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Seguimiento y Control de Proyectos

Me va a tener que acompaar

Agenda
Seguimiento

y control Anlisis de valor acumulado Anlisis de desvos Acciones frente a los desvos El control Conclusiones

Ingeniera de Software II

Seguimiento y Control de Proyectos

Agenda
Seguimiento

y control Anlisis de valor acumulado Anlisis de desvos Acciones frente a los desvos El control Conclusiones

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Seguimiento y Control de Proyectos

Seguimiento y control
Para qu? Asegurar que el equipo cumple satisfactoriamente con las metas del plan de proyecto Quin? El lder de proyecto y lderes de equipos Qu? Las principales variables del proyecto: Costo Tiempo Performance

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Tareas
Seguir y revisar los resultados y logros del proyecto Revisar el Plan de Proyecto para reflejar los resultados obtenidos ajustar las tareas restantes si es necesario Analizar el progreso en la ejecucin del plan Tomar acciones correctivas en caso de desvos Fijar nuevas metas

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Entregables
Reportes de avance o estado actual Actualizar la lista de tareas, riesgos, problemas Actualizar el plan y el cronograma, a fin de

reflejar los avances Auditora y reporte de los tems en desarrollo

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Cules son las buenas metas?


Las metas deben ser precisas

Debe poder ver si se cumpli o no (no vale decir me parece que est cumplida) Esencialmenta las metas deben corresponderse con entregables

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Plan de Proyecto
Lo que el plan de proyecto no es: write only write once slo otro entregable Es dinmico, y debe reflejar la realidad del proyecto En los milestones deben chequearse, analizando su cumplimiento en tiempo y forma a travs de Anlisis de Valor Acumulado Anlisis de Desvos

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Tres formas de Control: Tiempo, Costos y Performance


Control de performance: Recolectar y distribuir informacin de performance, incluyendo: Estado del proyecto Reportes de avance Presupuestos de estado y avance Control de tiempo: Definicin, secuencia, estimacin, programacin y control del calendario Control de Costos: Planificacin de recursos, estimacin de costos, presupuestacin

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Control de performance (tcnicas y herramientas)


Plan del proyecto Resultado de las tareas

Revisin del plan + Anlisis de valor acumulado

Reporte de performance
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Requerimientos de cambios
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Control de tiempo (tcnicas y herramientas)


Cronograma Reporte de performance Requer. de cambios

Control de cambios + Medicin de performance + Soft. De control de proyectos

Cronograma corregido
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Acciones correctivas
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Experiencia

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Control de costos (tcnicas y herramientas)


Cronograma Reporte de performance Requer. de cambios

Control de cambios + Medicin de performance + Soft. De control de proyectos Presupuesto corregido Ms presupuesto
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Acciones correctivas
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Experiencia

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Seguimiento

y control Anlisis de valor acumulado Anlisis de desvos Acciones frente a los desvos El control Conclusiones

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Anlisis de valor acumulado (earned value)


Es una tcnica comn para medir performance Hay tres valores de base

Lo que pensaba gastar Lo que gast El valor de lo que hice Y varios indicadores...

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Un ejemplo de trabajo
El

plan: 5 das de duracin (Suponiendo avance lineal, e.g. el 2o da completar el 40%) El presupuesto asignado: $ 500 (Suponiendo consumo lineal, e.g. Hasta el 2o da gastar $ 200) La ejecucin no es igual a lo planeado...
Al 3er da llevo gastados $400, y al 5o $600. Al 3er da avanc un 60%, y al 5 da... sigo en %60.
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Ejemplo: lo planeado
da
Avance esperado Presup.

1 20 100

2 40 200

3 60 300

4 80 400

5 100 500 % $

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Ejemplo: lo planeado y lo real


da
Avance esperado Presup. Avance real Gastos

1 20 100 20 100

2 40 200 40 200

3 60 300 60 400

4 80 400 60 500

5 100 500 60 600 % $ % $

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lo que pensaba gastar


Presupuesto asignado para gastar en un

perodo dato BCWS (Budgeted cost of work scheduled) Se fija en la planificacin de la planificacin, y se ajusta en las mejoras a la planificaicin No es lo que gast: no depende de la realidad

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Ejemplo: BCWS (lo que pensaba gastar)


dia
Avance esperado
Presup.

1 20 100 30 100

2 40 200 40 200

3 60 300 60 400

4 80 400 60 500

5 100 500 60 600 % $ % $

BCWS
Avance real Gastos

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lo que gast
Total de costos directos e indirectos

efectivamente incurridos en un momento ACWP (Actual Cost of Work Performed) Depende de lo que efectivamente hice No es lo que plane: no depende de los planes

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10

Ejemplo: ACWP (lo que gast)


1
Avance esperado
Presup.

2 40 200 40 200

3 60 300 60 400

4 80 400 60 500

5 100 500 60 600 % $ % $

20 100 30 100

BCWS
Avance real

Gastos

ACWP

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el valor de lo que hice


Una traduccin del % de avance a $ Es el monto del presupuesto

equivalente al porcentaje del trabajo efectivamente realizado BCWP (Budgeted Cost of Work Performed o Earned Value) Depende de la planificacin Y de lo que est pasando
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Ejemplo. Earned value (lo que constru)


dia
Avance esperado
Presup.

1 20 100 30 100 150

2 40 200 40 200 200

3 60 300 60 400 300

4 80 400 60 500 300

5 100 500 60 600 300


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% $ % $ $

BCWS
Avance real

Gastos

ACWP
Earned Value
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Indicadores
Sobre

el Earned Value armo indicadores para saber que tan bien estoy trabajando Puede mostrarse
En grficas, o en tablas Con distinto nivel de detalles
Depende de a quin se comunique esta

informacin
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Ind: el valor de lo que hice lo que gast


Cost

Variance, Variacin en el costo Me dice si la plata que gast es adecuada para lo que hice Earned Value - ACWP = CV Positivo o cero = OK Negativo = Me estoy pasando en los costos

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Ejemplo. CV = el valor de lo que hice lo que gast


dia
Presup. Gastos

1 100 100 150 50

2 200 200 200 0

3 300 400 300 -100

4 400 500 300 -200

5 500 600 300 -300 $ $ $ $

BCWS ACWP
Earned Value CV

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13

Ind: el valor de lo que hice - lo que pensaba gastar


Schedule

Variance, Variacin en el calendario Me dice si lo que hice es adecuado a lo que planeaba hacer Earned Value - BCWS = SV Positivo o cero: OK Negativo: Me estoy atrasando

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Ejemplo. SV: el valor de lo que hice lo que pensaba gastar


dia
Presup. Gastos

1 100 100 150 50 50

2 200 200 200 0 0

3 300 400 300 -100 0

4 400 500 300 -200 -100

5 500 600 300 -300 -200


28

BCWS ACWP
Earned Value CV SV
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$ $ $ $ $

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Ind: el valor de lo que hice / lo que gast


Cost

performance index, ndice de performance y costo Otra relacin entre lo que hice y lo que gast Earned Value / ACWP = CPI Mayor o igual que 1: OK Menor que 1: Soy menos eficiente que lo planeado

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Ejemplo. CPI = el valor de lo que hice / lo que gast


dia
Presup. Gastos

1 100 100 150 50 50 1.5

2 200 200 200 0 0 1

3 300 400 300 -100 0 0.75

4 400 500 300 -200 -100 0.6

5 500 600 300 -300 -200 0.5


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BCWS ACWP
Earned Value CV SV CPI
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$ $ $ $ $

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y control Anlisis de valor acumulado Anlisis de desvos Acciones frente a los desvos El control Conclusiones

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Los sospechosos de siempre


Las fechas eran poco realistas. Eventualmente

fueron fijadas fuera del equipo de desarrrollo Los requisitos cambiaron, y esto no fu reflejado en el cronograma Se subestimaron honestamente el esfuerzo y/o los recursos necesarios

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Los sospechosos de siempre


Se concretaron riesgos (previsibles y/o

imprevisibles) que no estaban considerados Se concretaron riesgos no se manejaron bien Hubo dificultades tcnicas o humanas que no podan preverse

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Los sospechosos de siempre


Fall

la comunicacin con el personal del proyecto. Esencialmente, con los stakeholders Fall la comunicacin dentro del equipo de trabajo Fallaron los mecanismos para detectar que el proyecto est demorado Fall el reconocimiento que el proyecto est demorado El lider no tom a tiempo acciones adecuadas frente a los problemas
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Que NO hay que hacer


Ignorar

lo que est pasando Eliminar las tareas de QA y testing Eliminar requerimientos sin negociar y acordar con los stakeholders Reducir tiempos de integracin Retirar riesgos del plan Sobrededicar a la gente del equipo en forma permanente
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Nunca es triste la verdad, lo que no tiene es remedio


Los atrasos no son recuperables al final del proyecto
Los desvos deben ser tratados apenas

detectados Los desvos en el camino crtico deben ser prioritarios


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Qu hacer?
Si

el problema es tcnico No dudar en convocar expertos si hace falta Si el problema es humano No esquivarlo Explorar las causas Analizar problemas de relaciones Analizar las motivaciones Eventualmente reorganizar el equipo
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Qu hacer?
Si el problema es de planificacin o recursos

Slo agregar recursos en tareas particionables Agregar sobrededicaciones para resolver problemas puntuales y por tiempo limitado Verificar asignaciones de tareas Negociar correcciones en los plazos, costos o alcances (Recordar 5 dimensiones)
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Qu hacer?
Si los desvos son en el camino crtico analizar,

Hay recursos para recuperar tiempos? Hay subtareas particionables que puedan salir del camino crtico? Se pueden negociar requerimientos? (Postergarlos, Eliminarlos)

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Sentido comn...
Actuar

preventivamente Advertir sobre los riesgos Comunicar los cambios en el plan a todo el equipo y los stakeholders Justificar los pedidos de prrrogas Hacer reuniones formales de avance

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Sentido comn...
Monitorear las relaciones humanas del equipo y

eventualmente reasignar roles El lider debe autoevaluar su liderazgo Monitorear la evolucin de proyectos colaterales ....

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Seguimiento

y control Anlisis de valor acumulado Anlisis de desvos Acciones frente a los desvos El control Conclusiones

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El Sobre Control
Insistir

en que cualquier aspecto de un trabajo lleve el sello personal Volverse un cuello de botella Insistir en aprobar cuanto papel entra / sale del sector No delegar o delegar parcialmente Definir el rol del subordinado muy detalladamente
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El Sub Control
Estar ausente todo el tiempo No contestar ni devolver las llamadas telefnicas Postergar o no tomar decisiones No recompensar ni disciplinar Permitir que los empleados tengan sus propias

agendas Permitir que los empleados decidan delegar subtareas Coordinar pobremente, en forma hostil o no hacerlo
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El Control Impersonal (o Universal)


Dar

directivas insuficientes a los novatos Dar directivas excesivas a los expertos Esperar la misma performance de todos Preferir las prcticas de manual

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El Control Efectivo
Mantener la

performance del equipo en lnea con los objetivos de la organizacin Delegar Tratar a cada uno en forma individual Dar directivas de acuerdo a la experiencia de cada uno Usar indicadores de performance para proveer realimentacin a tiempo
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Agenda
Seguimiento

y control Anlisis de valor acumulado Anlisis de desvos Acciones frente a los desvos El control Conclusiones

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Conclusiones
Siempre hay seguimiento y control Es

una tarea continua Hay indicadores numricos tiles y aceptados Cuidar la comunicacin Cuidar las relaciones

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Fin deSeguimiento y control de proyectos


Muchas gracias!

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Prximas clases
Y el mozo le respondi... Nosotros cocinamos lo que Ud. pidi! No puede pedirnos adems que las papas fritas estn al mismo tiempo que las milanesas, que todo est a punto y caliente... y adems en su mesa???? Plan de instalacin Si parto un trozo de queso obtengo dos trozos de queso. Si parto un proyecto de software obtengo... Plan detallado de proyecto (Incluye WBS)

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