin. Las pautas se presentan en tres partes: a. Pautas generales relativas a las Bases, que incluyen el formato de los Subcriterios b. Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos c. Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados Para responder ms efectivamente a los Subcriterios, es tambin importante usar como referencia la Gua de Puntuacin, la cual describe cmo una organizacin puede demostrar un incremento en el cumplimiento y mejora relativa respecto a lo solicitado en los Subcriterios.
Subcriterio, con una explicacin del propsito, los requisitos y algunos comentarios. Cada Subcriterio es clasificado en Procesos o Resultados, dependiendo del tipo de informacin requerida. Las pautas para responder a los Subcriterios de Procesos y Resultados se encuentran tambin en este documento.
3. Referirse a las guas del Sistema de Puntuacin

La evaluacin de las respuestas a los Subcriterios de Procesos y de Resultados incluye una revisin de los Subcriterios en combinacin con la Gua de Puntuacin (Punto 6). Especficamente como un complemento a los requerimientos de los Subcriterios de procesos (Criterios 1 a 6), la Gua de Puntuacin aborda la madurez del enfoque, la amplitud del despliegue, la extensin del aprendizaje y la integracin con otros elementos de su sistema de gestin. Similarmente, como un complemento a los Subcriterios de Resultados (Criterio 7), la Gua de Puntuacin se focaliza sobre la significancia de las tendencias de los resultados, los datos comparativos relevantes, la integracin con los elementos importantes de su sistema de gestin de desempeo y la fortaleza del sistema de mejora. Adems, se necesita considerar tanto el Modelo como la Gua de Puntuacin para responder a todos los Subcriterios.
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a. Pautas Generales relativas a las Bases

1. Leer ntegramente las Bases del Premio Nacional a la Calidad
Las principales secciones de este documento brindan una orientacin general sobre los Criterios, incluyendo la manera en que se evalan las respuestas. Los equipos encargados de elaborar el Informe de Postulacin deben estar muy familiarizados con las siguientes secciones:
4. Entender el significado de los trminos clave

Los trminos utilizados en el Modelo tienen significados que pueden diferir en algo de las definiciones estndares que se usan en la organizacin. El Glosario de Trminos Clave permite entender los significados que estos tienen para el Modelo, lo cual puede ayudar a auto evaluar su propia organizacin y a comunicar los procesos y los resultados a los evaluadores y a planificar sus esfuerzos por mejorar.
Modelo de Excelencia en la Gestin Criterios y Subcriterios Sistema de Evaluacin Glosario de Trminos Clave
2. Revisar el formato del Subcriterio y comprender cmo responder a los Criterios del mismo
El formato del Subcriterio (ver la figura correspondiente) muestra las diferentes partes de un Subcriterio, el significado de cada parte y la ubicacin de cada una de estas partes. Es especialmente importante comprender las reas de Anlisis y las Notas a los Subcriterios. Al final de cada Criterio se complementa la informacin de cada
5. Preparar el Perfil Organizacional

El Perfil Organizacional es el punto de partida ms apropiado para redactar una postulacin. El Perfil Organizacional es un resumen de las caractersticas principales del negocio. Debe comprender los aspectos ms importantes para la organizacin, las influencias decisivas en la manera en que el negocio opera y hacia donde se dirige el mismo. Ayuda a comprender
qu es lo ms importante y pertinente para la organizacin. Este documento es crtico e importante para el postulante porque: FORMATO DEL SUBCRITERIO
Nmero del Subcriterio Ttulo del Subcriterio
Sirve de base para la autoevaluacin y para la redaccin de la postulacin. Ayuda a centrarse en los requerimientos clave de desempeo del negocio y en los resultados empresariales;
Puntuacin mxima del Subcriterio
Tipo de informacin que se debe brindar en respuesta a este Subcriterio
Requerimientos bsicos del Subcriterio expresados en el ttulo del mismo Requerimientos generales del Subcriterio expresados como temas especficos que se deben abordar
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social Cmo se gobierna la organizacin y cmo cumple su responsabilidad social? (50 puntos)
Proceso
Describa el sistema de gobierno de la organizacin. Describa la manera en que la organizacin asume sus responsabilidades sociales, asegura una conducta tica y desempea una buena prctica ciudadana. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: b. CONDUCTA LEGAL Y TICA (1) Cmo la organizacin aborda cualquier impacto adverso en la sociedad de sus productos, servicios y operaciones? Cmo la organizacin se anticipa a las preocupaciones del pblico por sus productos, servicios y operaciones actuales y futuras? Cmo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo la conservacin de recursos naturales y utilizando procesos efectivos para gestionar la cadena de suministros, cuando sea apropiado? Cules son sus procesos, indicadores y metas clave para alcanzar y sobrepasar el cumplimiento de los requerimientos legales y regulatorios, segn sea apropiado? Cules son los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones? (2) De qu manera la organizacin promueve y asegura conductas ticas en todas las operaciones que realiza? Cules son los procesos, mediciones e indicadores clave para monitorear la conducta tica en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la organizacin, y en las interacciones con los socios, clientes y las otras partes interesadas? Cmo la organizacin controla y responde a la violacin de la conducta tica?
Requerimientos mltiples expresados como preguntas
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reas de Anlisis
c. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE (1) Cmo la organizacin considera el bienestar y los beneficios sociales como parte de la estrategia y de la operacin diaria? Cmo considera el bienestar en los sistemas medio ambientales, sociales y econmicos, con los cuales contribuye o puede contribuir?
(2) Cules son sus comunidades clave? Cmo identifica a las comunidades clave y determina las de inters para involucrar a la organizacin, incluyendo las reas relacionadas a sus competencias esenciales? De qu manera la organizacin en forma activa respalda y fortalece a sus comunidades clave? Las Notas tienen los siguientes propsitos: - Aclarar los trminos y/o requerimientos clave - Dar instrucciones - Indicar/aclarar vnculos importantes
Notas
N5. Las reas de contribucin social y apoyo a la comunidad apropiadas para 1.2c podrn incluir los esfuerzos para mejorar el medio ambiente (por ejemplo colaborando para conservar el medio ambiente o los recursos naturales); fortalecer los servicios de la comunidad local, la educacin, la salud, y mejorar las prcticas de asociaciones comerciales, empresariales o profesionales. N6. No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad de los trabajadores; estos factores deberan abordarse en el Subcriterio 5.2.
Es utilizado por evaluadores y jueces en todas las etapas de la evaluacin de la postulacin, incluyendo la visita en terreno.
quin lo hace no permite hacer un diagnstico o preparar la retroalimentacin. El segundo tipo de pregunta solicita informacin de cul(es) son las conclusiones, planes, objetivos, metas o mediciones clave. Estas preguntas determinan el contexto para mostrar alineamiento en el sistema de gestin del desempeo. Por ejemplo, cuando se identifican los objetivos estratgicos, planes de accin, planes de desarrollo de personal y algunas de las mediciones de resultados clave en el Criterio 7, se espera que ellos estn relacionados con los objetivos estratgicos declarados por la organizacin.
(Ver prefacio: Perfil Organizacional)
b. Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos

El Modelo de Excelencia en la Gestin se enfoca en los resultados clave de desempeo. No obstante, los resultados por s mismos, no tienen un valor de diagnstico significativo. Por ejemplo, si algunos resultados son pobres o su promedio de mejora es menor que el de la competencia, es importante establecer por qu ocurre esto y qu se podra hacer para acelerar la mejora. El propsito de los Subcriterios de Procesos es permitir el diagnstico de los procesos ms importantes de la organizacin (aquellos que permiten una rpida mejora de desempeo y que contribuyen a los resultados clave del negocio). El diagnstico y la retroalimentacin dependen mucho de lo que contengan y lo completas que sean las respuestas a los Subcriterios de Procesos. Por eso es importante responder a estos Subcriterios brindando informacin clave sobre los procesos. A continuacin se dan pautas para organizar y revisar tal informacin.
3) Escribir y revisar la(s) respuesta(s) teniendo en mente las siguientes pautas, preguntas y comentarios
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Mostrar que los enfoques son sistemticos Los enfoques sistemticos son repetitivos y utilizan datos e informacin para la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemticos si permiten evaluacin y aprendizaje y, por lo tanto, pueden madurar en el tiempo. Mostrar despliegue La informacin sobre el despliegue deber resumir lo que han realizado en las diferentes partes de la organizacin. El despliegue puede ser presentado de manera compacta mediante el uso de cuadros y/o grficos. Mostrar evidencia de aprendizaje Los procesos deberan incluir ciclos de mejora y evaluacin y el potencial para cambios innovadores. Las mejoras de los procesos deberan ser compartidas con las unidades apropiadas de la organizacin para habilitar el aprendizaje organizacional. Mostrar integracin La integracin muestra alineacin y armonizacin de procesos, planes, mediciones y acciones que generan eficiencia y eficacia organizacional. Mostrar enfoque y consistencia Hay cuatro factores importantes que se debe considerar con relacin al enfoque y a la consistencia: (1) el Perfil Organizacional del Negocio que debe dejar en claro qu es importante; (2) el Criterio de Planeamiento Estratgico, que incluye
1) Comprender el significado de cmo o la manera en que

Los Subcriterios en los que se pide informacin acerca del enfoque incluyen reas de Anlisis que empiezan con la frase cmo o la manera en que. Las respuestas deben esquematizar la informacin clave sobre los procesos, que abordan enfoque, despliegue, aprendizaje e integracin. En el Sistema de Puntuacin se hace referencia a las respuestas que no contienen esa informacin, o que apenas proporcionan un ejemplo, bajo el nombre de informacin anecdtica.
2) Comprender el significado de cul(es)

Dos tipos de preguntas en los Subcriterios de Procesos comienzan con la palabra cul(es). El primer tipo de pregunta solicita informacin bsica sobre los procesos clave y cmo trabajan. Aunque es til incluir quin realiza el trabajo, el hecho de slo mencionar
los objetivos estratgicos y los planes de accin, debe resaltar las reas de mayor importancia y describir la manera en que se cumple con el despliegue; (3) las descripciones del anlisis y evaluacin a nivel de la organizacin (Subcriterios 4.2 y 1.1) que deben mostrar la manera en que se analiza y evala la informacin sobre el desempeo con el fin de establecer prioridades; y (4) el Criterio de Gestin de Procesos que debe resaltar los procesos de produccin, servicios, respaldo y provisin que sean clave para el desempeo general de la organizacin. La orientacin y consistencia en los Criterios de Procesos y el seguimiento de los resultados correspondientes a los Subcriterios de Resultados debera mejorar el desempeo del negocio.
c. Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados

El Modelo de Excelencia en la Gestin asigna gran importancia a los resultados. La siguiente informacin, pautas y ejemplos muestran una forma efectiva y completa de presentar los resultados. 1) Concentrarse en los resultados de negocio ms importantes/crticos Los resultados deberan cubrir los requisitos ms importantes para el xito del negocio, dichos requisitos deberan haber sido enfatizados previamente en el Perfil Organizacional y en los Criterios de Planeamiento Estratgico y de Gestin de Procesos. 2) Resaltar el significado de los cuatro requisitos clave de la Gua de Puntuacin para mostrar de manera efectiva la informacin de resultados Niveles de desempeo en una escala de mediciones significativa; Tendencias para mostrar la evolucin de los resultados y la magnitud (proporcin) del cambio; Comparaciones para mostrar cmo se comportan los resultados de la organizacin con relacin a los de otras organizaciones apropiadamente seleccionadas; Alcance y relevancia de los resultados para mostrar que se han incluido todos los resultados importantes y segmentados de acuerdo a grupos de lneas de productos, procesos, trabajadores y clientes.
Responder completamente a los requerimientos del Subcriterio La informacin faltante ser interpretada como un vaco en el enfoque y/o en el despliegue. Todas las reas de Anlisis deben ser tratadas y verificadas en una revisin final. Los componentes individuales de un rea de Anlisis pueden ser tratados individualmente o en conjunto.
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4) Hacer referencias cruzadas cuando sea conveniente Los postulantes deben tratar, en la medida de lo posible, que las respuestas a cada Subcriterio tengan contenido propio. No obstante, algunas respuestas para diferentes Subcriterios se pueden reforzar mutuamente. De esta manera, resulta apropiado referirse a otras respuestas en lugar de repetir la informacin. En tales casos, la informacin de los procesos clave debe ser presentada en el Subcriterio que solicita tal informacin. Por ejemplo, la educacin y capacitacin deberan ser descritas en detalle en el Subcriterio 5.2; otras referencias a la educacin y la capacitacin, en otras partes del documento, podran mencionarse pero no repetirse en ese detalle. 5) Usar un formato compacto Se recomienda la utilizacin de cuadros de flujo y tablas, y presentacin de la informacin con vietas para hacer el mejor uso posible de las pginas destinadas a cada criterio, siendo el nmero mximo a utilizar de 60 pginas.
3) Incluir datos que cubran perodos actuales para rastrear las tendencias No se especifica un perodo de tiempo mnimo para los datos sobre las tendencias. Estas pueden cubrir un perodo de tres a cinco aos o ms para algunos resultados. Sin embargo, para los resultados importantes, se debera incluir data incluso si las tendencias y comparaciones no se encuentran an bien establecidas. 4) Utilizar un formato compacto grficos y cuadros Los resultados deben ser presentados en forma compacta mediante el uso de grficos y cuadros. Estos deberan ser titulados para facilitar su interpretacin. Los resultados que se miden con el tiempo o se comparan con otros deberan ser normalizados, es decir,
Figura 7.2-3 : Desempeo en el Tiempo de Entrega

Clase Mundial comparando organizaciones de similar actividad
100 95 Tiempo de Entrega % 90 85 80 75
P. Lnea A Toda la Empresa
Mejor Competidor
P. Lnea B
Promedio del sector P. Lnea C
2004
2005
2006 A o
2007
2008
2009
70
presentados de tal manera (por ejemplo, utilizando ratios) que tome en cuenta diversos factores de dimensin. Por ejemplo, registrar tendencias de seguridad en funcin de das de trabajo perdidos por cada 100 trabajadores sera ms significativo que registrar el total de das de trabajo perdidos si el nmero de trabajadores ha variado a travs del tiempo.
Se presentan resultados para varios aos y para tres lneas de productos en forma separada Se muestran claramente comparaciones apropiadas
5) Integrar los resultados al cuerpo del texto

La discusin sobre los resultados y los resultados en s, deberan ser presentados juntos en el Informe de Postulacin. Las tendencias que muestran un importante cambio positivo o negativo deberan explicarse. Utilice nmeros que correspondan a los Subcriterios. Por ejemplo, la tercera figura del Subcriterio 7.2 sera la Figura 7.2-3. El grfico ilustra los datos que una organizacin podra presentar como parte de la respuesta al Subcriterio 7.2; Resultados en Servicios y Productos. En el Perfil Organizacional, la organizacin ha indicado que la disminucin de la duracin promedio del tiempo de entrega es un requisito clave del cliente. Segn el grfico se presentan las siguientes caractersticas de un informe de datos claro y efectivo:
Como ayuda para la interpretacin del Sistema de Puntuacin, sera conveniente incluir los siguientes comentarios a los resultados del grfico:
Se proporciona un nmero para la figura a manera de referencia Ambos ejes y unidades de medicin estn claramente identificados Las lneas de tendencias reportan datos de los requerimientos clave del cliente: en este caso, el tiempo de entrega
El nivel de desempeo general actual de la compaa es excelente. Esta conclusin se basa en la comparacin con los mejores competidores y con una organizacin de clase mundial apropiada La compaa muestra excelentes tendencias de mejora El Producto de la Lnea A es el lder mostrando un sostenido alto desempeo y una tendencia ligeramente positiva. El Producto de la Lnea B muestra una rpida mejora. Su desempeo actual se encuentra cerca al mejor competidor en el sector pero todava detrs de una organizacin de clase mundial El Producto de la Lnea C, uno nuevo, se encuentra con problemas iniciales relacionados con el tiempo de entrega (se debera explicar brevemente estos problemas) La organizacin ha proyectado mejoras para el plazo de entrega durante el 2009. El producto de la lnea C contina debajo de los otros, mientras que el A se proyecta para superar la clase mundial
8. GLOSARIO DE TERMINOS CLAVE

Este glosario define el sentido en el cual se usan en las Bases los conceptos ms importantes usados en los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestin.
A pesar de su importancia, los hechos y la informacin, por s mismos, no proveen una base efectiva para la ejecucin de acciones o para establecer prioridades. Las acciones a ejecutar dependen de la comprensin de las relaciones causa-efecto, lo cual a su vez se basa en el anlisis de hechos e informacin.
Activos en conocimiento
Recursos intelectuales acumulados en la organizacin. Es el conocimiento que posee la organizacin y sus trabajadores, como: informacin, ideas, aprendizaje, entendimiento, memoria, conocimiento interno, habilidades cognoscitivas y tcnicas y capacidades. Los trabajadores, software, patentes, base de datos, documentos, guas, polticas y procedimientos, planos tcnicos son depositarios del conocimiento de la organizacin. Los activos en conocimiento no slo son mantenidos dentro de la organizacin, sino tambin en sus clientes, proveedores y socios. Los activos en conocimiento son el saber cmo que la organizacin tiene disponible para utilizar, para invertir y para crecer. Construir y gestionar los activos en conocimientos son un componente clave para que una organizacin pueda crear valor para sus partes interesadas y para ayudar a mantener su ventaja competitiva.
Anecdtico
Informacin de procesos que carece de mtodos especficos, mediciones, mecanismos de despliegue y factores de evaluacin para la mejora y el aprendizaje. La informacin anecdtica frecuentemente utiliza ejemplos y describe actividades individuales antes que procesos sistemticos. Una respuesta anecdtica sobre cmo el equipo de direccin despliega las expectativas de desempeo puede describir una ocasin cuando un director visit todas las instalaciones de la compaa. Por otra parte, un proceso sistemtico puede describir los mtodos de comunicacin utilizados por el equipo de direccin para dar a conocer las expectativas de desempeo de una manera regular a todos los trabajadores de todas las instalaciones, las mediciones utilizadas para evaluar la efectividad de los mtodos, las herramientas y las tcnicas utilizadas para evaluar y mejorar los mtodos de comunicacin. Ver tambin la definicin de "Sistemtico".
71
Alineamiento
Consistencia de planes, procesos, informacin, decisiones, acciones, resultados, anlisis y aprendizaje, para apoyar las metas clave a nivel de toda la organizacin. El alineamiento efectivo requiere del entendimiento comn de propsitos y metas, as como de la utilizacin de medidas e informacin complementaria que permitan la planificacin, la puesta en marcha, el anlisis y el mejoramiento en tres niveles: organizacional, procesos clave y unidades de trabajo. Ver tambin la definicin de "Integracin".
Aprendizaje
Adquisicin de nuevos conocimientos o habilidades a travs de evaluacin, estudio, experiencia e innovacin. El modelo incluye dos distintas clases de aprendizaje: el organizacional y el individual. El aprendizaje organizacional se alcanza a travs de la investigacin y el desarrollo, la evaluacin y los ciclos de mejora, las ideas de clientes y trabajadores, el compartir las mejores prcticas y las comparaciones. El aprendizaje personal se alcanza a travs de la educacin, el entrenamiento y el desarrollo de oportunidades que mejoran el crecimiento individual. Un aprendizaje efectivo debe estar integrado a las operaciones de la organizacin. El aprendizaje contribuye a la ventaja competitiva y la sustentabilidad de la organizacin y su personal. Para una mayor descripcin del aprendizaje personal y organizacional, ver los Principios Fundamentales de una Gestin de Excelencia.
Alta Direccin
Grupo o equipo que constituye el mximo nivel administrativo de la organizacin. En algunos casos incluye a quienes le reportan directamente.
Anlisis
Evaluaciones llevadas a cabo por una organizacin o por sus unidades para proveer una slida base para la toma efectiva de decisiones. El anlisis de toda la organizacin permite orientar la gestin de los procesos hacia el logro de los resultados clave del negocio y hacia el alcance de los objetivos estratgicos.
Capacidad del Personal

Aptitud de la organizacin para asegurar un nivel de personal suficiente para llevar a cabo sus procesos de trabajo y entregar exitosamente sus productos y servicios a sus clientes, incluyendo la aptitud para cumplir con las demandas de nivel variables o estacionales.
Cmo
Procesos y sistemas que una organizacin utiliza para cumplir los requerimientos de su misin. Para responder a las preguntas "cmo" en los requisitos de los Subcriterios de Procesos, las descripciones de los procesos deberan incluir informacin de enfoque (mtodo y mediciones), despliegue, aprendizaje e integracin.
Clave
Elementos o factores ms importantes o principales, aquellos que son crticos para alcanzar los resultados previstos. El Modelo, por ejemplo, se refiere a los desafos clave, planes clave, procesos clave, mediciones clave; aquellos que son los ms importantes para el xito de la organizacin. Ellos son los elementos esenciales para obtener o controlar un resultado deseado.
Comparacin (Benchmarks)
Procesos y resultados que representan las mejores prcticas y desempeo para actividades similares, internos o externos al sector en el que acta la organizacin. Las organizaciones se comprometen en actividades de comparacin como un enfoque para entender las dimensiones actuales del desempeo de clase mundial y para alcanzar mejoras que implican discontinuidades con respecto a lo que se est haciendo y que son abruptas o disruptivas. Las organizaciones pueden recoger datos del sector a travs de terceras partes (frecuentemente estadsticas), datos sobre el desempeo de los competidores y comparaciones con organizaciones similares en las mismas reas geogrficas o que proveen productos similares en otras reas geogrficas.
Clientes
Actuales y potenciales usuarios de productos o servicios de la organizacin. Los clientes incluyen a los usuarios finales de los productos o servicios y/o a otros que pueden ser compradores o intermediarios de los productos o servicios, tales como distribuidores, agentes o compaas que posteriormente procesan los productos como un componente del que ellos producen. El Modelo aborda los clientes en forma amplia, referenciando a los actuales, los futuros y a los clientes de la competencia. La excelencia orientada a los clientes es uno de los valores centrales del Modelo y est basada en las creencias y conductas de las organizaciones de alto desempeo. El foco sobre los clientes impacta e integra las direcciones estratgicas de una organizacin, sus procesos de creacin de valor y los resultados de su negocio. Ver la definicin de "Partes Interesadas" para la relacin entre los clientes y los otros sectores que pueden ser afectados por sus productos y servicios.
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Competencias Esenciales
reas de la organizacin con mayor experiencia. Las competencias esenciales de una organizacin son aquellas capacidades importantes estratgicamente que proveen una ventaja en el mercado o en el mbito del servicio. Las competencias esenciales frecuentemente son un desafo a imitar para los competidores o proveedores y ellas proveen una ventaja competitiva sostenible. Las competencias esenciales pueden involucrar conocimiento profundo ("experticia") en tecnologa, oferta nica de servicios, un nicho de mercado o una agudeza para un negocio particular (por ejemplo: adquisicin de negocios).
Colaboradores
Organizaciones o individuos que cooperan con la organizacin para apoyar una actividad particular o evento o quienes cooperan en forma intermitente cuando las metas estn alineadas o son las mismas. Tpicamente, la colaboracin no implica un acuerdo formal o arreglos. Ver tambin la definicin de "Socios".
Compromiso con el cliente

Se refiere a la disposicin permanente de la organizacin para atender las necesidades del cliente y construir relaciones con el objeto de que continen usando sus productos. El compromiso con el cliente incluye las acciones orientadas hacia la retencin de los mismos y su lealtad hacia la marca y oferta de productos.
Compromiso del Personal

Extensin del compromiso del personal, tanto emocional como intelectual, para llevar a cabo el trabajo, la misin y la visin de la organizacin. Las organizaciones con alto nivel de compromiso de su personal estn a menudo caracterizadas por un mbito de trabajo de alto desempeo en el cual las personas estn motivadas a dar lo mejor de s para el beneficio de sus clientes y para el suceso de la organizacin. En general, los miembros del personal sienten compromiso cuando ellos encuentran un sentido personal y motivacin en su trabajo y cuando reciben apoyo en el lugar de trabajo y en forma personal. Un personal comprometido genera beneficios al establecer relaciones confiables, un ambiente de cooperacin y seguro, buena comunicacin y flujo de informacin, toma de decisiones y responsabilidad por el desempeo. Los factores clave que contribuyen al compromiso del personal incluyen el desarrollo de carrera y entrenamiento, sistemas de recompensa y reconocimientos efectivos, igualdad de oportunidades, trato justo y cordialidad familiar.
Creacin de valor
Generacin de beneficios para los clientes y para la organizacin. Los procesos ms importantes para desarrollar el negocio, son aquellos que involucran a la mayor parte de los trabajadores y generan productos, servicios y resultados positivos del negocio para las partes interesadas y los accionistas.
Delegacin de Autoridad y Responsabilidad (Empowerment)

Entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de decisiones y ejecucin de acciones, con el objeto de que las decisiones se adopten con ms cercana al lugar de los hechos a fin de aprovechar las capacidades y el conocimiento que se obtienen en el lugar de trabajo. La delegacin de autoridad y responsabilidad busca que los trabajadores sean capaces de satisfacer directamente a los clientes, mejorar los procesos, incrementar la productividad y mejorar los resultados de la organizacin. Los trabajadores dotados de autoridad y responsabilidad requieren de informacin para tomar decisiones adecuadas; es responsabilidad de la organizacin proveer dicha informacin a tiempo y prepararla de forma que sea til.
Conducta tica
La forma cmo la organizacin asegura que todas sus decisiones, acciones e interacciones cumplen con sus principios profesionales y morales. Estos principios son el fundamento de la cultura de la organizacin, sus valores y la definicin de lo "que est bien" y de lo "que est mal". La alta direccin debera actuar como modelo de estos comportamientos. Los principios se aplican a todo el personal, desde trabajadores a miembros del directorio y necesitan ser comunicados y reforzados peridicamente. Aunque no hay un modelo universalmente aceptado para definir una conducta tica, la alta direccin debera asegurarse que la visin y la misin de la organizacin estn en lnea con sus principios ticos. La conducta tica debera ser practicada con todas las partes interesadas, incluyendo a trabajadores, accionistas, clientes, asociados y la comunidad. Mientras algunas organizaciones pueden ver sus principios ticos como condiciones de lmite de una conducta restrictiva, principios ticos bien determinados y claramente articulados deberan permitir al personal tomar decisiones efectivas con gran confianza.
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Desafos Estratgicos
Presiones que ejercen una influencia decisiva sobre las futuras probabilidades de xito de la organizacin. Los desafos frecuentemente son generados por una posicin competitiva futura de la organizacin en relacin a otros competidores. Generalmente los desafos estratgicos son generados externamente. Sin embargo, al responder los desafos estratgicos externos, una organizacin puede enfrentar desafos estratgicos internos. Los desafos estratgicos externos pueden relacionarse a las expectativas y necesidades de los clientes, del mercado, de productos y servicios, de cambios de tecnologa, o cambios financieros y otros riesgos. Los desafos estratgicos internos pueden relacionarse a las capacidades de la organizacin o sus recursos, sean humanos o de cualquier naturaleza. Ver la definicin de "Ventajas Estratgicas" y "Objetivos Estratgicos" para relacionarlos con los desafos que una organizacin articula para abordar sus desafos y ventajas.
Desempeo
Informacin sobre los resultados obtenidos en procesos, productos y servicios y clientes que permite evaluacin y comparacin con metas, estndares, resultados pasados y resultados de los competidores. El desempeo puede ser expresado en trminos financieros o no financieros. El Modelo hace referencia a cuatro tipos de desempeo: (1) desempeo en clientes, (2) desempeo en productos y servicios clave; (3) desempeo financiero y de mercado y (4) desempeo operacional. El "desempeo de orientacin a los clientes" se mide a travs de indicadores de percepcin, reacciones y conductas de los mismos, por ejemplo: retencin de clientes, quejas y resultados de las encuestas a clientes. El "desempeo de productos y servicios" se refiere al desempeo de las mediciones e indicadores de las caractersticas importantes para los clientes de los productos y servicios. Ejemplos pueden incluir confiabilidad, entrega a tiempo, niveles de defecto experimentados por los clientes y tiempo de respuesta en servicios. El "desempeo en el mercado y financiero" referencia al desempeo relativo a mediciones de costo, ventas y posicin de mercado, incluyendo la utilizacin de los activos, crecimiento de los mismos y porcin de mercado, por ejemplo: retorno sobre las inversiones, valor agregado por trabajador, relacin de capital propio a deudas, retorno sobre activo, mrgenes operativos, flujos de caja, otras medidas de beneficio y liquidez y ganancias de mercado. El "desempeo operacional" se refiere a las mediciones e indicadores de desempeo del personal, organizativos y ticos relativos a la efectividad, eficiencia y a la responsabilidad, por ejemplo: tiempo de ciclo, productividad, reduccin de desperdicios, rotacin de trabajadores, relaciones de entrenamiento cruzado, cumplimiento de regulaciones, responsabilidad fiscal e involucramiento comunitario. El desempeo organizacional puede ser medido al nivel de unidades de trabajo, procesos clave y toda la organizacin.
unidades de trabajo relevantes a travs de la organizacin. El despliegue es una de las dimensiones consideradas en el Proceso de Evaluacin de los Subcriterios de Proceso. Para una mayor descripcin ver el Sistema de Puntuacin.
Diversidad
Valorar y beneficiarse de las diferencias personales. Estas diferencias abordan muchas variables incluyendo raza, religin, color, gnero, nacionalidad, incapacidad, orientacin sexual, edad y preferencias generacionales, educacin, origen geogrfico, y habilidades caractersticas, tanto como las diferencias en ideas, pensamientos, disciplinas acadmicas y perspectivas. El Modelo se refiere a la diversidad de las comunidades de clientes y a la contratacin de trabajadores. Capitalizando ambos mejora la oportunidad de tener alto desempeo, la satisfaccin de la comunidad, los clientes y los trabajadores, y la lealtad de estos dos ltimos grupos.
Efectivo
Qu tan bien un proceso o una medicin cumple el propsito para el cual se cre. Determinar la efectividad requiere una evaluacin de qu tan bien una necesidad es satisfecha por el enfoque tomado y su despliegue o por la medicin utilizada.
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Enfoque
Mtodos utilizados por una organizacin para abordar requisitos de los Subcriterios. Los enfoques son evaluados considerando:
Si son apropiados o no para cubrir los requerimientos de los Subcriterios La efectividad del uso del enfoque El alineamiento con las necesidades de la organizacin
El enfoque es una de las dimensiones consideradas para evaluar los Criterios de proceso (1 al 6). Para ms informacin ver la Gua de Puntuacin.
Excelencia en el desempeo
Enfoque integrado para la gestin del desempeo organizacional que resulta en: (1) entrega de un valor siempre mejor para los clientes y partes interesadas, contribuyendo al xito en el mercado, (2) mejora de la efectividad organizacional global y las capacidades y (3) aprendizaje personal y organizacional. El Modelo provee un marco de
Despliegue
Extensin con que los enfoques son aplicados abordando los requerimientos de los Subcriterios. Se evala sobre la base de la amplitud y la profundidad de la aplicacin del enfoque en las
referencia y una herramienta de evaluacin para entender las fortalezas organizacionales como las oportunidades para mejora y as guiar los esfuerzos de planificacin.
Gobierno
Sistema de gestin y control realizados en la administracin de la organizacin. Esto incluye las responsabilidades de los propietarios, socios, junta de directores y CEO. Los estatutos corporativos, las leyes y las polticas, documentan los derechos y responsabilidades de cada una de las partes, y describen cmo la organizacin ser dirigida y controlada para asegurar: (1) la responsabilidad de los propietarios y asociados y otras partes interesadas (2) la transparencia de las operaciones, y (3) el trato justo de todas las partes interesadas. El proceso de gobierno puede incluir la aprobacin de la direccin estratgica, el monitoreo y la evaluacin del desempeo del Gerente General, el establecimiento de compensaciones y beneficios ejecutivos, el planeamiento de sucesin, las auditorias financieras, la administracin del riesgo y los reportes de los accionistas. Asegurar un gobierno efectivo es importante para la confianza de las partes interesadas, de la sociedad y para la efectividad organizacional.
Aunque la innovacin est frecuentemente asociada a la innovacin tecnolgica, ella es pertinente para todos los procesos organizacionales clave que podran beneficiarse de incorporar mejoras y/o cambios, sea a travs de mejoras abruptas o un cambio en el enfoque o los resultados. Podra incluir cambios fundamentales en la estructura de la organizacin o en el modelo del negocio para realizar el trabajo de la organizacin en forma ms efectiva.
Integracin
Armonizacin de planes, procesos, informacin, decisin sobre los recursos, acciones, resultados y anlisis para apoyar las metas clave de la organizacin. La efectiva integracin va ms all del alineamiento y se alcanza cuando los componentes individuales de un sistema de gestin de desempeo operan como unidades totalmente interconectadas.
Mediciones e Indicadores
Informacin numrica que cuantifica entradas, salidas y dimensiones del desempeo de procesos, productos, programas, proyectos, servicios de la compaa (resultados). Las mediciones e indicadores pueden ser simples (derivados de una medicin) o compuestos.
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El Modelo de Excelencia en la Gestin no hace distinciones entre mediciones e indicadores. Sin embargo, algunos usuarios de estos trminos prefieren el trmino indicador: (1) cuando la medicin se relaciona con el desempeo pero no es una medicin directa o exclusiva del mismo. Por ejemplo, el nmero de quejas, es un indicador de insatisfaccin pero no una medicin directa o exclusiva de ello; y (2) cuando la medicin es una prediccin ("indicador gua") de algn desempeo ms importante; por ejemplo, el aumento de satisfaccin de los clientes podra ser un indicador gua de ganancia en la participacin de mercado.
Idoneidad del Personal

Aptitud de la organizacin para llevar a cabo sus procesos de trabajo a travs del conocimiento, habilidad, capacidad y competencia de su gente. La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus clientes para innovar e incorporar nuevas tecnologas, desarrollar nuevos productos y procesos de trabajo y cumplir las demandas cambiantes del negocio, del mercado y de las regulaciones.
Innovacin
Cambios significativos para la mejora de productos, servicios y/o procesos de la efectividad organizacional y creacin de nuevo valor para las partes interesadas. La innovacin comprende la adopcin de una idea, proceso, tecnologa, producto, o modelo de negocio que es considerado nuevo o es nuevo para la aplicacin propuesta. El resultado de la innovacin es un cambio abrupto o disruptivo en mediciones, productos o procesos. La innovacin organizacional exitosa es un proceso de varios pasos que implica compartir el desarrollo y los conocimientos, la decisin de implantar, la implantacin, la evaluacin y el aprendizaje.
Metas
Condicin futura o nivel de desempeo que se intenta alcanzar. Las metas pueden ser tanto de corto como de largo plazo. Las metas son puntos finales que guan la accin. Metas cuantitativas, frecuentemente mencionadas como "objetivos", incluyen un valor numrico o un rango. Los objetivos pueden ser proyecciones basadas en datos y/o proyecciones comparativas con competidores. El trmino "metas extendidas" se refiere a mejoras deseadas mayores que las planeadas o a mejoras discontinuadas (no incrementales) o novedosas, normalmente en las reas ms crticas para el xito futuro de la organizacin.
Las metas pueden servir a muchos propsitos, incluyendo: clarificar los objetivos estratgicos y los planes de accin para indicar cmo el xito ser medido alentar a un equipo de trabajo enfocndolo sobre un objetivo apoyar el pensamiento no formal para alcanzar un objetivo extendido proveer una base para medir y acelerar las mejoras
los trabajadores (permanentes, a tiempo parcial, temporarios, tanto como personal contratado supervisado por la organizacin) y voluntarios, cuando corresponda. El personal incluye a los lderes de equipos, supervisores y gerentes a todo nivel.
Planes de Accin
Acciones especficas que responden a objetivos estratgicos tanto de largo como de corto plazo. Los planes de accin incluyen detalles de compromisos de recursos y horizontes temporales para su cumplimiento. El desarrollo de los planes de accin representa la etapa crtica en la planificacin cuando los objetivos estratgicos y las metas son hechas especficas de manera tal que toda la organizacin las entienda y que su despliegue sea posible. En el Modelo, el despliegue de los planes de accin incluye crear mediciones alineadas para las unidades de trabajo. El despliegue tambin puede requerir entrenamiento especializado para algunos trabajadores o la contratacin de algunos. Un ejemplo de un objetivo estratgico para un proveedor de un sector altamente competitivo puede ser desarrollar y mantener una posicin de liderazgo en precio. Los planes de accin podran vincular procesos eficientes de diseo y la creacin de un sistema contable que controle los costos al nivel de actividad, alineados con la organizacin como un todo. Los requerimientos del despliegue pueden incluir entrenamiento de unidades y/o equipos en establecer prioridades basadas en los costos y beneficios. La revisin y el anlisis al nivel organizacional probablemente debera enfatizar el crecimiento de la productividad, el control de los costos y la calidad. Ver tambin la definicin de "Objetivos Estratgicos".
Misin
Funcin global de una organizacin. La misin responde a la pregunta: Qu cosa est intentando lograr la organizacin?. La misin puede definir los clientes o segmentos a ser atendidos, las competencias distintivas o la tecnologa usada.
Niveles
Informacin numrica que coloca o posiciona los resultados y el desempeo de la organizacin sobre una escala de medicin significativa. Los niveles de desempeo permiten evaluaciones relativas a desempeos pasados, proyecciones, metas y comparaciones apropiadas.
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Objetivos Estratgicos
Respuestas o aspiraciones de una organizacin para abordar cambios mayores o desafos, problemas de competitividad o sociales y ventajas en el negocio. Los objetivos estratgicos generalmente se enfocan tanto en aspectos internos como externos y se relacionan a los principales clientes, mercados, productos, oportunidades tecnolgicas y desafos (desafos estratgicos). Para definirlo de una manera ms amplia, son lo que la organizacin debe alcanzar o mantener para seguir siendo o para tornarse competitiva y ser sustentable. Los objetivos estratgicos establecen las directivas a largo plazo de una organizacin y guan la asignacin y la redistribucin de recursos. Remtase a la definicin de planes de accin para observar la relacin entre los objetivos estratgicos y los planes de accin.
Proceso
Conjunto de actividades relacionadas entre s, que tienen el propsito de producir un bien o servicio para un cliente (usuario) dentro o fuera de la organizacin. Generalmente los procesos involucran combinacin de gente, mquinas, herramientas, tcnicas y materiales en una serie sistemtica de pasos y acciones. En algunas situaciones los procesos pueden requerir la adherencia a una secuencia especfica de pasos, con documentacin (a veces formal) de procedimientos y requisitos incluyendo mediciones y controles bien definidos. En muchas situaciones de servicios, particularmente cuando los clientes estn involucrados en el mismo, los procesos se utilizan en una manera ms general, por ejemplo para relevar que se debe hacer,
Partes Interesadas
Todos los grupos que son o pueden ser afectados por las acciones y xito de la organizacin. Ejemplos de partes interesadas clave son: clientes, trabajadores, socios/aliados, accionistas y las comunidades locales y profesionales.
Personal
Todas las personas activamente involucradas en cumplir el trabajo de la organizacin, incluyendo
posiblemente incluyendo una secuencia esperada o preferida. Si una secuencia es crtica, el servicio necesita incluir informacin para ayudar al cliente a entender y seguir la misma. En trabajos de conocimiento tales como planificacin estratgica, desarrollo, investigacin y anlisis, el proceso no necesariamente requiere una secuencia formal de pasos. Ms bien, los procesos implican un entendimiento general referido a desempeos de componentes tales como la regulacin del tiempo, opciones a ser incluidas y la evaluacin e informe. Las secuencias pueden aumentar como parte de este entendimiento. En el Sistema de Evaluacin del Modelo, el nivel de cumplimiento de los procesos se evala. Este cumplimiento est basado en cuatro factores que pueden ser evaluados para cada uno de los procesos clave de la organizacin: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje e Integracin. Para ms detalle ver el Sistema de Puntuacin.
Proyecciones del desempeo

Estimacin del desempeo futuro. Las proyecciones pueden inferirse del desempeo pasado, pueden estar basados en el desempeo de los competidores que deben ser alcanzados o superados, pueden ser predichos basados en cambios en la dinmica del mercado o pueden ser metas para el desempeo futuro. Las proyecciones integran estimaciones de la tasa de mejora y del cambio de la organizacin, y pueden ser utilizadas para indicar dnde se requieren mejoras o cambios profundos. Las proyecciones de desempeo pueden establecer metas a alcanzar, ellas tambin pueden predecir niveles de desempeos futuros que indican los desafos que la organizacin enfrenta para alcanzar una meta. Las proyecciones del desempeo sirven como una herramienta de planificacin de gestin clave.
Requerimientos bsicos
Aspectos que los redactores necesitan abordar cuando respondan al concepto central de un Subcriterio. Los requerimientos bsicos son el tema fundamental de un Subcriterio (ejemplo de enfoque para el desarrollo de estrategias, Subcriterio 2.1). En el Modelo, los requerimientos bsicos de cada Subcriterio se reflejan en la pregunta del ttulo del mismo. Esta presentacin se muestra en el Formato del Subcriterio.
Procesos de trabajo
Procesos de creacin de valor interno ms importantes. Pueden incluir diseo y entrega, apoyo al cliente, gestin de la cadena de suministros, procesos de apoyo y de negocios. Ellos son los procesos que involucran a la mayora del personal de la organizacin y producen valor para los clientes, las partes interesadas y los accionistas.
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Requerimientos generales
Aspectos que los usuarios del Modelo necesitan abordar cuando respondan a los temas especficos de un Subcriterio. Los requerimientos generales abordan el comportamiento ms significativo de los requerimientos del Subcriterio. En el Modelo, los requerimientos generales son presentados en una o ms oraciones introductorias impresas en negritas. Esta presentacin puede verse en detalle en el grfico Formato del Subcriterio.
Productividad
Medida de efectividad en el uso de los recursos. Aunque el trmino es a menudo vinculado a factores simples, tales como personal (productividad del personal), mquinas, materiales, energa y capital, el concepto productividad se aplica tambin a la totalidad de los recursos empleados para producir resultados. El uso de una medicin que contabilice la productividad total permite determinar si ha sido benfico el efecto neto de la totalidad de los cambios en un proceso.
Requerimientos mltiples
Preguntas que se necesitan responder en cada rea a abordar de un Subcriterio del Modelo. Estas preguntas constituyen los detalles de los requerimientos de cada Subcriterio. Ellos son presentados debajo de cada rea a abordar de un Subcriterio. Esta presentacin puede verse en detalle en el grfico Formato del Subcriterio.
Propsito
Razn fundamental por la cual una organizacin existe. El rol primario del propsito es inspirar a una organizacin y guiarla a establecer sus valores. El propsito es generalmente amplio y permanente. Dos organizaciones en diferentes negocios pueden tener similar propsito y dos organizaciones en similares negocios pueden tener propsitos diferentes.
Resultados
Logros alcanzados por una organizacin abordando los requerimientos de un Subcriterio del Modelo. Los resultados se evalan analizando la evolucin del desempeo de la organizacin, el desempeo
relativo con comparaciones apropiadas, las proporciones (tasas o ratios), la amplitud, la importancia de las mejoras en el desempeo, y la relacin de las mediciones de resultados con los requisitos clave de desempeo de la organizacin. Una descripcin ms detallada se encuentra en el Sistema de Puntuacin.
largas vas de decisin. Un sistema de liderazgo efectivo incluye mecanismos para la autoevaluacin de los lderes, para recibir retroalimentacin y para mejorar.
Sistema de trabajo
Forma en que el trabajo de la organizacin es llevado a cabo. Los sistemas de trabajo involucran al personal, socios y proveedores clave, los contratistas, los colaboradores y otros componentes de la cadena de suministros necesarios para producir y entregar los productos y servicios y los procesos de apoyo y de negocio. El sistema de trabajo de la organizacin coordina los procesos de trabajo interno y los recursos externos necesarios para el desarrollo, la produccin y entrega de los productos y los servicios a los clientes y para tener xito en su mercado. Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo son estratgicas. Estas decisiones involucran proteger y capitalizar las competencias esenciales y decidir qu debera ser comprado o producido fuera de la organizacin a fin de ser eficiente y sustentable en su sector.
Segmento
Parte de los clientes o beneficiarios de los servicios de la organizacin, del mercado, de una lnea de productos o de los trabajadores. Los segmentos se establecen en funcin de caractersticas comunes que pueden ser agrupadas lgicamente. En los Subcriterios de Resultados, el trmino se refiere a una desagregacin de los mismos de una manera tal que permitan un anlisis til del desempeo de la organizacin. Es responsabilidad de cada organizacin determinar los factores especficos que utiliza para la segmentacin de clientes, mercados, productos y trabajadores. Entender la segmentacin es crtico para identificar las distintas necesidades y expectativas de los diferentes grupos de clientes, mercados y trabajadores y para adecuar los productos, servicios y programas para satisfacer sus necesidades y expectativas. Como ejemplo, la segmentacin del mercado puede estar basada en geografa, canales de distribucin, volumen de los negocios o tecnologa utilizada. La segmentacin de los trabajadores puede estar basada en la geografa, habilidades, asignacin de trabajos o clasificacin de tareas.
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Sistemtico
Enfoques que se repiten y que utilizan datos e informacin que hacen posible la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemticos si se basan en la oportunidad de evaluacin y aprendizaje, permitiendo ganar mayor madurez. A medida que los enfoques de la organizacin maduran, se tornan ms sistemticos y reflejan ciclos de evaluacin y aprendizaje.
Sistema de Liderazgo
Manera en que se ejerce el liderazgo, formal o informal, a travs de toda la organizacin; es la base para y la forma en que se toman las decisiones clave, se comunican y se ejecutan. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones, la comunicacin en dos sentidos, la seleccin y el desarrollo de lderes y gerentes, as como el refuerzo de valores, conductas ticas y expectativas de desempeo. Un sistema de liderazgo efectivo respeta las capacidades y requerimientos del personal y los otros grupos de inters y establece altas expectativas para el desempeo y la mejora del mismo. Construye lealtades y trabajo en equipo sobre la base de los valores y visin de la organizacin. Alienta y respalda las iniciativas y toma de riesgos, subordina la organizacin al propsito y a la funcin, y evita cadenas de mando que requieran
Socios (Asociados)
Aquellas organizaciones o individuos clave quienes trabajan concertadamente con la organizacin para alcanzar objetivos comunes o mejorar el desempeo. Tpicamente, la sociedad tiene acuerdos formales para un objetivo o propsito especfico, tal como alcanzar un objetivo estratgico o entregar un producto o servicio particular. Las sociedades formales son normalmente por un perodo dado de tiempo e involucran un claro entendimiento de los roles mutuos e individuales y los beneficios que se esperan.
Sustentabilidad
Aptitud de la organizacin para abordar las necesidades actuales del negocio y tener la flexibilidad y la gestin estratgica para prepararse
exitosamente para sus futuros negocios, mercado y mbito operativo. Se necesita considerar tanto factores internos como externos. La combinacin especfica de factores podra incluir los componentes especficos de la organizacin y de todo el sector. Las consideraciones de sustentabilidad pueden incluir la idoneidad y la suficiencia del personal, la disponibilidad de recursos, la tecnologa, el conocimiento, las competencias esenciales, los sistemas de trabajo, las instalaciones y los equipos. La sustentabilidad puede estar afectada por cambios en las preferencias del mercado y los clientes, cambios en los mercados financieros y en los marcos legales y regulatorios. En suma, lo sustentable tiene un componente relacionado a la preparacin para emergencias en tiempo real o en corto plazo. En el contexto del Modelo, el impacto que los productos y operaciones de la organizacin producen sobre la sociedad y la contribucin que realiza al bienestar de los sistemas medioambiental, econmico y social son parte de las responsabilidades sociales completas de la organizacin. Si y cmo la organizacin aborda tales consideraciones puede tambin afectar su sustentabilidad.
tiene en la mejora de la competitividad. El Tiempo de ciclo se refiere a todos los aspectos del desempeo del tiempo. Las mejoras del mismo pueden incluir el tiempo para introducir productos o servicios al mercado, tiempo para completar las rdenes de pedido, tiempo de entrega, tiempo de cambio de matrices, tiempo de respuesta al cliente y otras medidas clave relacionadas al tiempo.
Trabajo de Alto Rendimiento

Procesos de trabajo empleados para tratar de lograr sistemticamente niveles cada vez mayores en el desempeo general de la compaa y de los trabajadores, incluyendo calidad, productividad y desempeo en el manejo del tiempo. El trabajo de alto rendimiento genera un servicio mejorado para los clientes y para otras partes interesadas. Los enfoques de alto rendimiento en el trabajo varan en forma, funcin y sistemas de incentivo; generalmente los enfoques efectivos incluyen cooperacin entre la gerencia y el personal, que puede involucrar negociaciones salariales; cooperacin entre unidades de trabajo, que a menudo involucra la formacin de equipos; delegacin de autoridad y responsabilidad; aporte de los trabajadores a la planificacin; desarrollo y aprendizaje de habilidades individuales y organizacionales; aprendizaje de otras organizaciones; flexibilidad en el diseo del trabajo y en la asignacin de deberes; estructura organizacional con la menor cantidad posible de niveles en la que las decisiones son tomadas de manera descentralizada y en los lugares de trabajo apropiados de acuerdo a las necesidades de los clientes; uso efectivo de las medidas de desempeo, incluyendo comparaciones. Muchas organizaciones con alto desempeo utilizan sistemas de incentivos y reconocimientos basados en el desempeo individual o colectivo, desempeo organizacional, nuevas habilidades. Tambin los enfoques en el trabajo de alto rendimiento a menudo buscan alinear la estructura de las organizaciones, las competencias esenciales, el trabajo, los puestos, el desarrollo de los trabajadores y los incentivos.
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Tendencias
Informacin numrica que muestra la direccin y la velocidad de cambio de los resultados de una organizacin. Las tendencias proveen una secuencia en el tiempo del desempeo de la organizacin. Un mnimo de tres perodos de datos generalmente es necesario para comenzar a analizar una tendencia. El perodo de tiempo para una tendencia est determinado por el ciclo de tiempo del proceso bajo medicin. Ciclos de tiempo ms corto demandan mediciones ms frecuentes, mientras que ciclos ms largos pueden requerir perodos ms extensos antes de que tendencias tiles puedan ser determinadas. Ejemplos de tendencias pedidas por el Modelo incluyen datos relacionados con la satisfaccin e insatisfaccin de clientes y trabajadores, desempeo de productos y servicios, desempeo financiero, desempeo en el mercado y desempeo operativo, tales como ciclo de tiempo y productividad.
Tiempo de ciclo
Tiempo requerido para cumplir los compromisos o para completar alguna tarea. Las mediciones de tiempo juegan un papel muy importante en el Modelo debido a la gran importancia que el desempeo de la respuesta a los requerimientos
Valor
Importancia percibida de un producto, proceso, activo o funcin respecto al costo y a posibles alternativas. Por lo general las organizaciones utilizan
consideraciones de valor para determinar los beneficios de las diversas opciones con respecto a sus costos, tales como el valor de diversas combinaciones de productos y servicios para los clientes. Las organizaciones necesitan entender lo que valorizan los diferentes grupos de partes interesadas para entregarle valor diferenciado a cada uno. Esto con frecuencia requiere balancear valor para los clientes y las otras partes interesadas, tales como el personal y la comunidad.
Voz del cliente

Procesos para capturar informacin relativa al cliente. Los procesos de voz del cliente buscan ser proactivos y continuamente innovadores para capturar los deseos, expectativas y requerimientos del cliente establecidos, no establecidos y anticiparlos. El objetivo es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente, puede incluir, recoger e integrar varios tipos de datos sobre el mismo, tales como los provistos por encuestas, hallazgos de focus groups, datos de garantas, datos sobre quejas, que afectan las decisiones de compra y de compromiso del cliente.
Valores
Principios guas que dan cuerpo a cmo se espera que la organizacin y su gente operen. Los valores reflejan y refuerzan la cultura deseada de la organizacin. Los valores apoyan y guan la toma de decisin de cada trabajador, ayudando a la organizacin a alcanzar su misin y su visin en una manera adecuada. Ejemplo de valores pueden incluir demostracin de integridad y justicia en todas las interacciones, excediendo las expectativas de los clientes, valorizando los individuos y la diversidad, protegiendo el medio ambiente y luchando para la excelencia en el desempeo da a da.
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Ventajas estratgicas
Beneficios del mercado que ejercen una influencia decisiva sobre las probabilidades de xito futuras de una organizacin. Estas ventajas son frecuentemente fuentes del xito actual y futuro de la organizacin relativo a otros proveedores de similares productos o servicios. Las ventajas estratgicas generalmente se alcanzan por medio de estas dos fuentes: (1) competencias esenciales, a travs de la construccin y expansin de las aptitudes internas de una organizacin y (2) recursos externos importantes estratgicamente, los cuales toman forma y se influencian mediante relaciones y asociaciones externas clave. Ver la definicin de "Desafos Estratgicos" y "Objetivos Estratgicos" para establecer la relacin entre las ventajas estratgicas, los desafos estratgicos y los objetivos estratgicos que una organizacin articula para abordar sus desafos y ventajas.
Visin
Estado futuro deseado de la organizacin. La visin describe hacia dnde la organizacin est orientada, lo que intenta ser o cmo ella desea ser percibida en el futuro.
ANEXOS
ANEXO 1
INSTRUCCIONES PARA PREPARAR EL INFORME DE POSTULACIN
El propsito de estas instrucciones es ayudar a los postulantes a preparar el Informe de Postulacin de manera tal que provean suficiente informacin para la revisin integral y objetiva que deber realizarse en el proceso de evaluacin. El Informe de Postulacin es el documento que contiene las respuestas de la organizacin a los requerimientos de las Bases y del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad. El Informe de Postulacin es el documento clave, de l depender la posibilidad de ser premiado y de obtener una adecuada retroalimentacin. La visita a la organizacin prevista en las Bases tendr por objeto verificar la informacin proporcionada en el Informe de Postulacin. Como resultado de la visita podr elevarse el puntaje en no ms del 10%, no obstante se reducir el puntaje en todos los aspectos no verificados. En consecuencia, es fundamental la elaboracin de un Informe de Postulacin que responda a todos los Criterios y Subcriterios sustentando las respuestas a fin de reflejar fielmente la situacin de la organizacin.
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a. Contenido
1. Cartula (1 pgina)
Pgina en blanco (no debe incluir texto, figuras ni fotos)
2. Segunda pgina (1 pgina)

Debe contener el nombre de la organizacin postulante, la fecha, el ttulo Postulacin al Premio Nacional a la Calidad 2011 indicando la categora que corresponda. Ninguna otra informacin o texto acerca del postulante debe ser incluido en esta pgina.
3. Divisiones o Index Tabs

Colocar Index Tab o divisiones separando las secciones del Informe con el ttulo de la seccin.
4. Tabla de contenidos (1 pgina)

Indicando el nmero de pgina de: Informacin General de la Organizacin Organigrama
Trminos de Aceptacin Perfil Organizacional Glosario de trminos y abreviaciones Respuestas a los Criterios y Subcriterios Anexos No es necesario que se incluya reas de anlisis, tablas o figuras en el ndice.
5. Informacin General de la Organizacin (3 pginas)

Deber seguirse las pautas sealadas en el Anexo 2 para preparar la Informacin General de la Organizacin.
el orden correspondiente. Si algn rea de anlisis no es pertinente a la organizacin postulante y/o a su sistema de gestin, provea una breve declaracin explicando por qu esa rea no es aplicable. Se deber seguir las Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestin incluidas en el presente documento. Las fotos, grficos, figuras, tablas y apndices; estn incluidos dentro de los lmites mximos de pginas sealados.
b. Forma de Presentacin
6. Organigrama (1 pgina)
Se presentar en forma detallada, de tal manera que el Equipo Evaluador identifique con claridad la relacin entre los diferentes departamentos de la organizacin.
Tamao de Hoja: A-4 Letra: Arial Tamao 10 Espacio: Simple Mrgenes de pgina: 3 cm. izquierda y 2.5 cm. derecha, arriba y abajo Impresin: En ambas caras La respuesta a los Criterios y Subcriterios debe utilizar la misma numeracin de las Bases, al igual que las reas de anlisis, por ejemplo: 4.2 a; corresponde a la respuesta de la empresa en relacin al Subcriterio Anlisis del Desempeo Organizacional, inciso a. Los textos deben orientarse en forma vertical. Los anexos (grficos, figuras y tablas) pueden tener orientacin vertical u horizontal y debern tener un tamao legible (la informacin ilegible no ser tenida en cuenta). Todas las pginas deben numerarse de forma correlativa, incluyendo grficos, figuras y tablas.
7. Trminos de Aceptacin (1 pgina)

Documento firmado por el representante de la organizacin postulante indicando su aceptacin a los trminos y condiciones del proceso del Premio Nacional a la Calidad, comprometindose a cumplir los acuerdos establecidos tanto para los postulantes como para los Ganadores del Premio Nacional a la Calidad, sealados en las presentes Bases y en el Anexo 3.
82
8. Perfil Organizacional (5 pginas)

Se presentar el Perfil de la Organizacin postulante, sealando sus aspectos ms importantes, as como los factores clave del negocio que influyen en la forma en que la organizacin opera y hacia donde est orientada. El Perfil Organizacional, es un documento vital de la postulacin, ya que es usado por los equipos evaluadores en todas las etapas del proceso de evaluacin.
9. Glosario de Trminos y Abreviaciones

Elaborar un breve diccionario de los trminos y abreviaciones particulares, utilizados en los documentos presentados para postular a fin de facilitar la comprensin de los mismos.
10.Respuestas a los Criterios (De 30 a 60 pginas)
Responder cada Subcriterio de manera completa. Desarrollar todas las reas de anlisis de tal manera que permita visualizar toda la organizacin y su sistema de gestin. Para facilitar la revisin por parte del Equipo Evaluador, responda a las reas de anlisis en
ANEXO 2
INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION
Realice una lectura general de los Criterios y Subcriterios antes de iniciar la preparacin del Informe de Postulacin para tener una visin integral del trabajo a realizar. Incluya la informacin que a continuacin se solicita, en forma breve y precisa.
h. Firma
El documento debe ir con la firma del representante legal. Nota: Una copia de esta informacin debe ser incluida en cada uno de los 8 ejemplares del Informe de Postulacin.
Informacin Reservada para el CDI

(incluir en un slo ejemplar)
a. Informacin de la organizacin
Razn social y nombre comercial de la organizacin, direccin, telfono, fax, RUC, e-mail y pgina web.
Lista de competidores Relacin de principales clientes Relacin de principales proveedores Nombre de la empresa que efecta la auditora financiera en la organizacin
b. Categora a la que postula

Indique la categora a la que postula.
Esta informacin es importante, a fin de evitar el Conflicto de Inters al momento de asignar a los evaluadores.
c. Tamao de la organizacin
Nmero total de trabajadores y obreros, indicando en porcentaje la cantidad de personal destinado a las reas de administracin y de produccin.
d. Aspectos importantes de la organizacin
Deber consignarse lo siguiente: Tipo de bienes o servicios que produce Mercados o sectores a los que destina su produccin (local, regional, nacional e internacional)
83
e. Unidades de Negocio (Subunidades)

Indique si la organizacin es una Unidad de Negocio de una gran organizacin.
f. Representante Oficial de la organizacin y Alterno

La organizacin debe designar un representante y su alterno correspondiente, cuya misin ser la de coordinar, aclarar y complementar todos aquellos asuntos, que se derivan de la postulacin y descritos a travs de las Bases 2011, los designados debern conocer apropiadamente la organizacin y de contar con autoridad para proveer la informacin solicitada (proporcionar el correo electrnico de ambos representantes). Las coordinaciones sern realizadas a travs de la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad.
g. Miembros de la Alta Direccin

Nombre a los principales directivos de la organizacin con sus respectivos cargos y nmero de DNI.
ANEXO 3
TERMINOS DE ACEPTACION
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al ao 2011 y al presentar nuestra postulacin nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carcter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la informacin y los datos proporcionados en el Informe de Postulacin. Entendemos que la postulacin ser revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organizacin fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluacin prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organizacin resultara ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.
84
Representante legal
ANEXO 4 MIEMBROS DEL COMIT DE GESTION DE LA CALIDAD
AOTS KENSHU KIOKAY DEL PERU ASOCIACION DE EXPORTADORES - ADEX CAMARA PERUANA DE LA CONSTRUCCION - CAPECO CERTIFICACIONES DEL PERU S.A. CERPER CONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD COTECNA DEL PERU S.A. ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS - ESAN INSTITUTO NACIONAL DE LA DEFENSA DE LA COMPETENCIA Y PROTECCION DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL - INDECOPI INTERNATIONAL ANALYTICAL SERVICES S.A.C. - INASSA MINISTERIO DE LA PRODUCCION PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU - PUCP SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL - SENATI SGS DEL PERU S.A. SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS - SNI UNIVERSIDAD DE LIMA - UL UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES - USMP UNIVERSIDAD DEL PACIFICO - UP UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA - UNALA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS - UNMSM UNIVERSIDAD RICARDO PALMA - URP
85
ANEXO 5
FICHA DE INSCRIPCION 1. ORGANIZACION Razn Social: Direccin: RUC: Telfono: Nombre: Cargo: Telfono : Correo electrnico: 3. REPRESENTANTE OFICIAL Nombre: Cargo: Telfono : Correo electrnico: 4. REPRESENTANTE ALTERNO Nombre: Cargo: Telfono : Correo electrnico: POSTULA A PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Categoras Produccin Grandes Intermedias Pequeas y Medianas Comercio y Servicios Grandes Intermedias Pequeas y Medianas Sector Pblico Grandes Intermedias Pequeas y Medianas Medalla de Empresa Lder en Calidad Fax: Fax: Fax: Web: Fax:
2. EJECUTIVO DE MAS ALTO NIVEL DE LA ORGANIZACION
86
Nombre: Cargo: COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD Representante Oficial
Este documento est disponible en la pgina Web del CDI:
http://www.cdi.org.pe/premio_bases.htm

Modelo Excelencia-2011

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C O M I T E D E G E S T I O N D E L A C A L I DA D

El Premio Nacional a la Calidad

10. Cuotas de participacin

El Modelo de Excelencia en la Gestin

COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

2. REQUISITOS PARA POSTULAR

7. MEDALLA LIDER EN CALIDAD

8. COMPROMISO DE LOS GANADORES

6. PREMIO QUE SE OTORGA

COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

2 Mayo 3 al 5 Mayo 9 al 27 Mayo 1 al 22 Junio 27 Junio al 22 Julio

Revisin y Seleccin Previa Secretara Tcnica CGC Evaluacin Individual Evaluadores

Evaluacin de Consenso Visitas a organizaciones

Entrega de Informes de Retroalimentacin a la Secretara Tcnica Determinacin de Ganadores Notificacin a Ganadores

Consejo Evaluador Secretara Tcnica CGC

25 Agosto 29 Agosto Semana de la Calidad 3 al 7 Octubre Octubre

Secretara Tcnica CGC

Entrega de Informes de Retroalimentacin a las organizaciones

Secretara Tcnica CGC

10. CUOTAS DE PARTICIPACION

COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

1. BREVE RESEA HISTORICA

a. Organismos de Coordinacin y Evaluacin

COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

Revisin y Seleccin previa (3 al 5 de Mayo)

Evaluacin Individual (9 al 27 de Mayo)

Evaluacin de Consenso (1 al 22 de Junio)

Visitas a organizaciones (27 de Junio al 22 de Julio)

COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

Premiacin (Semana de la Calidad)

Entrega de Informes de Retroalimentacin a las organizaciones (Octubre)

Entrega de Informes de Retroalimentacin a la Secretara Tcnica (12 de Agosto)

Determinacin de ganadores (25 de Agosto)

Notificacin a Ganadores (29 de Agosto)

COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

EL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN

1. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES GESTIN DE EXCELENCIA

Liderazgo y compromiso de la alta direccin

Gestin orientada a la satisfaccin del cliente

COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

Aprendizaje personal y organizacional

Orientacin hacia el futuro

Valoracin del personal y de los socios2

Gestin basada en hechos

2. ESTRUCTURA DEL MODELO

Orientacin a resultados y a creacin de valor

COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTION: UNA PERSPECTIVA DE SISTEMA

Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafos)

Planeamiento Estratgico 1 Liderazgo 2 3 Orientacin hacia el Cliente

Orientacin hacia el Personal

4 M to edi cin mien , Anlisis y Gestin del Conoci

La estructura sistmica del Modelo de Excelencia en la Gestin se muestra en el grfico.

Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento

COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

3. CARACTERSTICAS CLAVE DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN

4. CRITERIOS, SUBCRITERIOS Y PUNTAJES

Los criterios del Modelo no son prescriptivos

Criterios/ Subcriterios P. Perfil Organizacional

El Modelo permite mantener el alineamiento de objetivos en toda la organizacin

3. Orientacin hacia el cliente

4. Medicin, anlisis y gestin del conocimiento