MANEJO DE CONFLICTOS

MANEJO DE CONFLICTOS EVALUACIN DE HABILIDADES Manejo de conflictos interpersonales Estrategias para el manejo de los conflictos

APRENDIZAJE DE HABILIDADES Manejo de conflictos interpersonales Diagnstico del tipo de conflicto interpersonal Seleccin del medio adecuado para el manejo de los conflictos Resolucin de confrontaciones interpersonales mediante el mtodo de colaboracin

OBJETIVOS PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES

DIAGNOSTICAR LA RAZ Y LA FUENTE DE LOS CONFLICTOS UTILIZAR ESTRATEGIAS ADECUADAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS RESOLVER CONFRONTACIONES INTERPERSONALES MEDIANTE LA COLABORACIN

MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES No slo es comn que existan conflictos por diversos asuntos en los altos niveles directivos, sino que tambin es valioso. Tal conflicto brinda a los ejecutivos un rango de informacin ms amplio, un entendimiento ms profundo de los asuntos y un conjunto ms rico de posibles soluciones. En los mercados dinmicos, es ms probable que las decisiones estratgicas de xito surjan en el seno de equipos que promueven un conflicto activo y amplio sobre los asuntos, sin sacrificar la rapidez. La clave para hacerlo consiste en mitigar el conflicto interpersonal. Una de las principales causas del fracaso en los negocios entre las empresas ms grandes es que existe un acuerdo excesivo entre los altos directivos. Por lo general, tienen capacitacin y experiencia similares, lo que significa que tienden a ver las situaciones de la misma manera y a buscar metas semejantes. La falta resultante de tensin entre las perspectivas contendientes fomenta un clima de complacencia. A menudo este problema se complica porque el consejo administrativo no logra asumir un papel de supervisin ms intenso; evitan los conflictos con el equipo administrativo interno, que aparenta estar unido en las cuestiones fundamentales, y muy confiado en sus puestos. Lo que se aprende del estudio de las fallas en los negocios es que con frecuencia los directivos consideran la ausencia de desacuerdo como seal de un buen liderazgo, cuando en realidad indica una falta de contacto con los cambios significativos que ocurren en el mundo de los negocios. El conflicto interpersonal es parte esencial y omnipresente de la vida organizacional. De hecho, ante las tendencias actuales de los negocios hacia una fuerza laboral diversa, la globalizacin y la fusin de empresas, la forma como las diferentes organizaciones y culturas manejan los conflictos es un factor de pronstico del xito organizacional cada vez ms importante. Las organizaciones en las que existen pocos desacuerdos en asuntos relevantes, por lo general, fracasan en ambientes competitivos. Los miembros son tan homogneos que estn mal equipados o adaptados a las condiciones cambiantes del entorno, o son tan complacientes que no ven la necesidad de mejorar su condicin actual. El conflicto es el alma de las organizaciones vibrantes, progresistas y estimulantes. Enciende la creatividad, estimula la innovacin y alienta el mejoramiento personal (Blackard y Gibson, 2002; Pascale, 1990; Wanous y Youtz, 1986). Esta perspectiva coincide, sin lugar a dudas con la filosofa administrativa de Andrew Grove, expresidente de Intel: Parece que muchos directivos piensan que es imposible enfrentar algo o a alguien sin rodeos, aun en los negocios. En contraste nosotros en Intel creemos que la esencia de la salud corporativa consiste en manifestar un problema en forma abierta y tan pronto como sea posible, incluso si esto provoca una confrontacin. El enfrentamiento de los conflictos es fundamental en la administracin de cualquier negocio. Como resultado la confrontacin (enfrentar cuestiones en las que existe desacuerdo) slo podra evitarse por cuenta y riesgo del directivo. La politiquera en el lugar de trabajo crece de manera silenciosa en la oscuridad, como los hongos; tampoco puede soportar la luz del da (Grove, 19849.

Sin embargo, hay suficientes pruebas de que el conflicto muchas veces produce resultados dainos. Por ejemplo, algunas personas tienen muy baja tolerancia al desacuerdo. Si esto se debe a antecedentes familiares, a valores culturales o a caractersticas de la personalidad, entonces el conflicto interpersonal menoscaba la energa y desmoraliza el espritu. Asimismo algunos tipos de conflicto, sin importar su frecuencia, suelen producir resultados disfuncionales, como los conflictos de personalidad y las discusiones sobre asuntos que no pueden modificarse. SENTIMIENTOS ENCONTRADOS ACERCA DEL CONFLICTO Con esta observacin generalmente, es interesante sealar que un reconocido psiclogo estadounidense, Abraham Maslow (1965), observ un alto grado de ambivalencia respecto al valor del conflicto. Por un lado, indic que los directivos aprecian intelectualmente el valor del conflicto y la competencia. Coinciden en que es un ingrediente necesario del sistema de libre empresa. Sin embargo, sus actos muestran una tendencia a evitar conflictos siempre que sea posible. La tensin, al parecer inherente, entre la aceptacin intelectual de los mritos del conflicto y el rechazo emocional cuando se experimentan en carne propia se ilustra en un estudio clsico de toma de decisiones (Boulding, 1964). Se formaron numerosos grupos de directivos para resolver un problema complejo. Se les dijo que un equipo de expertos juzgara su desempeo en trminos de cantidad y calidad de las soluciones generadas. Los grupos eran idnticos en tamao y composicin, excepto que la mitad de ellos inclua a un cmplice, antes de que el experimento comenzara, el investigador dio instrucciones a ese sujeto para que interpretara el papel de abogado del diablo. Ese individuo rebatira las conclusiones del grupo, y forzara a los dems a examinar de manera crtica sus suposiciones y la lgica de sus argumentos. Al final del perodo de solucin de problemas, se compararon las recomendaciones hechas por ambos conjuntos de grupos. Los grupos con abogados del diablo tuvieron un desempeo significativamente mejor en la actividad, haban generado ms alternativas y sus propuestas se consideraron como superiores. Despus de un pequeo descanso, se reagrup a los directivos y se les dijo que realizaran una actividad similar durante la siguiente sesin. Sin embargo antes de que empezaran a discutir el siguiente problema, se les dio permiso para eliminar a u miembro del grupo. En los grupos que incluan a un cmplice, a ste se le pidi que se fuera. El hecho de que cada grupo de alto rendimiento expulsara a su nica ventaja competitiva, porque ese miembro provocaba que los dems se sintieran incmodos, demuestra una reaccin muy comn ante el conflicto: S que tiene resultados positivos pera el desempeo de la organizacin en general, pero no me gusta cmo me hace sentir en lo personal. Creemos que gran parte de la ambivalencia hacia el conflicto se deriva de la falta de entendimiento de las causas de ste y de las diversas formas de manejarlo con eficacia, as como de la falta de confianza en las propias habilidades personales para manejar el ambiente tenso y emocionalmente saturado, caracterstico de la mayora de las confrontaciones interpersonales. Es natural que un individuo sin capacitacin o inexperto evite las situaciones amenazantes y por lo general se reconoce que el conflicto representa la prueba ms severa de las habilidades

interpersonales de un directivo. La tarea de un directivo eficaz, por lo tanto, consiste en mantener un nivel ptimo de conflicto, mientras mantiene los conflictos dirigidos a objetivos productivos. Esta perspectiva del manejo del conflicto est apoyada por un estudio de 10 aos que llev a cabo kathy Eisenhardt y sus colegas de la Universidad de Stanford. En su artculo de Harvard Business Review reportaron: El reto es alentar a los miembros de los equipos directivos a discutir sin destruir su habilidad de trabajar juntos. Qu hace esto posible? Los autores identifican varias reglas de compromiso clave para el manejo eficaz de los conflictos: Trabajar con ms informacin y no con menos Enfocarse en los hechos Desarrollar mltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate Compartir metas acordadas en conjunto Infundir humor al proceso de decisin Mantener una estructura de poder equilibrada Resolver asuntos sin forzar el consenso

Hasta ahora se ha determinado lo siguiente: 1. El conflicto interpersonal en las organizaciones es inevitable 2. Los conflictos sobre asuntos o hechos mejoran las prctica administrativa 3. A pesar de la aceptacin intelectual del valor del conflicto, existe la tendencia generalizada a evitarlo 4. La clave para incrementar el propio nivel de comodidad con el conflicto consiste en volverse capaz de manejar todas las formas de disputas interpersonales (tanto los conflictos productivos como improductivos). Con base en las numerosas investigaciones sobre este tema, parece que los individuos que manejan los conflictos adecuadamente deben ser diestros en el uso de res habilidades esenciales. 1. Deben ser capaces de diagnosticar en forma precisa los tipos de conflicto, incluyendo sus causas. Por ejemplo lo directivos necesitan entender la manera en que las diferencias culturales y otras formas de diversidad demogrfica pueden originar conflictos en las empresas 2. Seleccionar una estrategia adecuada para manejar el conflicto 3. Los directivos hbiles deben ser capaces de resolver los conflictos interpersonales de manera efectiva, de manera que los problemas subyacentes se resuelvan y las relaciones entre los individuos en conflicto no se daen. DIAGNSTICO DEL TIPO DE CONFLICTO INTERPERSONAL En cualquier escenario clnico, desde la medicina hasta la administracin, se sabe que una intervencin eficaz se basa en un diagnstico preciso. La figura 7.2 presenta un sistema de clasificacin para diagnosticar el tipo de conflicto, con base en dos caractersticas fundamentales

de identificacin: la raz y la fuente, al entender la raz del conflicto, logramos apreciar la esencia del desacuerdo (que est alimentando el conflicto) y al conocer ms sus orgenes o la fuente del conflicto, entendemos mejor como comenz la chispa de fuego. RAZ DEL CONFLICTO Es comn clasificar los conflictos en las organizaciones en trminos de si estn enfocados principalmente en las personas o en los asuntos. Esta disposicin implica preguntarse lo siguiente: es este