BALANCED SCORECARD (BSC) RESUMO O artigo tem como objetivo abordar os principais conceitos, caractersticas e vantagens de Sistemas de Informao

do tipo Balanced Scorecard (BSC). PALAVRAS-CHAVE: informao, sistemas, deciso, scorecards BALANCED SCORECARD (BSC) ABSTRACT This paper has as objective to present the main concepts, characteristics and advantages about Balanced Scorecard (BSC) information systems. KEYWORDS: decision, scorecards 1 INTRODUO Uma das decises mais importantes que uma empresa toma refere-se ao modo como information, systems,

tipos diferentes de sistemas de informao sero analisados e usados., Stair. Nos ltimos anos, os mtodos de avaliao de desempenho empresarial, apoiados apenas nos indicadores contbeis e financeiros esto se tornando obsoletos, pois s mostram os resultados dos investimentos e das atividades, no contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. A necessidade de um sistema dinmico de informao que atenda s exigncias do mercado atual faz com que as empresas busquem, cada vez mais, ferramentas que as auxiliem em suas tomadas de deciso. Nas ltimas dcadas diversos modelos foram apresentados dentre estes BSC (Balanced Scorecard).

1 EVOLUO HISTRICA The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance foi o primeiro artigo

publicado sobre o assunto em 1992 pela HBR.Putting the Balanced Scorecard to Work, foi a segunda publicao tambm realizada pela HBR no ano de 1993, com enfoque na importncia dos indicadores ligados estratgia do negcio. Somente em meados de 1996 o BSC teve sua divulgao associada implementao e execuo bem sucedida de estratgia organizacional, atravs do artigo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manangement System, tambm publicado pela HBR, no qual Kaplan e Norton associaram o conceito de painel de indicadores (scorecards) com a estratgia organizacional. Em 1996, Robert Kaplan e David Norton publicaram o livro The Balanced Scorecard Translating Strategic into Action. 3 CONCEITO Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard uma tcnica que visa a integrao e balanceamento de todos os

principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao,desdobrando os indicadores corporativos em setores, com metas definidas. Esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis.As medidas = o equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele. O Balanced Scorecard no uma ferramenta para contadores, mas para executivos que precisam tomar uma srie de decises: a

respeito de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e clientes. O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se interrelacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. 4 PERSPECTIVA FINANCEIRA Avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento, desenvolvimento e satisfao dos acionistas. Entre os indicadores financeiros considerados, consta: retorno sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos

e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia. 5 PERSPECTIVA DO CLIENTE Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma exigncia do BSC, em geral esto em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. So indicadores essenciais nessa perspectiva, as participaes de mercado, aquisio de clientes, reteno de clientes, a lucratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores. 6 PERSPECTIVA INTERNOS DOS PROCESSOS

Elaborada aps a perspectiva financeira e dos clientes, que do as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos = atividades empreendidas na organizao, que possibilitam realizar desde a

identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Abrange os processos de inovao (criao de produtos e servios),operacional (produo e comercializao) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as vendas). 7 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Oferece a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas. Identifica a infra-estrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a partir de trs fontes principais: pessoas, sistemas organizacionais. e procedimentos

Identifica tambm as capacidades que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Indicadores importantes:

nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas. Integrando essas quatro perspectivas teremos uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura da performance do negcio, produzindo um equilbrio entre os quesitos: Objetivos de curto prazo x longo prazo; Indicadores financeiros x no financeiros; Medies com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos de negcio, inovao, aprendizado); Medies de resultado de esforos passado x impulsionadores de desempenho futuro. 8 O BALANCED SCORECARD SISTEMA GERENCIAL COMO

O Balanced Scorecard = sistema operacional de um novo processo gerencial estratgico, criando uma organizao estruturada sob as exigncias da estratgia. Preserva a nfase nos resultados financeiros associando as demais medidas a objetivos financeiros. Pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distores provenientes da perseguio de resultados financeiros de curto prazo. Segundo Kaplan e Norton antes de iniciar o processo de criao e implantao do scorecard, a empresa deve tomar duas providncias: obter o consenso na alta administrao sobre os objetivos que esto levando a adoo desta ferramenta e definir o arquiteto do processo. 9 ETAPAS PARA IMPLANTAO BALANCED SCORECARD DO

I) Determinar a arquitetura do programa de medio Selecionar a unidade organizacional identificar as limitaes e oportunidades. e

II) Definio dos objetivos estratgicos Elaborao de uma relao preliminar de objetivos, dentre os quais sero selecionados trs ou quatro em cada perspectiva. III) Escolha dos indicadores estratgicos Identificar os indicadores que mais mostraro a inteno que a empresa tem ao implantar o Scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informaes necessrias e como us-las. Elaborar um doc que transmita as intenes e o contedo do BSC a todos os funcionrios da unidade de negcio em questo. IV) Elaborao do plano de implementao Desenvolve-se o plano com os lderes e finaliza a implantao, integrando o BSC ao sistema gerencial da organizao. No processo de implantao algumas barreiras devero ser vencidas, por exemplo: os lderes da organizao no compram a idia do modelo; tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e no como um sistema de

gesto da estratgia; comunicao ruim que no explica para os funcionrios o que o modelo e como ele deve ser utilizado; integrao deficiente entre o BSC e o processo de gesto. 10 LIMITAES SCORECARD DO BALANCED

No identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e suas limitaes; Falta de subsdios para a definio das metas nas perspectivas do BSC. orientado para o econmico e em especial, o quantificvel, em oposio ao social e poltico ou mesmo ao econmico no quantificvel. Desta forma, at mesmo a seleo de estratgia pode ser tendenciosa, porque as estratgias de liderana em custo geralmente contam com mais dados factuais; pouco flexvel s mudanas estratgicas, iniciado o confronto estratgico,

fica-se preso ao que se tem. Mudanas, s antes ou depois; Os indicadores tm importncia igual nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposio em sacrificar a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros; carente no que se refere inter-relao entre os indicadores controlados e os desempenho global da organizao. possvel que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatrios e outro conjunto de indicadores no satisfatrios. 11 CONCLUSO um valioso instrumento de gesto para as organizaes. As tcnicas utilizadas do uma viso clara da rentabilidade, custo, lucratividade, servios e clientes e informaes para melhorar a qualidade, pontualidade e eficincia das atividades que as organizaes executam. Mesmo havendo um longo prazo e um alto custo para

implantao, sistemas de informao de modelo BSC indicam mais fatores positivos implantao do que crticas ou limitaes. REFERNCIAS STAIR, Ralph M. Princpios de Sistemas de Informao Uma abordagem Gerencial 2 edio; Rio de Janeiro: Editora LTC, 1998. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard; Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.