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Agenda
Seguimiento
y control Anlisis de valor acumulado Anlisis de desvos Acciones frente a los desvos El control Conclusiones
Ingeniera de Software II
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Seguimiento
y control Anlisis de valor acumulado Anlisis de desvos Acciones frente a los desvos El control Conclusiones
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Seguimiento y control
Para qu? Asegurar que el equipo cumple satisfactoriamente con las metas del plan de proyecto Quin? El lder de proyecto y lderes de equipos Qu? Las principales variables del proyecto: Costo Tiempo Performance
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Tareas
Seguir y revisar los resultados y logros del proyecto Revisar el Plan de Proyecto para reflejar los resultados obtenidos ajustar las tareas restantes si es necesario Analizar el progreso en la ejecucin del plan Tomar acciones correctivas en caso de desvos Fijar nuevas metas
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Entregables
Reportes de avance o estado actual Actualizar la lista de tareas, riesgos, problemas Actualizar el plan y el cronograma, a fin de
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Debe poder ver si se cumpli o no (no vale decir me parece que est cumplida) Esencialmenta las metas deben corresponderse con entregables
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Plan de Proyecto
Lo que el plan de proyecto no es: write only write once slo otro entregable Es dinmico, y debe reflejar la realidad del proyecto En los milestones deben chequearse, analizando su cumplimiento en tiempo y forma a travs de Anlisis de Valor Acumulado Anlisis de Desvos
Reporte de performance
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Requerimientos de cambios
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Cronograma corregido
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Acciones correctivas
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Experiencia
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Control de cambios + Medicin de performance + Soft. De control de proyectos Presupuesto corregido Ms presupuesto
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Acciones correctivas
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Experiencia
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y control Anlisis de valor acumulado Anlisis de desvos Acciones frente a los desvos El control Conclusiones
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Lo que pensaba gastar Lo que gast El valor de lo que hice Y varios indicadores...
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Un ejemplo de trabajo
El
plan: 5 das de duracin (Suponiendo avance lineal, e.g. el 2o da completar el 40%) El presupuesto asignado: $ 500 (Suponiendo consumo lineal, e.g. Hasta el 2o da gastar $ 200) La ejecucin no es igual a lo planeado...
Al 3er da llevo gastados $400, y al 5o $600. Al 3er da avanc un 60%, y al 5 da... sigo en %60.
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Ejemplo: lo planeado
da
Avance esperado Presup.
1 20 100
2 40 200
3 60 300
4 80 400
5 100 500 % $
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1 20 100 20 100
2 40 200 40 200
3 60 300 60 400
4 80 400 60 500
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perodo dato BCWS (Budgeted cost of work scheduled) Se fija en la planificacin de la planificacin, y se ajusta en las mejoras a la planificaicin No es lo que gast: no depende de la realidad
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1 20 100 30 100
2 40 200 40 200
3 60 300 60 400
4 80 400 60 500
BCWS
Avance real Gastos
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lo que gast
Total de costos directos e indirectos
efectivamente incurridos en un momento ACWP (Actual Cost of Work Performed) Depende de lo que efectivamente hice No es lo que plane: no depende de los planes
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2 40 200 40 200
3 60 300 60 400
4 80 400 60 500
20 100 30 100
BCWS
Avance real
Gastos
ACWP
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equivalente al porcentaje del trabajo efectivamente realizado BCWP (Budgeted Cost of Work Performed o Earned Value) Depende de la planificacin Y de lo que est pasando
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% $ % $ $
BCWS
Avance real
Gastos
ACWP
Earned Value
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Indicadores
Sobre
el Earned Value armo indicadores para saber que tan bien estoy trabajando Puede mostrarse
En grficas, o en tablas Con distinto nivel de detalles
Depende de a quin se comunique esta
informacin
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Variance, Variacin en el costo Me dice si la plata que gast es adecuada para lo que hice Earned Value - ACWP = CV Positivo o cero = OK Negativo = Me estoy pasando en los costos
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BCWS ACWP
Earned Value CV
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Variance, Variacin en el calendario Me dice si lo que hice es adecuado a lo que planeaba hacer Earned Value - BCWS = SV Positivo o cero: OK Negativo: Me estoy atrasando
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BCWS ACWP
Earned Value CV SV
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$ $ $ $ $
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performance index, ndice de performance y costo Otra relacin entre lo que hice y lo que gast Earned Value / ACWP = CPI Mayor o igual que 1: OK Menor que 1: Soy menos eficiente que lo planeado
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BCWS ACWP
Earned Value CV SV CPI
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$ $ $ $ $
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fueron fijadas fuera del equipo de desarrrollo Los requisitos cambiaron, y esto no fu reflejado en el cronograma Se subestimaron honestamente el esfuerzo y/o los recursos necesarios
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imprevisibles) que no estaban considerados Se concretaron riesgos no se manejaron bien Hubo dificultades tcnicas o humanas que no podan preverse
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la comunicacin con el personal del proyecto. Esencialmente, con los stakeholders Fall la comunicacin dentro del equipo de trabajo Fallaron los mecanismos para detectar que el proyecto est demorado Fall el reconocimiento que el proyecto est demorado El lider no tom a tiempo acciones adecuadas frente a los problemas
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lo que est pasando Eliminar las tareas de QA y testing Eliminar requerimientos sin negociar y acordar con los stakeholders Reducir tiempos de integracin Retirar riesgos del plan Sobrededicar a la gente del equipo en forma permanente
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Qu hacer?
Si
el problema es tcnico No dudar en convocar expertos si hace falta Si el problema es humano No esquivarlo Explorar las causas Analizar problemas de relaciones Analizar las motivaciones Eventualmente reorganizar el equipo
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Qu hacer?
Si el problema es de planificacin o recursos
Slo agregar recursos en tareas particionables Agregar sobrededicaciones para resolver problemas puntuales y por tiempo limitado Verificar asignaciones de tareas Negociar correcciones en los plazos, costos o alcances (Recordar 5 dimensiones)
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Qu hacer?
Si los desvos son en el camino crtico analizar,
Hay recursos para recuperar tiempos? Hay subtareas particionables que puedan salir del camino crtico? Se pueden negociar requerimientos? (Postergarlos, Eliminarlos)
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Sentido comn...
Actuar
preventivamente Advertir sobre los riesgos Comunicar los cambios en el plan a todo el equipo y los stakeholders Justificar los pedidos de prrrogas Hacer reuniones formales de avance
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Sentido comn...
Monitorear las relaciones humanas del equipo y
eventualmente reasignar roles El lider debe autoevaluar su liderazgo Monitorear la evolucin de proyectos colaterales ....
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El Sobre Control
Insistir
en que cualquier aspecto de un trabajo lleve el sello personal Volverse un cuello de botella Insistir en aprobar cuanto papel entra / sale del sector No delegar o delegar parcialmente Definir el rol del subordinado muy detalladamente
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El Sub Control
Estar ausente todo el tiempo No contestar ni devolver las llamadas telefnicas Postergar o no tomar decisiones No recompensar ni disciplinar Permitir que los empleados tengan sus propias
agendas Permitir que los empleados decidan delegar subtareas Coordinar pobremente, en forma hostil o no hacerlo
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directivas insuficientes a los novatos Dar directivas excesivas a los expertos Esperar la misma performance de todos Preferir las prcticas de manual
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El Control Efectivo
Mantener la
performance del equipo en lnea con los objetivos de la organizacin Delegar Tratar a cada uno en forma individual Dar directivas de acuerdo a la experiencia de cada uno Usar indicadores de performance para proveer realimentacin a tiempo
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Conclusiones
Siempre hay seguimiento y control Es
una tarea continua Hay indicadores numricos tiles y aceptados Cuidar la comunicacin Cuidar las relaciones
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Prximas clases
Y el mozo le respondi... Nosotros cocinamos lo que Ud. pidi! No puede pedirnos adems que las papas fritas estn al mismo tiempo que las milanesas, que todo est a punto y caliente... y adems en su mesa???? Plan de instalacin Si parto un trozo de queso obtengo dos trozos de queso. Si parto un proyecto de software obtengo... Plan detallado de proyecto (Incluye WBS)
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