Gestão de Pessoas no Comando da Aeronáutica

GESTO DE PESSOAS
Ofereo com muita admirao e respeito aos estagirios do EAOF/2009 do CIAAR - Centro de Instruo e Adaptao da Aeronutica, esta apostila, com noes gerais sobre Gesto de Pessoas. A reviso ortogrfica e gramatical, a partir da verso 2006 desta apostila foi gentilmente feita pelo estagirio Sales do EAOF 2006, a quem agradeo e presto o devido crdito. Por se tratar de um simples resumo, adequado ao curso a que se destina, esta apostila no contempla, evidentemente, uma abordagem profunda e completa do vasto contedo dessa importante especializao da cincia administrativa e trata-se de um material em constante aperfeioamento, para o qual so aceitas crticas e sugestes que contribuam para sua melhoria. No pode ser reproduzida sem prvia autorizao do autor, segundo a Lei dos Direitos Autorais. Belo Horizonte, 2009 .
Gesto de Pessoas
EAOF- Estgio de Adaptao ao Oficialato Prof Pedro Tadeu Bertto
Sumrio 1 - Introduo Gesto de Pessoas.................................................................. 1.1 Conceito da Gesto de Pessoas ................................................................. 1.2 - Contexto da Gesto de Pessoas .................................................................. 1.3 - Objetivos da Gesto de Pessoas ................................................................. 4 4 6 7
2 - Transformaes no Cenrio Mundial e nas funes de Gesto de Pessoas................................................................................................................ 8 2.1 - A era industrial clssica ................................................................................ 8 2.2 - A era neoclssica ......................................................................................... 9 2.3 - A era da informao ..................................................................................... 10 3 - Processos da Gesto de Pessoas ............................................................... 13 4 - O processo de agregar pessoas .................................................................. 14 4.1 - O Recrutamento de Pessoal .........................................................................14 4.1.1 - O recrutamento interno ..............................................................................14 4.1.2 - O recrutamento externo .............................................................................14 4.1.3 - Tcnicas de recrutamento ......................................................................... 15 4.2 - Seleo de pessoal ...................................................................................... 16 4.2.1 Tcnicas de seleo ................................................................................. 16 4.3 - A seleo no Comando da Aeronutica ...................................................... 16 5 - O processo de aplicar pessoas ................................................................... 18 5.1 - Desenho do cargo ........................................................................................ 18 5.2 - Anlise de cargo ........................................................................................... 18 5.3 - Descrio do cargo .......................................................................................19 5.3.1 - Utilidade da anlise e descrio de cargos ............................................... 20 5.3.2 A aplicao de pessoas no Comaer...........................................................21 5. 4 - Avaliao de desempenho .......................................................................... 22 5.4.1 - Objetivos da avaliao de desempenho ....................................................23 5.4.2 - Benefcios da avaliao de desempenho .................................................. 23 5.4.3 - A importncia do feedback ........................................................................ 23 5. - As tendncias para a avaliao de desempenho ...................................... 24 6- O processo de manter pessoas .................................................................. 26 6.1 - Higiene e segurana do trabalho ....................................................... 26 6.1.1 - A Higiene do Trabalho ...............................................................................26 6.1.1.1 - Atividades insalubres ..............................................................................27 6. 2 - A Segurana do Trabalho ............................................................................27 6.2.1 - Acidente de trabalho: conceito legal ......................................................... 28 6.2.1.1 - A investigao de acidentes de trabalho ............................................... 29 6.2.1.2.- Conseqncias dos acidentes de trabalho .......................................... 29
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6.2.2 - A Comisso Interna de Preveno de Acidentes .......................................30 6.2.3- Equipamentos de proteo individual .........................................................31 6.3 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ......................................................31 7 - O processo de recompensar pessoas ........................................................ 33 7.1 - A importncia das recompensas .................................................................. 33 7.2 - O sistema de remunerao .......................................................................... 33 7.2.1 - A remunerao na tica das pessoas ....................................................... 34 7.2.2 - A remunerao na tica das organizaes ............................................... 34 7.2.3 - A importncia das recompensas no financeiras ...................................... 35 7.3 - As tendncias para os sistemas de recompensas ....................................... 35 7.4 - Planos de servios e benefcios sociais ....................................................... 35 7.4.1 - Tipos de benefcios sociais ........................................................................36 8 - O processo de desenvolver pessoas .......................................................... 37 8.1 - Treinamento de pessoal ............................................................................... 37 8.1.1 - O treinamento de integrao ..................................................................... 37 8.1.2 - O planejamento do treinamento ................................................................ 38 8.1.3 - As estratgias(ou tcnicas) de treinamento (ou de ensino)...................... 38 8.1.4 - Meios ou recursos auxiliares ..................................................................... 38 8.1.5 - Fatores de sucesso na execuo do treinamento ..................................... 39 8.1.6 - A avaliao dos resultados do treinamento ...............................................39 8.2 O desenvolvimento de pessoas no Comaer .................................................40 9 - O processo de monitorar pessoas ...............................................................42 9.1 - Banco de Dados e Sistemas de Informaes ...............................................42 9.2 - Mecanismos de controle ...............................................................................42 9.3 - Banco de dados ............................................................................................43 9. 4 - Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) .................................................. 43 9.4.1 - Sistemas de informao de Recursos Humanos .......................................43 9.5 - Auditoria em Recursos Humanos ................................................................ 44 10 Algumas tendncias para gesto de pessoas ......................................... 45 Palavras finais .....................................................................................................46 Bibliografia consultada ...................................................................................... 47
Gesto de Pessoas
1 - Introduo Gesto de Pessoas 1.1 Conceito da Gesto de Pessoas Prezado leitor, pode ser que voc (me permita cham-lo(a) assim!) j tenha tido contato, ou at mesmo, esteja bastante familiarizado com a Gesto de Pessoas. Pode ser, tambm, que esta seja a primeira vez que voc esteja tendo a oportunidade de estudar e conhecer mais detalhadamente esta disciplina. De qualquer forma, seja bem-vindo(a) ao nosso curso. Esperamos que nossas reflexes possam ajud-lo(a) em sua vida profissional e at mesmo pessoal. Acredito que se estivssemos falando de Administrao de Recursos Humanos ou quem sabe Administrao de Pessoas, voc se sentiria mais tranqilo em relao ao que vem por a, no verdade? Isso se deve ao fato de que o termo administrao, tradicionalmente utilizado para indicar as atividades relacionadas ao planejamento, organizao, coordenao e controle de empresas e organizaes, vem sendo, nos ltimos tempos, substitudo pelo termo gesto, que significa nada mais nada menos que o ato de gerir, direo, administrao. Portanto, na verdade, o que h de fato uma modernizao na semntica, no modo de falar, mas que tem o mesmo objetivo: designar as atividades administrativas das mais diferentes reas de uma organizao e, entre elas, a do gerenciamento de pessoas. Mas preste bem ateno para uma primeira dica: h uma diferena substancial em considerar os seres humanos que trabalham numa organizao como meros recursos humanos e como pessoas, conforme veremos mais adiante. Por hora vamos nos ater a formar o conceito de Gesto de Pessoas. A Gesto de Pessoas se constitui num ramo especializado da cincia da Administrao, formando um conjunto de polticas e prticas organizacionais e pessoais, visando a colocao em prtica das diversas funes administrativas desempenhadas por todo e qualquer administrador ou gestor, em qualquer empresa ou organizao, envolvendo o planejamento, a organizao, a direo e o controle das pessoas nela aplicados. Um detalhe importante: a fim de padronizar nossa linguagem, doravante vamos preferir o termo organizao ao invs de empresa para definir o contexto onde a Gesto de Pessoas vai ocorrer. Continuando, a Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade das organizaes em relao aos seus colaboradores (colaborador aqui deve ser compreendido como aquele(a) que trabalha numa organizao e para ela contribui com sua experincia, seu talento, sua criatividade, enfim, seu trabalho). Seguindo os ensinamentos de Chiavenato (2005, p. 6) devemos compreender que a Gesto de Pessoas tem um carter situacional e contingencial, o que significa dizer que a forma de se fazer a gesto das pessoas de uma organizao depende sempre da combinao de vrios aspectos organizacionais que vo interferir na maneira de se tratar as pessoas na organizao. Entre eles, a cultura organizacional, a estrutura adotada, o ambiente em que a empresa opera, o ramo de negcio, a tecnologia empregada, os processos internos, a situao financeira, a localizao geogrfica da organizao etc. Se possvel, pare por um minuto e reflita: ser que, de fato, e de que maneira, cada um dos fatores citados afeta a Gesto de Pessoas da FAB?
Gesto de Pessoas
Reforando a idia de que a Gesto de Pessoas , de fato, situacional preciso considerar que ela sofre influncias tanto internas (como por exemplo, a misso e a viso organizacional, os objetivos e estratgias, a natureza das tarefas, o estilos de liderana e outros) quanto externas (por exemplo, leis trabalhistas, presses dos sindicatos no caso de empresas civis, condies econmicas, competitividade da concorrncia etc). A Gesto de Pessoas envolve a organizao como um todo, na medida em que as pessoas esto presentes em todos os seus mais diferentes nveis e setores, ocupando cada uma, diferente cargos e funes. Isto implica diferentes papis acerca da Gesto de Pessoas, conforme veremos a seguir. Enquanto alta cpula cabe definir a sua filosofia, as diretrizes e as polticas que a nortearo, atuando como principal responsvel pelo apoio poltico necessrio implantao e efetivao dos programas de gesto, aos nveis intermedirios (gerentes, supervisores e chefes diretos), cabe o papel de executores da Gesto de Pessoas, ou seja, aqueles que, em seus diferentes setores e reas de atuao, a colocam efetivamente em prtica. Muita ateno para os dois conceitos propostos por Chiavenato (2005, p. 22) em relao Administrao de Recursos Humanos, que aqui adaptamos Gesto de Pessoas: responsabilidade de linha e funo de staff. Gerenciar pessoas envolve tanto algumas atividades burocrticas quanto de natureza humana. Um dos princpios bsicos da gesto de pessoas o fato de que esta deve ser feita pelo prprio gerente, ou supervisor, ou lder de equipe (no nosso caso, pelo Oficial), que assumem a condio de gestores das pessoas que com eles trabalham diretamente, ou seja, a Gesto de Pessoas uma responsabilidade de linha. No entanto, para que possam exercer a responsabilidade de gerir seu pessoal com autonomia, cada chefe ou lder da organizao precisa receber orientao (assessoria e consultoria) de rgos especializados ou de staff (que recebem designaes diferentes nas diferentes organizaes onde se situam, indo desde a famosa e burocrtica seo de pessoal at as modernas Diretorias de Recursos Humanos), que tm como funo (funo de staff), alm de prestar servios especializados, orientar os gerentes e chefes diretos principalmente em relao polticas e procedimentos formais adotados pela organizao no que gesto das pessoas que nela trabalham. Finalmente, como disciplina nos cursos de graduao ou de especializao ou mesmo num estgio como o EAOF, a Gesto de Pessoas deve ser considerada como um dos elos de uma grande corrente formada pelas diversas disciplinas relacionadas cincia da Administrao e que dever permitir ao seu estudante a visualizao e a operacionalizao de conceitos inerentes no s Administrao Geral como tambm a outras reas das Cincias Humanas, tais como Psicologia, Sociologia, Filosofia, Direito e outras, com as quais se relaciona e interage, o que vai conferir Gesto de Pessoas mais uma caracterstica importante, ou seja, um carter interdisciplinar, uma vez que ela se apropria de conhecimentos, conceitos e prticas de outras reas do conhecimento humano. O curso de Gesto de Pessoas dever propiciar, ainda, ao seu participante, a aquisio de conhecimentos que lhe permitam entend-la sistematicamente, isto , como um conjunto de processos (ou sistemas) cujo objetivo final a conciliao dos interesses das organizaes com os interesses das pessoas que para elas contribuem
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com seu trabalho. Resumindo o que vimos at aqui: GESTO DE PESSOAS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS Ramo especializado da cincia da Administrao Conjunto de polticas e prticas organizacionais e pessoais Carter situacional e contingencial Responsabilidade de Linha Funo de Staff Carter interdisciplinar Conjunto de processos * Conciliao dos interesses organizacionais e pessoais.* O itens assinalados sero desenvolvidos nos captulos a seguir. Portanto, no se preocupe caso haja alguma dvida a seu respeito. A seguir vamos tratar do contexto onde ocorre a Gesto de Pessoas. 1.2 - Contexto da Gesto de Pessoas A Gesto de Pessoas deve ser sempre entendida no contexto formado pelas pessoas e pelas organizaes. Se, por um lado, as organizaes precisam das pessoas para a realizao de suas operaes, por outro lado, as pessoas dependem das organizaes para poderem trabalhar, garantir sua prpria sobrevivncia e, de preferncia, se realizarem profissional e pessoalmente.
Organizao
Pessoas
Gesto de Pessoas
As organizaes possuem objetivos que lhes so prprios (chamados de objetivos organizacionais), tais como a sua prpria sobrevivncia, seu crescimento, o aumento de sua produtividade, a melhoria da qualidade de seus produtos e servios, a reduo de seus custos de produo, o aumento de sua participao no mercado, maior competitividade etc. As pessoas, com as mais diferentes designaes (funcionrios, empregados, pessoal, Recursos Humanos, colaboradores, efetivo, talentos humanos, e outros) ao mesmo tempo em que pensam, agem e decidem em nome das organizaes, por sua vez, tambm tm objetivos especficos (chamados de objetivos individuais), ou seja, elas almejam melhores salrios, melhores condies de trabalho, estabilidade no emprego, oportunidades de crescimento, realizao profissional, satisfao no trabalho etc.
Gesto de Pessoas
No necessariamente os objetivos organizacionais e individuais so irreconciliveis. Pelo contrrio, o ideal que tanto os objetivos pessoais quanto os objetivos organizacionais sejam alcanados. No entanto, como se sabe, o relacionamento entre pessoas e organizaes durante muito tempo foi visto como algo conflitante, cujos objetivos antagnicos (na viso de muitos), levou prevalncia, no modelo tradicional, de uma relao do tipo ganha-perde, onde para que as empresas pudessem ganhar, as pessoas teriam que perder e vice-versa. Modernamente, a relao ganha-ganha, se mostra como mais adequada, passando a exigir muito mais em termos de negociao, participao e sinergia de esforos. 1.3 - Objetivos da Gesto de Pessoas Chiavenato (2005, p. 10-11) identifica os seguintes objetivos da Gesto de Pessoas: a) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; b) Proporcionar competitividade organizao c) Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e motivadas; d) Administrar e impulsionar a mudana; e) Aumentar a auto-realizao e a satisfao dos empregados no trabalho; f) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; g) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. Uma leitura mais atenta nos faz perceber que as letras a, b e c acima, indicam objetivos da organizao (realizao da misso, competitividade, profissionais competentes, etc) e as demais indicam objetivos das pessoas (auto-realizao, qualidade de vida no trabalho, polticas ticas, etc. Portanto, podemos concluir que a Gesto de Pessoas tem como objetivo principal a conciliao dos objetivos organizacionais e pessoais, de modo a permitir o amplo e mtuo sucesso. Observe a figura a seguir:
Objetivos organizacionais
Objetivos Pessoais
Finalidade da Gesto de Pessoas CONCILIAR OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E PESSOAIS
A seguir, vamos estudar a evoluo histrica da Gesto de Pessoas ao longo das diferentes eras organizacionais. Antes, porm, verifique se h alguma dvida a respeito dos objetivos da Gesto de Pessoas, do contexto onde ocorre e do que se entende por conciliao dos objetivos organizacionais e pessoais. Pare por alguns instantes e reflita sobre o seguinte aspecto: ser que voc, como pessoa humana tem conseguido alcanar seus objetivos pessoais como membro da Fora Area Brasileira. E ainda, at que ponto voc, como profissional
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est contribuindo para que a FAB alcance os objetivos organizacionais a que se prope?
2 - Transformaes no Cenrio Mundial e nas funes de Gesto de Pessoas Faamos uma breve retrospectiva do que aconteceu ao longo da histria da Administrao, como cincia, ao longo do sculo XX. Voc j deve ter ouvido falar de Taylor, Fayol, Elton Maio e tantos outros que contriburam com seus pensamentos e experincias para as diferentes teorias administrativas. Trs grandes eras organizacionais podem ser claramente identificadas ao longo do sculo passado: uma primeira, chamada era industrial clssica; num segundo momento a era industrial neoclssica e mais recentemente, a era da informao. A cada uma dessas eras, corresponderam diferentes conceitos e formas de se lidar com as pessoas nas organizaes em geral. 2.1 - A era industrial clssica A era industrial clssica coincidiu com a primeira metade do sculo XX, tendo se iniciado logo aps a Revoluo Industrial (sculos XVIII e XIX) e se estendido at meados da dcada de 50. Podemos identificar como sua principal caracterstica a intensificao da industrializao em amplitude mundial e o surgimento de pases desenvolvidos e industrializados. Passaram a caracterizar as empresas deste perodo: -Estrutura organizacional burocrtica, de formato piramidal e centralizador; -nfase na departamentalizao funcional; -Centralizao de decises no topo da hierarquia; -Estabelecimento de regras e regulamentos disciplinadores e padronizadores do comportamento humano; Foi o tempo da teoria clssica e do modelo burocrtico da administrao, onde as coisas se conservavam como eram por muitos anos, sem a rapidez de mudanas que vivenciamos nos dias atuais. O modelo era mecanicista e a preocupao bsica era com as tarefas e a eficincia em realiz-las. Havia, nesse perodo pouca preocupao com as necessidades e desejos das pessoas, que eram consideradas sob uma tica meramente instrumental e utilitarista, como se as pessoas fossem recursos semelhantes a mquinas, ferramentas, dinheiro etc. Destaca-se no Brasil, a partir de 1930, com a chegada ao poder de Getlio Vargas, a criao de inmeras leis trabalhistas e, como resposta, a criao nas empresas da necessidade de um rgo que pudesse atender s imposies do governo em termos dos deveres e responsabilidades das pessoas. Assim surgiram, nas empresas, as sees de pessoal assumidas quase que naturalmente, por pessoas interessadas e dispostas a estudar e incorporar novas obrigaes, que mais tarde passaram a ser designadas chefes de pessoal, o que, no comeo, no significou uma tarefa muito fcil e reconhecida, mas, pelo contrrio, a rejeio, a zombaria e o desprezo de muitos que viam o chefe de pessoal como um intruso nas relaes entre os capitalistas (donos das empresas) e os funcionrios. Somente com o tempo que estes profissionais receberam o status que lhe era devido. Fato marcante deste perodo foi a Consolidao das Leis do Trabalho, promulgada em 1943 e que passou a ser a principal legislao trabalhista, ainda hoje vigente no pas.
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Esse perodo foi de grande estabilidade, poucos desafios e relativo grau de certeza quanto s mudanas externas, o que levou muitas empresas introverso e preocupao nica e exclusivamente com seus problemas internos de produo. Podemos identificar neste perodo apenas e to somente uma administrao de pessoal (muito mais uma administrao de papis do que de pessoas).
ADMINISTRAO DE PESSOAL
2.2 - A era neoclssica Tem incio logo aps a segunda grande guerra e se estende at a dcada 1990. Compreende um perodo de grandes e rpidas transformaes no mundo todo, inclusive no Brasil. O mercado, de local passa a regional e da para internacional (Chiavenato, 1999). Acentua-se, nesta fase, progressivamente, a competitividade entre as empresas. A Teoria Clssica cedeu lugar para a Teoria Neoclssica de Administrao e Modelo Burocrtico foi substitudo pela Teoria Estruturalista. Surgem, ainda, a Teoria Comportamental, a Teoria de Sistemas e a Teoria da Contingncia. O velho modelo burocrtico, funcional, centralizador da primeira fase torna-se agora lento demais para acompanhar as rpidas transformaes dos novos tempos. Surge, ento, nas organizaes, um modelo estruturalista, como tentativa de conjugar a departamentalizao funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos e servios. Grandes organizaes comeam a se fragmentar em unidades estratgicas de negcios, mais geis e apropriadas rapidez das mudanas no cenrio organizacional e ambiental. A tecnologia aperfeioa-se numa velocidade nunca antes imaginada. Considerando a realidade brasileira, na poca da industrializao do pas, principalmente na dcada de 50, (JK 50 anos em 5 voc se lembra?) o xodo rural e a concentrao dos trabalhadores nas grandes cidades, levaram necessidade da criao, nas empresas, de um novo rgo que fosse capaz de atender aos anseios de trabalhadores que, reunidos nas grandes fbricas surgidas neste perodo, passavam a ter conscincia da fora que tinham em funo do pertencimento a uma categoria profissional, o que lhes permitia, de certa forma pressionar as empresas por melhores condies de trabalho. A soluo encontrada, na poca, baseada na experincia americana, foi a criao dos Departamentos de Relaes Industriais que passaram a ser os rgos mediadores entre trabalhadores e organizaes, o que na verdade pouco significou, uma vez que sua frente foram colocados os antigos chefes de pessoal, que conservaram o mesmo estilo, costumes e prticas do modelo anterior (administrao de pessoal). O modelo administrativo desse perodo ficou caracterizado como Relaes Industriais e os antigos chefes de pessoal passaram a ser designados Chefes de Departamentos de Relaes Industriais.
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RELAES INDUSTRIAIS
Nas empresas, a concepo de Relaes Industriais deu lugar, por volta de 1960, a um novo e terceiro conceito na forma de lidar com as pessoas, que passou a ser designada Administrao de Recursos Humanos (ARH). Para a ARH as pessoas deixam de ser consideradas como meros instrumentos de produo e passam a ser reconhecidas como seres vivos e inteligentes, potenciais responsveis pelo sucesso das organizaes, porm, ainda numa viso paternalista e reducionista, que as equipara aos demais recursos organizacionais, portanto, sujeitos passivos diante das decises da alta administrao.
RELAES INDUSTRIAIS
ADM DE REC HUMANOS
2.3 - A era da informao o perodo iniciado em 1990, que ainda estamos vivenciando, marcado, como sabemos, por constantes, rpidas e violentas transformaes. A integrao entre a televiso, o telefone e o computador resulta no surgimento da Tecnologia da Informao, em que meios de comunicao poderosos transformam o mundo na to conhecida aldeia global. A economia torna-se globalizada e o capital se torna voltil. Nesta era, como o acesso informao em tempo real altamente democratizado, tm mais chance de sobreviver as pessoas e organizaes capazes de transformar a informao em vantagens competitivas, na busca desenfreada de se anteciparem concorrncia. A maior riqueza deixa de ser o capital (recursos financeiros) e passa a ser o conhecimento. Segundo Chiavenato (2005, p. 38) mais importante do que o dinheiro o conhecimento, como us-lo e aplic-lo de maneira rentvel. O emprego desloca-se do setor industrial para o setor de servios e o trabalho manual d lugar ao trabalho mental As organizaes tm que ser geis, inovadoras e capazes de mudar rapidamente para enfrentar novos desafios e turbulncias.Para as organizaes virtuais dessa nova era no existem limitaes de tempo ou de espao e grande parte do trabalho passa a ser feito em casa. A tecnologia, a internet, os telefones celulares tornam a pessoa disponvel em tempo integral. O conceito da antiga Administrao de Recursos Humanos novamente substitudo e d lugar, agora, a uma nova abordagem: a Gesto de Pessoas, onde essas passam a ser vistas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes, enfim, competncias, habilidades e aptides que devem ser colocadas a servio da
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organizao e ao mesmo tempo serem reconhecidas por elas. As pessoas ganham, dessa forma, o status de parceiras da organizao. Lidar com as pessoas deixa de ser um problema e passa a ser uma soluo, uma vantagem competitiva para as organizaes, onde o talento reconhecido como riqueza a ser preservada e valorizada. Algumas caractersticas desta nova concepo so apontadas por Chiavenato (2005). Segundo o autor: -As atividades tticas na gesto de pessoas so delegadas aos gerentes de linha, que passam a ser tambm gestores de pessoas. -As pessoas, por sua vez, passam a constituir agentes ativos e inteligentes que assumem o papel de administradores dos demais recursos organizacionais, tomando decises a respeito de suas prprias atividades, cumprindo metas e alcanando resultados previamente negociados e voltados no mais unicamente para o simples cumprimento de tarefas, mas, sobretudo, satisfao das necessidades e interesses do cliente. importante frisar que ao se falar em parceiros da organizao, devemos considerar no somente os empregados, mas tambm outras pessoas que contribuem de alguma forma para a organizao e que dela esperam receber algum retorno. Observe o quadro a seguir: PARCEIROS DA ORGANIZAO Acionistas e Investidores Colaboradores Fornecedores Clientes e consumidores CONTRIBUEM COM: Capital de risco, investimentos Trabalho, esforo, competncias, etc Matrias-primas, servios, insumos bsicos, tecnologia, etc Compras, aquisies e uso de bens e servios ESPERAM COMO RETORNO: Lucros e dividendos Salrios, benefcios, estabilidade, satisfao etc Lucros e novos negcios Qualidasde, preo, satisfao, valor agregado etc
Esta adaptao aos novos tempos leva a Gesto de Pessoas a se transformar de uma rea extremamente fechada, monopolstica e centralizadora (caractersticas da antiga ARH Administrao de Recursos Humanos) para uma rea aberta, amigvel, compartilhadora, transparente e descentralizadora, mudando o totalmente o conceito de pessoas como meros recursos humanos, conforme se demonstra pelo quadro comparativo a seguir:
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIRAS EMPREGADOS ISOLADOS COLABORADORES AGRUPADOS EM EM EQUIPES CARGOS METAS NEGOCIADAS E HORRIOS RGIDOS COMPARTILHADAS PREOCUPAO COM PREOCUPAO COM NORMAS RESULTADOS SUBORDINAO AO CHEFE ATENDIMENTO E SATISFAO DO CLIENTE FIDELIDADE VINCULAO MISSO E ORGANIZAO VISO DEPENDNCIA DA CHEFIA CIAAR CENTRO DE INSTRUO E ADAPTAO DA AERONUTICA INTERDEPENDNCIA ENTRE 1 ALIENAO C/ RELAO COLEGAS E EQUIPES ORGANIZAO PARTICIPAO E NFASE NA
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Cabe Gesto de Pessoas adicionar valor s organizaes onde est inserida. Ainda segundo Chiavenato (2005), quatro so os aspectos a serem trabalhados pela gesto de pessoas nos novos tempos: a) A estratgia de Recursos Humanos, impulsionando a estratgia organizacional; b) A infra-estrutura organizacional, garantindo a eficincia e a eficcia, por meio da prestao de servios especializados organizao; c) A contribuio das pessoas organizao, levando-as ao comprometimento e ao envolvimento, tornando-as empreendedoras e parceiras da organizao e d) A transformao e a mudana, criando organizaes realmente criativas, inovadoras e renovadoras, por meio das pessoas que a compem.
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Resumindo o que vimos neste captulo: Eras organizacionais Principais caractersticas Clssica Ver. Industrial at 1950 Administrao de Pessoal Sees de Pessoal Chefes de Pessoal Burocracia e mecanicismo Neoclssica 1950 a 1990 Relaes Industriais Departamentos de RI Chefes de Departamentos de RI Administrao de Recursos Humanos Departamentos de RH Administradores de RH Pessoas como recursos organizacionais Gesto de Pessoas Gestores de Pessoas Pessoas como parceiras da organizao.
Da Informao 1990 at hoje
Antes de passarmos para a abordagem dos processos de Gesto de Pessoas, observe atentamente as caractersticas de cada fase e procure contextualizar a Fora Area dentro do modelo que voc julgar mais adequado, segundo sua experincia e sua forma de ver as coisas. Note que a Administrao de Pessoal continua existindo, pois no h como dispensar a parte burocrtica, a papelada, os departamentos de pessoal. Aps o exerccio acima, continue sua leitura.
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3 - Processos da Gesto de Pessoas A gesto de pessoas consiste num conjunto de 6 (seis) processos bsicos, cada um composto de atividades especficas. Aqui, novamente, vamos seguir os ensinamentos de Chiavenato. So os seguintes os processos de Gesto de Pessoas:
a)
O processo de agregar pessoas, envolve os mecanismos utilizados, pelas organizaes para a aquisio de colaboradores. Se compe, basicamente de duas atividades: -Recrutamento e -Seleo de pessoal. das pessoas que esto ingressando (ou mesmo que j estejam na organizao) nas posies que devero efetivamente ocupar. Fazem parte deste subsistema a definio de cargo, funes e atribuies. So temas tratados nessa atividade: -Desenho, descrio e anlise de cargos e -Avaliao de desempenho.
b) O processo de aplicar pessoas, envolve atividades destinadas colocao
c) O processo de manter pessoas, envolvendo aes ligadas ao esforo que as organizaes fazem para que as pessoas nela permaneam. Se relacionam a este esforo aes voltadas para a -Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho; -Relaes com sindicatos. d) O processo de recompensar pessoas, que assim como o subsistema de manuteno, visa contemplar as pessoas com mecanismos de reteno de talentos, enovlvendo: -Remunerao e -Benefcios e servios sociais. d) O processo de desenvolver pessoas, voltado para mecanismos que levem as pessoas ao crescimento profissional: -Treinamento; -Mudanas e -Comunicaes.
e)
O processo de monitorar pessoas, que na verdade perpassa todos os demais sistemas da gesto de pessoas e vai muito alm do simples controle, por exemplo, de pontualidade ou assiduidade. Fazem parte deste subsistema: -Banco de dados -Sistemas de Informaes Gerenciais
Todos os processos concorrem para os resultados finais desejveis (objetivos) que, segundo Chiavenato, (2005 p. 15) podem ser resumidos em prticas ticas e socialmente responsveis, produtos e servios competitivos e de alta qualidade e finalmente sob a forma de Qualidade de Vida no Trabalho.
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4 - O processo de agregar pessoas Compe-se basicamente de dois subprocessos: o Recrutamento e a Seleo de Pessoal. 4.1 - O Recrutamento de Pessoal O recrutamento um processo de "chamada de candidatos, que antecede ao processo de seleo de pessoal. Visa basicamente atrair candidatos para uma vaga j existente ou que ainda ir surgir. Geralmente, o apito inicial para um processo de recrutamento se d em funo da necessidade da organizao em suprir vagas e, portanto, da necessidade de abertura de um processo seletivo. Pode ocorrer tambm que as necessidades, em termos de pessoal, no sejam imediatas mas previstas em funo de outros fatores, como por exemplo, o crescimento e desenvolvimento planejados da organizao, abertura de novas unidades, incorporao de novas mquinas, etc. O recrutamento pode ser tanto interno como externo. 4.1.1 - O recrutamento interno No recrutamento interno, a organizao ou empresa considerar como candidato algum que j esteja na organizao e que, no caso, dever ser remanejado ao novo cargo conforme o procedimento que for julgado como necessrio. D-se por meio da movimentao horizontal (transferncia) ou vertical (promoo), ou mesmo ambas, de pessoa j pertencente ao quadro de funcionrios, para um novo cargo ou posio, evidentemente, se satisfeitas as condies de seleo para aquele caso. Exige interao entre o rgo de recrutamento e os demais rgos da empresa, pois toda e qualquer movimentao de pessoas, poder envolver setores distintos, necessitando, portanto, muitas vezes negociao entre os chefes desses setores. Entre suas principais vantagens destacamos: - Rapidez e economia de tempo e dinheiro; - Confiabilidade dos resultados; - Aproveitamento dos investimentos feitos nos empregados; - Funcionar como um poderoso fator motivacional para as pessoas. Entretanto, uma ferramenta a ser utilizada com parcimnia e prudncia, sob o risco de frustrar as pessoas que no apresentem condies de crescimento ou que venham a ser preteridas no momento de serem promovidas. 4.1.2 - O recrutamento externo O recrutamento externo, por sua vez, consiste na busca de candidatos no ambiente externo (Mercado de Recursos Humanos ou outras organizaes), mediante a utilizao das tcnicas de recrutamento.
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Dentre suas principais vantagens podemos citar: -Candidatos vindos de fora contribuiro para o enriquecimento e renovao dos Recursos Humanos e a insero de novas idias e experincias; -Novos colaboradores traro consigo o resultado dos investimentos feitos por outras empresas, na sua formao e no seu desenvolvimento, o que, sem dvida, ser uma grande vantagem. Todavia, o recrutamento externo, se comparado ao interno, mais demorado, mais oneroso e apresenta um risco maior, considerando-se o fato da incerteza do tipo de candidato que responder ao chamado, o que vai demandar um processo seletivo mais elaborado e rigoroso. Evidentemente, as empresas devero ter modelos hbridos de recrutamento, pois, recrutar internamente nem sempre ser vivel, ou, ainda, toda vez que algum for movimentado, deixar uma vaga, que, em princpio, dever ser novamente preenchida. Numa suposta sucesso de recrutamentos internos, num determinado momento, ser necessrio se lanar mo do recrutamento externo. 4.1.3 - Tcnicas de recrutamento As tcnicas de recrutamento so os meios pelos quais as organizaes vo procurar atingir mais eficientemente as fontes de recrutamento. Entre elas, tem se destacado o uso da Internet. Existem, ainda, outras tcnicas e instrumentos de recrutamento, mais comuns e tradicionais, que podero ser utilizadas. Vamos conhec-las. a) b) c) d) e) f) g) h) i)
j)
Anncios em jornais (cadernos de empregos); Anncios de emprego em revistas especializadas; Cartazes de recrutamento; Placas de recrutamento; Apresentao de candidatos por funcionrios;. Utilizao do banco de currculos (se a empresa o possuir); Terceirizao dos processos de recrutamento e seleo; Contatos com escolas, universidades e entidades de classe; Utilizao de carros de som (usada no interior e geralmente para cargos rurais); Uso da rede de relacionamentos (networking) - principalmente para executivos.
Embora no se confunda com o processo de seleo, o recrutamento dever ser conduzido de maneira a ser, sobretudo, atrativo. Esta atratividade, porm, dever ser capaz de garantir a vinda de candidatos com os pr-requisitos que realmente interessam empresa, ou seja, sua funo dever ser a de atrair com seletividade, o que vai depender do uso adequado das tcnicas de recrutamento j abordadas. comum, por exemplo, em virtude de um anncio de emprego mal feito, aparecerem candidatos que em nada serviro s necessidades da empresa. Quando cessa o recrutamento e comea a seleo? No momento em que os candidatos de alguma forma respondem ao chamamento da empresa, seja comparecendo ao local determinado, seja enviando
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seu currculo ou sua ficha de inscrio, enfim, formalizam seu interesse pela vaga oferecida. A partir da, termina o recrutamento e se inicia o processo de seleo. Como sempre vamos a uma perguntinha: A FAB recruta pessoas. Ela faz isso interna ou externamente? 4.2 - Seleo de pessoal uma das atividades mais importantes na Gesto de Pessoas. Da qualidade do processo de seleo depender a qualidade dos Recursos Humanos da organizao. Entretanto, a prtica tem mostrado que nem sempre a seleo de pessoal tem recebido a devida ateno por parte das organizaes e seus resultados, por vezes desastrosos, tm se feito sentir no dia a dia dessas organizaes. O Dicionrio de Recursos Humanos (Toledo e Milioni, 1994, p 74) define a seleo de pessoal como atividade que tem por principal objetivo introduzir na empresa pessoal adequado em termos de qualificao e potencial". A seleo de pessoal , na verdade, um processo de comparao e de escolha, dentre muitos candidatos, daquele que a organizao julgar como mais adequado s suas funes. Como processo de comparao, podemos dizer que a seleo consiste em: a) comparar as qualificaes de cada candidato com as exigncias do cargo para o qual se est selecionando e b) comparar as qualificaes de cada candidato com as qualificaes dos demais candidatos. Como processo de escolha, a seleo consiste em escolher, entre os candidatos, aquele(s) que mais se aproximem das exigncias do cargo e das necessidades da organizao. 4.2.1 Tcnicas de seleo Tcnicas de seleo so meios que podero ser utilizados para a comparao e escolha dos candidatos. Entre as principais, destacamos: a) Anlise de Currculos; b) Entrevistas de seleo: Mesmo pequenas empresas, embora muitas vezes no utilizem nenhuma outra tcnica de seleo, no abrem mo de uma entrevista no momento de selecionar seu pessoal. c) Provas ou testes de conhecimentos (gerais ou especficos); d) Provas ou testes de capacidade ou habilidade (Provas prticas) e) Testes Psicolgicos; f) Tcnicas de simulao; g) Testes fsicos ou exames mdicos admissionais h) Outras tcnicas. 4.3 A seleo no Comando da Aeronutica Vrias so as oportunidades para ingresso na Fora Area Brasileira.
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Como moderna organizao, a FAB possui uma variedade de quadros e especialidades, que permitem a homens e mulheres oportunidade de emprego e realizao profissional. No entanto, preciso lembrar que o ingresso sempre feito atravs de Concursos de Admisso, abertos conforme as necessidades da Fora, no se esquecendo, ainda, dos jovens que so admitidos conforme a Lei do Servio Militar. Uma das formas para ingresso por meio do concurso para a EPCAR Escola Preparatria de Cadetes do Ar, situada na cidade mineira de Barbacena. Para os jovens oriundos da EPCAR ou mesmo para candidatos civis, a AFA Academia da Fora Area, situada em Pirassununga/SP outra das instituies de ensino que permite o ingresso na FAB. Para profissionais com curso superior, de acordo com as necessidades e o entendimento do Departamento de Ensino DEPENS, o CIAAR Centro de Instruo e Adaptao da Aeronutica se a apresenta como porta para o ingresso na Fora Area. Alm dos oficiais (de carreira ou temporrios), a FAB precisa tambm de profissionais altamente especializados que podero ingressar na carreira militar, como graduados, por meio da EEAR Escola de Especialista da Aeronutica, situada na cidade de Guaratinguet/SP. Para os civis (por exemplo, professores da AFA, enfermeiros e dentistas) a FAB oferece oportunidades por meio de concursos pblicos oferecidos conforme a necessidade e a poltica de admisso da organizao. Apresentamos a seguir, a ttulo de exemplo (no ser cobrado em avaliao), um pequeno resumo das vrias formas de ingresso na FAB. Escola EPCAR Barbacena/MG AFA Pirassununga/SP CIAAR Belo Horizonte/MG Cursos Oferecidos CPCAR CFOAV CFOINT CFOINF EAOT CAMAR CADAR CAFAR EIAC EAOEAR CFS Sexo Masculino Ambos Ambos Masculino Ambos Ambos Ambos Ambos Masculino Ambos Ambos Masculino Ambos Ambos
EEAR Guaratinguet/SP ITA CPOR So Jos dos CF - 2 anos Campos/SP CP 2 anos Engenharia Aeronutica Eng Civil Aeronutica Eng Mec Aeronutica Eng Eletrnica
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Eng de Computao A seguir ser apresentado o processo de aplicar pessoas.
5 - O processo de aplicar pessoas Ao serem admitidas nas organizaes as pessoas so investidas em cargos e passam a desempenhar diferentes funes. Segundo o Dicionrio de Recursos Humanos (Toledo e Milioni, 1994. p 29), o cargo a posio organizacional de uma funo e que d a titulagem oficial das tarefas desempenhadas por uma ou vrias pessoas. Para Chiavenato (1998. p. 267) o "cargo um conjunto de funes (ou conjunto de tarefas ou atribuies), com uma posio definida na estrutura organizacional". Portanto, podemos concluir que todo cargo dever, necessariamente estar definido (aparecer) no organograma de cargos da organizao. Isto no se aplica ao conceito de funo, que no tem uma posio definida no organograma. Cada cargo se constitui numa unidade da organizao, compondo um conjunto de deveres e responsabilidades atribudas a um ocupante e que o tornam distinto de todos os demais cargos da mesma organizao. Portanto, necessariamente cada cargo dever ser minuciosamente conhecido pela organizao, o que se torna possvel por meio de duas atividade: a anlise e a descrio do cargo. Ocupante de cargo a pessoa designada e que tem a posse do cargo e como tal tem a autoridade e a responsabilidade a ele inerentes. Uma organizao pode ter no somente um, mas vrios cargos (ex: uma faculdade tem vrios cargos de professores) e assim, para cada cargo haver um ocupante.
CARGO FUNES TAREFAS E/OU ATRIBUIES
5.1 - Desenho do cargo Embora a expresso "desenho de cargos" remeta idia de algo palpvel, visvel, seu significado , na verdade, muito mais filosfico, constituindo-se de uma "abstrao" dos cargos da organizao, cujos reflexos se daro na forma como a organizao tratar as pessoas que nela vierem a trabalhar. Podemos dizer que desenhar um cargo tem muito mais a ver com "projet-lo", imagin-lo e, como decorrncia deste pensamento, torn-lo realidade. Assim, dependendo da prpria filosofia organizacional, os cargos podero ser concebidos de diferentes maneiras, indo desde modelos de cargos rgidos e inflexveis at modelos de cargos mais propcios criatividade, envolvimento e iniciativa do ocupante.
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5.2 - Anlise de cargo Analisar um cargo significa estud-lo no sentido de obter informaes sobre ele. Este estudo se d em dois momentos: coleta e anlise de dados sobre os seguintes aspectos: a) Tarefas/atribuies que compem o cargo em questo; b) Identificao das mquinas, equipamentos e ferramentas utilizadas pelo ocupante, para o desempenho de sua atividade; c) Responsabilidades envolvidas na atividade; d) Condies e riscos da atividade, no sentido de detalh-las quanto penosidade, periculosidade ou insalubridade; e) Requisitos fsicos e mentais exigidos pelo cargo de seu ocupante e f) Formao e experincia profissionais necessrias para o efetivo cumprimento das obrigaes do cargo. As informaes acima podero ser obtidas por diferentes mtodos ou tcnicas de coletas de dados. As mais comuns so a observao direta, o questionrio e a entrevista com o ocupante ou chefe direto. 5.3 - Descrio do cargo Consiste na redao tcnica dos atributos do cargo, que vo constituir seu contedo e, ainda, dos requisitos impostos pelo cargo ao ocupante. Aps proceder anlise do cargo (ou seja, estuda-lo minuciosamente), dever ser formulada, para cada cargo da organizao uma Ficha de Anlise e Descrio de Cargos, cuja estrutura ser formada por: 1-Descrio sumria do cargo, que consiste numa apresentao resumida das principais atividades do cargo. Seu objetivo dar uma idia global do cargo; 2-Detalhamento das funes do cargo, de forma organizada e padronizada (Descrio propriamente dita); 3-Detalhamento dos requisitos impostos pelo cargo aos seus ocupantes (Especificao do cargo). A seguir apresentado um modelo, a ttulo de exemplo, de uma Ficha de Anlise e Descrio de Cargo, a fim de que o leitor possa visualizar o que est sendo apresentado. Note que a ficha apresentada possui, em sua estrutura alguns itens essenciais: a) b) c) d) Ttulo do cargo; Descrio sumria = resumo do contedo do cargo; Descrio do cargo Especificao do cargo
Observe tambm que a linguagem utilizada impessoal. As frases devem ser curtas, de tal maneira que, se necessrio, uma mesma atividade deve ser apresentada de maneira a ser perfeitamente compreendida. Este um modelo, mas cada organizao poder adaptar o modelo conforme suas necessidades.
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No Comando da Aeronutica existe um documento chamado Procedimento Operacional Padro, que de certa forma um tipo de ficha de anlise e descrio de de cargo.
Ficha de anlise e descrio de cargo Empresa Belo Horizonte SA Cargo: Secretria Bilnge Descrio sumria: (Resumo do das atribuies do cargo) Redigir em portugus, digitar em portugus e francs, organizar agenda, encaminhar visitantes e organizar correspondncia. Descrio do cargo: (contedo do cargo) -Redigir e digitar correspondncia em portugus e francs. -Organizar e manter a agenda de compromissos da chefia do setor, lembrando-a e assistindo-a nas reunies e viagens de negcios. -Atender e encaminhar os visitantes, acompanhando-os quando necessrio. -Organizar e suprir as necessidades materiais do setor, tais como material de escritrio, impressos, e outros documentos necessrios. -Executar tarefas correlatas s j descritas, conforme orientao de seu superior imediato. Especificao do cargo (Requisitos impostos ao ocupante) Requisitos mentais: -Instruo necessria: de segundo grau completo, secretariado ou equivalente. Conhecimentos de informtica. -Experincia anterior: 12 meses. -Aptides essenciais: rapidez de raciocnio, cortesia, discrio e responsabilidade. Destreza digital e capacidade para se adaptar a novas funes. Responsabilidade envolvida: assuntos altamente confidenciais. Condies de trabalho: normal, em sala individual. 5.3.1 - Utilidade da anlise e descrio de cargos Na anlise, descrio e especificao de cargos podem e devem ser consideradas atitudes fundamentais para o tratamento da maioria dos problemas relacionados Gesto de Pessoas de uma organizao, na medida em que tornaro possveis: a) o conhecimento do perfil do ocupante, o que permitir estabelecer critrios adequados de seleo, avaliao e treinamento de pessoal; b) a elaborao de programas de Higiene e Segurana do trabalho; c) o fornecimento de subsdios para a avaliao de cargos e a determinao de faixas salariais;
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d) a determinao das linhas de autoridade e responsabilidade da organizao e outros aspectos inerentes a diversos outros subsistemas da ARH.
5.3.2 - A aplicao de pessoas no Comaer Cada uma das pessoas que, tendo sido atradas (recrutadas) e passado pelos processos seletivos, ingressam no Comaer, classificada, conforme sua formao e especialidade, em um dos muitos Quadros de Pessoal, ao qual passam a pertencer e nele vo permanecer durante toda sua carreira. O enquadramento nos diferentes quadros lhes confere as regalias e obrigaes de trs grandes categorias profissionais: Oficiais, Graduados e Praas. A seguir demonstramos os vrios quadros de pessoal existente atualmente na FAB. QOAV QOENG QOINT QOMED QOFARM QODENT QOINF QOEADM QOEAV QOECOM QOEARM QOEFOT QOEMET QOECTA QOESUP QOEA QOECAP L QFO QCOA QOCON QSS QFG QESA QTA QCB QSD QUADRO QUADRO QUADRO QUADRO QUADRO QUADRO QUADRO QUADRO QUADRO DE DE DE DE DE DE DE DE DE OFICIAIS AVIADORES OFICIAIS ENGENHEIROS OFICIAIS INTENDENTES OFICIAIS MDICOS OFICIAIS FARMACUTICOS OFICIAIS DENTISTAS OFICIAIS DE INFANTARIA OF. ESPECIAL. EM ADMIN. OF. ESPECIAL. EM AVIES
QD DE OFIC ESPEC. EM COMUNICAES QD DE OFIC ESPEC. EM ARMAMENTO QD DE OFIC ESPEC. EM FOTOGRAFIA QD DE OFIC ESPEC. EM METEOROLOGIA QD DE OFIC ESPEC. EM CONT TRAF AREO QD DE OFIC ESPEC. EM SUPRIMENTO QD DE OFIC ESPEC. DA AERONUTICA QD DE OFICIAIS CAPELES QD FEMININO DE OFICIAIS QD COMPL DE OFIC. DA AERONUTICA QD DE OFICIAIS CONVOCADOS QUADRO DE SUBOFICIAIS E SARGENTOS QUADRO FEMININO DE GRADUADOS QUADRO ESPECIAL DE SARGENTOS QUADRO DE TAIFEIROS QUADRO DE CABOS QUADRO DE SOLDADOS
Alm da aplicao nos diferentes quadros, os profissionais da FAB so aplicados segundo suas especialidades, que so muitas, conforme podemos obersar a seguir: Oficiais Aviadores, de Intendncia e de Infantaria Administradores de Empresa Advogados Analistas de Sistemas Arquivologistas Bibliotecrios Contadores CIAAR Economistas CENTRO DE INSTRUO E ADAPTAO DA AERONUTICA 2 Profissionais de Educao Fsica Enfermeiros
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Engenheiros (diversas especialidades) Fisioterapeutas Fotgrafos e Jornalistas Nutricionistas Psiclogos Relaes Pblicas Assistentes Sociais Terapeutas ocupacionais Mdicos, Dentistas e Farmacuticos Meteorologistas Professores e outros Existem, ainda, vinte e quatro especialidades dos nossos graduados, o que, aliado aos quadros/especialdiades j citados corroboram o grau de complexidade da Gesto de Pessoas do Comaer. O quadro a seguir demonstra essas especialidades:
Material Blico Foto Inteligncia Comunicaes Eletricidade Eletrnica e Instrumentos Manuteno Meteorologia Suprimento de Aeronaves Msico Eletricidade Equipamento Estrutura de Vo Pintura e
Guarda e Metalurgia Segurana Informaes Desenho Aeronuticas
Controle de Administrao Trfego Areo Obras Subsistncia Auxiliar Odontolgico Eletromecnica Enfermagem Cartografia
5. 4 - Avaliao de desempenho A avaliao de desempenho o conjunto de tcnicas que busca avaliar o desempenho das pessoas no trabalho, levando em conta seus comportamentos expressos em termos tcnico-profissionais, de estilo de desempenho, de resultados de trabalho e caractersticas pessoais. Inclui, em muitos casos, a avaliao do potencial do indivduo em relao sua possvel carreira dentro da organizao. Sabemos que cada pessoa, na organizao em que trabalha, desempenha um determinado papel. Nesse sentido, as organizaes so sistemas de papeis e, como tal, tendem a definir o comportamento desejado das pessoas que nela trabalham, ou seja, existe nas organizaes uma expectativa de papel em relao aos seus colaboradores. Porm, nem sempre as pessoas so exatamente do jeito que as organizaes gostariam que elas fossem , ou seja, entre seu desempenho real e a expectativa de papel, existe um hiato, uma diferena, denominada discrepncia de desempenho.
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A avaliao de desempenho surge, ento, como um mecanismo para a mensurao da discrepncia de desempenho, com a finalidade de identificar problemas de integrao, de superviso, de motivao e, enfim, tudo o que possa estar contribuindo para essa discrepncia. importante que se frise que a avaliao de desempenho no um fim em si mesma, mas sim uma ferramenta, um instrumento para melhorar os resultados dos Recursos Humanos da organizao. 5.4.1 - Objetivos da avaliao de desempenho Os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho so: a) Medir o potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao b) Permitir o tratamento das pessoas como importantes elementos de vantagem competitiva da organizao, cuja produtividade pode ser melhorada e desenvolvida, dependendo, obviamente, da maneira como so administrados; e c) Garantir oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os colaboradores da organizao, no sentido de atingir os objetivos tanto da organizao quanto das pessoas. 5.4.2 - Benefcios da avaliao de desempenho Tanto a organizao como as pessoas se beneficiam com sistemas de avaliao de desempenho bem estruturados. A organizao, na medida em que ao avaliar o seu pessoal, tem uma clara viso da contribuio de cada colaborador para a organizao. Isto torna possvel identificar os colaboradores que necessitam ser reciclados ou treinados, bem como torna possvel a identificao daqueles que meream ser promovidos ou transferidos. Ao avaliar o desempenho das pessoas, a organizao acaba avaliando tambm a sua prpria poltica de Recursos Humanos e, assim, pode tomar as providncias que julgar necessrias para reorient-la. As pessoas tambm so beneficiadas pela avaliao de desempenho, sobretudo quando esta se d por critrios srios e claros, pois, ao ter conhecimento do que a organizao espera dele, o colaborador poder direcionar seu comportamento a fim de atender expectativa de papel. Ao receber o feedback de seu desempenho, o colaborador pode ter uma idia muito clara de seus pontos fortes e fracos, o que lhe permitir aes individuais de melhoria e crescimento. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao, que podero, inclusive, ser diferenciados dentro da prpria organizao, conforme o grupo ou categoria a que se destinam. Existem modelos desde a tradicional avaliao do subordinado pelo chefe, em organizaes mais democrticas, a auto-avaliao, as avaliaes de desempenho cruzadas e modelos inovadores, tais como a avaliao 180 e 360 graus. No caso da avaliao 360 graus cada pessoa ser avaliada pelos diversos elementos que compem o seu entorno, indo desde seu superior, seus subordinados, seus pares, at os fornecedores e clientes internos, refletindo a viso dos diferentes parceiros do avaliado. 5.4.3 - A importncia do feedback
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Aqui est, talvez, a principal chave para o sucesso da avaliao de desempenho como ferramenta para a melhoria. De nada adianta avaliar algum sem dar ao avaliado o retorno, o feedback dos resultados por ele obtidos, o que lhe dar condies para melhorar ou corrigir pontos considerados fracos, ou mesmo manter pontos considerados como fortes ou positivos. Muitas organizaes pecam justamente neste ponto. Embora possuam excelentes sistemas de avaliao, "no se lembram" ou mesmo no se preocupam em dar o retorno aos maiores interessados - os prprios avaliados, comprometendo assim, a validade do processo de avaliao. A entrevista de avaliao tem como principais objetivos: a) Por meio de uma comunicao clara, honesta e objetiva, dar ao subordinado condies de melhorar o seu desempenho, a partir da tomada de conhecimento de como seus padres esto sendo vistos pela organizao; b) Fortalecer as relaes pessoais entre as chefias e os subordinados, fazendo com que ambos tenham condies de falar francamente sobre o trabalho e da maneira como esse est e deveria estar sendo desenvolvido, tirando da avaliao de desempenho o estigma de algo prejudicial ao empregado e favorvel ao chefe. c) Reduzir ou mesmo eliminar todas as tenses e incertezas que advm da falta de orientao ou aconselhamento, o que faz com que, muitas vezes, um indivduo acredite subjetivamente estar agindo conforme as expectativas, quando, na verdade, no est. 5.4.4 - As tendncias para a avaliao de desempenho Cada vez mais, at por uma questo de sobrevivncia, as organizaes tm buscado a excelncia como base para a produtividade. Conseqentemente, muitas acabaram passando por processos de downsizing e enxugamento, o que acabou provocando uma aproximao entre chefias e subordinados. Essa aproximao , de certa forma, um dos provocadores de novas tendncias na avaliao de desempenho. Outros dois fatores tm contribudo para a mudana dos rumos da avaliao de desempenho: O primeiro deles a gradativa substituio da organizao funcional e departamentalizada pela organizao por processos, alterando os sistemas de indicadores e de medies dentro das organizaes. O segundo a participao cada vez maior dos trabalhadores nos resultados das empresas, o que exige sistemas de medies e indicadores adequados nova realidade. Podemos identificar as seguintes tendncias para a avaliao de desempenho: a) O foco da avaliao de desempenho desloca-se gradativamente dos meios para os fins, isto , os indicadores deixam de ser isolados e passam a ser sistmicos, abrangendo a empresa como um todo, devendo estar ligados aos principais processos empresariais e focalizados na satisfao do cliente interno e externo. b) Os indicadores passam a ser escolhidos e selecionados como critrios distintos de avaliao, de tal maneira que possam contemplar diferentes objetivos. Assim, devero existir indicadores que permitam premiar os mais eficientes, que permitam diferenciar entre os elementos que merecero ter uma remunerao maior daqueles cujo desempenho foi medocre, que possam indicar quem merece ser promovido etc.
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c) A avaliao de desempenho passa ser vista como elemento integrador das estratgias da gesto de pessoas, na medida em que a avaliao de desempenho no um fato isolado, mas est intimamente ligada aos demais processos de gesto de pessoas. Assim, a avaliao de desempenho completa o trabalho da proviso de pessoas por meio do monitoramento e localizao das pessoas com caractersticas adequadas s necessidades da empresa; complementa o processo de aplicao de pessoas, indicando se as pessoas esto bem integradas empresa, aos seus cargos e tarefas; complementa os processos de manuteno de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcanados. Com o processo de desenvolvimento, contribui indicando pontos fortes e fracos, potencialidades a serem alcanadas e fragilidades a serem corrigidas. Por ltimo, contribui, ainda, com o processo de monitorao, dando s pessoas a retroao necessria para a qualidade dos Recursos Humanos. d) Avaliao de desempenho por meio de processos simples e menos estruturados, baseados principalmente na negociao. Passam a ser considerados fatores como comprometimento, onde empresa e colaboradores passam a ganhar. e) nfase nos resultados, nas metas e objetivos alcanados diferindo da avaliao de comportamentos. O que importa so os fins, que passam a ser o parmetro para recompensar o trabalho excelente (eficiente e eficaz). Os meios para atingir os fins ficam por conta das pessoas que os escolhero conforme suas preferncias ou habilidades pessoais. Pausa para reflexo: como voc tem percebido os sistemas de avaliao de desempenho no Comaer? De fato, tem sido a avaliao de desempenho utilizada como uma ferramenta para a melhoria dos processos?
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6 - O processo de manter pessoas O sucesso de uma organizao no depende somente da sua capacidade de atrair, selecionar, aplicar e avaliar pessoas, mas, sobretudo, dos mecanismos de manuteno (reteno) dos seus Recursos Humanos. Manter pessoas implica aes e medidas que as induzam a permanecer na organizao, no por falta de opes, mas, sobretudo, por sentirem-se integradas, motivadas e satisfeitas. Tais aes e medidas devero ser, portanto, justas e coerentes, levando as pessoas a acreditar no discurso organizacional acerca do valor a elas atribudo. 6.1 - Higiene e segurana do trabalho A manuteno de pessoas motivadas e satisfeitas com o trabalho depende, em grande parte, das condies de higiene e de segurana existentes no ambiente de trabalho. Neste captulo no se pretende fazer uma apresentao legal e detalhada dos tpicos relacionados Higiene e Segurana do Trabalho, mas, simplesmente apresentar, em linhas gerais, (sem a preocupao com o detalhamento do embasamento legal existente) alguns conceitos inerentes a esse tema, a fim de propiciar o entendimento de como esses tpicos se relacionam com o processo de manter pessoas. A higiene e a segurana do trabalho so duas atividades intimamente relacionadas, mas que, embora busquem o mesmo objetivo - a manuteno da sade dos trabalhadores, no se confundem, tornando-se, pois, necessrio distingui-las. No podemos falar de higiene e de segurana do trabalho, sem antes definirmos exatamente o que entendemos por sade do trabalhador. Para tal usaremos o conceito de sade emitido pela OMS - Organizao Mundial da Sade, que conceitua sade como um estado completo de bem-estar fsico, mental e social, que no consiste somente na ausncia de doena ou enfermidade. Partindo desse conceito, verificamos que pensar em termos de higiene e de segurana do trabalho um desafio, que envolve no somente aes corretivas, mas, principalmente, preventivas. As aes voltadas para a manuteno da sade e do bem-estar dos trabalhadores esto previstas nas Normas Regulamentadoras, ou seja, dispositivos legais externos (isto , elaborados independentemente da empresa ou organizao em que sero aplicadas), que regulam e padronizam procedimentos internos e especficos a cada atividade, a serem observados quanto higiene e segurana do trabalho. 6.1.1 - A Higiene do Trabalho
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Refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visam proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Relaciona-se, pois, com o diagnstico e com a preveno das doenas ocupacionais (carter crnico), tomando-se como referncia, duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho. Tem uma ao eminentemente preventiva, cuja meta a manuteno da sade e do conforto do trabalhador, no sentido de evitar que ele venha a adoecer e, em funo disso, venha a ausentar-se, provisria ou definitivamente do trabalho (faltar, ficar afastado ou mesmo se aposentar por invalidez). 6.1.1.1 - Atividades insalubres Atividades insalubres so aquelas atividades em que o trabalhador fica exposto a agentes fsicos, qumicos e biolgicos nocivos sua sade, em virtude de ter sido ultrapassado o limite de tolerncia. O limite de tolerncia representa a concentrao ou intensidade mxima ou mnima, relacionada com a natureza do agente e o tempo de exposio a ele, que no causar danos sade do trabalhador durante sua vida laboral. O exerccio do trabalho em condies insalubres assegura ao trabalhador a percepo do Adicional de Insalubridade, em percentagens variveis conforme o grau de insalubridade verificado. Segundo a NR-9, so considerados riscos ambientais os agentes fsicos, qumicos e biolgicos existentes nos ambientes de trabalho e capazes de causar danos sade do trabalhador em funo da sua natureza, concentrao ou intensidade e tempo de exposio. Consideram-se agentes fsicos, dentre outros, as condies relacionadas com a iluminao, nvel de rudos, condies de temperatura e umidade (nas quais concentraremos nossas atenes), alm de vibraes, presses anormais, radiaes ionizantes e no ionizantes e outras. 6. 2 - A Segurana do Trabalho um conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas que visam preservao da sade e da integridade fsica e mental do trabalhador, prevenindo contra a ocorrncia dos riscos de acidentes de trabalho. Tem, tambm, um carter predominantemente preventivo, atuando principalmente na conscientizao dos trabalhadores quanto s normas e procedimentos de segurana, principalmente quanto s atividades ou operaes perigosas. A NR-16 define que atividades perigosas so aquelas em que o empregado manuseia ou tem contato permanente com materiais inflamveis, explosivos, eletricidade e emissores de radiaes ionizantes. Ainda segundo a NR n.16, tambm ser considerado em atividade perigosa o empregado que estiver trabalhando numa rea de risco.
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O trabalho em condies perigosas garante ao trabalhador o adicional de periculosidade, que corresponde a um percentual incidente sobre o salrio base. Lembramos que o pagamento do adicional de periculosidade no exime a empresa de outras providncias necessrias proteo do trabalhador. Pensar em termos de segurana dever envolver no somente os responsveis pela empresa, mas tambm todos os membros da organizao, que devero compartilhar a responsabilidade pela mesma (segurana). 6.2.1 - Acidente de trabalho: conceito legal O acidente de trabalho aquele que acontece no exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional podendo causar morte, perda ou reduo permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho. Equiparam-se aos acidentes de trabalho: 1. o acidente que acontece quando se est prestando servios por ordem da empresa fora do local de trabalho 2. o acidente que acontece em viagem a servio da empresa 3. o acidente que ocorre no trajeto entre a casa e o trabalho ou do trabalho para casa. 4. doena profissional (as doenas provocadas pelo tipo de trabalho. 5. doena do trabalho (as doenas causadas pelas condies do trabalho. O acidente de trabalho deve-se principalmente a duas causas: condies e atos inseguros. Condio Insegura a condio do ambiente de trabalho que oferece perigo e ou risco ao trabalhador. So exemplos de condies inseguras: instalao eltrica com fios desencapados, mquinas em estado precrio de manuteno, andaime de obras de construo civil feitos com materiais inadequados. O. ato inseguro o ato praticado pelo homem, em geral consciente do que est fazendo, que est contra as normas de segurana. So exemplos de atos inseguros: subir em telhado sem cinto de segurana contra quedas, ligar tomadas de aparelhos eltricos com as mos molhadas e dirigir em alta velocidade. Os atos inseguros podem ser motivados por fatores que podem ser fisiolgicos ou psicolgicos. Dentre os de ordem fisiolgica podemos citar a idade (nos seus limites inferiores e superiores), as doenas pr-existentes ou adquiridas no trabalho, condies de viso e audio. Dentre os de ordem psquica destacamos alguns: a) O gosto pelo risco O ser humano atrado pelo risco, e muitos se acham "heris" por executarem suas atividades sem observar as normas mnimas de segurana. b) A imprudncia Embora conhea o perigo, para o imprudente o que vale a lei do menor esforo. No intuito de " ganhar tempo" , age sempre no sentido de improvisar, sem qualquer preocupao em fazer o correto.
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c) A negligncia Muito parecido com o imprudente, o negligente prefere sempre o risco segurana. d) A distrao um dos fatores mais comuns nos ambientes de trabalho. A distrao tira a concentrao, levando a acidentes que poderiam ser evitados. Um exemplo: o trabalhador que fica pensando na namorada e acaba "perdendo a cabea" literalmente. e) A pressa Lembramos que "a pressa inimiga mortal da perfeio" Muitos acidentes ocorrem porque simplesmente o sujeito no observa as normas de segurana e ultrapassa os limites da velocidade e do bom senso. f) A impercia Ningum deve se propor a fazer aquilo para o que no est preparado. "Curiosos" provocam muitos acidentes com prejuzos pessoais e afetando outras vtimas totalmente inocentes. Alm dos comentados acima, existem muitos outros fatores de ordem psicolgica, tais como o descuido, a habitualidade, a indeciso, o nervosismo, a fadiga, e outros. Eliminando-se as condies inseguras e os atos inseguros possvel reduzir os acidentes e as doenas ocupacionais. Esse o papel da Segurana do Trabalho. 6.2.1.1 - A investigao de acidentes de trabalho Vrios fatores devero ser investigados quando da ocorrncia de um acidente. Vamos conhec-los. a) O agente: definido como o objeto ou substncia causadora do acidente.Ex. A mquina, o local ou o equipamento que causou o acidente. b) A parte do agente: Aquela que est diretamente associada leso provocada. Ex. A lmina da guilhotina, o cabo do martelo, o p da mesa etc. c) A condio insegura Condio fsica ou mecnica existente no local, na mquina, no equipamento ou na instalao, (que poderia ter sido corrigida ou melhorada) a fim de se evitar o acidente. Ex. iluminao inadequada, fios desencapados, mal funcionamento do motor etc. d) O ato inseguro No observncia do procedimento seguro. Ex. Deixar de usar o EPI. Fumar em rea proibida, etc. e) O tipo de acidente. Forma de contato entre o agente e o acidentado, ou o prprio resultado desse contato. Ex. tombos, batidas, escorreges, choques etc. f) O fator pessoal de insegurana Caracterstica pessoal que predispe o indivduo ao acidente.Ex.Viso defeituosa, preocupaes pessoais, desconhecimento das normas de segurana.
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6.2.1.2.- Conseqncias dos acidentes de trabalho Os acidentes de trabalho podem provocar vrias conseqncias. Alm de danos e prejuzos materiais e financeiros, queda da produo, perda de tempo, os acidentes iro provocar dificuldades econmicas e financeiras para o acidentado e para seus familiares. Portanto, todos pagam pelo acidente: o acidentado, a empresa, a famlia e inclusive a previdncia (portanto, em ltima instncia, a sociedade). Os acidentes de trabalho classificam-se em: a) Acidentes sem afastamento Muitas vezes nem entram nas estatsticas. So acidentes de pequena monta em que o envolvido volta a trabalhar imediatamente. Neste caso, a perda ou reduo temporria da capacidade para o trabalho se d apenas durante o tempo necessrio para o atendimento do acidentado (por exemplo: um curativo), no gerando necessariamente o afastamento do trabalhador. b) Acidentes com afastamento So acidentes com maior gravidade, em que se faz necessrio o afastamento do indivduo, pelo tempo necessrio para sua recuperao. Os primeiros quinze dias de afastamento correro por conta da empresa e o contrato de trabalho ser considerado interrompido. Se o perodo de afastamento ultrapassar 15 dias, o contrato de trabalho ser considerado suspenso e o pagamento do trabalhador correr por conta da previdncia. O afastamento ser conseqncia das chamadas incapacidades, que podero ser classificadas em: a) Incapacidade Temporria; Aps a recuperao, o indivduo volta para o trabalho sem qualquer seqela. o que ocorre, por exemplo, em acidentes sem gravidade ou com leses que, embora demandem um tempo para sua recuperao, no deixam seqelas. Um exemplo a fratura de um membro. Uma vez curada, em nada impede que o elemento que continue a exercer seu antigo cargo. b) Incapacidade permanente parcial. Neste caso, o indivduo perde parte de sua capacidade para o trabalho, em carter permanente. Ao retornar ao trabalho, se necessrio, dever ser readaptado. Ex. Perda de um membro ou parte do mesmo. Perda da viso ou reduo funcional de um olho, etc.
c)
Incapacidade total permanente.
Neste caso, o trabalhador dever ser aposentado, pois ser considerado total e permanentemente incapaz para o trabalho. Exemplos: Perda da viso de ambos os olhos; perda total da audio de ambos os ouvidos, etc d) Morte do trabalhador.
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Dispensa maiores comentrios. 6.2.2 - A Comisso Interna de Preveno de Acidentes A CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes) teve sua origem na recomendao feita em 1923, pela OIT (Organizao Internacional do Trabalho), no sentido de que fossem criados, em cada empresa, comits de empregados que, alm de suas atividades normais deveriam se preocupar tambm com a preveno de acidentes. No Brasil, entretanto, comeou a existir somente em 1944. Seu funcionamento, constituio, dimensionamento, estrutura etc, so preconizados pela NR-5. 6.2.3 - Equipamentos de proteo individual Equipamento de Proteo Individual (EPI) todo e qualquer dispositivo de uso pessoal, de fabricao nacional ou estrangeira, destinado a proteger a sade e a integridade fsica do trabalhador durante o exerccio de sua atividade. Sua principal utilidade a reduo das conseqncias dos acidentes de trabalho. Devero ser usados sempre que as medidas de proteo coletivas forem inviveis ou no ofeream completa proteo ao empregado, quer no aspecto de acidentes e/ou acidentes do trabalho. Devero ser resistentes, prticos e de fcil manuteno, devidamente aprovados e homologados pelo Ministrio do Trabalho e seu rgos. 6.3 Qualidade de Vida no Trabalho QVT Qualidade de vida no trabalho (QVT) um termo relativamente recente, usado pela primeira vez na dcada de 70, por Louis Davis, que na poca desenvolvia um trabalho de desenho de cargo (j falamos sobre desenho de cargos, lembra-se?). Para ele, QVT se referia a uma preocupao com o bem-estar geral e sade das pessoas no desempenho de suas tarefas profissionais. Mais tarde, outros conceitos foram sendo formados e atualmente a QVT envolve tantos os aspectos fsicos e ambientais do trabalho quanto os aspectos psicolgicos do trabalho, procurando atender a interesses aparentemente antagnicos: das pessoas, que querem se sentir bem e ficarem satisfeitas com o trabalho que desempenham e de outro lado, o interesse das organizaes quanto aos efeitos da QVT como fator potencializador da produtividade e da qualidade. um conceito que implica um profundo respeito pelas pessoas. Neste contexto preciso levar em conta no somente os clientes externos, mas, principalmente os clientes internos (funcionrios ou colaboradores) que, afinal de contas, so os principais responsveis pelo fornecimento de produtos e/ou servios de qualidade e que atendam s necessidades daqueles. Ao investir diretamente no cliente interno, a organizao estar investindo indiretamente no cliente externo, do qual depende para a continuidade de seu negcio. Chiavenato (2005, p. 449) se refere a uma constelao de fatores relacionados com a QVT. So eles:
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1-A satisfao com o trabalho realizado; 2-As possibilidades de futuro na organizao; 3-O reconhecimento pelos resultados alcanados; 4-O salrio percebido; 5-Os benefcios auferidos; 6-O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao; 7-O ambiente psicolgico e fsico do trabalho; 8 A liberdade e responsabilidade de tomar decises; 9-As possibilidades de participar. Como exerccio, pare por alguns minutos e reflita sobre os tpicos abordados neste captulo. Voc acha que temas como QVT so adequados para uma organizao militar? So desejveis? So aplicveis? Que outros fatores alm dos citados acima, voc, segundo sua experincia de vida (ou suas expectativas em relao Fora) julgaria como relevantes em termos da QVT? Pense e coloque no papel suas respostas. O captulo a seguir trata do processo de recompensar pessoas.
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7 - O processo de recompensar pessoas Para balizar e padronizar suas aes existem nas organizaes os chamados Planos ou Sistemas de Recompensas, bem como existem, tambm, um sistema de aes punitivas previstas em regulamento. Entendemos recompensas como estmulos, incentivos e benefcios concedidos pelas organizaes a seus colaboradores, como prmios a comportamentos e desempenhos considerados como favorveis ou desejveis. O sistema de recompensas inclui, assim, o pacote de remunerao direta (salrios) e indireta (benefcios), a sistemtica de movimentaes (horizontais e verticais) e outras formas de reconhecimento pelo comportamento ideal, bem como os mecanismos pelos quais se processam. Por outro lado, as punies so entendidas como aes de repreenso, penalidades e castigos utilizados para prevenir ou coibir comportamentos indesejveis ou desfavorveis aos objetivos organizacionais. Formam o sistema de punies, portanto, todas as aes utilizadas no sentido de prevenir ou coibir desvios dos padres estabelecidos, indo desde repreenses verbais ou escritas, passando por suspenses e podendo chegar at mesmo ao desligamento da organizao (demisses). Entretanto, muitas organizaes tendem a priorizar o sistema de punies, esquecendo-se completamente das recompensas, o que acaba configurando uma viso mope da gesto de pessoas. Ao optar pela punio como prioridade, a organizao estar valorizando muito mais a ao negativa do que a positiva e o que pior, a ao corretiva mais do que a preventiva, onde o prmio por fazer tudo certo no o reconhecimento, ou o elogio, mas, simplesmente a no punio. uma administrao marcada por ameaas, por medo e no por envolvimento e integrao. 7.1 - A importncia das recompensas As pessoas ao contriburem com as organizaes esperam receber, em troca, incentivos ou recompensas. Em outras palavras, as pessoas colocam seus talentos a servio da organizao e esperam ser recompensadas por isto. Ao fazerem tais contribuies e ao receberem as recompensas esperadas, as pessoas tendem a compar-las com as contribuies feitas/recompensas recebidas por outras pessoas da mesma organizao. Havendo equivalncia entre suas contribuies/recompensas e as contribuies/recompensas dos demais membros da organizao, a pessoa experimentar um sentimento de satisfao e perceber este fato como uma situao de equidade. Quando, entretanto, ela perceber um desequilbrio entre suas contribuies/recompensas e as contribuies/recompensas de outros membros da
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organizao, invariavelmente advir um sentimento de injustia e de insatisfao, que ser diretamente proporcional ao grau de iniqidade verificado, gerando uma situao de tenso e, para tentar diminuir a iniqidade verificada, as pessoas tendero a agir sobre o nico elemento do qual tm controle, ou seja, suas contribuies organizao, geralmente reduzindo-as ao mnimo necessrio. 7.2 - O sistema de remunerao Entre os diversos tipos de recompensas oferecidos pelas organizaes a seus colaboradores, a remunerao (ou recompensa financeira), assume papel de fundamental importncia. Ao falarmos de remunerao, o primeiro passo entender que remunerao no simplesmente, como muitos pensam, o salrio percebido por um indivduo como contraprestao de um servio prestado. Na verdade, o conceito de remunerao muito mais amplo, constituindo-se a remunerao num gnero, do qual o salrio espcie. Assim, a remunerao abrange alm do salrio, todos os outros valores auferidos indiretamente, pelo indivduo, como recompensa pelo trabalho prestado. Portanto, podemos dizer que a remunerao poder ser direta ou indireta. A remunerao direta normalmente composta por valores pecunirios (em dinheiro) pagos pela organizao a um trabalhador. Normalmente, geram encargos sociais. So exemplos deste tipo de remunerao, os salrios, os bnus, prmios e comisses. A remunerao indireta, por sua vez, composta pelos direitos e benefcios sociais decorrentes do plano de benefcios da organizao, ou previstos nas convenes coletivas de trabalho, no geradores de encargos sociais. Por exemplo, o carro da empresa colocado disposio do vendedor, o direito de uso, pelos colaboradores, de planos de sade conveniados pela empresa, o transporte subsidiado, o pagamento das mensalidades escolares dos filhos, pela empresa, e outros. 7.2.1 - A remunerao na tica das pessoas As pessoas consideram a remunerao como um objetivo intermedirio por meio do qual outros objetivos finais podero ser alcanados. Portanto, para elas, o salrio representa muito mais do que um simples valor financeiro, configurando-se a um s tempo no reconhecimento pelo esforo dispensado, na importncia que a organizao lhes confere e na garantia tanto da prpria sobrevivncia quanto da manuteno do padro de vida em nveis satisfatrios, extrapolando uma viso meramente econmica da mesma. 7.2.2 - A remunerao na tica das organizaes As empresas, no compartilham com as pessoas o entendimento do significado da remunerao. Para a grande maioria delas, a remunerao vista como um custo, com reflexos diretos no custo final do produto ou servio prestado. Esta viso agrava-se ainda mais, considerando-se que a remunerao direta geradora de encargos sociais, cujos valores contribuem ainda mais para o encarecimento dos produtos e
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servios. Assim, fica fcil entender porque muitas empresas preferem investir em tecnologia, ou seja, em processos automatizados que lhes garantiro a um s tempo, economia de recursos financeiros e garantia do aumento da produtividade. De qualquer forma, a questo salarial no pode ser relevada a uma viso simplista, uma vez que por mais automatizada que seja uma empresa, sempre haver pessoas operando essa tecnologia e que, portanto, devero ser remuneradas adequadamente, exigindo da empresa uma correta administrao de salrios. A Administrao de Salrios definida por Chiavenato (2005) como o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas, que garantam a um s tempo o equilbrio interno e externo dos salrios de uma organizao. 7.2.3 - A importncia das recompensas no financeiras Alm da remunerao, ou, como vimos, da compensao financeira, existe ainda a compensao no financeira, expressa sob a forma de reconhecimento, fortalecimento da auto-estima, segurana do empregado e estmulos ao sentimento de orgulho, por parte do colaborador, em pertencer quela organizao. Recentes pesquisas tm demonstrado que as pessoas julgam ideais para se trabalhar as organizaes onde elas podem ser ouvidas pelos chefes, onde a comunicao clara, etc. 7.3 - As tendncias para os sistemas de recompensas Vivemos dias de profundas e rpidas mudanas no cenrio mundial. A economia torna-se globalizada. A informao flui com espantosa rapidez. O permanente d lugar ao temporrio e tudo aquilo que durante muito tempo parecia imutvel passa a ser questionado. Conceitos rgidos so flexibilizados. Nesta onda, modelos tradicionais de avaliao de cargos, como os que discutimos at agora so colocados em cheque, tendendo mesmo a desaparecerem. O foco desloca-se dos cargos para as pessoas. A busca da determinao do valor relativo de cada cargo d lugar a um novo fator, o volume de valor agregado por cada colaborador organizao. Passam a ser valorizadas, cada vez mais, as competncias individuais, que expressas sob as formas de habilidades, conhecimentos e comportamentos, so agora gerenciadas pelos prprios indivduos, que ao coloc-las disposio da organizao, so reconhecidas e recompensadas por meio de sistemas flexveis a adequados a essa nova realidade. Metas e objetivos consensuais, discutidos por equipes e times de trabalho passam a ser os norteadores dos novos sistemas de remunerao, onde o aumento de desempenho e a produtividade tornam-se prioritrios. Assim, cada vez mais afastadas dos modelos tradicionais e fixos, a remunerao assume como principal caracterstica a flexibilidade, envolvendo, motivando e premiando aqueles que mais contribuem com seu talento, criatividade, empenho, dedicao e amor ao trabalho. 7.4 - Planos de servios e benefcios sociais
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Como benefcios sociais, entendemos todas as facilidades, convenincias, vantagens e facilitadores que, colocados disposio dos colaboradores, pela empresa, tm como finalidade poupar-lhes esforos e preocupaes (Chiavenato, 1998), servindo ainda como instrumentos de motivao da fora de trabalho. No devem ser confundidos com aes paternalistas, uma vez que sua concesso, de alguma forma, significa um investimento, pelo qual as empresas esperam receber retorno. Seu aparecimento na gesto de pessoal recente e deveu-se a vrios fatores, entre os quais podemos destacar a necessidade das empresas em encontrarem outros mecanismos de incentivos e motivao de seus colaboradores, alm do incentivo financeiro (salrio), levando-as a assumir a chamada responsabilidade social. 7.4.1 - Tipos de benefcios sociais Novamente aqui vamos recorrer aos ensinamentos de Chiavenato (1998. p 416-417), que identifica os seguintes tipos de planos ou benefcios sociais: Benefcios ou planos assistenciais Visam prover o empregado e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergenciais, tais como: -Assistncia mdico-hospitalar; -Assistncia odontolgica; -Servio social; -Seguro de vida em grupo -Seguro de acidentes pessoais, etc Benefcios ou Planos recreativos Visam proporcionar ao empregado certas condies de repouso, higiene mental e lazer construtivo, tais como: -Convnios com clubes; -Salas de estar; -Salas de jogos; -Academias de ginstica; -Msica ambiente; -Passeios e viagens, etc. Benefcios ou Planos supletivos Visam proporcionar aos empregados certas facilidades, convenincias e utilidades, melhorando sua qualidade de vida e satisfao no trabalho. Exemplos: -Transporte por conta da empresa; -Restaurante e local apropriado para refeies; -Estacionamento privativo aos membros da empresa; -Cooperativas para aquisio de produtos e servios; -Bancas de jornal e lojas de convenincias na empresa, etc. Pense um pouco a respeito da importncia das recompensas e analise como elas tm sido utilizadas nas unidades da Fora Area Brasileira. Vale a pena pensar um pouco sobre isso.
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8 - O processo de desenvolver pessoas Envolve o treinamento e o desenvolvimento do pessoal. 8.1 - Treinamento de pessoal Vamos partir da definio de treinamento dada pelo Dicionrio de Recursos Humanos (1994. p. 83), segundo o qual: "O treinamento, no mbito de uma organizao, visa basicamente: a) b) c) d) Ambientar novos empregados; Instruir o pessoal nos conhecimentos especficos de um trabalho; Desenvolver comportamentos necessrios para o seu bom desempenho; Propiciar condies para o desenvolvimento contnuo do pessoal.
Ainda, segundo a fonte citada, o treinamento "dentro de uma concepo moderna, uma atividade que busca sempre afetar o comportamento do treinando. Estas mudanas comportamentais se processam, geralmente, nos nveis de correo de comportamentos inadequados e criao ou aperfeioamento de comportamentos adequados". 8.1.1 - O treinamento de integrao O treinamento introdutrio ou de integrao, tem por finalidade a ambientao dos novos membros organizao. Sua realizao justifica-se pelo fato de que as pessoas, ao serem admitidas, nem sempre tm uma viso clara da organizao em que vo trabalhar, de sua funo, de seus objetivos, de suas normas e valores e de outras informaes teis que, uma vez assimiladas, lhes permitiriam uma adaptao mais rpida e segura. O contedo de um treinamento de integrao dever envolver informaes sobre vrios aspectos da organizao. Entre eles: a) Viso geral da empresa, envolvendo aspectos histricos, estrutura, tamanho, cultura organizacional etc; b) Normas e regulamentos; c) Tipos de produtos e/ou servios prestados; d) Direitos e deveres do pessoal; e) Informaes inerentes ao cargo, tais como, descrio do mesmo, natureza do trabalho, horrios a serem cumpridos, remunerao, oportunidades de crescimento, relaes com outros cargos etc; f) Noes de higiene e segurana do trabalho; g) Localizao das diversas unidades, rgos, sees etc. h) Nveis hierrquicos ("cadeia de comando") i) Uso de uniformes, distintivos e outros.
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Como podemos observar, o treinamento de integrao de grande valia tanto para a empresa como para o empregado. Poder ser ministrado pelo superior imediato ou por instrutor especializado.
8.1.2 - O planejamento do treinamento A prescrio do treinamento dever ser feita a partir das necessidades levantadas, numa primeira fase. O planejamento uma fase muito importante, cujos resultados facilitaro sobremaneira a execuo do programa de treinamento. Assim, conhecendo-se as necessidades de treinamento, podemos definir: Os objetivos gerais e especficos do treinamento; Coerente com os objetivos, o contedo programtico a ser ministrado; c) Carga horria necessria; d) Clientela (pblico-alvo); e) Estratgias de ensino; f) Meios auxiliares mais adequados ao programa; g) Momento e o local da realizao. 8.1.3 - As estratgias (ou tcnicas) de treinamento (ou de ensino) So tcnicas por meio das quais ser transmitido aos treinandos o contedo programtico, sendo as mais comuns:
a) b) c) d) e) f)
a) b)
Aulas expositivas; Demonstraes; Discusses em grupo; Estudos de caso; Dramatizaes e Jogos apropriados ao treinamento, que no devem ser confundidos com jogos de entretenimento.
8.1.4 - Meios ou recursos auxiliares Facilitam substancialmente a transmisso e apreenso de conhecimentos. Entretanto, sua utilizao deve ser cuidadosamente planejada, a fim de que no se corra o risco de transformar os recursos auxiliares em centro das atenes, o que pode provocar um distanciamento do foco principal. Pesquisas realizadas em laboratrios de Psicologia Experimental, com indivduos adultos, mental e psicologicamente normais, j comprovaram que, em qualquer processo de comunicao, nossos sentidos so capazes de apreender apenas uma parte da mensagem total, indo de 13% daquilo que ouvimos e chegando a 75% daquilo que vemos. Somente este fato j justifica a utilizao dos recursos audiovisuais, principalmente no processo de ensino-aprendizagem, onde o volume de informaes, alm de ser grande, normalmente desconhecido dos recebedores. Classificam-se em recursos visuais, auditivos e audiovisuais, sendo estes ltimos os mais eficientes e modernos.
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Observe que podemos considerar como recursos auxiliares instruo, tanto os recursos propriamente ditos, como os equipamentos que tornam possvel sua utilizao. Assim, comum, por exemplo, encontrarmos a meno ao retroprojetor ao invs de transparncias, ao vdeo-cassete ao invs de fitas de vdeo, ao computador ao invs de CDs, etc 8.1.5 - Fatores de sucesso na execuo do treinamento O sucesso na execuo do treinamento depende fundamentalmente de outros importantes fatores, tais como: Correta seleo e organizao dos treinandos: A formao de turmas com interesses comuns, mesmo nvel intelectual e de reas afins facilita sobremaneira a transmisso dos conhecimentos e habilidades, alm do desenvolvimento de atitudes e conceitos.
a)
b) Qualificao dos instrutores O "saber muito" no significa, necessariamente, "saber ensinar". Um bom instrutor dever, alm de conhecer e interessar-se profundamente pelo assunto que vai ministrar, ser uma pessoa dotada de algumas caractersticas, como: pacincia, facilidade de relacionamento, fluncia na comunicao, capacidade de organizar idias, organizao pessoal etc. A empatia dever ser uma prtica constante naquele que pretende ensinar. c) Quantidade e qualidade do material de apoio Ningum duvida que um bom material, em quantidade suficiente e de boa qualidade, facilita e auxilia tanto na transmisso (pelo instrutor) como na reteno de conhecimentos (pelos treinandos). Muitos treinamentos deixam de ser eficientes ou porque falta material, ou porque o material utilizado defeituoso, ou de baixa qualidade etc. d) Instalaes fsicas do local de realizao; O ambiente onde se realizar um treinamento dever ser agradvel e adequado ao tipo de contedo a ser transmitido. Assim, se o que se pretende transmitir conhecimentos ou informaes, nada melhor que uma boa sala de aula, com acomodaes adequadas, com temperatura, iluminao e ventilao agradveis. Se o que se pretende , por exemplo, a transmisso de habilidades, um bom laboratrio ou "oficina" podem contribuir bastante para o sucesso do treinamento. e) Eficincia do apoio administrativo; Um bom servio de "secretaria" outro fator fundamental para o sucesso do treinamento. Envolve a programao de aulas, o registro de freqncias, comunicaes teis aos participantes, alocao dos recursos auxiliares necessrios, distribuio de material, etc. f) Cooperao dos dirigentes da organizao. Muitas vezes, a colaborao dos chefes primordial no sentido da liberao de seu pessoal para que possa participar do treinamento. Ocorre que, em virtude das necessidades locais do trabalho, ou do momento, ou por escassez de pessoal, e outros fatores, os chefes acabam no permitindo que seus subordinados tenham a oportunidade de participarem de treinamentos que estejam sendo oferecidos. g) Tempo disponvel para o treinamento.
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Devem ser levados em considerao fatores com distribuio e cadncia de aulas, tempos para avaliaes, intervalos para repouso, tempos para visitas, e outros. 8.1.6 - A avaliao dos resultados do treinamento Um dos momentos mais importantes e que, no entanto, muitas vezes relegado a segundo plano (ou mesmo ignorado) a Avaliao dos Resultados do Treinamento. Aqui, uma pergunta deve ser feita: - as necessidades inicialmente diagnosticadas foram eliminadas? A nica forma de saber se o treinamento atingiu seus objetivos fazendo sua avaliao. Note que no estamos nos referindo aqui avaliao dos treinandos mas sim avaliao do prprio processo ou programa de treinamento, cujo objetivo verificar se o treinamento provocou, de fato, as mudanas pretendidas pela organizao. 8.2 O desenvolvimento de pessoas no Comaer Vrias so as formas de se reconhecer o desenvolvimento de pessoas no mbito do Comando da Aeronutica. Alm dos inmeros treinamentos a que o militar se submete ao longo de sua carreira, diversos so os cursos necessrios caso queira galgar postos mais elevados. Assim, os chamados cursos de carreira propiciam ao militar da Aeronutica o desenvolvimento profissional merecido. Citamos a seguir, alguns desses cursos e/ou estgios, sem a preocupao de detalha-los quanto aos requisitos e especificidades:
CFOE
Escola onde se realiza Curso de Formao do CIAAR/MG Oficial Especialista
Cursos
Oferecido aos Sargentos que tendo feito curso superior civil podem acessar o oficialato Sargentos e Suboficiais, mediante concurso Capites da Ativa Majores e Ten. Coronis da Ativa Coronis da Ativa
EAOF
Estgio de Adaptao CIAAR/MG de Oficiais EAOAR/RJ (Unifa) ECEMAR/RJ (Unifa)
CAP 1 e Curso de CAP 2 Aperfeioamento de Oficiais CCEM e Curso de Comando e CPEA Estado Maior e Curso de Poltica e Estratgia Aeroespacial
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Vrios Outros cursos
CIEAR (Unifa) Instituto Logstica Aeronutica TCA
Oficiais graduados de Oficiais da graduados conf.
ou ou
Estamos chegando ao final de nossa apostila. Continue se esforando. O prximo captulo aborda o processo de monitorar pessoas.
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9 - O processo de monitorar pessoas 9.1 - Banco de Dados e Sistemas de Informaes O controle uma das funes administrativas mais importantes, na medida em que garante que as coisas sejam realizadas conforme o planejado. Sua base de ao o retorno de informaes e sua aplicao se d sobre as pessoas, sobre as condies organizacionais e situacionais. um processo cclico e repetitivo, composto de trs etapas. So elas: a) Estabelecimento de padres desejados; Estes padres podero ser expressos em termos de quantidade, qualidade, tempo e custo. Constituem-se nos objetivos propostos pela organizao e que, portanto, devero ser assegurados e mantidos pelo controle. Exemplos: nmero de empregados, volume produzido, ndices de acidentes, retrabalho, absentesmo etc Como padres de qualidade, podemos citar a qualidade dos produtos ou servios prestados, assistncia tcnica, ndices de satisfao, etc. Em relao ao tempo, podemos destacar o tempo-padro, o tempo-mdio de casa, a relao homens/horas trabalhadas etc. Quanto aos padres de custo, o custo mdio de seleo, de treinamento, dos salrios diretos e indiretos, do produto etc. b) Monitorao e comparao do desempenho com os padres desejados. A monitorao ou acompanhamento de desempenho consiste no acompanhamento que se deve fazer para se verificar se os comportamentos (pessoais ou organizacionais) esto de acordo com os padres estabelecidos. c) Aes corretivas, se necessrias. Ocorre que muitas vezes o desempenho no se adequa aos padres, cuja discrepncia ultrapassa os limites de tolerncia (que devero ser considerados tambm) exigindo aes que possam trazer as coisas de volta normalidade. 9.2 - Mecanismos de controle Vrias so as formas pelas quais o controle sobre as pessoas e sobre as condies organizacionais se materializa. As normas e regras da organizao so mecanismos de controle impessoais, porm, com grande peso no comportamento das pessoas, na medida em que so elas que regem a relao de emprego.
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A observncia das leis trabalhistas (no tocante aos deveres e direitos dos trabalhadores) acaba constituindo-se, tambm, em meio de controle da relao empregado-empregador. A prpria cadeia hierrquica, funciona como garantidora de que os objetivos, normas, padres etc, sero observados e obedecidos. Os sistemas de informaes, embora no tenham como finalidade principal servirem como meios de controle acabam o sendo, pois, na medida em que as informaes que trafegam nas empresas, constituem-se muitas vezes de ordens, comandos, decises e orientaes aos subordinados e, no sentido oposto, de informaes, resultados, esclarecimentos e retroaes para que os chefes se assegurem do que vem sendo realizado. Dados so elementos que servem de base para a formao de juzos ou para a resoluo de problemas. Isoladamente, cada dado tem pouco ou nenhum valor; entretanto, uma vez classificados, armazenados e relacionados entre si, os dados transformam-se em informaes. 9.3 - Banco de dados Um banco de dados um conjunto de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e para obteno de informaes. Diferentes bancos de dados podem ser relacionados entre si, por meio da utilizao de programas de computador, gerando informaes sob a forma de arquivos, relatrios etc. A gesto de pessoas uma das reas que mais utilizam bancos de dados no cumprimento de sua misso. Assim, vrios bancos de dados podero existir contendo informaes sobre o pessoal (composto de dados pessoais de cada empregado), sobre os cargos, sobre as sees, sobre a remunerao, sobre os benefcios e outros que, combinados, podero fornecer importantes informaes para a tomada de decises, cumprimentos de exigncias legais etc. Para ilustrar, vamos imaginar que um gerente (ou dirigente) de uma organizao queira saber como anda a poltica salarial de sua empresa, a fim de que possa tomar decises inerentes a esse assunto. Por meio da combinao de informaes advindas do banco de dados pessoais e do banco de dados de remunerao, poder ser gerado um relatrio, que servir como fonte para a tomada de deciso. 9. 4 - Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) Modernamente afeta a uma rea chamada Tecnologia da Informao, o Sistema de Informaes Gerenciais constitui-se num sistema planejado de colheita, processamento, armazenamento e disseminao de informaes, que permitem a tomada de decises pelos gerentes, de tal maneira que possam, inclusive e preferencialmente, antecipar-se aos acontecimentos. Sua implantao e manuteno envolvem a atuao de vrios profissionais e especialistas de staff (Ex. contadores, pesquisadores de mercado, analistas etc) e a utilizao de computadores e softwares apropriados para o processamento de dados e informaes e seus objetivos variam de organizao para organizao.
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9.4.1 - Sistemas de Informao de Recursos Humanos Todo sistema de informaes pressupe a existncia de uma definio prvia de quais as informaes so realmente necessrias para o processo decisrio da organizao. Da adequao entre as necessidades e as informaes geradas que depende a eficincia e a eficcia do processo de tomada de decises. De nada adianta ter um excesso de informaes e no ter as informaes que realmente se precisa. Os sistemas de informaes em Recursos Humanos tm mltiplas aplicaes e podero auxiliar em muitos aspectos relacionados administrao das pessoas que trabalham na organizao. Entre elas, destacamos os aspectos relacionados com a poltica disciplinar da empresa, com a jornada de trabalho, com o cumprimento das obrigaes trabalhistas e previdencirias, com a manuteno das pessoas e outras. 9.5 - Auditoria em Recursos Humanos A palavra auditoria assusta, pois remete idia de que as coisas no vo bem. Entretanto, nesse caso, importante desvincularmos a idia de auditoria como busca de erros e passarmos a entend-la com uma atividade orientadora, preventiva. Embora existam outros tipos de auditoria, normalmente bem mais severos (Por exemplo, na rea financeira, de sistemas, etc), o objetivo da auditoria de Recursos Humanos mostrar, a partir de uma anlise das polticas e prticas de pessoal e de uma avaliao de seu funcionamento, mostrar como o programa est funcionando e, se for o caso, propor melhorias. um mecanismo de reviso e controle da eficincia e da eficcia do programa em desenvolvimento, sobretudo nas empresas que descentralizam a sua poltica de recursos humanos. Assume maior importncia na medida em que a gesto de pessoas vai, tendencialmente, sendo incorporada como atividade de cada gerente. A auditoria de recursos humanos poder ser feita por um consultor externo, ou mesmo, conforme a opo de algumas empresas, por equipes de consultoria interna, cujo coordenador ser sempre o Diretor de Recursos Humanos. As fontes de informaes para os trabalhos de auditoria so os prprios processos da Gesto de Pessoas, indo desde as polticas de suprimento, passando pela aplicao, manuteno, recompensas, desenvolvimento e chegando ao controle de pessoas.
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10 Algumas tendncias para a Gesto de Pessoas Gesto com pessoas e no gesto de pessoas Cada vez mais as organizaes em geral tm compreendido que as pessoas no devem ser consideradas meramente como recursos a serem administrados, mas sim como seres humanos dotados de caractersticas prprias de personalidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos, e que, portanto, so talentos com os quais as organizaes podem contar. Tidas como importantes colaboradores aos objetivos organizacionais, as pessoas deixam de ser tratadas como se fossem mquinas ou equipamentos e como agentes passivos da administrao, objetos a serem manipulados pelos chefes e patres. Abandona-se gradativamente a tica reducionista, de que os chefes so "seres superiores" que sabem e conseguem tudo, mesmo que por meio de ameaas, presses e punies. A tendncia que cada pessoa, em cada setor, passe a ser um autoadministrador de suas obrigaes e no mais um mero executor de tarefas. A proatividade passa a ser valorizada. No se admite mais gente que se arrasta no trabalho, e, as organizaes j perceberam o quanto custa e no suportam mais carregar o peso morto de empregados ineficientes. Obrigao d lugar satisfao no trabalho. Empenho e profissionalismo passam a ser as novas palavras de ordem. Assume grande valor a qualidade de vida no trabalho e a melhoria do clima organizacional e, em muitas organizaes, surgem formas totalmente inovadoras de trabalho, inclusive com o chamado trabalho distncia (ou tele-trabalho), marcando, assim, os novos tempos para a Gesto de Pessoas. Muito bem! Chegamos ao final. Agradeo sua pacincia e cumprimento-o pela perseverana e fora de vontade. Parabns.
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Palavras finais Fazendo a diferena. Onde quer que voc esteja, procure sempre ser algum que realmente "faz a diferena", o que no significa, necessariamente, chamar a ateno sobre si, ser arrogante, prepotente ou do tipo sabe-tudo. Procure ouvir mais e falar menos. Pense antes de falar. Ajude a quem precisa. Cumpra o seu papel da maneira mais tica e honesta possvel. Seja voc mesmo. Assuma seus erros e suas fraquezas. Perdoe aos outros e, antes disso, aprenda a perdoar a si mesmo. Pequenas atitudes de delicadeza, respeito e ateno para com os outros (especialmente com os mais humildes) o tornaro uma pessoa agradvel, cuja presena ser sempre querida e desejada. Nem sempre as coisas so fceis para quem almeja o sucesso. preciso, ento, muita coragem, vontade, perseverana e f. s vezes, as coisas apresentam-se totalmente adversas, colocando prova nosso nimo, nossa esperana e, o que pior, sufocando nossos sonhos. preciso, ento, lutar bravamente e resistir. Trace sempre objetivos que possa alcanar. Defina claramente onde est e onde pretende chegar. Se voc no fizer isso, correr o risco de nunca chegar a lugar algum e ser como um barco deriva. Lembre-se que "quando um barco no sabe para que porto est indo, nenhum vento lhe favorvel". Seja feliz. Voc merece!
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Bibliografia consultada AQUINO, Cleber Pereira. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo. Editora Atlas S.A, 1979. BOTELHO, Gustavo Ferreira, Do Gerente ao Lder: a evoluo do profissional. So Paulo: Editora Atlas, 1990. CARVALHO, Antonio Vieira de. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. So Paulo. Editora Pioneira, 1989. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Editora McGraw Hill do Brasil Ltda, 1978. Administrao de Recursos Humanos - Edio Compacta. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1994. Gesto de Pessoas. So Paulo: Editora Campus, 2005. GIL, Antonio Carlos. Administrao de Recursos Humanos - Um enfoque profissional. So Paulo: Editora Atlas S. A, 1994. LOBOS, Jlio, Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Editora Pioneira, 1971. REZENDE, Enio J. preciso mudar o discurso em recursos humanos. 2.ed. So Paulo. Editora Summus, 1986. SERSON, Jos. Curso bsico de Administrao do Pessoal. 9 Edio. So Paulo: Editora Revista dos Tribunais, 1990. TOLEDO, Flavio e MILIONI, B. Dicionrio de Recursos Humanos. So Paulo. Editora Atlas SA, 1994.

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b) O processo de aplicar pessoas, envolve atividades destinadas colocao

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