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A QUESTO DOS PARADIGMAS1 Diz uma consultora: embora em saiba que essa idia no se enquadre no modo habitual de fazer

as coisas, acho que todos estamos (sic) de acordo que ir melhorar drasticamente as operaes. Diz outro consultor: eu espero que pensem nesse plano por seus mritos. Responde um gestor da empresa: obrigado por uma proposta to interessante, reconhecemos os esforos de todos e podemos lhes assegurar que vamos dedicar a nossa mxima ateno. Ouvem-se os pensamentos de outro participante da reunio: eu reconheo que isso vai mudar o meu departamento inteiro, eles nem imaginam o que . Reflete outra participante da reunio: essa proposta maluca, e eu estou atrasada para a minha prxima reunio, no sei por que essas reunies demoram tanto. Mais outro pensamento ouvido: e como que eles sabem que isso funciona? S estiveram aqui por dois meses, eles no entendem bem as coisas por aqui. Reflete mais um participante: ser que no entendem que o nosso sucesso exatamente por que fazemos tudo assim. Diz Joel A. Barcker: to fcil dizer no a uma idia nova. Afinal, idias novas causam mudanas, elas destroem o status quo. Elas criam incertezas. E sempre muito mais fcil fazer como sempre fizemos. mais fcil talvez, mais perigoso com certeza. Idias novas so repelidas em diretorias e linhas de montagem no mundo inteiro. Idias boas so derrubadas por pessoas que supem que o futuro uma simples continuao do passado. Que as idias que nos trouxeram at onde estamos hoje so as mesmas idias que iro nos levar ao amanh. Meu nome Joel Barker, eu sou um futurista, trabalho com corporaes e instituies pelo mundo inteiro ajudando-as a melhorar suas habilidades e avaliar novas e de prever mudanas. H quase 20 anos venho estudando a mudana. Em particular tenho estudado a resistncia mudana que tanto impede uma grande idia nova de ser aceita. E nunca foi nada diferente, mesmo se a idia for um modo melhor de se conduzir uma empresa ou uma descoberta cientfica as pessoas tm sempre resistido mudana. Em Veneza, no Sculo XVI, este era o problema de Galileu. Ele era defensor da Teoria de Coprnico de que era o Sol, e no a Terra, o centro do Sistema Solar. Para provar essa teoria aos lderes da poca, ele os levou ao topo daquela torre, a Torre de So Marco. E l, usando o novo telescpico que desenvolvera ele lhes mostrou as novas descobertas que havia feito no cu noturno de que a Terra girava em torno do Sol e no justamente o contrrio. Bom, em poucas palavras essa era uma idia revolucionria, contradizia as observaes obvias. De fato, antagonizada tanto as vozes das autoridades que Galileu foi ameaado de tortura para faz-lo retratar de sua afirmao. E vocs pensam que difcil vender suas idias. No final, as idias de Galileu venceram. Mas a grande dvida que : por que a resistncia? Seja no Sculo XVI ou no Sculo XX. O que ser que nos impede de ver, aceitar e compreender idias novas? Pensem nas idias novas que vimos nas ltimas duas dcadas, de minorias lutando por seus direitos bsicos at esses direitos serem garantidos por lei. De computadores de grande porte custando milhes de dlares a computadores laptops igualmente poderosos que quase todos podem comprar. De uma atitude de que a qualidade era um luxo para poucos qualidade sendo uma expectativa de todos. Essas
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Baseado em A Questo dos Paradigmas, vdeo distribudo no Brasil por Siamar, verso brasileira Windstar. Copyright MCMLXXXIX, Joel A. Barcker e Ray J. Christensen.

mudanas e centenas de similares so mais do que simples melhorias, elas so revolues. Elas esto mudando o mundo para sempre. Esto nos fazendo reavaliar os velhos modos de se fazer as coisas. Esto abrindo as portas a possibilidades que no poderamos ter visto antes. Esto nos libertando de limitaes. Mesmo assim, cada uma dessas idias encontrou bastante resistncia de pessoas sensatas. Deixe-me perguntar de novo: o que que nos impede de aceitar novas idias? Eu sei a resposta a esta pergunta, e quando vocs a souberem estaro mais abertos a inovaes. Mais capazes de conduzir mudanas. Estaro prontos para descobrir o futuro. Percebem, tudo tem a ver com os paradigmas. Paradigma uma palavra meio incomum, no se houve todo dia. Eu a encontrei h quase vinte anos durante meus estudos sobre descoberta cientfica. Era o termo que Thomas Kuhn usava descrever um conceito em seu livro, A Estrutura das Revolues Cientficas. Se vocs olharem paradigma no dicionrio vero que significa padro ou modelo. Deixeme propor outra definio: paradigmas so conjuntos de regras e regulamentos que fazem duas coisas. Primeiro, estabelecem limites. De certo modo o mesmo que o padro faz, nos d os cantos, as fronteiras. Segundo, essas regras e regulamentos ento vo lhe dizer como ter sucesso resolvendo problemas dentro desses limites. Em seu livro, Thomas Kuhn examinava como os cientistas mudavam os seus paradigmas em Fsica, Qumica ou Biologia. E o que acontecia quando o faziam? O que ele descobriu pode explicar por que tantas vezes deixamos de prever grandes e significativas descobertas. Suas concluses podem ajudar voc e a mim a lidar com a mudana com mais eficcia. Bom, e o que ele descobriu? Kuhn descobriu que os paradigmas agem como filtros que retm dados que vm mente do cientista. Dados que concordem com o paradigma do cientista tem acesso fcil ao reconhecimento. De fato, esses cientistas vem esses dados incrivelmente bem com muita clareza e compreenso. Isso bom. Mas Kuhn descobriu tambm um efeito negativo e espantoso. Com alguns dos dados os cientistas tinham uma tremenda dificuldade. Por qu? Porque esses dados no combinavam com as expectativas criadas por seus paradigmas. E, de fato, quanto mais inesperados fossem os dados, mais dificuldades os cientistas tinham em perceb-los. Em alguns casos simplesmente ignoravam os dados inesperados. E, s vezes, distorciam esses dados at que se ajustassem ao paradigma em lugar de reconhecer que eram excees s regras. E em casos extremos, Kuhn descobriu que os cientistas, literalmente, fisiologicamente, eram incapazes de perceber os dados inesperados. Para qualquer propsito prtico, aqueles dados eram invisveis. Colocados em termos genricos, os paradigmas filtram a experincia que chega. Estamos vendo o mundo atravs de nossos paradigmas o tempo todo. Constantemente, selecionamos do mundo aqueles dados que se ajustam melhor s nossas regras e regulamentos e tentamos ignorar o resto. Como resultado, o que pode ser perfeitamente bvio para uma pessoa com um paradigma pode ser totalmente imperceptvel para algum com paradigma diferente. Eu chamo esse fenmeno de efeito paradigma. E eu j vi muitas vezes que o que Kuhn descreve para cientistas se aplica a qualquer um que tenha slidas regras e regulamentos em sua vida. E quem no os tem? Trabalhando com empresas de todo o mundo j vi esse efeito paradigma cegar empresrios para novas oportunidades, fazer vendedores no verem novos mercados, obstrurem estratgias eficazes a gerencia. E isso capaz de cegar todo e qualquer um de ns solues criativas para problemas difceis. Seja no exrcito ou no movimento ecolgico, Associao Mdica Brasileira ou a Liga das Mulheres Crists, seja o Citibank ou a

IBM, o jeito que no treinador chuta a bola ou que a mame limpa a cozinha, lidamos com paradigmas todo o tempo. E eu acredito que so as nossas regras e regulamentos que nos impedem de acertar ou prevermos o futuro. Porque ns tentamos descobrir o futuro procurando por ele com os nossos velhos paradigmas. Assim, nos anos 1960 olhamos para frente e conclumos: gasolina sempre barata, quatro filhos o nmero ideal, a televiso a cabo nunca vai pegar, os produtos japoneses nunca vo prestar. Vejam s como erramos. E erramos porque os nossos paradigmas conseguiram nos impedir de ver o que realmente estava acontecendo. Vocs podem achar isso uma abstrao interessante. Eu quero lhes dar exemplos concretos que demonstram como os paradigmas influenciam o modo como voc e eu vemos e entendemos o mundo. Eu quero comear com um exemplo semelhante a um que Thomas Kuhn cita em seu livro. Vou usar elementos que todos vocs conhecem muito bem: as cartas de um baralho. O que eu vou fazer mostrar a vocs oito cartas bem rapidamente. Quero que as identifique silenciosamente para si mesmos enquanto as mostro. Vou lhes dar uns dois segundos depois de cada carta. Prontos? Vamos l. [...] timo, agora vamos passar uma segunda vez para os que possam ter perdido algumas. Desta vez eu vou lhes dar o dobro do tempo do que eu dei na primeira vez. Prontos? J. [...] Muito bem, vamos fazer isso mais uma vez s para verificar. Desta vez, vou lhes dar quatro vezes mais tempo do que da ltima. Prontos? Vamos l. [...] Ok, isso a. Quantos de vocs perceberam algo estranho nessas cartas? Por exemplo, a segunda carta tinha espadas vermelhas, ou que a quinta carta tinha copas pretas, ou que a ltima carta tambm tinha espadas vermelhas. Eu sei que a maioria de vocs no viu essas excees na primeira das passadas. E eu sei que a maioria de vocs as perdeu na segunda passada tambm. Mas, tambm aposto que quase todos identificaram as cartas normais quando essas apareceram. Percebem, vocs foram encanados por suas regras e regulamentos sobre como um baralho de cartas deveria ser: seu paradigma do baralho. E isso que bloqueava a sua viso das cartas normais. Lembram-se que eu lhes disse de como os paradigmas filtram os dados? Bom, vocs estavam tentando ver as cartas do modo certo. Certo quer dizer de acordo com o seu paradigma do baralho: espadas pretas, paus pretos, copas vermelhas e ouros vermelhos. E assim vocs viram as cartas legitimas com facilidade, rapidamente. Na verdade, eu sei que a maioria de vocs viu essas cartas na primeira passada e isso foi em menos de um trigsimo de segundo. Mas o seu paradigma do baralho tambm tornou muito difcil ver as cartas que no obedeciam s regras. Assim, em lugar de as verem como elas eram vocs distorceram os dados tentando faz-los se ajustar ao seu paradigma. Esse o efeito paradigma em ao. E cada vez que voc encontrarem algo que esteja alm dos limites do seu paradigma vo ter dificuldade em perceber isso. Vocs no vo conseguir. Bom, esse um baralho meio engraado, portanto vo querer apagar essa experincia inteira por ser interessante, mas irrelevante para a vida real. Logo, vamos falar dos paradigmas na vida real. Por exemplo, milhes de americanos ultimamente adotaram o paradigma de se manter em forma. Eles tm novas regras e regulamentos sobre os exerccios. Mas, quantos deles, quantos de vocs estariam dispostos a entrar numa corrida de 112 quilmetros. , eu disse corrida. Sim, na cultura ocidental a palavra 112 quilmetros e corrida no combinam. 112 quilmetros e dirigir sim, corrida no. Mas, no norte do Mxico corridas de 112 quilmetros so comuns entre os ndios Tarahumara. Eles fazem isso como parte de um festival religioso. Mas, porque to fcil para eles porm impossvel para ns. Por que

um dos paradigmas dos Tarahumaranos, eles correm por toda parte por farra. Vocs poderiam acreditar que a grande corrida, a internacional de So Silvestre, brincadeira para os Tarahumaranos? Poderia dizer que h um tipo de diferena gentica, mas estou pronto a apostar que se um de vocs estivesse crescido numa das aldeias deles corria exatamente como eles, porque teria aprendido o paradigma deles da corrida. Eu trouxe vocs esse centro tcnico vocacional em Minnessota para mostrar um outro paradigma. Este aqui trata de automveis. Em 1976, um grupo de alunos do curso avanado da classe E. Parker decidiu fazer um carro de alta eficincia. Eu vou lhes dar os dados do carro. Pesava uma tonelada, fazia de zero a 100 em menos de 10 segundo, fazia 32 quilmetros por litro com um motor de 16 HP. Bem, qualquer um que entenda de automveis sabe que isso impossvel. No se pode fazer um carro to pesado dar essas velocidades com um motor de s 16 HP. No entanto, foi isso que esses alunos fizeram. Como? Usando um paradigma diferente. Percebem, esses estudantes no estavam numa classe de mecnica automotiva. Eles estavam aqui, na classe de hidrulica oleodinmica avanada. Eles sabiam que usando o seu paradigma poderiam capturar e reutilizar a energia que carros comuns jogam fora. Vou mostrar como. realmente um projeto muito simples. Quando se freia esse carro ele no usa os freios normais que s criam calor e atrito. Em vez disso, nas rodas traseira giram uma bomba hidrulica que bombeia fludo hidrulico para esse acumulador que fica sob presso. Para criar essa presso, h uma resistncia a qual freia o carro. Quando esse carro est no farol fechado, o motor no fica em marcha lenta. Em vez disso, ele gira a 80% do curso do acelerador e assim aciona uma bomba hidrulica que pe mais fludo e presso no acumulador hidrulico. Resultado, quando esse carro comea a acelerar depois do farol ter aberto a acelerao no vem do pequeno motor, mas de toda a energia que foi armazenada no acumulador. Deixe-me mostrar, eu posso acelerar mesmo sem ter ligado o motor. Ento o pequeno motor gasolina s mantm a velocidade do carro e consegue com isso fazer mais de 32 quilmetros por litro. muito habilidoso! E a pergunta do paradigma esta: se os alunos que inventaram esse carro estivessem no curso de mecnica automotiva, acham que eles teriam conseguido? Acho que a resposta no, porque o paradigma da mecnica automotiva no prev a armazenagem de energia perdida. No quero dizer que esse carro perfeito, tem um monte de problemas, mas ele demonstra a fora que um paradigma pode ter. O que pode ser impossvel com um paradigma, pode ser fcil de fazer com outro paradigma. Quero mostrar outra mudana de paradigma da tecnologia. Essa aqui pequena, mas interessante especialmente para mim. O que isso? Olhem-na desse lado. Olhem para ela desse lado. E, vejam-na deste lado. , um selim de bicicleta, e, evidentemente, rompe o paradigma de selim de bicicleta. Foi inventado por um escultor e um futurista, eu era o futurista. Jeffrey Berte foi o escultor. Foi eu quem criou a idia e juntos ns desenvolvemos. Chamamos de Ease Sit. No, no grande coisa, no o que vai salvar o mundo ou algo assim, mas nos poupa de dores em algumas partes bem sensveis. Quando se olha para ela parece ter sentido, no ? No entanto, desde a inveno da bicicleta um outro formato dominou totalmente o mercado. Parece-se com isso, e chama-se selim de bicicleta. Eu acho que a palavra selim que vem impedindo os fabricantes de explorar formas como o Ease Sit. Percebem, esse o projeto lgico de uma sela de cavalo para uma bicicleta. E assim que criaram o paradigma da sela, os bicicleteiros melhoraram e

refinaram e se esqueceram de fazer a pergunta bsica: qual o modo mais confortvel de se sentar numa bicicleta? E era a que estava a minha vantagem, eu no fazia parte da indstria de bicicleta, eu no entendia disso, eu no estava sentado no paradigma deles. Ento inventei um selim estranho, mas confortvel para bicicletas. Falando nisso, vocs imaginam o que os ciclistas fanticos acham do Ease Sit? Ele no segue as regras, logo no gostam dele, ainda. H uma histria contada nos meios empresariais que vale repetir aqui. No final da dcada de 1930, um inventor tentava interessar corporaes em sua nova idia. Ele passou uma rejeio aps outra, porque ningum levava srio a sua inveno. Ele a levou ao departamento de pesquisa de uma grande empresa fotogrfica. Ele tinha certeza que eles se interessariam porque a sua inveno era um novo tipo de fotografia. Esse o mesmo kit que ele usou para demonstrar o processo. Enquanto um pesquisador experiente assistia, ele comeou sensibilizando uma placa de metal com revestimento especial. Ento pegou uma transparncia e colocou a placa de mental sobre a ela e exps ambas a uma luz muito forte. Ento, ele derramou um p preto fino sobre a placa e jogou fora o excesso. O que restou na placa era uma vaga lembrana da imagem que estava na transparncia. Ele havia de fato criado um tipo de fotografia daquela imagem. Bom, ns no sabemos o que o pesquisador falou disso tudo, talvez achasse engraado e riu. Ele pode ter dito que era muito complicado ou primitivo. Ou pode ter ficado chateado com aquele p preto em toda a sua mesa. Mas sabemos de uma coisa ao certo, ele no se interessou por aquela inveno boba e mostrou ao inventor a sada. Mas o inventor, Chester F. Carlson, foi quem riu por ltimo. Esta uma cpia de sua patente original. Sua descoberta acabou se tornando uma das inovaes mais rentveis da histria da indstria. Viram, o que Chester Carlson inventou foi a fotografia eletrosttica, a xerografia. Imaginem qualquer escritrio hoje sem uma copiadora, mas aquele pesquisador fotogrfico ficou cego ao potencial dessa nova inveno porque no se encaixava em suas regras e regulamentos de como a fotografia deve ser. Ele foi incapaz de ver alm de seu paradigma. Como resultado, sua empresa perdeu uma das maiores oportunidades de negcio do sculo XX. Vou mostrar mais um exemplo do poder e da influncia do paradigma. Fiquem comigo enquanto dou uma palestra a um grupo de executivos. Vou mostrar a vocs trs palavras, certo, e vou pedir para voltarem ao comeo dos anos 1960 e se perguntarem que tipo de comentrio, que tipo de adjetivos eu obteria sobre essas trs palavras no incio dos anos 1960. As trs palavras so MADE IN JAPAN. Bom, em 1960 quais so as palavras que viriam mente quando vocs vissem esses produtos? Lixo, barato, m qualidade, cpias, primitivos, brinquedos, imitaes. Certo, o bastante. Agora, vamos perguntar sobre hoje (dcada de 1980), que tipo de comentrios vm mente quando vocs encontram estas trs palavras, Made in Japan? Excelente qualidade, tecnologia, preo alto, liderana, balana de pagamentos, inovao. Est bem, parece ser o bastante. O mais interessante disso tudo que, perceberam os contrastes? Em muitos casos vocs deram os opostos, o eles faziam nos anos 1960 mudou completamente at os anos 1980. E o ponto bsico aqui esse, o que isso representa, eu acho, uma mudana de paradigmas. O que eles fizeram realmente comeou nos anos 1950 com Edward Deming, um americado, foi ao Japo. E eles adotaram uma nova srie de regras e regulamentos que ns chamamos de produo com defeito zero. Agora chamamos isso de Administrao Japonesa ou Gerncia Participativa. O que eles fizeram foi envolver as pessoas com a perfeio das coisas. Vejam,

eu acho que os japoneses criaram a epidemia de qualidade no mundo todo. uma doena que se voc no pegar talvez no sobreviva. As pessoas me dizem, paradigmas uma boa idia, mas quem se importa? Fale-me disso. H uma verdade profunda e crucial escondida atrs de todos os exemplos de paradigmas que mostrei. Eu a chamo de regra de volta a zero, e se no se lembrarem de mais nada, lembrem-se disso: quando um paradigma muda todo mundo volta a zero. E no importa o tamanho de sua fatia do mercado ou como a sua reputao, ou como voc bom com o velho paradigma. Com o novo voc volta para o zero. Seu sucesso passado no garante nada. Podem achar que estou exagerando ento me deixem ilustrar. Que nao dominava o mundo da relojoaria em 1968. claro, a Suia... [segue o exemplo da revoluo provocado com a inveno do relgio quartzo e como a regra de volta a zero se aplicou no caso dos suos]. Eu poderia lhes dar mais e mais exemplos, tenho mais de 350 nos meus arquivos, o que importa aqui que paradigmas afetam dramaticamente o nosso discernimento e nossa tomada de decises influenciando nossas percepes. E ficou claro para mim que se quisermos tomar boas decises para o futuro, prever o futuro acertadamente, precisamos ser capazes de identificar nossos paradigmas atuais e estar prontos para ir alm deles. Vejam, um paradigma uma faca de dois gumes, quando voc usa de um jeito ele corta as informaes que concordam com ele em detalhes muito finos e precisos. Mas, quando usa do outro jeito ele isola voc dos dados que contrariam o paradigma. Voc v melhor o que se supem que veja exatamente como os suos e voc v mal ou nem percebe os dados que no se encaixam no paradigma. Deixe-me compartilhar com voc algumas observaes bsicas sobre paradigmas. Nmero um, paradigmas so comuns, ns o temos em quase todos os aspectos da vida seja profissional ou pessoal, espiritual ou social. Ponto nmero dois, paradigmas so teis. Vocs podem achar que eu no gosto de paradigmas por tudo que eu disse deles, mas no o caso. De fato eles nos mostram o que importante e o que no . Eles nos ajudam a achar problemas importantes e ento continuam para nos dar regras sobre como resolver esses problemas. Concentram nossa ateno e isso bom. Mas, o ponto nmero trs um aviso, s vezes o seu paradigma pode se tornar o paradigma, o nico modo de fazer uma coisa. E quando voc se depara com uma idia alternativa voc a rejeita de imediato. Mas, isso pode levar a uma disfuno. Eu chamo essa disfuno de Paralisia de Paradigma. Paralisia de Paradigma uma doena fatal de certeza. E fcil de contrair e h muitas instituies que j foram destrudas por ela. exatamente o que aconteceu com os fabricantes de relgio suos em 1968. Isso me lembra uma frase: aqueles que dizem que no d para fazer devem sair do caminho daqueles que esto fazendo. Ponto nmero quatro, as pessoas que criam novos paradigmas costumam ser gente de fora. Elas no fazem parte da comunidade do paradigma estabelecido. Mas elas podem ser jovens ou idosas, a idade parece ser irrelevante. Mas fica claro que elas no esto amarradas ao velho paradigma, portanto no tm nada a perder se criarem um novo. E isso tem um significado especial para voc, porque se quiser encontra os novos paradigmas em desenvolvimento na sua rea ter de olhar alm do centro para as bordas. Porque quase sempre as novas regras so escritas nos limites. Foi onde a Xerox comeou,

foi onde a Apple Computer comeou, foi onde o movimento feminista comeou, todos eles nos limites. Ponto nmero cinco, os praticantes do velho paradigma que resolverem mudar para o novo paradigma em suas etapas iniciais, e eu os chamo de pioneiros do paradigma tero de ser muito corajosos. Porque as provas oferecidas pelo novo paradigma ainda no demonstraram que isso que devem fazer. Agora, deixe-me citar Thomas Kuhn, porque foi ele quem descreveu melhor esta situao. A pessoa que abraa um novo paradigma logo no incio muitas vezes precisa faz-lo desafiando as provas oferecidas pelas solues de problemas. Ele precisa, portanto, ter f que o novo paradigma ter sucesso apesar dos muitos problemas que enfrenta sabendo apenas que o paradigma anterior falhou um pouco. Uma deciso desse tipo s pode ser tomada com f. Os sinais do verdadeiro pioneiro do paradigma so a grande coragem e confiana em suas idias. Agora o ltimo ponto, e o mais importante, voc pode decidir mudar a suas regras e regulamentos. Os seres humanos no so geneticamente programados com a sua forma de ver o mundo. Voc pode resolver jogar fora um paradigma e adotar um novo paradigma. Voc pode decidir ver um mundo diferente. por isso que sou to otimista quanto ao futuro. Para desafi-los a mudar seus paradigmas vou-lhes fazer a pergunta da mudana de paradigmas. Sempre que estou numa organizao ou empresa, sempre fao essa pergunta. O que hoje impossvel fazer na sua empresa, mas se pudesse ser feito mudaria radicalmente o que fazem? Pensem bem nisso, a fundo, faam a pergunta brinquem com ela, mas faam-na regularmente por toda a parte em sua organizao porque as respostas a essa pergunta os levar ao limites de seu paradigma. E quando estiverem l vocs tero meios de ver os prximos paradigmas chegando. Lembrem-se, o que impossvel hoje pode ser o padro amanh. E o seu desafio fazer com que isso acontea e estar pronto para ser o pioneiro. H uma histria que eu quero lhes contar... [o vdeo encaminha-se para o encerramento]