ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

L’impresa - definizione
L’economia e gestione delle imprese studia il governo delle imprese. L’impresa è un’istituzione economico-
sociale che svolge la funzione di produzione economica di beni e servizi. Svolgendo la sua attività
economica, svolge anche funzioni sociali, perché crea lavoro e benessere laddove opera. La finalità
principale di ogni impresa è perdurare nel tempo e questa finalità può essere perseguita attraverso la
realizzazione di una molteplicità di obiettivi di gestione, come la massimizzazione del profitto, la crescita, la
produttività. La scelta degli obiettivi dipende dai soggetti a capo delle imprese.

L’impresa come sistema

Si definisce un sistema come un insieme ordinato di parti e di relazioni di parti, che tende naturalmente o è
programmato al raggiungimento di un determinato fine. L’impresa si può vedere come sistema perché dal
punto di vista concettuale è un insieme di risorse e competenze, ciascuna funzione è correlata ad un’altra.

Le proprietà del sistema impresa

1) Sistema complesso= per il numero di parti e relazioni tra parti che possiamo trovare in quanto
coinvolge diversi elementi (umani, materiali e immateriali) con caratteristiche specifiche che però
devono convergere verso un unico obiettivo
2) Sistema relazionale e aperto= in quanto intrattiene rapporti di scambio con l’ambiente esterno. Gli
input del sistema possono essere considerati provenienti dall’ambiente esterno (mezzi finanziari,
persone, impianti, materiali, conoscenze) e gli output si ripercuotono sull’ambiente esterno (ricavi,
professionalità, servizi, know how e performance)
3) Sistema di trasformazione= deve mantenere un determinato equilibrio tra input e output
(efficienza operativa) e tra ricavi e costi (efficienza economica)
4) Sistema con meccanismo di retroazione o feedback= possiede meccanismi che agiscono sul
processo, regolando i punti in cui si manifestano scostamenti tra output e standard
5) Sistema cognitivo= l’impresa è un sistema che possiede la capacità di acquisire,elaborare,utilizzare
la conoscenza in un processo di apprendimento continuo e prende determinate decisioni.
6) Sistema finalizzato= il fine deve caratterizzare sempre l’attività dell’impresa, le finalità sono definite
dagli individui che la governano.

Secondo le tipologie di output le imprese possono essere distinte in:

 Imprese di produzione= producono beni tangibili,cioè output materiali
 Imprese di servizi= producono beni intangibili

GDO (grande distribuzione organizzata) cioè i supermercati sono gli intermediari

Le imprese di servizi
Caratteristiche:
 Immaterialità
 Produzione e vendita coincidono
 Produzione, vendita, consumo avvengono nello stesso luogo
 La proprietà non è trasferibile
 Output non mostrabile prima dell’uso
 Immagazzinabilità
 Intrasportabilità
 Partecipazione dell’utente all’erogazione del servizio
 Contatto diretto tra utente e erogatore

Grazie alle nuove tecnologie in realtà si sono scardinati i concetti chiavi dell’impresa dei servizi, ad esempio
hanno reso possibile la vendita e la fruizione di alcuni servizi anche da luoghi e tempi diversi, e per quanto
riguarda l’output non mostrabile prima dell’uso, ad oggi vi sono le recensioni dei clienti che hanno già
utilizzato il servizio. Si possono anche “mettere a magazzino” i clienti, ad esempio nella ristorazione fare
attendere prima che si liberi un tavolo.

Il sistema di erogazione di un servizio

Vede interagire 3 elementi:
 Il personale, che buona parte è personale di contatto con il cliente dell’impresa
 Il supporto fisico, comprende tutto ciò che è tangibile è necessario per l’erogazione del servizio
(macchinari, materie prime), ci sono casi in cui centrale e altri in cui è residuale
 Cliente, partecipa direttamente all’erogazione del servizio

Classificazioni di impresa
1. Dimensioni:
 Piccole e medie imprese (PMI)
 Grandi imprese, carenti sul nostro territorio

2. In base a cosa capisco se è piccola/media oppure grande?

 Criteri quantitativi = misurabili (numeri di addetti, fatturato, investimenti, valore aggiunto) e
secondo la Commissione Europea per misurare le piccole/medie imprese gli elementi sono:
- Numero dipendenti inferiore ai 250 dipendenti
- Volume d’affari annuo minore ai 50 milioni annui
- Totale di stato patrimoniale non superiore a 43 milioni di euro
- Indipendenza, le piccole/medie imprese non devono essere dipendenti dalla grande impresa
L’Unione europea investe in particolare sulle imprese che considera più deboli, cioè le piccole/medie
imprese e deve fare questa selezione per non andare ad investire sulle grandi imprese
 Criteri qualitativi = non misurabili, le piccole/medie imprese vedono:
- Coincidenza tra proprietà e controllo, coincidono la figura del proprietario e quella di chi
governa
- Struttura organizzativa semplice, dato che hanno meno dipendenti tendono ad avere una
struttura organizzativa molto piatta
- Assenza di strategie formalizzate, tendono ad essere nella mente dell’imprenditore ma non
scritte in un pdf
- Scarsità di risorse finanziarie, una quota consistente delle risorse deriva dall’apporto dei soci
 3. Proprietà
 Controllo proprietario forte, significa che il proprietario partecipa direttamente al controllo
dell’impresa, una proprietà stabile e coesa con un ruolo significativo all’interno dell’impresa
 Controllo proprietario debole, ci sono due fattispecie:
- Una contraddistinta dall’assenza di capitale di comando, dove i soci hanno quote talmente
basse che non è possibile trovare un imprenditore in grado di governare quindi ci sono
manager che gestiscono l’impresa ma che spesso non hanno azioni
- Una seconda, caratterizzata dalla presenza di imprenditori istituzionali in grado di esercitare
una certa influenza sui decisori aziendali
Dal punto di vista del governo, il proprietario può assumere diversi ruoli:
 Imprenditore, anche soggetto economico dell’impresa
 Azionista di minoranza, non si occupa della gestione ma ha una quota rilevante nella società e può
assumere comunque qualche ruolo
 Piccolo risparmiatore, è interessato all’impresa come investimenti e non ha interesse ne potere a
partecipare alla gestione aziendale
Public company, impresa a controllo proprietario debole, controllano i manager professionisti, è
caratterizzata da:
- Elevatissimo numero di azionisti
- Nessun socio con quote elevate di azioni tali da garantire il controllo della società
- Controllo da parte del management, totale separazione tra gestione e controllo
- Contendibilità del controllo, concreta possibilità di perdere il controllo da parte di chi lo
esercita
- Rifallò azione del controllo societario affidata al mercato finanziario

Principalmente le famiglie controllano le imprese italiane, in seguito lo Stato e le banche

Cosa studia l’economia e gestione delle imprese?
Studia il governo delle imprese, governare significa assumere un insieme di decisioni. Le decisioni hanno
importanza e contenuti diversi, più sono rilevanti più vengono prese da qualcuno che a livello organizzativo
è più in alto nella gerarchia. L’insieme delle decisioni aziendali può essere classificato in:
 Decisioni strategiche, scaturiscono dal tentativo di armonizzare il rapporto dinamico che esiste tra
impresa e ambiente e portano l’impresa ad avere un’influenza dell’ambiente esterno.
Caratteristiche fondamentali sono:
- Si collocano nel lungo periodo, ci vogliono studi di mesi o anni
- Sono fortemente centralizzate, prese da poche persone
- Si adottano in condizioni di incertezza, non si sa mai come agiranno i consumatori
- Non sono ripetitive
- Richiedono un trade-off tra razionalità scientifica e creatività imprenditoriale, gli spunti creativi
sono necessari per battere la concorrenza
- Costituiscono il vertice delle responsabilità a livello organizzativo
Esempi: scelta dei mercati su cui operare, dei prodotti da offrire, delle tecnologie da adottare..
 Decisioni operative, riguardano l’utilizzo ottimale delle risorse nell’ambito di ciascuna area
funzionale, vengono prese in azienda giornalmente, sono la maggior parte delle decisioni aziendali
e infatti assorbono la maggior parte delle energie decisionali dell’impresa e sono orientate più a
breve termine, prese da livelli gerarchici più bassi
Esempi: programmazione degli acquisti, gestione del magazzino, scelte di marketing operativo,
programmazione della produzione

Il concetto di strategia
Strategia deriva dal greco e significa “conduzione dell’esercito”. La strategia militare determina obiettivi
assegnati alle forze armate affinché lo scopo finale sia raggiunto con il massimo rendimento e con il minimo
sacrificio attraverso una pianificazione delle risorse e delle azioni.
Definizione di strategia:
“ La strategia rappresenta lo schema o il modello decisionale atto a coordinare gli obiettivi, le linee di
comportamento e l’allocazione delle riprese in una visione unitaria e coerente”.
Requisiti essenziali per una strategia di successo:
 Coerenza con gli obiettivi, ambiente interno ed ambiente esterno
Scopo della strategia:
 Creazione di un vantaggio competitivo, che rappresenta la capacità dell’impresa di avere successo
nel raggiungimento della redditività che dev’essere duraturo e difendibile
Il concetto di valore per il cliente
Quando il consumatore va a scegliere il servizio che va ad acquistare, valuta due componenti:
 Componenti get = benefici funzionali, psico sociali ed esperienze derivanti
 Componenti give = oneri monetari e non monetari che il cliente deve sostenere

Vantaggio di costo
Il modello di business di Southwest è basato sulla razionalizzazione delle attività, che ha portato a tariffe
basse e consumatori soddisfatti.
La compagnia intraprende diverse misure per risparmiare e trasferire il risparmio ai consumatori:
- I suoi voli trasportano più passeggeri per aeroplano di qualsiasi altra linea aerea.
- Ciascun velivolo esegue in media 6,25 voli al giorno, per quasi 12 ore di volo al giorno.
- Le operazioni di imbarco sono molto veloci.
- Utilizzo dei Boeing 737 per tutti i voli: ciò semplifica la formazione di piloti, assistenti di volo e meccanici.
- Carburante acquistato attraverso “options” con anni di anticipo e con contratti molto lunghi.

Vantaggio di differenziazione
«In Emirates ci piace affermare che la vacanza inizia ancora prima di partire. Non vogliamo offrire solo un
viaggio, ma delle vere e proprie “esperienze di volo”. Penso in primis alle nostre Lounge e al servizio
chauffeur per i clienti Premium, poi alla nostra rinomata offerta gastronomica, eccellente in ogni classe,
fino al pluripremiato sistema di intrattenimento ice – che offre oltre 2.000 canali di film, musica, serie TV e
oltre – e al servizio di bordo offerto dal nostro staff cosmopolita, formato da persone provenienti da oltre
135 paesi e che parlano 55 lingue. Inoltre, siamo l’unica compagnia che in Italia vola con l’A380, il famoso
velivolo a due piani e simbolo della Compagnia, che offre ai clienti di First la celebre Shower Spa». (General
Manager Emirates Italia)

Il vantaggio competitivo
Il vantaggio competitivo trae origine dall’individuazione, esplicitazione e sfruttamento di opportunità
potenzialmente esistenti nell’ambiente esterno in cui si trova l’impresa, che gli altri operatori non sono in
grado di cogliere o, comunque, di sviluppare in maniera efficace; o dal possesso di competenze uniche,
distintive da parte dell’impresa.
• Una volta acquisito, però, il vantaggio competitivo è soggetto all’erosione da parte della concorrenza: i
concorrenti cercheranno sempre di tutelarsi e raggiungere gli altri
• Per rendere tale vantaggio duraturo e difendibile occorre, quindi, creare delle “barriere all’imitazione”.

Le possibili barriere all’imitazione si possono creare mediante:

 Occultamento dei risultati eccellenti
 Dissuasione attraverso segnali aggressivi ai concorrenti
 Anticipazione attraverso lo sfruttamento di tutte le opportunità di investimenti disponibili
 Ambiguità causale (dissimulare le fonti del vantaggio competitivo)
 Basare il vantaggio competitivo su risorse e capacità non trasferibili e difficili da replicare

Diversi livelli di strategie

Può essere riferita:
 Livello corporate= determina il campo d’azione dell’impresa attraverso la scelta dei business in cui
competere. Si valuta l’attrattività del business dove si intende operare, si attuano le scelte
strategiche di sviluppo, le modalità di attuazione, l’allocazione delle risorse
 Livello business= a questo livello afferiscono le scelte strategiche per il perseguimento del
vantaggio competitivo in un business
Sono strettamente connesse in quanto il campo di attività di un’impresa ha implicazioni sulle fonti di
vantaggio competitivo e la natura del vantaggio competitivo di un’impresa influisce sull’estensione delle
attività e dei mercati nei quali l’impresa può avere successo.
Tutte le imprese perseguono strategie? No, alcune lo fanno inconsapevolmente e altre seguono percorsi
diversi come ad esempio presentazioni per i dipendenti.
Il concetto di strategia
Va distinto da termini ad esso associati, cioè:
 Visione= è un’immagine nella mente dell’imprenditore, una prospettiva per il futuro dell’impresa.
Nel definire la propria vision, l’azienda designa il ruolo sociale che intende svolgere, i confini entro
cui muoversi e i principi etici a cui intende ispirare i suoi comportamenti
 Missione= è la ragione d’essere dell’impresa, lo scopo fondamentale che si distingue dagli obiettivi
strategici. Nel concetto di missione rientrano i prodotti offerti, i mercati da servire, le tecnologie da
impiegare e anche le finalità e i principi chiave delle persone.
Sono complementi della strategia, ma non sostitutivi.

Ambiente esterno
L’impresa è un sistema relazionale e aperto, è quindi necessario studiare ciò che succede all’esterno,
raccogliendo, selezionando e elaborando informazioni che consentano di disporre di un quadro attuale e
prospettico dell’ambiente esterno. L’attività dev’essere condotta considerando l’ambiente in una duplice
accezione:
 Ambiente generale o macroambiente, viene definito dall’insieme delle forze, dei trend, delle
tendenze, dei fenomeni di carattere generale che non incidono sulla singola impresa ma
influenzano tutti gli attori del sistema competitivo
 Ambiente competitivo o microambiente, comprende tutte le forze che influenzano l’intensità della
concorrenza di un determinato business. Piu è accesa la concorrenza più saranno basse le
prospettive di reddività della singola impresa.
Analisi del macroambiente
- Monitoraggio delle forze e delle tendenze del macroambiente (megatrends)
- Selezione delle variabili strategicamente più rilevanti per la condotta dell’impresa
- Individuazione dei probabili scenari futuri di tali fenomeni ambientali
- Interpretazione dell’impatto che lo stato attuale e prevedibile delle forze del macroambiente
può avere sulla condotta strategica e sulla posizione competitiva dell’impresa

Il modello PESTEL

Nasce dall’acronimo di Politics, Economy, Social, Technology, Environment, Legal.

1. Politics
L’analisi dell’ambiente politico dovrebbe rispondere a domande quali:
Quali provvedimenti fiscali/monetari sono previsti e in che misura potranno influenzare il comportamento
dell’impresa?
Quali sono i più prevedibili cambiamenti nella politica economica del paese?
Quale sarà il loro impatto sui singoli settori industriali?
Insieme delle politiche adottate dal governo che possono influenzare l’assetto competitivo di alcuni settori,
in particolare:
 Regolazione di alcuni settori
 Fiscalità e tassazione
 Tutela della concorrenza
 Diritto societario
 Diritto dei consumatori
 - Diritto dei lavoratori
- Accordi internazionali di cooperazione economica

2. Economics
L’analisi dell’ambiente economico dovrebbe rispondere a domande, quali:
Quali sono le prospettive economiche del sistema economico nazionale? Siamo in una fase di recessione o
di espansione?
Quali eventi e trend economici possono influenzare la nostra impresa?
Quale è l’evoluzione degli investimenti del sistema e del risparmio delle famiglie?
La struttura dell’economia è identificabile mediante numerosi e complessi indicatori che
riguardano ad esempio:
• le diverse tipologie di produzione (industriale, agricola, terziaria)
• il reddito disponibile delle famiglie
• i consumi nazionali ed internazionali per tipologia di prodotto e per aree geografiche
• gli investimenti
• i tassi di cambio
• i tassi di inflazione nazionali e internazionali
• il costo del lavoro
• il costo del denaro
• l’andamento dei prezzi interni rispetto ai prezzi all’import
• il risparmio

3. Social
L’analisi dell’ambiente socio-demografico dovrebbe rispondere a domande quali:
Quali trend demografici rappresentano opportunità o minacce?
Quali cambiamenti demografici influenzeranno le dimensioni della domanda del business?
Quali sono i trend attuali ed emergenti negli stili di vita, nelle mode e nella cultura?
Principali fenomeni socio-demografici verificatisi in Italia negli ultimi decenni:
• riduzione del tasso di crescita della popolazione
• riduzione del numero medio dei componenti per famiglia e diminuzione del numero di
matrimoni
• aumento del tasso di sopravvivenza e invecchiamento
• cambiamento della direzione dei flussi migratori
• aumento del tasso di occupazione femminile e dell’inurbamento della popolazione verso i
centri periferici

Principali fenomeni socio culturali verificatesi in Italia negli ultimi decenni:

 Ecologismo
 Edonismo
 Salutismo
 Apertura al nuovo
 Ricerca di maggiore tempo libero
 Individualismo
 4. Technology
L’analisi dell’ambiente dovrebbe rispondere a domande quali:
Quali nuove tecnologie stanno emergendo?
Quale sarà l’impatto sulle tecnologie tradizionali e sul mercato?
In quale fase del ciclo vitale si collocano le tecnologie che dominano il mercato?
I consumatori sono sempre più improntati verso l’e-commerce

5. Environment
L’analisi dell’ambiente dovrebbe rispondere a domande quali:
Quali le risorse necessarie per l’attività che deve svolgere l’impresa?
Quale sarà l’impatto dell’attività dell’impresa sull’ambiente naturale?

6. Legal
Si fa riferimento al sistema giuridico in vigore in un determinato Paese (civil law vs. Common law) e al
modello di capitalismo prevalente. Particolare attenzione viene posta alla competitività del contesto paese,
perché accanto al sistema giuridico alcuni autori mettono nel “legal” tanti fattori di competitività, tipo gli
investimenti in innovazione, nelle infrastrutture, nella riforma della giustizia

Analisi del microambiente

Insieme delle forze e dei soggetti operanti all’interno dello specifico campo di attività dell’impresa e con cui
essa interagisce.
I fattori dell’ambiente competitivo hanno implicazioni più dirette e immediate sulle strategie e sulle
performance dell’impresa e dei concorrenti.
Tali forze e soggetti determinano, infatti, l’intensità della concorrenza e influenzano le prospettive di
redditività dell’impresa e dei suoi concorrenti.

Le fasi di studio
 definizione del campo di indagine (definizione dell’area strategica d’affari - ASA)
• analisi delle caratteristiche strutturali e delle dinamiche concorrenziali dell’ambiente competitivo relative
ad ogni ASA
• individuazione nell’ambito competitivo dei principali raggruppamenti strategici

Definizione del settore

Gli economisti definiscono un settore come “un insieme di imprese che riforniscono uno stesso mercato”
Per definire i confini di un settore è quindi necessario identificare il mercato di riferimento.
I confini del settore
Possono essere identificati attraverso due criteri:
 Criterio della sostituibilità del bene o del servizio (dal lato della domanda) = come i clienti vedono le
imprese concorrenti, cioè quando offrono qualcosa che soddisfa lo stesso bisogno in modo
intercambiabile (elasticità incrociata, all’aumentare del prezzo del bene A quanto aumenta la
domanda del bene B)
 Criterio della sostituibilità (dal lato dell’offerta) = il settore è costituito da tutte le imprese che
offrono prodotti o servizi aventi le stesse caratteristiche merceologiche ovvero si avvalgono delle
stesse tecnologie produttive, ricorrono agli stessi mercati d’acquisto e di vendita (criterio
dell’omogeneità)

Dal settore all’ASA (area strategica d’affari)

Il settore è un concetto oggettivo che l’impresa subisce in modo passivo, e non frutto di una scelta
soggettiva dell’impresa e variabile nel tempo, perché sono l’istat e il codice ateco a darmi dove l’impresa
opera. L’ambiente competitivo dovrebbe invece essere il risultato delle scelte strategiche che le imprese di
volta in volta realizzano.

I confini dell’ASA
Tre dimensioni:
 Clienti
 Bisogni dei clienti
 Tecnologie utilizzate per soddisfarli
Prova dunque ad unire le due prospettive di domanda ed offerta

L’analisi delle caratteristiche strutturali e competitive dell’ASA

Può esseee condotta sulla base del modello di concorrenza allargata di Porter, che propone una pluralità di
soggetti che esercitano specifiche forze competitive nell’ ASA di riferimento. Abbiamo due forze che
rientrano nella concorrenza verticale (filiera di produzione) e sono:
- I fornitori (a monte)
- I clienti (a valle)
Altre che forze, secondo Porter, di concorrenza indiretta, che sono:
- Concorrenti potenziali o nuovi entranti
- Prodotti sostituivi
Quindi secondo Porter non incidono solo i concorrenti effettivi.
In breve:
 Potere dei fornitori = i fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto ai produttori sono
analoghi a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto agli acquirenti
 Minaccia di nuove entrate = economia di scala, vantaggi assoluti di costo, fabbisogni di capitale,
differenziazione del prodotto, accesso ai canali di distribuzione, barriere istituzionali e legali,
reazione da parte delle imprese esistenti, se non ci sono barriere l’intensità della competizione è
più elevata
 Minaccia di prodotti sostitutivi = propensione degli acquirenti alla sostituzione, bisogna fare
attenzione ai prezzi
 Potere dei clienti = sensibilità di prezzo e potere contrattuale
 Rivalità tra i concorrenti esistenti = concentrazione, differenziazione del prodotto, capacità in
eccesso e barrieee all’uscita, condizioni di costo

L’intensità della rivalità tra i concorrenti esistenti

Quanto maggiore è il grande di rivalità tra imprese, tanto minori sono le prospettive di redditività nel lungo
periodo. La rivalità si esprime in:
 Guerre di prezzo
 Aumento degli investimenti in innovazione di prodotto e pubblicità

Le spie dell’intensità della concorrenza

- Frequente cambiamento dei prezzi
- Ripetuto lancio dei nuovi prodotti/servizi
- Incremento degli investimenti in comunicazione, lancio di nuove campagne pubblicitarie
- Costanti tentativi di rafforzare il legame con il mercato, facilitando l’accessibilità ai propri
prodotti e servizi
L’intensità della concorrenza esiste e dipende da:
• Concentrazione del business
• Sovra-capacità produttiva e barriere all’uscita
• Tasso di crescita della domanda
• Rapporto CF/CV
• Differenziazione dell’offerta/identità di marca
• Costi di riconversione dei clienti
• Diversità dei concorrenti

1) Concentrazione del business

Numero e distribuzione delle imprese concorrenti.
 Si misura attraverso diversi indici, tra cui quello di concentrazione assoluta, dato dall’insieme delle
quote di mercato dei produttori principali e l’indice Hirschman-Herfindal.
 Più elevata è la concentrazione, minore è la tendenza delle imprese a porre in essere strategie di
prezzo.
 Dove il mercato è dominato da due imprese (Coca e Pepsi - Kodak e Fujii), ad esempio, i prezzi
tendono ad essere simili e la concorrenza si concentra sulla pubblicità e sulla promozione.
  I risultati di tale parametro, però, non forniscono sempre indicazioni univoche.

Calcolo CR4

Calcolo HH
Sommare tutte le QdM elevate al quadrato

2) Sovra capacità produttiva e barriere all’uscita

Sovra capacità produttiva = quando l’offerta è superiore alla domanda, l’intensità della competizione tende
ad essere più elevata perché le imprese fanno di tutto per provare a vendere il più possibile
 La rivalità tra i concorrenti dipende anche dal rapporto tra le dimensioni della domanda e la
dimensione dell’offerta
 Dove esiste capacità produttiva inutilizzata, ogni impresa cerca di attuare strategie atte ad attrarre
nuovi clienti
 I costi fissi ci sono anche se l’impresa non produce, quindi attuerà strategie anche aggressive per
trovare clienti
 L’effetto negativo si prolunga a causa delle barriere in uscita, cioè costi associati alla capacità di
uscire dal mercato, ma se le imprese non riescono ad uscire dal mercato perché hanno elevati costi
ad uscita, continuerà ad esserci sovra capacità produttiva che impatterà negativamente sulla
produzione. Tra i costi associati all’uscita troviamo:
- Intervento di attori istituzionali = la chiusura di un attività di grandi dimensioni comporta costi
sociali che possono portare le istituzioni locali a bloccare l’uscita dello stabilimento del
mercato, cercando magari di convertirlo o di venderlo
- Forte specializzazione = difficilmente convertibili perché spesso non si possono usare gli stessi
macchinari (elevato grado di idiosincraticità)
- Interrelazioni produttive o commerciali con altri business d’impresa = gruppi di imprese che
hanno relazioni con altre imprese

3) Tasso di crescita della domanda

 Un basso tasso di crescita della domanda comporta maggiore rivalità tra i concorrenti, minori
opportunità di redditività nel lungo periodo e una minore attratti vita per i nuovi entranti
 Se è invece minore il tasso di crescita della domanda rispetto all’offerta, diventa più intensa la
concorrenza
 4) Rapporto costi fissi/costi variabili
 Se la leva operative (rapporto costi fissi e costi totali) è molto elevata e c’è eccesso di offerta (sovra
capacità produttiva) , le imprese cercano di vendere il più possibile e quindi si orientano a
perseguire strategie basate sui prezzi per ampliare i volumi di produzione/vendita e ottimizzare lo
sfruttamento della capacità produttiva
 Ciascuna impresa sarà spinta a ridurre il prezzo di vendita fino al limite in cui il margine di
contribuzione (differenza tra ricavi di vendita e costi variabili, si chiama così perché mi dice quanto
il prezzo contribuisce alla copertura dei costi fissi) si annulla, al fine di evitare di abbassare la
propria quota di mercato

5) Differenziazione dell’offerta/identità di marca

 Riduce l’importanza del fattore prezzo come base di competizione
 Più simili sono i prodotti tra le imprese rivali, più i consumatori sono disposti a sostituirli, più le
imprese sono incentivate ad abbassare i prezzi per incrementare la quota di mercato
 Non a caso, anche nei mercati i prodotti primari sono state decise strategie di sviluppo della marca

6) Diversità dei concorrenti

Riduce il grado di rivalità tra le imprese e, quindi, aumenta la redditività e l’attrattività del business

7) Costi di riconversione dei clienti

Sono i costi che i clienti devono sostenere per passare da un sistema di offerta dell’impresa a quello dei
concorrenti, essi incidono sulla fedeltà del cliente

Modello di Porter

Potere dei fornitori (concorrenza verticale a monte)

I fornitori incidono sui clienti.
Condizioni che aumentano il potere contrattuale dei fornitori:
 Il mercato di fornitura è costituito da poche imprese ed è più concentrato del settore a cui vende
 Le imprese del business sono di piccole dimensioni e non sono clienti importanti per i fornitori
 Non sono disponibili o è limitata la fornitura di prodotti sostituitivi dei fornitori
 I prodotti dei fornitori contribuiscono alla qualità del prodotto che offre l’impresa
 I prodotti dei fornitori sono molto differenziati rispetto agli altri concorrenti o i costi di
riconversione sono elevati, quindi possono aumentare leggermente il prezzo o chiedere particolari
condizioni di vendita che il cliente tenderà comunque a seguirlo
 I fornitori a monte minacciano di integrarsi a valle se è facile entrare nel business dei clienti
dell’ASA, e in questo modo il potere contrattuale ce l’hanno i fornitori
Potere dei clienti (concorrenza verticale a valle)
Condizioni che aumentano il potere contrattuale dei clienti:
 Il mercato di acquisto è concentrato, si compone di grandi clienti che assorbono quote elevate del
fatturato delle imprese venditrici
 Sono disponibili prodotti sostitutivi
 I costi di riconversione dei clienti sono bassi
 I prodotti acquistati non sono determinanti per la qualità del prodotto o del servizio dei clienti,
oppure per contenere il costo totale del cliente
 I prodotti acquistati sono indifferenziati o standardizzati
 I clienti a valle minacciano di integrarsi a monte
 I clienti sono informati sui prezzi di mercato e, quindi, sui costi delle imprese fornitrici (clienti
industriali)

I potenziali nuovi entranti

La minaccia dei potenziali nuovi entranti dipende dalle barriere in entrata, perché se esistono ostacoli
all’ingresso la minaccia sarà più bassa e l’intensità della competizione sarà di conseguenza minore, le
prospettive di redditività più elevate e di conseguenza più elevata anche l’attrattivita del business.
I nuovi entranti dovranno sostenere dei costi più elevati rispetto agli altri (differenziali di costo) e quindi
saranno messi in una situazione competitiva di inferiorità.
Le barriere all’entrata possono essere distinte in 3 grandi categorie:
 Barriere istituzionali = barriere esogene come leggi, regolamenti che danno lo Stato (date
dall’esterno)
 Barriere strutturali = fanno riferimento alla struttura dell’ASA, legate a caratteristiche proprie del
business in questione
 Barriere strategiche = fanno riferimenti ai comportamenti strategici che possono mettere in atto le
imprese dell’ASA (date dall’interno)

1) Barriere istituzionali o legali

Hanno un’origine esogena rispetto all’ASA. Ce ne sono alcune che impediscono in maniera assoluta
l’ingresso, altre vincolano determinate condizioni. Le principali fonti delle barriere istituzionali sono le
concessioni amministrative, brevetti, copyright, segreti industriali.

2) Barriere strutturali
Economie di scala = nell’ASA ad elevata intensità di capitale, l’efficienza richiede operazioni su larga scala
Posso essere distinte in:
- Economie di scala tecnologiche
- Economie di scala gestionali

Economie di scala tecnologiche

Sono le riduzioni del costo medio unitario all’ aumentare del volume prodotto.
Nel breve periodo l’impresa NON può cambiare l’impianto di produzione, nel lungo periodo si.
I costi medi unitari si abbassano fino ad un punto di minimo (Q*)
Dopo un certo livello (DOM) finiscono per aumentare anche i costi fissi da sostenere. Per sfruttare le
economie di scala le imprese devono sfruttare al massimo il costo di produzione.
Nel lungo periodo l’impianto può essere modificato, da uno di più piccole dimensioni ad uno di più grandi
dimensioni. Inoltre l’impresa può modificare la propria struttura dei costi fissi sfruttando la possibilità che
all’aumento della capacità produttiva si abbia un aumenti meno che proporzionale dei costi totali.
I costi fissi aumentano ma in maniera meno che proporzionale e questo comporta che le curve dei costi di
lungo periodo
Tra DOM (dimensione ottima minima) e DEM (dimensione efficiente massima) tutti gli impianti hanno gli
stessi costi medi unitari. La curva d’ inviluppo unisce tutti i punti di minimo delle curve (impianti di
produzione) di breve periodo, ha sempre un andamento più o meno a U.

Economie di scala gestionali

Diminuzioni del costo medio unitario complessivo ottenibile da un’impresa di grandi dimensioni in funzioni
diverse da quella di produzione. Le posso ottenere in funzioni diverse dalla produzione. Determinanti:
 Finanza, costo minore nell’acquisizione del capitale
 Marketing, una delle variabili è la comunicazione e in particolare la pubblicità
 Processi amministrativi e di controllo tendono ad essere standardizzati e automatizzati che aiutano
a ridurre più possibile i costi medi unitari
 Maggiore suddivisione delle spese generali e il costo medio unitario complessivo tende a diminuire
 Ricerca e sviluppo su vasta scala

Le principali barriere strutturali

 Vantaggi assoluti di costo = indipendenti dal volume di produzione, (tecnologie di prodotto
esclusive, accesso privilegiato alle materie prime, ubicazioni favorevoli, sovvenzioni pubbliche,
economie di esperienza) agevolano solo le imprese già presenti nell’ASA.
 Fabbisogni di capitale = il fabbisogno di capitale necessario per operare in un’ASA può essere così
elevato da scoraggiare tutti gli operatori, escluse le maggiori imprese
 Accesso ai canali di distribuzione = le imprese potenziali entranti devono superare le resistenze
opposte dai canali di distribuzione, dovute a:
- limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione (per es. spazio limitato)
- l’avversione al rischio da parte dei dettaglianti
- maggiori costi fissi associati alla fornitura di un prodotto addizionale
 Limiti del modello delle barriere in entrata
 prescinde dalla dinamica della domanda = se la domanda cresce, vi è spazio per nuovi
competitor entranti, che avrebbero mercato a cui vendere e il livello delle barriere
all’entrata tende a diventare più basso
 non considera il livello dei prezzi e quindi dei margini = se i prezzi di vendita di un business
sono elevati, gli permettono di avere margini positivi anche se ha dei costi alti, e il
competitor si accontenta di starci dentro per il primo periodo per poi vendere un numero
consistente di pezzi
 considera i potenziali entranti imprese nascenti e non le imprese che possono
entrare nell’ASA a seguito di una strategia di diversificazione = ad esempio MSC, ha avuto
barriere all’entrata molto meno importanti perché ha deciso di diversificarsi

Barriere strategiche
Fanno riferimento ai comportamenti strategici che potrebbero mettere in atto le imprese
dell’ASA. Derivano da comportamenti che i concorrenti già appartenenti al settore attuano
o minacciano di attuare al fine di scoraggiare l’entrata dei nuovi concorrenti.
Un esempio è fornito dalla minaccia di ritorsione:le imprese potenziali entranti possono
essere soggette a ritorsioni da parte delle imprese affermate

La minaccia di prodotti sostitutivi

 I prodotti e servizi sostitutivi rappresentano prodotti e servizi che, pur avendo
caratteristiche merceologiche diverse, assolvono alla stessa funzione d’uso di quelli
concorrenti nel settore.
 Due prodotti sono “sostitutivi” quando la loro elasticità incrociata è positiva ed è elevata:
all’aumentare del prezzo di uno, si espande la domanda dell’altro.
 La presenza di prodotti sostitutivi rende la domanda elastica al prezzo, determinando il
prezzo massimo che i clienti sono disposti a pagare per il prodotto.

ASA e raggruppamenti strategici

Per analizzare correttamente le forme della concorrenza bisogna abbandonare l’ipotesi che tutte le imprese
apppartenenti ad un’ASA siano accomunate dalle stesse caratteristiche.
Nella realtà in una stessa ASA possono coesistere diversi raggruppamenti strategici (ex. Ramai d e Emirates
hanno diversi raggruppamenti strategici) che rendono competitivo l’ambiente.

Raggruppamenti strategici
Insieme di imprese concorrenti che seguono strategie comuni o simili, roconducibili alle stesse dimensioni
strategiche.
I raggruppamenti strategici che appartengono ad una stessa ASA possono essere ”mappati” attraverso
l’utilizzo delle dimensioni strategiche su cui si basa il vantaggio competitivo. Le dimensioni strategiche non
sono sempre le stesse. Le dimensioni strategiche più rilevanti:
 Livello di servizio
 Tipo di canale distributivo utilizzato
 Numero di mercati che vado a servire a livello internazionale
 Tipo di tecnologia
 Livello di innovazione tecnologica
 Strategie di prezzo
 Qualità dei prodotti/servizi
Chi se ne occupa rappresenta graficamente i raggruppamenti strategici di una stessa ASA: al fine di rendere
più immediata la loro visualizzazione, le mappe di solito sono costruite su assi cartesiani a due dimensioni,
scegliendo quelle che più incidono sul vantaggio competitivo. I raggruppamenti strategici sono poi
rappresentati con una figura geometrica di dimensione proporzionale
Come si formano i raggruppamenti strategici?
 Dipendono in primo luogo dalle scelte strategiche attuate dall’impresa dell’ASA
 Tempi di entrata nell’ASA di ciascun competitor, tempi diversi portano a scelte diverse
 Evoluzione del ciclo di vita dell’ASA
 Cambiamenti tecnologici o di consumo della domanda

Quali sono le implicazioni per i manager?

L’impresa vuole conoscere chi sono i suoi concorrenti diretti. Scopo:
 Prevedere le manovre dei rivali più simili
 Prevedere le probabili reazioni dei concorrenti rispetto a determinati comportamenti strategici
dell’impresa
 Determinare come può essere influenzato il comportamento dei concorrenti per renderlo più
favorevole

Ambiente interno
L’analisi dell’ambiente interno è un’attività volta a stimare il patrimonio delle risorse e delle competenze
dell’impresa. Serve ad individuare i punti di forza e di debolezza della stessa, attraverso l’individuazione e la
valutazione delle risorse, delle competenze e delle competenze distintive.

Che cosa sono le risorse?

Le risorse dell’impresa costituiscono l’insieme degli asset indivisibili che l’impresa utilizza per rispondere
alle opportunità e alle minacce del mercato. Tali elementi sono necessari all’impresa per produrre valore.
Le risorse possono essere distinte in primo luogo in:
 Tangibili
- Finanziarie
- Fisiche
 Intangibili
- Umane
- Tecnologiche
- Reputazione
(a seconda che possano essere supportate da un elemento fisico e, generalmente, abbiano un riscontro
quantitativo nel patrimonio dell’impresa)
Tra le risorse intangibili vanno annoverate: la marca e l’immagine dell’impresa, la fedeltà dei clienti, le
relazioni avviate con gli stakeholder esterni, la capacità innovativa dell’impresa, la conoscenza.
Dalle risorse alle competenze
Le risorse di per se non hanno alcun effetto sul vantaggio competitivo e sulle performance dell’impresa che
le controlla. Se fosse così, per le imprese sarebbe sufficiente acquisire risorse che non possiedono per avere
un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. Oltre alla qualità delle risorse é infatti importante il
modo in cui vengono coordinate e integrate.
La capacità di integrare e coordinare le risorse viene chiamata “capacità organizzativa e rappresenta una
condizione essenziale per lo sviluppo dell’impresa. Esempi:
- Nell’area della produzione si possono trovare capacità relative alla gestione del flusso di
materiali
- Nella ricerca, possiamo trovare la capacità di tradurre i risultati della ricerca di base in prototipi
per lo sviluppo di prodotti
Dall’utilizzo congiunto delle risorse emergono le competenze.

Competenze aziendali
Si sono formate all’interno dell’impresa come risultato del processo di apprendimento interno. Le
competenze sono un prodotto interno e caratteristico di una particolare struttura di impresa e, in quanto
tali, sono difficilmente trasferibili al di fuori del contesto in cui si sono formate. Le competenze possono
essere:
 Tacite = ossia incorporate nelle persone o nelle routine aziendali ed applicare in modo spesso
inconsapevole come frutto di un processo di apprendimento (learning by doing)
 Esplicite = espresse in codici, norme e regole di comportamento e quindi acquisibili da chiunque
possa avere accesso alla documentazione in cui sono state registrate

Competenze distintive
Sono il complesso delle conoscenze, esperienze, capacità in cui l’impresa eccelle rispetto ai concorrenti.
Non diminuiscono con l’uso, ma si rafforzano quando vengono applicate e condivise. Sono quelle più vicine
al vantaggio competitivo.
 Sostengono più di un prodotto o attività
 Hanno un ascendente temporale sui prodotti, nel senso che si esauriscono più lentamente dei
prodotti, durano di più
 Emergono dall’apprendimento collettivo dell’impresa e si accrescono con l’uso, derivano dal
“learning by doing”, legato alle competenze tacite, più vengono usate più si rafforzano
 Essendo critiche, occorre che le imprese investano per svilupparle

Durata:
Hanno una durata temporale. La durata non è riferita alle competenze in se, ma perdono man mano la loro
distintività, ossia agli aspetti che sono fonte di vantaggio competitivo. Tra i fattori che influenzano la durata
troviamo:
- Condizioni intrinseche delle risorse
- Il comportamento dell’impresa
- L’evoluzione di determinati fattori ambientali
- Il comportamento dei concorrenti

Dalle competenze distintive al vantaggio competitivo

Le competenze distintive possono concorrere alla creazione del vantaggio competitivo se sono
contraddistinte da:
- Effettiva appropriabilitá da parte delle imprese, capacità delle imprese di mantenere il controllo
sulle competenze distintive di cui dispone
- Durabilità del vantaggio competitivo
- Difficile trasferibilità e non riproducibilitá del vantaggio competitivo che mi porta a renderlo più
difendibile
 1) Il grado di appropriabilità
É funzione sia della facilità di riproduzione delle conoscenze dell’impresa sia dell’efficacia dei diritti di
proprietà intellettuale posti a protezione dei rischi di imitazione.

2) Il grado di durabilitá
La durata del potere distintivo di una competenza dipende anche dalle azioni che un’impresa pone in
essere per mantenere o rafforzare tale competenza. L’impresa può mettere in atto “meccanismi di
isolamento” agendo sui fattori che riducono la trasferibilità e l’imitabilità.

3) La difficile trasferibilità
La non imitabilita deriva in primo luogo dall’ambiguitá causale, cioè dalla difficoltà di una precisa
individuazione dei fattori su cui si basano le competenze distintive. L’ambiguità causale ha due
determinanti:
- La complessità delle strutture, delle routine aziendali e degli elementi distintivi che producono
il vantaggio competitivo
- La conoscenza tacita alla base del vantaggio competitivo

Analisi delle risorse e delle competenze

L’analisi dell’ambiente interno non debe risolversi in un auditing delle risorse e delle competenze presenti
nell’impresa. Può essere utile effettuare:
 L’analisi storica di confronto nel tempo di parametri e indici chiave dell’impresa (KPI, key
performance indicator)
 La comparizioni con indici medi dell’ASA o del raggruppamento strategico a cui l’impresa
appartiene
 L’analisi di benchmarking, confronto con il concorrente chiave dell’ASA, per capire i miei punti di
debolezza rispetto a lui

Lo strumento per analizzare le risorse e le competenze

La catena del valore é lo strumento che consente di analizzare l’ambiente interno, cerca di scomporre il
sistema azienda nelle sue unità elementari, individuando:
 I punti di forza, la base per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile
 I punti di debolezza, livelli insoddisfacenti di efficienza/efficacia, una posizione competitiva debole