Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros "Estrategia Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un marco para

analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posicin ventajosa respecto de sus competidores.
Los tres grandes pilares que sostienen esta concepcin y a partir de los cuales se puede empezar a analizar la eleccin de una estrategia competitiva retadora y excitante son: - El anlisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posicin competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por naturaleza son ms lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las dems dentro de ese sector. - Estrategias competitivas genricas: Las dos tipos bsicos de ventaja competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciacin. - Cadena de Valor: La herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan. En esta edicin, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su utilidad. Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posicin de costo relativo y crear base para la diferenciacin. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan es la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando esas actividades ms barato o mejor que sus competidores. Y, qu es el VALOR? En trminos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genrica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva. Pero adems, la cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas de

valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de una empresa de muchas maneras. Adems, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempean actividades adicionales que afectan al comprador, as como influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuacin. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos: - Actividades Primarias: Son las implicadas en la creacin fsica del producto, su veta y transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se observan en la imagen. - Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa. Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se desempea cada actividad de valor tambin determinar la contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. REALIZAR EL DIAGNSTICO Los pasos a seguir para la construccin de una cadena de valor y su posterior anlisis, se resume entonces en:

- Disear la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio bsico para la divisin de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. - Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempea una actividad y el costo o desempeo de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones pueden reflejar tambin la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias. - Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores. - Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinndolos y optimizndolos en funcin de que ambos ganen de esa relacin. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa. Como con los proveedores, la coordinacin y optimizacin conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciacin. Los compradores tambin tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeo. Michael Porter

Mapas de proceso transmilenio

Generalidades de un planeamiento estratgico

Enviado por cqk3

Anuncios Google:

Estrategia Empresarial No te Quedes sin Plaza para el 2011 Aqu te Espera el Mster que Buscas | onlinebschool.es/BI Outsourcing Industrial Venta de Equipos y Servicios Industriales, Amplio gama de | www.episamty.com.mx Gestin de Empresas Utilice mtodos innovadores Aproveche optimamente sus recursos | www.gestioninnovadora.com

Indice 1. Introduccin 2. Sobre los objetivos estratgicos 3. Sobre La Misin 4. Sobre La Visin 5. Sobre El Alcance 6. Conclusiones y recomendaciones 1. Introduccin El inters en y los esfuerzos hacia la administracin de las empresas son a nivel mundial y estn aumentando rpidamente. El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofa, enfoque, visin, misin que debe drsele asumindola como una verdadera funcin operativa de control del sector especfico que realiza el control o inspeccin de la calidad. La primera definicin que hoy en da las empresas industriales de este tipo implantan es un esfuerzo de toda la compaa que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar los productos que los clientes encuentren de un valor particular. Los valores y los enfoques han sido los aspectos claves de muchos procesos de xito seala un comentario del Gerente de la empresa investigada. 2. Sobre los objetivos estratgicos Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos y mnimo de tres. Esto depende del tamao de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duracin de un ao. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccin pues ellos son los encargados en sealar la linea de accin de la empresa hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar esta direccin, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un ao. Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidacin del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnologa de punta. Crecimiento sostenido. Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad Capacitacin y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia. La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de clientes.

Sobre los objetivos especficos de una empresa:

La distribucin de los productos se de en forma oportuna a los clientes. Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva. Realizacin de un programa de ventas promocional. Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad. Presentacin del producto de mayor comodidad y variedad.

Despus de haber diseado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccin debe colocar en cada rea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal 3. Sobre La Misin Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio. En la misin de la empresa investigada de la industria se hace un anlisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la empresa en dicho mercado.

Dimensin del negocio ( Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio ). Tendencia del negocio. Dimensin del negocio por lnea del producto. Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. Segmentacin interna del negocio. Barreras de entrada. Barreras de salida. Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores. Estructura de la oferta, mediante promociones del producto. Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las dems industrias gaseoseras Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa A quien se dirige la empresa, con que tecnologa.

4. Sobre La Visin La intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro no son nuevos en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin 5. Sobre El Alcance

Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en comparacin con las empresas competidores. El propsito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar clientes mantenindolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces ms captar un nuevo cliente que conservar a los que ya se tienen. En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambin se deben reconocer y tratar como clientes. En este grupo se encuentran agentes de seguro, proveedores, distribuidores, etc. Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacin de encuestas medio por el cual se evala las percepciones de los clientes en forma de renta y determinacin de necesidades bsicas. Los resultados de las encuestas nos proporcionarn una lnea de referencia o punta de partida contra lo cual se podr evaluar el mejoramiento futuro. 6. Conclusiones y recomendaciones Visualizar cada una de las reas para poder atender en forma inmediata sus debilidades y crecer en su fortaleza. Para la ejecucin de un plan estratgico debemos contemplar siete reas siendo la estructura, estrategia, habilidades, personal estilo, sistemas y valores comparativos. Los avances que se logran con la efectividad organizacional son ms difciles de detectar en la lnea de base. Son los clientes y la empresa los que condicionan la vida de las organizaciones pudiendo stas alcanzar cualquiera de los estados extremos siendo el xito o la desaparicin. Recomendaciones Se debera realizar una lista de las principales responsabilidades de la empresa para el desarrollo, implantacin y administracin progresiva del proceso de la calidad. El diseo del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa representa. Qu hace que la empresa, constituya el mayor motivo de orgullo para todos. Palabras clave: Planeamiento, planeacin, objetivos, planeamiento estratgico, planeacin estratgica, estrategia, administracin, administracin, valores, metas, elementos de la administracin, empresa, empresas, organizacin, organizacin, producto, productos, consumidor, kayzen, caysen, cayzen, kaysen, mejoramiento continuo, recursos, objetivo estratgico, metas, misin, visin, visin, misin, calidad, largo plazo, corto plazo, mediano plazo, plazo, plazos, plan estratgico, contabilidad. Resumen: Los objetivos estrategicos se hacen con un alcance de cinco aos y mnimo de tres. Esto depende del tamao de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duracin de un ao. La misin es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio. El alcance, son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en comparacin con las empresas competidores.

Autor:
RESUMEN

El propsito del presente trabajo es identificar y explicar las caractersticas de los lineamientos; as como tambin analizar la relacin que existe entre ellos. Los Lineamientos Permanentes, semipermanentes y temporales son los principios en donde se establecen los principales fundamentos de la estrategia de una empresa; dependiendo de la actividad que realizara. Estos lineamiento requieren de una evaluacin y cambios segn cmo va respondiendo el entorno, se clasifican por periodos de tiempo, validez o periodos. Los lineamientos estratgicos son aquellos que ayudan a desarrollar las ideas de adonde queremos llegar, que somos, cual es nuestro fin y el compromiso que tiene la empresa con el producto o servicio que ofrecer, basando esto en fines, misin, valores, visin, polticas, objetivos, metas y estrategias lo que dar paso a lo llamado pensamientos estratgicos.

Palabras clave: estrategia, principios, lineamientos.

Abstract

The purpose of this study is to identify and explain the features of these guidelines, and also analyze the relationship between them. The Guidelines permanent, semi-permanent and temporary are the principles which set out the major tenets of the strategy of a company, depending on what you do. These guidelines require an evaluation and response changes depending on how the environment will be classified by time period, or periods of validity. The strategic guidelines are those that help develop ideas of where we want to, that we are, what our purpose and commitment that the company has with the product or service you offer, basing this on purpose, mission, values, vision, policies , objectives, goals and strategies that will usher in the so-called "strategic thinking".

Key words: strategy, principles, guidelines

INTRODUCCION

Los lineamientos estratgicos constituyen los elementos bsicos para desarrollar las concepciones estratgicas acerca de una empresa u organizacin de acuerdo con las actividades que este realiza. El conjunto de fines, misin, valores, visin, polticas, objetivos, metas y estrategias nos ayudan a cmo lograrlo. Podemos clasificarlos de acuerdo con su horizonte de tiempo, o periodo de validez. (Guerras, L. y Navas, E. 2007)

Todas las empresas se basan en estos aspectos en su proceso formal, ya que estos lineamientos son la gua y la visin al futuro que ellos mismo esperan.

Analizando lo dicho se formula la siguiente pregunta Cul son las caractersticas de los lineamientos y su relacin para una mejor base organizacional?

El propsito del presente trabajo es identificar y explicar las caractersticas de los lineamientos; as como tambin analizar la relacin que existe entre ellos.

Esta investigacin es trascendente para todas las empresas que estn en la etapa de surgimiento ya que identificar los lineamientos estratgicos, permitir la creacin de estrategias claves para llegar exitosamente a los fines trazados.

MARCO TERICO

1.- LINEAMIENTOS PERMANENTES:

a) FINES (Guerras, L. y Navas, E. 2007) Los fines son los objetivos permanentes de la empresa, que representan su razn de ser desde el punto de vista del inters propio de sus accionistas y trabajadores. Los fines reflejan la razn de existir de la empresa o corporacin, desde el punto de vista del inters propio, y se establecen respondiendo a los objetivos personales de quienes la controlan. Los fines usuales de una empresa o corporacin (privada) son:

Supervivencia o permanencia

Beneficios (Valor econmico)

 Crecimiento

Prestigio

Bienestar de los miembros

De stos, aquellos que una empresa considera como fines ltimos son los que constituyen en un fin en s mismos. Los fines instrumentales son aquellos que interesan por su contribucin a la consecucin de los fines ltimos. Para saber si un fin es ultimo o instrumental se debe preguntar si se est dispuesto a sacrificar el logro de otros fines para alcanzarlo. Si la respuesta es positiva, se trata de un fin ltimo.

|Formulacin | |Componentes | | | |

|Deben reflejar la razn de existir de la empresa o corporacin

|Verbo (maximizar, optimizar, asegurar)

|Fin (patrimonio, prestigio, bienestar, etc.) |Sujeto beneficiario (accionistas, clientes, empleados, comunidad)

| |Maximizar se entiende como alcanzar la mayor magnitud posible dentro de las circunstancias y | | |limitaciones existentes. |Medicin ordinal, en trminos de mayor o menor. |

|Verificacin de | |cumplimiento

b) MISIN (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003) Es una declaracin escrita en la que se concentra la razn de ser o propsito de una organizacin. Responde a la pregunta por que existimos?

La misin constituye el objetivo primordial hacia el que debe dirigir los planes o programas que se marque ser reconocida por nuestros clientes, empleados y accionistas como la mejor c compaa area del sector, para continental Airlines.

Las empresas que elaboran y revisan en forma sistemtica sus declaraciones de la visin y misin, las tratan como documentos vivos y las consideran como parte integral de la cultura de la empresa que obtienen grandes beneficios. (David, Fred R. 2003)

Por qu y para que definir la misin por escrito? (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)

Muchos directivos, cuando se encuentran en la tesitura de definir por escrito la misin de su empresa, han podido tener la sensacin de que estn perdiendo el tiempo o de que estn empleando demasiado dinero para nada, o para muy poco A fin de cuentas, slo se trata de unas frases que no van a servir para nada. A lo sumo para rellenar unas pginas del plan estratgico Si eso es as, no han comprendido el sentido y utilidad que tiene la misin para su empresa.

- Por qu?

Razn de ser. La definicin escrita de la misin da sentido a la aportacin que hacemos a la empresa. Al estar escrita, todo el mundo puede saber a qu se dedica su empresa, a qu objetivo ltimo tiene que contribuir.

Puede servir para fines tan diversos como: que el directivo con sentido de misin encuentre til su aportacin a la empresa, que se acreciente la lealtad y compromiso de la direccin con el fin primordial de la empresa, que se facilite la comunicacin, que aumente la productividad del equipo directivo, que el proceso de seleccin sea ms eficaz, que desde el principio se tenga un objetivo comn y una visin compartida.

- Para qu?

Utilidades y ventajas que tiene la misin:

Transformar la organizacin para alinear su cultura corporativa el propsito ltimo, visin, valores, filosofa empresarial y estrategia corporativa. En otras palabras: Alinear la organizacin a la estrategia y convertirla en el trabajo cotidiano de todos los das, movilizando el cambio mediante el liderazgo. Transformar el entorno o, si es imposible,

adecuar la imagen corporativa a nuestra identidad corporativa mediante la pertinente estrategia de posicionamiento.

Importancia de la declaracin de la misin: (David, Fred R. 2003) una declaracin duradera sobre el propsito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaracin de la razn de ser de una empresa. Responde a la pregunta. Cul es nuestro negocio? Una declaracin de la misin definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. Esta revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir.

Segn (Kluyver, Cornelis. 2001) Muchas empresas tienen una declaracin de misin que documenta la finalidad de su existencia y que, con frecuencia, incluye un cdigo de conducta corporativa que sirve de gua a la gerencia para la implantacin de la misin.

Por lo tanto la misin es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseo de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseo de estructuras de direccin. Nada podra parecer ms sencillo o evidente que saber cul el negocio de una empresa. (David, Fred R. 2003)

(Hitt, 2008)Refiere una misin especfica la o las lneas de negocios en las cuales pretende competir la empresa, as como cuales son los clientes a los que quiere atender.

c) VALORES CORPORATIVOS Los valores son las ideales y principios colectivos que guan las reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo, la lealtad a la propia familia) o un grupo de individuos (la solidaridad, en el grupo MCC, o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores, en la sociedad norteamericana). Son los ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente relacionados con los propsitos de la misma. Responde a la pregunta: en que creemos?

Aunque los valores constituyen lo que los empleados piensan que deben ser las cosas en la empresa, dado que los valores definen el carcter de una empresa y que describen aquello que la empresa representa, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen su identidad corporativa.

Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en trminos de rasgos de identidad de la organizacin. La concrecin de estos valores en criterios de actuacin,

actitudes y comportamientos coherentes en todas las reas de actividad de la organizacin da lugar a una serie de principios que conforman la cultura empresarial.

Normalmente, empresas con las mismas culturas corporativas comparten una escala de valores dominantes y muy similares. As, en las organizaciones occidentales modernas, suelen predominar valores como la orientacin del cliente, la importancia de la calidad, la innovacin o la internacionalizacin, la importancia de la proteccin del medio ambiente, etc.

El consejo de administracin actual de la Real Sociedad de Ftbol S.A.D ha adoptado en su cdigo tico y de conductas los siguientes valores corporativos: honradez, profesionalidad, cumplimiento de palabra, confidencialidad, ambicin, anticipacin, tradicin y deportividad. (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)

LINEAMIENTOS SEMIPERMANENTES

d) VISIN: Es una expresin verbal y concisa de la imagen grfica (que un hombre ponga los pies en la luna) que deseamos para la empresa en el futuro, que sirve para marcar en el presente el rumbo debe seguir dicha organizacin. un ordenador en cada despacho y en casa hogar Microsoft. Es por tanto, lo que la empresa lucha por llegar a ser. Responde a la pregunta qu queremos ser? (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)

Aunque no se explicite la fecha en la que se desea alcanzar la visin, bien por la dificultad de fijar una fecha a una meta tan ambicioso o por que el tiempo pasa inexorablemente y deja caduca cualquier fecha por lejana que estuviera en el momento de su determinacin.

En otras palabras, la visin es un objetivo ambicioso a perseguir, mientras que la misin es algo que debe ser acometido.

Las organizaciones no deben sentir pudor al establecer su fin ltimo, estableciendo metas que, para muchos observadores y sobre todo para sus competidores, pudieran ser tildadas de utpicas. (Sainz de Vic ua Ancn, Jos M. 2003)

Segn (Kluyver, Cornelis. 2001) La declaracin de la visin representa el propsito estratgico de la alta gerencia, es decir, una descripcin de la posicin competitiva que la empresa desea alcanzar durante un periodo determinado de tiempo y de las capacidades centrales que

deber adquirir para llegar hasta all, como tal, resume el enfoque estratgico amplio de la compaa para el futuro.

(Hitt, 2008)Refiere que la visin es una panormica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en ltima instancia.

e) POLTICAS (David, Fred R. 2003) Las polticas facilitan la solucin de problemas recurrentes y guan la implantacin de la estrategia. De manera general, la poltica se refiere a directrices especficas, mtodos, procedimientos, regles, formas y prcticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas establecidas.

Las polticas son instrumentos para la implantacin de la estrategia, establecen las fronteras y los limites de los tipos de acciones administrativas que se llevan a cabo para recompensar y sancionar el comportamiento, y definen lo que se puede y no se puede hacer al tratar de lograr los objetivos de una empresa.

Las polticas permiten tanto a los empleados como a los gerentes saber lo que se espera de ellos, aumentando as la probabilidad de que las estrategias se implanten con xito. Ofrecen una base para el control de parte de la gerencia, favorecen la coordinacin entre las unidades corporativas y reducen el tiempo que los gerentes dedican a la toma de decisiones.

Las polticas definen que trabajo debe realizar y quien lo va a llevar a cabo, y adems promueve la delegacin de la toma de decisiones a los niveles adecuados de la gerencia donde surgen por lo general diversos problemas. Muchas empresas cuentan con un manual de polticas que srve como gua y dirige al comportamiento.

Las polticas se aplican a todas las divisiones y departamentos. Algunas polticas se aplican a un solo departamento. Cualquiera que sea su alcance y forma, las polticas sirven como un mecanismo para implantar estrategias y lograr objetivos y se deben establecer por escrito siempre que sea posible. Las polticas representan los medios para llevar a cabo las decisiones objetivo de una divisin y el objetivo de un departamento.

Algunos ejemplos de asuntos que requieren una poltica de la gerencia son los siguientes:

- Ofrecer talleres y seminarios extensos o limitados para el desarrollo de la gerencia.

- Centralizar o descentralizar las actividades de capacitacin de los empleados

- Reclutar a travs de agencias de empleo, campus universitarios o peridicos

- Promover o contratar

- Promover con base en el merito de la antigedad

- Vincular la compensacin de los ejecutivos a los objetivos anuales o a largo plazo

- Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados

- Negociar en forma directa o indirecta a los sindicatos laborales

- Delegar autoridad en los gastos importantes o retener esta autoridad a nivel central.

LINEAMIENTOS TEMPORALES

f) OBJETIVOS CORPORATIVOS Principios bsicos de formulacin de los objetivos corporativos: (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)

El primero de ellos es que los objetivos corporativos se supeditarn siempre a la misin y visin de la empresa. El segundo, que deben ser concretos (por tanto, debe realizarse un esfuerzo por cuantificarlos, siempre que sea posible), realistas (cuidado con las limitaciones internas y externas al crecimiento) y, sin embargo, voluntaristas, motor de la actividad empresarial y coherentes tanto entre s con la visin de la empresa. A la hora de redactar los objetivos debemos exigirnos concrecin, ya que objetivo es, en definitiva, la base sobre la que se afianzar la direccin estratgica de nuestra empresa y, por tanto, expresarlo de forma ambigua o poco clara nunca facilitar la solidez y la armona del plan en el que est incluido. La esencia de todo objetivo es solucionar un problema de la empresa o sacar el rendimiento de

una oportunidad de mercado, de ah la importancia que supone para nuestro plan estratgico el hecho de mimar la definicin de los objetivos, cuantificndolos siempre que sea posible.

Otro aspecto reseable es que los objetivos estn sustentados sobre supuestos o hiptesis de partida o escenarios que quizs se hayan contemplado en el anlisis de la situacin. Aqu reside, en buena medida, la dificultad que la elaboracin de todo plan estratgico conlleva, ya que no es fcil analizar la realidad del pasado, resulta complicado analizar la situacin presente, y constituye todo un reto prever situaciones de futuro. Esta capacidad de visin del futuro puede distinguir a las empresas triunfadoras de las que no lo son.

En el orden operativo, podramos recordar ciertos requisitos, ms o menos aceptados, para la redaccin de los objetivos corporativos: (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)

En general, un objetivo bien redactado comienza con un verbo de accin o consecucin (aumentar, explotar, consolidar, penetrar), propone un solo resultado clave a lograr y un plazo ejecucin (aunque con cierta flexibilidad).

- Siempre debe ser coherente con los recursos de los que dispone la empresa

- El objetivo establece el qu y el cuando ms que el cmo y el por qu

- El objetivo es consecuente con las polticas y prcticas bsicas de la empresa

- Los objetivos deben ser realistas y alcanzables, pero con la tensin necesaria del que persigue ser el mejor. Sin esta tensin generada por unos objetivos ambiciosos nunca sabremos lo que la empresa puede dar de s.

- Los objetivos se registran y comunican por escrito a los responsables o departamentos afectados en su consecucin tratando por ello que sean fcilmente comprensibles por todos.

- Y, en la medida de lo posible, deben ser desplegados a toda la organizacin.

Es conveniente recordar, llegados a este punto, la importancia de los criterios a seguir en el establecimiento de objetivos. Estos criterios elementales son: concrecin, practicidad, coherencia y comprensibilidad.

(Kluyver, Cornelis. 2001)Refiere que los objetivos son ms especficos y en consecuencia, mensurable, convertirnos en la empresa numero uno de nuestra industria para el ao 2010 por ejemplo es una declaracin tangible y mensurable sobre los resultados.

Los objetivos estratgicos sern diferentes segn la dimensin de la empresa:

Los objetivos estratgicos de una empresa giran alrededor de tres grandes ejes de objetivos: (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)

- Consolidacin: supervivencia o estabilidad de la empresa. Obviamente este objetivo cambia sustancialmente en funcin de la situacin de la misma: empresa de reciente creacin (consolidacin); empresa en permanentes dificultades (supervivencia); empresa amenazada de desaparicin (estabilidad y supervivencia) o de prdida de su posicin competitiva como un agente relevante del mercado (consolidacin) etc. A este tipo de objetivos nos referimos con carcter general como objetivos de consolidacin.

- Rentabilidad a corto: Un segundo eje tiene que ver con la rentabilidad de la empresa. Se trata de los omnipresentes objetivos econmicos - financieros: crecimiento ms rpido o ms altos de los ingresos; crecimiento de los beneficios (antes o despus de impuestos); dividindonos ms altos; mayores mrgenes de beneficios; mayor cash flow; mayor rentabilidad sobre la inversin o simplemente beneficios estables en periodos de crisis. Y se puede ir buscando tanto la rentabilidad a corto como a largo plazo. Quien enfatice este tipo de objetivos persigue la rentabilidad a corto.

- Crecimiento: El tercer objetivo contempla aquellos que buscan no tanto la rentabilidad a corto como a largo plazo de la empresa. Se trata de objetivos que directa o indirectamente van buscando el crecimiento (altas tasas de crecimiento), de forma que en pocos aos la empresa haya duplicado, triplicado quintuplicado su dimensin y/o haya mejorado sustancialmente su posicin competitiva en el mercado

La primera reflexin es que la escala de objetivos (es decir, la prioridad entre los tres tipos de objetivos citados: consolidacin. Rentabilidad a corto, y crecimiento. Ser diferente segn la dimensin de la empresa. (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)

Pequea empresa: De buscar primero su consolidacin, alcanzado un determinado nivel de rentabilidad a corto. Debe asumir que no tiene capacidad para alcanzar la masa crtica, por lo debe renunciar a cotas tan altas de crecimiento como las perseguidas por las empresas grandes.

1.- Consolidacin

2.- Rentabilidad a corto

3.- Crecimiento (slo vegetativo)

Cuando la pyme va buscando su pervivencia en el mercado

1.- Consolidacin

2.- Crecimiento alto para alcanzar la masa crtica

3.- Rentabilidad a corto

Empresa de tamao medio ya ha decidido venderse:

1.- Rentabilidad a corto

2.- Crecimiento (no mucho mas que el mercado)

3.- Consolidacin

Los objetivos estratgicos deben ser desplegados. (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003) El nico modo de asegurar el cumplimiento de los objetivos corporativos es hacer a todos los niveles de la empresa, de modo que la actividad cotidiana est directamente relacionada con los mismos.

An as, no es suficiente con realizar el despliegue de objetivos. Dirigir estratgicamente una empresa significa, adems perseguir el cumplimiento del plan estratgico desplegado y analizar los resultados para efectuar la revisin y mejora de modo permanente. Ahora bien, muchos directivos comparten este planteamiento, les resulta difcil llevarlo a la prctica, unas veces por qu no destinan el tiempo necesario y otras porque no saben cmo hacerlo. De ah la conveniencia de implantar un sistemas de despliegue de objetivos.

g) METAS ORGANIZATIVAS: Formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una organizacin.

Metas y su consecucin: B.J. Hodge, W.P Anthony, (1998)

Tener un conjunto especfico de metas es lo que proporciona identidad propia a una organizacin. De hecho, incluso aquellas empresas que operan en el mismo sector poseen metas distintas y, en consecuencia, actan de manera distinta. Generalmente, las metas u objetivos de la organizacin cumplen tres funciones principales:

- Establecen el estado futuro deseado que la organizacin intenta alcanzar, por lo que constituyen principios generales que han de ser seguidos por los miembros de la organizacin.

- Proporcionan una lgica o razn fundamental para la existencia de la organizacin, lo que se denomina legitimidad.

- Proporcionan un conjunto de estndares con los que contrastar el rendimiento organizativo.

Metas a corto y largo plazo: Las metas de corto plazo son aquellas que la organizaciones espera alcanzar aproximadamente en un ao o en un periodo contable.

Las metas a largo plazo son aquellas que la organizacin espera alcanzar en un periodo superior a un ao (a veces puede ser en un plazo de diez a veinte aos), aunque debido a los cambios rpidos del entorno a veces es difcil planificar por encima de periodos de tres a cinco aos. No obstante sea cual sea el lapso de tiempo definido, las metas a largo plazo proporcionan la direccin general de la organizacin en plazos superiores a un ao o los llamados periodos contables.

Las metas son declaraciones abiertas y generales sobre los resultados deseables, ser rentables o preocuparnos por todas las partes corporativas interesados son ejemplos de meta. (Kluyver, Cornelis. 2001)

Subconjunto de de los objetivos determinados por los dirigentes, ejemplo. Si el objetivo es la obtencin de utilidades, las metas de rentabilidad sern determinadas segn diferentes tasas (rentabilidad de la inversin, de los activos, del patrimonio, etc.) Mientras que la meta es una norma cuantitativa, el objetivo es a la vez cualitativo y cuantitativo. (Sallenave, J Paul. 1990.)

h) ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: La estrategia es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales de la empresa u organizacin, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta tambin las variaciones externas tecnolgicas, econmicas y sociales. Consiste por tanto en el conjunto de decisiones, movimientos y enfoques que disea la direccin de una empresa para obtener los resultados marcados como objetivos. (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)

PRINCIPIOS ESTRATGICOS: (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)

- Explotar los puntos fuertes y evitar los puntos dbiles, Aprovechar las oportunidades ofrecidas por el entorno y el mercado

- La innovacin oportuna, la concentracin de fuerzas, El aprovechamiento de potenciales sinergticos

- La armonizacin de los objetivos con los medios, La simplicidad, Perseverancia

Tipos de estrategias:

- Estrategias competitivas: Ventajas competitivas bsicas de Porter: (Porter, Michael E. 2006)

- El liderazgo en costos: Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa.

- La diferenciacin: Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

- El Enfoque: La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercadometa especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas.

- Estrategias de crecimiento: (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003) La empresa tiene dos grandes opciones para materializar su estrategia de crecimiento: el desarrollo interno u orgnico y el desarrollo externo

- Estrategias funcionales: Las estrategias funcionales no forman parte de la estrategia corporativa, no obstante deben ser esbozadas en el plan estratgico, mxime si la empresa no va a contar a corto plazo con planes funcionales que las desarrollen.

Medios para llevar a cabo las estrategias: (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)

- Alianzas estratgicas y asociacin: Una alianza estratgica es una estrategia popular que ocurre cuando dos o ms empresas integran una asociacin o consorcio temporal con el propsito de aprovechar alguna oportunidad. Con frecuencia, las dos o ms empresas participantes forman una empresa independiente y comparten la propiedad del capital de la nueva empresa.

- Fusiones y adquisiciones: La adquisicin y la fusin son dos formas usadas comnmente para seguir estrategias. Una adquisicin ocurre cuando una empresa grande compra (adquiere) una empresa ms pequea o viceversa. Una fusin se presenta cuando dos empresas del mismo tamao se unen para formar otra empresa. Cuando una adquisicin o fusin no es deseado por ambas partes, se denominan toma de control o toma de control hostil.

RELACION DE LOS LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS

Lineamientos Permanentes se basan en los fines quienes son los objetivos permanentes de la empresa, que representan su razn de ser desde el punto de vista del inters propio de sus accionistas y trabajadores, la misin que es una declaracin escrita en la que se concentra la razn de ser o propsito de una organizacin, guindose de sus fines (antes explicado). La misin constituye el objetivo primordial hacia el que debe dirigir los planes. Estos dos lineamientos se apoyan en los valores, quienes son los ideales y principios colectivos que guan las reflexiones y las actuaciones de los individuos; son los ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente relacionados con los propsitos de la misma. Los Lineamiento semipermanentes en cambio tienes los siguientes factores, La visin, que es una expresin verbal y concisa de la imagen grfica que deseamos para la empresa en el futuro (los fines), que sirve para marcar en el presente el rumbo debe seguir dicha organizacin. Basndose en los objetivos de corto o largo plazo y las renovaciones de estas. As tambin como las polticas corporativas, quienes facilitan la solucin de problemas recurrentes y guan la implantacin de la estrategia. De manera general, las polticas se refieren a directrices especficas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas establecidas. Estos dos lineamientos estn dentro de lo que se llama matriz estratgica, estas comparten la necesidad de apoyo en herramientas que las caracteriza

y analizar acciones que se puedan tomar si se da un cambio inesperado. Ahora, refirindonos a los lineamientos temporales tenemos a los objetivos corporativos que se supeditarn siempre a la misin y visin de la empresa, estos deben ser concretos, realistas y, sin embargo, voluntaristas, ya que son el motor de la actividad empresarial y coherente tanto entre s con la visin de la empresa. Las metas son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una organizacin. Tener un conjunto especfico de metas es lo que proporciona identidad propia a una organizacin. Dentro de este lineamientos tambin encontramos a la estrategia, que es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales de la empresa u organizacin, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia, (el entorno) y la adaptacin de esta. Estos tres lineamientos son los principios en donde se establecen los principales fundamentos de la estrategia de una empresa. Depende de la actividad que realizara. Estos lineamiento requieren de una evaluacin y cambios segn cmo va respondiendo el entorno, se clasifican por periodos de tiempo, validez o periodos.

CONCLUSIONES

1. Los lineamientos estratgicos son aquellos que ayudan a desarrollar las ideas de adonde queremos llegar, que somos, cual es nuestro fin y el compromiso que tiene la empresa con el producto o servicio que ofrecer, basando esto a polticas y valores; lo que ocasionara y darn paso a lo llamado pensamientos estratgicos.

2. Como llegar al fin ltimo de la empresa se expresa desde la apertura basndonos en lineamientos permanentes, semipermanente y temporales, tener buenos iniciaciones ayuda a que la empresa se desarrolle y tengo un crecimiento ptimo tanto a corto como a largo plazo.

3. La orientacin de las actividades realizadas por la empresa u organizacin, se basan en estos lineamientos, depende del entorno si estos cambian o no.

BIBLIOGRAFA

1. Cavali, Walter S. 2000. Herramientas de planeamiento estratgico. La competitividad en la economa global. Per. CINSET

2. David, Fred R. 2003. Conceptos de Administracin estratgica. 9 edicin. Mxico. Pearson Educacion

3. Goodstein, Leonard D., Timothy M. Nolan y J. William Pfeiffer. 1998. Planeacin estratgica aplicada como desarrollar un plan que realmente funcin. Colombia. Mc Graw Hill.

4. Guerras Martin, Luis A., J. Emilio Navas Lpez. 2007. Direccin estratgica de la empresa: Teora y aplicaciones. Madrid: Civitas

5. Hitt, Michael A. R. Duane Ireland y Robert E. Hoskisson. 2008. Administracin Estratgico. Competitividad y conceptos de globalizacin. 7 ed. Mexico. Thomson

6. B.J. Hodge, W.P Anthony, (1998) L.M. Gales Teora de la organizacin: Un enfoque estratgico, 5ta edicin. Prentice Hall Iberia, S.R.L. Madrid

7. Kluyver, Cornelis. 2001. Pensamiento estratgico Una perspectiva para los ejecutivos. Buenos Aires. Prentice Hall

8. Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003. El plan estratgico en la prctica. Madrid. Esic

9. Cceres, Luis Ren. 1990. Estrategia, planificacin y control. Mxico. Fondo de cultura econmica

10. Sallenave, J Paul. 1990. Gerencia y planeacin estratgica. Colombia: Editorial Norma.

11. Steiner, George A. 2003. Planeacin Estratgica. Lo que todo director debe saber. Mxico. Cecsa

12. Porter, Michael E. 2006. Estrategia y ventaja competitiva. Barcelona: Ediciones Deusto.

Terminologas claves para el estudio de la Gerencia Estratgica. 3.1 ESTRATEGAS: Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de tica, preocupacin por la rentabilidad, preocupacin por el corto plazo contra la preocupacin por el largo plazo y estilo gerencial. 3.2 FORMULACIN DE LA MISIN: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. 3.3 FORTALEZAS INTERNAS: Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia. 3.4 DEBILIDADES INTERNAS: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas. 3.5 OPORTUNIDADES EXTERNAS: Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios ms importantes. Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compaa Singer es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se ample cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las mquinas de coser estn siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, est ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el rea aerospacial. 3.6 AMENAZAS EXTERNAS:

Ellas consiste en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin. Por ejemplo: reas especficas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de inters en alza, etc. 3.7 OBJETIVOS: Resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Por ejemplo: Una industria de costura anunci que desde el ao 1999 2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la intencin de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevndolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el ao 1998. 3.8 ESTRATEGIAS: Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin del control de proveedores, penetracin en el mercado. Por ejemplo: Una industria de costura de telas, sigui una estrategia de cambio y de reduccin. Su plan estratgico consisti en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en produccin con crecimiento lento y acelerar la expansin en produccin de crecimiento ms rpido. Esta industria se ha visti obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por clculos errados con respecto al mercado y por prcticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compaa; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de lnea y los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la administracin de salario. Se tom en cuenta estrategias de adiestramiento y administracin de capital y personal. 3.9 METAS: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin. Deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo. Por ejemplo: Una de las metas ms importantes que la industria textilera se emprende es el aumento de la produccin en un 75% antes del 2000 para obtener an ms ventas durante el ao. Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del ao 2.000.

3.10 POLTICAS: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guas para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas. Por ejemplo: La empresa CHORPOS, su poltica de entrega de mercanca consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido. 4. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATGICA. (ETAPAS) Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades. Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. Fijar la misin de la industria. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. Fijar objetivos. Fijar estrategias. Fijar metas. Fijar polticas. Asignar recursos. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. 4. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones. La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc. En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO Es un mecanismo ms rpido para realizar una auditoria interna el cual resumen y evala la fortaleza y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de una empresa y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Debe incluir entre diez y veinte factores claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo mnimo es uno (CRITICO) y mximo cuatro (EXELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza alas organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin fuerte. Pasos: -. Hacer una lista de los factores de xito identificados que se consideren ms importantes. -. Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno. -. Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1. -,. Multiplicar los valores por la clasificacin para obtener el resultado valorado de cada factor. -. Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP) de la empresa. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO Permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, poltica, tecnolgica y competitiva. Pasos

Son los msmos que los de la matriz interna, slo que un RTP muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el rtp est muy por debajo significa que la empresa no est{a aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quiz compite en un mercado muy inestable con mayor amenazas que oportunidades. Al clasificar sera: Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1. MATRIZ FODA Es un acrnimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como mtodo complementario del perfil de capacidad ( PCI ), del perfil de amenazas y de oportunidades en el medio (POAM) y de anlisis de competitividad ( Perfil competitivo PC), ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para desempearse en su medio. PASOS

Deben incluirse factores claves relacionados con la organizacin, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribucin de desarrollo, la investigacin y desarrollo, las tendencias politicas, sociales, econmicas y tecnologicas y variables de competitividad. Seleccin de factores claves de xito (fce). Ponderacin de factores Realizacin DOFA

ESTRATEGIAS -. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin, es decir, algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organizacin. En el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta. -. Es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posicin de la empresa en un segmento del mertcado compatible con la mision corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posicin que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio. -. Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, y los nichos que estan a su alcance. MATRIZ GCB Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado que esta ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).

-.CUADRANTES La matriz consta de cuatro cuadrantes: (INTERROGANTES) sus divisiones indican una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea pero compiten en una industria de gran crecimiento (ESTRELLA) este cuadrante se represente las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo (PACAS DE DINERO) las divisiones que se ubiquen en este cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso presupuesto ; se llaman asi por que generan mas dinero del que necesitan y con el tiempo som ordeadas , tienen una solida posicin y deben tratar de prolongarse en el tiempo (PERRO O HUESO) aqu las divisiones tienen una escasa parte relativa del mercado compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido a su posicin dbil interna y externa , estos negocios con frecuencia son liquidados 4.2 Ejecucin de estrategias: Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. 4.3 Evaluacin de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios. 5. mision y vision empresarial - MISION: Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cumplimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propositos

- IMPORTANCIA: La misin debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. Los comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes con la misin, as como la conducta de todos los miembros de la organizacin. La misin no puede convertirse en pura palabrera o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compaa. La misin de una empresa debe incluir comportamientos, crear compromisos. La vida de la organizacin tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visin y su misin. La contradiccin entre la misin y la vida diaria de la organizacin es fatal para la calidad de vida de la compaa. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser supremamente peligroso para la vida de la empresa. De all, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de la plantacin estratgica. -ELEMENTOS QUE COMPONEN LA MISION: *Clientes: Quines son los clientes de la empresa? *Productos o servicios: Cules son los principales productos y servicios de la empresa? *Mercados: Donde compite la empresa? *tecnologa: Es la tecnologa u inters primordial para la empresa? *Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad * Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos? * Filosofa: cuales son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la empresa? * Concepto de si misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? * Inters por la imagen pblica : Se preocupa la empresa por asuntos sociales , comunitarios y ambientales ? * interes por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa ? -VISIN: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en un futuro. Visin no se expresa en trminos numricos, la la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo en general a su alrededor. Requiere lderes para su definicin y su cabal realizacin. -IMPORTANCIA: La visin seala el rumbo .Da direccin, es la escala o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Sirve de gua en la formulacin de estratregias, a la vez que proporciona un propsito a la organizacin.

MATRIZ POAM ANALISIS EXTERNO

Impacto de las fuerzas FUERZA Dbil Moderado Fuerte

Rivalidad

entre

competidores

existentes: En el sector existen algunos muchos empresas servicios que ofrecen este tipo de servicios denominados sustitutos, pero esta se diferencia por su calidad, bajos precios y tiempos de entrega.
Amenaza Sustitutos de Productos / Servicios X

Ingreso

Potencial

de

Nuevos

Competidores

Poder de Negociacin que ejercen los proveedores

Poder de Negociacin que ejercen los clientes

MATRIZ PCI ANALISIS INTERNO

CAPACIDAD DIRECCION Y FINANCIERA Determinar quin hace qu y quien informa a IMPACTO DE LAS AREAS ALTO MEDIO BAJO

quin Medicin del rendimiento Toma de acciones correctivas Presupuesto operativo Cartera X

 compras de material requerido para procesos de impresin Documentacin legal ADMINISTRATIVA Anlisis de Clientes Venta de Productos y Servicios Planeacin de productos y servicios Establecimiento de precios Investigacin de mercados Anlisis de oportunidades.
PRODUCCIN:

Programacin Control en Produccin y Operaciones.

TERMINADOS: Encuadernacin, perforada, Encolado, Fajillado, Empacado, LOGISTICA: subcontratacin

X
X