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TEORIA CLSICA: La preocupacin por la estructura comenz con el ingeniero francs Henri Fayol (1841-1925) alrededor de 1916, con

la publicacin de su libro. Para l, toda la empresa est compuesta de seis funciones bsicas: (financiera, tcnica, comercial, contable, de seguridad y administrativa), de las cuales la funcin administrativa coordina e integra las dems. Segn Fayol, esta funcin est constituida por cinco elementos: previsin, organizacin, mando, coordinacin y control. Estableci cerca de 14 principios generales de administracin que deban regir el trabajo del administrador. Fayol pretenda trazar los caminos de una ciencia mediante principios generales de organizacin que sirvieran a todo tipo de organizacin y funcionaran como aspectos normativos y prescriptivos para focalizar todas las situaciones. Con Fayol surgi la teora clsica de la administracin, cuya idea era estandarizar y proporcionar normas genricas y de aplicacin, como modelo para afrontar los temas administrativos. Los dems autores clsicos, como Gulick, Urwick y Mooney, se preocuparon por estudiar la estructura organizacional como una red interna conformada por rganos y personas, la cual tiene un enfoque doble: en sentido vertical se hallan los niveles jerrquicos (cadena de mando) de autoridad y, en sentido horizontal, los diversos departamentos (departamentalizacin) que se encargan de las diversas funciones y reas de especialidad de la organizacin. De ah se deriva el aspecto piramidal y jerrquico de la organizacin formal originado en la cadena de mando o lneas uniforme de autoridad que une a todas las personas de la organizacin y define quin reporta a quin, es decir, la autoridad y la responsabilidad dentro de la organizacin. Adems del nfasis en la estructura, la teora clsica dio enorme importancia a los principios generales de administracin. Cada principio funciona como una prescripcin o receta sobre cmo actuar en ciertas situaciones. De ah su carcter prescriptivo y normativo. Los 14 principios universales de Fayol:

1. Divisin del trabajo. La especializacin promovida por la divisin del trabajo aumenta los resultados y vuelve ms eficientes a los empleados. 2. Autoridad. La autoridad concede al gerente el derecho de dar rdenes. La responsabilidad es el deber o la obligacin de cumplirlas. La responsabilidad y la autoridad deben ser proporcionales. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan la organizacin. La disciplina es el resultado del liderazgo eficaz, de la comprensin clara de las normas de la organizacin y de los castigos adecuados, de acuerdo con las infracciones. 4. Unidad de mando. Cada empleado se debe subordinar slo a un supervisor. 5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades organizacionales debe tener el mismo objetivo y ha de estar dirigido por un gerente a travs de un plan. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales. Los intereses de un empleado o grupo no deben estar por encima de los intereses de la organizacin en conjunto. 7. Remuneracin. Los trabajadores deben tener salarios adecuados.

8. Centralizacin. Se refiere al grado de involucramiento de los subordinados en la toma de decisiones. La toma de decisin se debe centralizar en la administracin. 9. Cadena de mando. Es la lnea de autoridad que va desde la cima de la organizacin hasta el nivel ms bajo. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. 10. Orden. Personas y materiales deben estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado. 11. Equidad. El gerente debe prestar atencin y ser justo con los subordinados. 12. Estabilidad del personal. La rotacin elevada de personal produce falta de eficiencia. Las personas deben permanecer el tiempo mximo posible en la organizacin, y la planeacin de personal debe lograr que las sustituciones sean rpidas. 13. Iniciativa. Los empleados encargados de ejecutar los planes deben mostrar esfuerzo personal. 14. Espritu de equipo. Promover el espritu de equipo crea armona y unidad en la organizacin. La teora clsica tuvo enorme repercusin durante las cinco primeras dcadas del siglo XX. Recientemente fue redimensionada y actualizada por la teora neoclsica.

TEORIA NEOCLSICA: Despus de 1957, la teora neoclsica vio redimensionar y actualizar los viejos conceptos clsicos de administracin. Esta teora tambin se denomina escuela del proceso administrativo, por su nfasis en las funciones administrativas. Mientras Fayol se preocupaba por prever, organizar, mandar, coordinar y controlar, los autores neoclsicos tenan una posicin propia respecto de las funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo, como lo muestra la figura. Autores clsicos Autores neoclsicos

Fayol

Urwick

Koontz y O Donnell

Wadia

Newman

Dale

1. Prever 2. Organizar 3. Dirigir 4. Coordinar 5. Controlar

1. Investigar 2. Prever 3. Planear 4. 5. 6. 7. Organizar Coordinar Dirigir Controlar

1. Planear 2. Organizar 3. Designar personal 4. Dirigir 5. Controlar

1. Planear 2. Organizar 3. Motivar 4. Innovar 5. Controlar

1. Planear 2. Organizar 3. Liderar 4. Controlar

1. Planear 2. Organizar 3. Dirigir 4. Controlar

En la secuencia, la planeacin, la organizacin, la direccin y el control se tomarn como las funciones administrativas que conforman el proceso administrativo. Segn los autores neoclsicos, el administrador planea, organiza, dirige y controla continuamente las actividades de su organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales de la manera ms adecuada, con los recursos disponibles y las condiciones del ambiente, que incluyen la situacin.

Planeacin
Definicin de los objetivos que se deben conseguir Definicin de los medios para alcanzarlos Programacin de quin, cmo y cundo

Control
Definicin de los estndares de desempeo Evaluacin del desempeo desempeo con los

Organizacin
Definicin de los recursos Asignacin de los recursos en rganos y personas Estructuracin de los rganos

Comparacin del estndares


Accin correctiva

Atribucin de autoridad y responsabilidad

Direccin
Provisin de cargos Comunicacin, liderazgo y motivacin de personas Direccin orientada a los objetivos Puesta en marcha

Proceso administrativo como ciclo repetitivo de eventos. La teora neoclsica es eclctica porque aprovecha todas las contribuciones de las dems teoras anteriores, en especial la clsica y la humanista. Esta teora examina temas importantes como el tamao organizacional, el dilema centralizacin o descentralizacin, los tipos de organizaciones, la departamentalizacin, y tiene siempre como base el proceso administrativo. La principal novedad

del enfoque neoclsico fue la concentracin en los resultados y la denominada administracin por objetivos (APO), para mejorar la eficacia de las organizaciones. Peter Drucker fue el mximo exponente neoclsico; Koontz y O Donell, los mayores divulgadores de los principios neoclsicos de administracin.

TEORA DE LA BUROCRACIA: Alrededor de 1947 los escritos del socilogo alemn Max Weber (1864-1920) sobre el modelo burocrtico fueron traducidos al idioma ingls y provocaron el surgimiento de la llamada teora de la burocracia en la administracin. Weber afirma que la burocracia es la organizacin racional y eficiente por excelencia, y crea que el siglo XX sera el de las burocracias; y en realidad lo fue. Segn Weber, la burocracia es un modelo de organizacin fundamentada en seis dimensiones principales. Las seis dimensiones de la burocracia, segn Weber. 1. Divisin del trabajo. Divisin sistemtica del trabajo para lograr alto grado de especializacin profesional y personas tcnicamente calificadas. Los cargos se descomponen en tareas sencillas, rutinarias y bien definidas. 2. Jerarqua de autoridad. Los cargos se distribuyen, organizan y remuneran de acuerdo con una jerarqua: cada nivel est supervisado y controlado por el nivel superior. La autoridad est bien definida y se estructura en forma escalar o piramidal desde la cima hasta la base. 3. Reglamentacin: normas, reglas y procedimientos formales y escritos que, junto con la estructura de autoridad, permiten la coordinacin y aseguran la uniformidad eliminando decisiones arbitrarias, y regulando y controlando las acciones de los empleados. 4. Comunicaciones formales. Las comunicaciones se realizan a travs de medios escritos y documentados. 5. Impersonalidad. El nfasis se hace en los cargos y no en los empleados, para garantizar que las normas y los controles se apliquen uniformemente, evitar el involucramiento con personas y las preferencias personales, y garantizar la continuidad, independientemente de la rotacin de personal. 6. Competencia profesional. La admisin y la carrera se basan en la competencia tcnica y profesional demostrada en concursos o pruebas de seleccin. El tiempo de servicio permite que el profesional siga carrera en la organizacin y logre promociones y ascensos en la escala jerrquica.

Estas seis dimensiones garantizan el montaje de una organizacin en que prevalecen el orden, la disciplina y la previsibilidad total del comportamiento de sus miembros, para conseguir la mxima eficiencia de la organizacin. Para Weber, eficiencia es la adecuacin de los medios a los fines buscados, lo cual significa que una organizacin es racional si se escogen los medios ms eficientes para ejecutar las actividades. La racionalidad impera en la organizacin burocrtica.

Con la burocracia se presenta la separacin entre propiedad y administracin. El propietario no calificado se aparta de la administracin para cederla al administrador profesional seleccionado con base en la competencia tcnica y que, al ser asalariado, puede ser desvinculado o revelado. El propietario cede lugar al administrador no propietario para conducir su organizacin. La organizacin burocrtica fue, durante la era industrial clsica, el modelo ideal de las grandes organizaciones, puesto que funcionaban en un ambiente estable y de poco cambio. Las burocracias se encontraban en organizaciones industriales, polticas, religiosas, educativas, militares, etc. Con el paso del tiempo, el mundo cambi. Es una lstima que la burocracia no tenga flexibilidad e innovacin, cualidades tan necesarias en el mundo actual, caracterizado por cambios intensos e inestabilidad. De ah la tendencia generalizada a desburocratizar las organizaciones modernas, lo cual no es slo disminuir el papeleo, sino reducir el exceso de burocratizacin, es decir, reducir el grado de intensidad de las dimensiones burocrticas.

TEORIA DE SISTEMAS: Alrededor de la dcada de 1960, la inclusin de la teora de sistemas en la administracin demostr que ninguna organizacin existe en el vaco ni es autnoma y libre en su funcionamiento. Por el contrario, cada organizacin vive y opera en un ambiente del cual recibe insumos y entradas (materiales, energa, informacin) y de l salen sus resultados (productos, servicios, informacin). En este ambiente se hallan los mercados con los cuales se relaciona e interacta la organizacin, y de los cuales depende. Por lo tanto, la organizacin es vista como un sistema que opera en una ambiente y depende de l para obtener insumos y entregar productos o servicios. Un sistema se define como el conjunto integrado de partes relacionadas estrecha y dinmicamente, que desarrolla una actividad o funcin y est destinado a alcanzar un objetivo especfico. Todo sistema forma parte de un sistema mayor (suprasistema, que constituye su ambiente) y est constituido por sistemas menores (subsistemas). Por ejemplo, es el caso del sistema solar, que se encuentra dentro de un sistema mayor (el universo) y est constituido por subsistemas (los diversos planetas y satlites). La organizacin es vista como un sistema conformado por subsistemas, que son sus departamentos, equipos, etc. Adems, es un sistema abierto en constante interaccin con el ambiente externo. En la teora de sistemas, las organizaciones pasaron a ser vistas con base en dos caractersticas sistemticas: Totalidad: las organizaciones se deben observar globalmente. La visin de conjunto (globalidad) debe prevalecer sobre la visin analtica: ver el bosque, no cada uno de los rboles por separado. Totalidad o globalidad significa que el todo es diferente de la suma de sus partes. En otros trminos, la organizacin se debe ver como un sistema, como una entidad global cuyas caractersticas particulares y distintas de las de cada una de sus partes. Por ejemplo, el agua tiene

caractersticas completamente distintas de las del hidrgeno y del oxgeno que la componen. El enfoque sistmico significa la visin del todo, del conjunto, y no de las partes por separado. Es la visin concentrada, en lugar de la visin molecular. Propsito: toda organizacin (como todo sistema) tiene un propsito u objetivo que debe alcanzar. La visin del propsito (visin teleolgica) muestra que es la funcin, y no su estructura, lo que hace a la organizacin. La importancia del aparato respiratorio en el organismo humano est determinada por su funcin y no por su estructura.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS: El nfasis en las personas comenz con la teora de las relaciones humanas, enfoque que surgi de los resultados del famoso experimento llevado a cabo en Hawthorne durante la dcada de 1930 para investigar el efecto de las condiciones ambientales en la productividad del personal y confirmar o no los preceptos de la administracin cientfica. El experimento tom rumbo diferente y demostr la importancia del factor humano en la organizacin y la necesidad de humanizar y democratizar las organizaciones. Principales conclusiones del experimento de Hawthorne: 1. El trabajo es una actividad tpicamente grupal. El nivel de produccin es influenciado por las normas del grupo y no slo por el incentivo salarial de la organizacin. 2. El obrero no acta como individuo aislado, sino como miembro de un grupo y en estrecha relacin de camaradera e integracin con los colegas. 3. La tarea de la administracin es formar jefes capaces de comprender y comunicar, que tengan elevado espritu democrtico y sean persuasivos y simpticos. 4. La persona est motivada en esencia por la necesidad de estar junto a otras personas, de ser reconocida por los dems y recibir comunicacin adecuada. 5. Adems de la organizacin formal oficialmente establecida por la organizacin, existe una organizacin informal constituida por los grupos sociales informales que se conforman espontneamente y permean toda las organizacin.

Ante el impacto inicial de la teora de las relaciones humanas, los conceptos de organizacin formal, disciplina, departamentalizacin, centralizacin, etc., cedieron lugar a nuevos conceptos como organizacin informal, liderazgo, comunicacin, motivacin, grupos sociales, recompensas simblicas y sociales, etc. El concepto de homo economicus- hombre preocupado exclusivamente por los objetivos materiales y salariales-, postulado de la administracin cientfica, fue sustituido por el concepto de homo social- hombre orientado hacia la vida en sociedad y en grupos sociales-, es decir, el hombre como ser gregario y social por excelencia. La teora de las relaciones humanas inici el movimiento humanista que tuvo gran efecto en los pases democrticos por combatir el carcter formalista y autocrtico de la teora clsica, aunque luego cay en descrdito por su romanticismo ingenuo y la superficialidad de sus conclusiones.

Actualizada y redimensionada algunas dcadas ms tarde por la teora de comportamiento en la administracin, pas a desempear un papel de primera importancia en la teora administrativa. La mayor contribucin de la teora de las relaciones humanas fue destacar la necesidad de establecer buenas relaciones humanas en el ambiente de trabajo, fomentar el trato ms humano hacia las personas y apoyar la adopcin de una administracin ms democrtica y participativa en que las personas tuviesen un papel ms destacado y dinmico. Como consecuencia de esta teora, en la gran mayora de las organizaciones industriales, surgieron los cursos de relaciones humanas en el trabajo para los supervisores de primera lnea, con el fin de mejorar el trato que se daba a las personas y propiciar un ambiente psicolgico de trabajo ms favorable y amigable.

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