A PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BALANCED SCORECARD E SUA CONTRIBUIO PARA A GESTO ECONMICA DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS.

JOSILTON SILVEIRA DA ROCHA

UFSC UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

ABSTRACT

This article focuses on some questions about rentability of the financial perspective of the balanced scorecard. It also focuses on questions about the conflicts among the business units, questions about the trust worthiness of the information provided by the system, and questions about its operation and its tools. Moreover, it deals with strategic topics such as growth, harvest and maintenance of the small and medium companies, and the stock values as indicator of performance. Finally, this article aims at providing theoretical support for the possible contributions to be provided by the balanced scorecard for the economical management of small and medium companies. Key words: Financial perspective, balanced scorecard, economical management, Small and Medium Companies. Gesto Ecmmica

INTRODUO As mudanas ocorridas na economia trazem consigo a necessidade de se pensar em termos de rentabilidade e no mais lucratividade. A abertura dos mercados e como conseqncia: a alta competitividade, exige o abandono da utilizao de largas margens de lucro para garantir a sobrevivncia empresarial. A impossibilidade de auferir largas margens, pelo menos por um longo prazo, revela que a manuteno do lucro deve ocorrer atravs do giro das vendas, ou seja, ganhar menos, porm, mais vezes. Entretanto, neste mercado sem fronteiras, diminuir margens no garantia de um maior giro nas vendas, os clientes querem mais do que preo, exigem qualidade. Esta mudana de enfoque, ainda no o suficiente. Trabalhar sobre uma nica perspectiva (financeira), mesmo que sob o enfoque da rentabilidade, no garante a elaborao de informaes e resultados suficientes para uma gesto eficaz. Portanto, alm da natural necessidade que se faz presente nas empresas - se manterem em constante crescimento e abertas a quaisquer formas de aprendizagem, as

empresas devem analisar tanto a rentabilidade quanto satisfao dos clientes internos e externos e considerar nesta busca, o processo interno como base de apoio para a mudana. O Balanced Scorecard, ao agregar em um nico sistema a perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, do processo interno e de crescimento e aprendizado, disponibiliza um sistema de informaes que reflete, via indicadores e sob quatro enfoques, a real situao da empresa, permitindo realizar mudanas essenciais na forma como a empresa se via ou gerenciava. Permite ainda que a empresa acompanhe as mudanas ocorridas na economia, analisando-as sob quatro diferentes enfoques, e adicionar outras perspectivas ao Scorecard quando se fizerem necessrias. Das quatro perspectivas citadas, este artigo analisa apenas a perspectiva financeira e da sua contribuio ao gerenciamento econmico. Vale ressaltar que com o objetivo de traduzir as informaes com uma maior tangibilidade possvel, todas as perspectivas do Balanced Scorecard devem em ltima instncia ser traduzidas em indicadores financeiros, e que todas as perspectivas se iniciam a partir de objetivos financeiros.

2 - BALANCED SCORECARD Para Norton & Kaplan (1997), o Scorecard deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois seqncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado. Vide figura 1 a seguir:

ESTRATGIA RESULTADO

ESTRATGIA

AES Processos Financeiros

RESULTADO

Processos dos Clientes Objetivos Financeiros de L. Prazo Desempenho Econmico Desejado

Processos Internos

Processos Funcionrios e sistemas

Figura 1 Estratgia, Aes e Resultado.

Analisando a perspectiva financeira do Scorecard mais detalhadamente, alguns questionamentos se fazem necessrios para que haja uma efetiva contribuio ao processo de gerenciamento econmico. Inicialmente, se os autores utilizam o termo perspectiva financeira e fazem uso de indicadores de rentabilidade e dados contbeis ajustados; se enfoque de rentabilidade e no lucratividade, se a questo analisar, em ltima instncia, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas para sermos bem sucedidos financeiramente, a terminologia mais adequada no seria perspectiva dos acionistas? ou perspectiva econmica? Para uma melhor compreenso da abrangncia da perspectiva financeira, a partir deste momento ela ser tratada como: Perspectiva Econmica/Financeira. Defende-se esta mudana de nomenclatura pelo fato de que se espera que esta perspectiva revele, no apenas, qual foi remunerao sobre o capital investido pelos acionistas, mas, o quanto foi agregado de riqueza. impossvel obter esta informao com dados financeiros. O objetivo no medir o lucro, mas, o retorno sobre o investimento, o retorno econmico, no apenas o financeiro. Por exemplo: A empresa BSC S/A obteve um lucro no ms X de: $800.000,00 Pode-se afirmar que esta informao no tem nenhum valor para os acionistas. O que realmente eles necessitam saber de quanto foi remunerao sobre o capital investido. H diferena? Sim! Dependendo do montante investido, este lucro divulgado de $800.000,00 pode representar um prejuzo, pois em uma outra opo de uso do capital os investidores poderiam ter auferido um melhor resultado. Considere que o investimento efetuado chegou a: $100.000.000,00 e que havia possibilidade de auferir no mercado, em uma outra opo de investimento um retorno de 12%aa, ou seja, $1.000.000,00 a.m. Neste caso a empresa deixou de agregar $200.000,00 ou seja, economicamente apresentou um resultado negativo prejuzo, mesmo que financeiramente apresente $800.000,00 de lucro. Por outro lado, a situao poderia se agravar incorrendo-se no erro ou por ter a iluso de possvel distribuir o lucro $800.000,00. Ao faz-lo, na verdade a empresa estaria destruindo o seu patrimnio, pondo em risco a sua prpria continuidade. Portanto, admite-se como premissa que para tomar decises o acionista necessita de informaes econmicas, o que lhe possibilita conhecer o quanto foi agregado ou no de riqueza. Ao elaborar os indicadores, a base de dados financeira/contbil deve sofrer os ajustes necessrios para que possam refletir a realidade, como por exemplo: reconhecer o custo de oportunidade; rever metodologias utilizadas na depreciao; analisar as reavaliaes e avaliaes de ativos, dentre outras no menos importantes. A quantidade de ajustes que devem ser efetuados varia de empresa para empresa, no h um modelo que possa ser aplicado como padro para todas as empresas, as crenas

e os valores inerentes a toda empresa que iro determinar quais os ajustes que devem ser efetuados para espelhar para os acionistas, com confiabilidade, a real situao da empresa. 3 - UMA QUESTO DE CONFIABILIDADE Em se tratando de confiabilidade, desde que o homem comeou a produzir bens, tambm teve incio o problema da confiabilidade no bem, com os sistemas, inclusive o sistema empresa e o de informaes, no ocorre de maneira diferente. A confiabilidade especialmente importante no processo de mensurao, se no h confiabilidade a informao no , ou no deve ser usada. Para Mirshawka, Qualquer anlise da confiabilidade de um sistema precisa se basear sobre conceitos corretamente definidos. Para ele, se definirmos confiabilidade como a probabilidade de que o sistema desempenhe a funo desejada pelo menos at o instante t, podemos escrever: C(t) = 1 F(t) = P(T>t), onde C(t) a funo confiabilidade. Segundo Bergamo, confiabilidade a probabilidade de um produto executar; sem falhas, uma certa misso, sob certas condies, durante um determinado perodo de tempo. Para ele, fundamental garantir os quatro aspectos bsicos da confiabilidade: o valor da probabilidade, o tempo de uso, o desempenho e as condies de operao. Os objetivos e medidas da perspectiva financeira devem estar de acordo com a estratgia da empresa e para tanto a viso sistmica adotada, pois permite visualizao da empresa como um todo e das suas unidades de negcio, auferindo um maior grau de confiabilidade nas informaes. 4 - O CONFLITO DE INTERESSES ENTRE AS UNIDADES DE NEGCIO Um outro fator a ser abordado como evitar o conflito de interesses e/ou o protecionismo, se cada unidade de negcio determina seus objetivos e ainda, podem apresentar retornos diferenciados por se encontrarem em estgios diferenciados (Crescimento / Sustentao / Colheita). Para cada estgio o nvel de cobrana ou exigncia de retorno diferenciado. No se pode esperar que uma unidade que esteja em fase de crescimento apresente retorno sobre o investimento igual a uma unidade que est em fase de sustentao ou mesmo de colheita. Pode-se afirmar que no interesse da diviso financeira investir em uma unidade em fase de crescimento. Considerando a necessidade de auferir maiores retornos seria normal identificar dentro da empresa unidades de negcios em fase de sustentao obtendo preferncia nos investimentos ante as unidades em fase de crescimento. Isso seria correto se a empresa adotasse uma viso de curto prazo, entretanto no longo prazo um erro. Acredita-se que possvel evitar a tomada de deciso errada, se os acionistas (investidores) estiverem cientes da necessidade de investir na unidade em fase de crescimento e esperar que em longo prazo seja possvel obter retorno do investimento. Para tanto se faz necessrio adoo de um mtodo gerencial para o controle de todo o processo com o PDCA por exemplo.

Um outro fator deve ser considerado para que tal conscincia seja auferida, necessrio que a empresa no esteja direcionada para medio de resultado com base na lucratividade, mas sim, na rentabilidade e ainda, que a gesto no esteja direcionada por medidas de desempenho base lucro (curto prazo), mas de agregao de valor (longo prazo). 5 - A UNIDADE DE NEGCIO E A FERRAMENTA OPERACIONAL Ainda em se tratando de unidades de negcios, que ferramenta, dentre as vrias possveis, deve ser utilizada para viabilizar, operacionalmente, as coletas de dados? Com o objetivo de ser o mais direto possvel, acredita-se que o ABC custeio baseado em atividades a que mais se adequa as necessidades de informaes, associado ao gerenciamento baseado no valor VBM (Value Based Management), que permite a utilizao do EVA (Economic Value Added, marca registrada da Stern Stwart Co) como indicador do valor econmico agregado. 6 - VBM Value Based Management Abordagem gerencial onde as aes esto guiadas para a agregao de valor. Neste sistema de gesto h incentivos, os funcionrios podem se tornar agentes de mudana de valor, no h limitao de remunerao e os acionistas so protegidos atravs de um depsito da remunerao varivel numa conta diferida que pode ser perdida se os ganhos que criaram a remunerao varivel no forem sustentados. A VBM promove uma mudana de comportamento, todos os funcionrios passam a participar da criao de riqueza em virtude da natureza do risco da remunerao varivel. O indicador do quanto foi agregado de riqueza mensurado pelo EVA - Economic Value Added. Segundo EHRBAR (1999), muito mais do que uma simples medida de desempenho. a estrutura para um sistema completo de gerncia financeira e remunerao varivel que pode orientar cada deciso tomada por um empresa... e ao mesmo tempo o EVA o lucro da forma pela qual os acionistas o medem ... o EVA uma medida daqueles lucros verdadeiros... O conceito do EVA foi desenvolvido por Joel Stern e Bernnett G. Stewart, durante a dcada de 80, ambos da empresa de consultoria Stern & Stewart, que tem como base de divulgao o livro The Quest of Value. Concebemos o EVA como uma medida do lucro residual, o resultado lquido, o verdadeiro lucro da empresa; e a VBM (Value Based Management), como sistema de gesto que orienta decises e se baseia no valor agregado, que faz uso do indicador EVA para tornar tangvel os resultados obtidos com as aes implementadas. O EVA um ndice financeiro no um sistema de gesto, o que muda a forma de gesto da empresa a VBM (Value Based Management), o EVA apenas revela o resultado desta gesto. Outras siglas e expresses revelam em ltima anlise a mesma idia do EVA, como por exemplo: AEVA Adjusted Economic Value Added e o REVA Refined Economic Value Added, que so adaptaes do EVA, visando superar dificuldades especficas. H tambm o TSR (Total Shareholder Return); CVA (Cash Value Added) e o SVA (Shareholder Value Return) este ltimo, idia do Dr. Alfred Rapapport e do LEK/Alkar

Consulting Group, uma proposta de descontar fluxos de caixa estimados futuros para o presente e calcular o valor da empresa. O EVA apesar de ser uma medida interna valorizada por diversos autores pela sua simplicidade e operacionalidade, apresenta limitaes, uma forte limitao em se tratando do ambiente scorecard o fato de ser um indicador de curto prazo, no considera os fluxos futuros se em um determinado perodo empresa no agregou valor no implica necessariamente que no futuro isto no possa acontecer. Visando suprir esta limitao sugere-se que aliado ao EVA empresa faa uso de um indicador externo de longo prazo. Recomenda-se o uso do MVA Market Value Added (valor de mercado agregado) que a diferena entre o valor de mercado da empresa e o capital empregado. Neste ambiente o fato de que pelo ABC requerer um ambiente de gesto baseada em atividades ABM, pode parecer que em primeira instncia que a utilizao de uma gesto baseada no valor VBM se faa incompatvel. Entretanto, concebe-se que a sua utilizao plenamente possvel. O ABM (gerenciamento baseado na atividade) e o VBM (gerenciamento baseado no valor) se complementam, um permite a gesto das atividades o outro permite que se obtenha o valor agregado de riqueza nestas atividades. Para PAMPLONA (2000), O sistema de custeio baseado em atividades, que em conjunto com outras ferramentas - entre estas se pode destacar gesto baseada em atividades (ABM), anlise de processos empresarial (BPA), anlise de valor de processo (PVA) - est inserido dentro do que se chama gesto total dos custos (TCM). O ABM nada mais do que a outra face do ABC, enquanto o sistema ABC calcula os custos, dentro da estrutura baseada em processos/atividades, o ABM busca gerir estas atividades direcionando os esforos de melhoria contnua.

Portanto, o ABC Custeio Baseado em Atividade, permite identificar os recursos que as atividades consomem e o EVA valor econmico agregado, como medida, permitir identificar quanto foi agregado de riqueza por esta atividade ou pelo conjunto de atividades que fazem parte da unidade de negcio, independentemente do o seu tema estratgico. 7 - TEMAS ESTRATGICOS DA PERSPECTIVA FINANCEIRA H trs temas estratgicos que norteiam a perspectiva econmica: Crescimento e mix de receita; Reduo de custos/melhoria de produtividade e Utilizao dos ativos/ estratgia de investimento.

COLHEITA

CRESCIMENTO

SUSTENTAO

AUMENTO DA RECEITA

MELHORIA DOS CUSTOS E DA PRODUTIVIDADE

INCREMENTO DA UTILIZAO DOS ATIVOS E RED. DE RISCOS

NOVAS RELAES NOVOS PRODUTOS

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DA RECEITA ELIMINAR AS FORMAS DE REDUNDNCIAS DE ATIVOS FSICOS E INTELECTUAIS

REDUO DAS DESPESAS OPERACIONAIS NOVAS APLICAES MELHORIA DO MIX DE CANAIS NOVA ESTRATGIA PREOS REDUO DOS CUSTOS UNITRIOS NOVO MIX DE PROD. E SERVIO CICLO DE CAIXA

Um questionamento necessrio sobre estes temas se eles so suficientes, no scorecard, para as estratgias de Crescimento, Sustentao e Colheita? Inicialmente pode-se afirmar que sim, at mesmo porque as unidades adotam uma estratgia de cada vez e correlaciona o tema que melhor traduz seu objetivo. Nada impede que ao migrar de um estgio para outro, a unidade de negcio repense a sua estratgia, esta ao recomendada pelos idealizadores do Balanced Scorecard, Norton & Kaplan (1997): o posicionamento das divises numa categoria financeira no imutvel. Uma progresso normal, que poder se desenvolver por vrias dcadas, conduz a unidade da fase de crescimento fase de sustentao, fase de colheita e por fim, fase de sada. 8 - O VALOR DAS AES COMO INDICADOR PARA A AVALIAO DE UM EMPREENDIMENTO Um ltimo questionamento diz respeito ao valor das aes. Ele pode ser utilizado como um indicador? Ele revela realmente o crescimento/sucesso de uma empresa? ou ainda, revela o quanto foi agregado de riqueza no empreendimento? O valor das aes ao ser utilizado como um indicador desperta questionamentos ainda no respondidos, como por exemplo: o valor das aes um bom indicador da situao econmico - financeira da empresa? Para Ehrbar, Sim. Indica o uso do MVA Market Value Added, ou seja, defende a utilizao do valor de mercado das empresas como uma medida de agregao de riqueza, cuja base o valor das aes da empresa no mercado aberto, pensamento compartilhado pelos autores deste e pela Stern Stwart Co.

Nos casos das empresas com passivo a descoberto, o valor de mercado pode traduzir um resultado e o seu patrimnio tangvel uma outra realidade. Para Damodaran (1997), Todo ativo, seja financeiro ou real, tem valor. A chave para investir nesses ativos e gerenci-los com sucesso no reside na compreenso do montante desse valor, mas nas fontes do valor. Empresas com valor de mercado alto, sem quase nenhum ativo permanente, como o caso de algumas empresas que operam via internet (Econet), apresentam um valor de mercado altos e sucessivos prejuzos, nestes casos, o uso do valor das aes para a avaliao da empresa requer cuidados especiais. 9 - CONCLUSO Os indicadores econmicos so os mais adequados para traduzir em termos tangveis as conquistas da empresa, mas, devem refletir tanto as conquistas na perspectiva econmica, quanto na dos clientes, processos internos, crescimento e aprendizagem etc que em conjunto refletem o quanto foi ou no agregado de riqueza. Se o objetivo no medir o lucro, mas, o retorno sobre o investimento, mas, o retorno econmico, no o financeiro, recomenda-se a utilizao da nomenclatura perspectiva econmica. Os objetivos e medidas da perspectiva financeira devem estar de acordo com a estratgia da empresa e para tanto a viso sistmica deve ser adotada, para permitir a visualizao da empresa como um todo e das suas unidades de negcio, auferindo um maior grau de confiabilidade nas informaes. Indica-se a adoo do MVA Market Value Added (valor de mercado agregado) que a diferena entre o valor de mercado da empresa e o capital empregado, para consideraes de fluxos futuros de valor agregado. Esperar que a perspectiva econmica seja a resposta a todos os questionamentos, seria incorrer no velho erro, avaliar o desempenho da empresa nica e exclusivamente atravs de medidas financeiras tradicionais. A perspectiva econmica deve ser o ponto de partida, e seus indicadores a linguagem final para todas as perspectivas para que seja possvel usufruir de todas as contribuies que possam emanar desta perspectiva. Finalmente importante lembrar que neste momento busca-se preencher as lacunas com explicaes econmicas, mas outras perspectivas, tais como: do cliente, do processo interno, aprendizado e crescimento etc devem ser visualizadas em conjunto para um compreenso da real situao como um todo e da contribuio da perspectiva financeira para gesto econmica.

BIBLIOGRAFIA BERGAMO Filho, Valentino. Confiabilidade Bsica e Prtica. So Paulo: Ed. Edgard Blcher Ltda. 1997.

CAMPOS, Jos Antonio. Cenrio Balanceado: painel de indicadores para a gesto estratgica dos negcios. So Paulo: Ed. Aquariana. 1998. CATELLI, Armando. (Coordenador) Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Ed. Atlas. 1999. DAMODARAN, Aswath. Investiment Valuation Tools and techniques for determining the value of any asset. Traduo de Bazn Tecnologia lingstica. Rio de Janeiro. Ed: Qualitymark. 1997. EHRBAR Al. EVA: valor econmico agregado: a verdadeira chave para a criao de riqueza. Traduo de Bazn Tecnologia Lingistica. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark. 1999. ERDMANN Rolf Hermann. Organizaes de sistemas de produo. Florianpolis: Ed. Insular. 1998. KAPLAN, Robert., S. & NORTON, David, P. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. Traduo Luiz Euclydes Trindade Frazo Filho. Rio de Janiero: Ed. Campus, 1997. MIRSHAWKA, Vitor. Pesquisa Operacional. So Paulo SP: Ed. Nobel 1980. PAMPLONA, Edson de Oliveira. Integrao entre os sistemas de custeio baseado em atividades (ABC) e custo da qualidade. Escola Federal de Engenharia de Itajub MG e -Mail: pamplona@iem.efei.br 2000.