EL PODER DEL CAMBIO

INDICE
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INTRODUCCION3 DE QUE HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE CAMBIO8 PASO DEL TIEMPO SI, CAMBIO NO...13 PROCESO DE CAMBIO15 RESISTENCIA AL CAMBIO17 ETAPA DE FINALIZACION19 EL NUEVO INICIO22 DE QUE HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE COMPETENCIA24 EL PROBLEMA DE LA ADMINISTRACION26 PEQUEAS REFORMAS, GRANDES MEJORAS28 QUE TE PARECE

SI...?.............................................................................30 A MODO DE CONCLUSION40 BIBLIOGRAFIA...43

INTRODUCCION

Interpretar la realidad crtica judicial y las acciones necesarias para cambiarla, es una reflexin obligada. Es este un texto que pretende plasmar preocupaciones y emociones, que pide compresin y tolerancia, pero que por sobre todas las cosas, propone soluciones.-

Durante lo que dur mi carrera ingres a practicar a un Juzgado de Distrito Civil y Comercial de la ciudad de Rosario, y cuando termin la misma, sal convencida de que mis aportes, y la excelente recepcin de las ideas que tuvieron los funcionarios que all actuaban, ayudaron a que podamos, entre todos, brindar un mejor servicio de justicia, no solo a los abogados, sino tambin a los justiciables, legos que no entienden de trmites internos ni de reconstrucciones de

expedientes, y que lo nico que van a buscar a esas oficinas es Justicia, un valor que creen, solo all pueden encontrar.-

Siguiendo con mis convicciones, pude formar mi estudio jurdico, y estoy especialmente persuadida, y as lo demostr mi paso por el Poder Judicial, de que somos todos los operadores judiciales los que debemos proponer cambios, mejoras. Nadie mejor que nosotros para exhibir las posibilidades de mejora que tiene este Poder Judicial, del cual hoy nos toca ser partcipes.-

Creo fielmente que a los cambios hay que generarlos, con ideas, con visin de futuro, pero principalmente con el aporte y la generacin de pensamientos que no solo lleven quejas y pedidos de mayores presupuestos. Hay que empezar a trabajar con lo que ya se tiene para empezar a generar las innovaciones, y como dijo el Dr. Chaumet en la primera clase de este curso, cambiar los lentes con los que se ve la realidad para cambiar de paradigma.-

Al intentar abordar un tema tan complejo como el que me ocupa, me encontr con muchsimas dificultades, y no en lo que respecta a la claridad y la organizacin de las ideas, sino en cuanto a la bsqueda del material que me podra ayudar a desarrollarlas.-

Ah

empec

encontrar

respuestas

uno

de

mis

grandes

interrogantes. Cuales son los factores que hacen que las cosas estn como estn desde tiempos inmemoriales. La respuesta es porque a nadie le molesta, nadie lo piensa, y en especial porque a nadie le interesa. Es increble ver bibliotecas enteras llenas de libros que hablan sobre el derecho de fondo, sobre todos los tipos de procedimientos, para llegar a la tan anhelada justicia, pero no hay ni siquiera uno, que se dedique a ver como se fabrica esa justicia, uno que no hable de plazos irrealizables, sino de realidades

transformables. Cuando me lo plantee, vinieron a mi cabeza mis profesores de filosofa, hablndome de Parmnides, recordando como
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las cosas son eternas, inmutables, casi como si le fuera innato al ser humano el evitar el cambio para permanecer. Y voy a reorganizar la frase precedente, hay que permanecer en el cambio.-

Adems me llev a ver la realidad, existe una deficiente informacin sobre la realidad y las caractersticas de los problemas, por parte de todos los operadores judiciales. Y cuando hablo de ellos, me refiero no solo a los empleados y funcionarios judiciales, sino adems a

abogados, procuradores, empleados de estudios jurdicos y el pblico en general. Hice como una pequea encuesta, en donde todos al unsono contestan que lo que falta es presupuesto. Y an peor, los usuarios, reconocen como un problema serio que, adems de la falta de presupuesto, la gente que trabaja en el tribunal en realidad no trabaja. Quienes trabajamos all, aunque mas no sea como pasantes, sabemos que la realidad dista de esta sensacin popular.-

Creo que las ideas para mejorar la gestin judicial, deben concebirse de un modo cientfico. Esto es yendo desde una visin general a una particular, segn el objeto observado hasta obtener la comprensin necesaria para poder arribar a una conclusin novedosa. Esto es sin lugar a dudas algo trascendental, porque el mtodo cientfico de estudio es la garanta del xito o del fracaso de la monografa.-

La nica meta que puede tener una reforma en la justicia, es la de mejorar el servicio que se le presta a los usuarios, a todos ellos. No debe tratarse de una mejora en trminos generales, vagos,

imprecisos, tericos, sino de una mejora concreta y especfica que se pueda medir con indicadores precisos de cantidad y calidad, y en especial que sean ostensibles desde la vista de los consumidores del sistema. Creo que este objetivo satisface no solo a las autoridades y a los especialistas. Porque aquellas personas que van a buscar a los tribunales la justicia, porque han sido vctimas de un delito, o quienes buscan refugio contra el abuso de autoridad, y aun quienes solicitan una compensacin por un dao sufrido, ni se enteran de que hay reformas, ni siquiera de sus intentos, sienten como si el tiempo se hubiera congelado en el edificio del tribunal.-

Lo que hay que generar es una cultura

de servicio

en la

administracin de justicia. Esto consiste en medir y traducir todo en resultados que puedan ser medidos fcilmente, cualitativa y

cuantitativamente por el usuario.-

Por eso en este pequeo trabajo que me ocupa, empezar por esclarecer conceptos como gestin, calidad, cambio, transicin, competitividad, para finalmente proponer pequeos cambios que nos llevaran a una administracin mejor y ms exitosa de la justicia.-

DE QUE HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE CAMBIO Se denomina cambio al proceso mediante el que un determinado estado de las cosas se sucede a otro estado. La real academia espaola, define la accin de cambiar como dejar una cosa o situacin para tomar otra.1

Existen diferentes tipos de

cambio, el biolgico, el existencial, tan

analizado por la filosofa, el climtico, pero el que a nosotros nos interesa es el tan trascendental cambio organizacional.-

Fuente: http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=cambio

Al cambio organizacional se lo define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.-

El mismo puede ser originado por fuerzas internas, que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,

representando condiciones de equilibrio y creando la necesidad de cambio de orden estructural. El ejemplo mas claro son las

adecuaciones tecnolgicas.-

Tambin pueden ser fuerzas externas, que provienen de fuera de la organizacin, creando la necesidad de orden interno. Las mas comunes son los que provienen de los cambios de las leyes procedimentales, solo por dar un ejemplo.-

Muchos cambios estn ocurriendo en la sociedad, requiriendo una nueva parte por parte de las organizaciones. No nos podemos quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues
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esto

acarrea

inseguridad

en

cuanto

al

propio

futuro

de

la

organizacin. Hay cambios que vienen como un huracn, no piden permiso para ingresar, provocando una rpida inestabilidad si no se est preparado al nivel de las altas esferas que dirigen la organizacin. La alternativa, muchas veces es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin.-

A veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. A razn de que lo nuevo es algo definido, por lo tanto una de las tantas formas de defenderse de lo desconocido, y consecuentemente negando lo nuevo. Un cambio como el que se necesita en nuestros tribunales, no es de un solo instante, es un proceso, que debe ocurrir de forma eficiente, siempre y cuando todos estemos comprometidos con l. Entonces, para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, porque lo sentirn como algo ajeno a ellos mismos. Porque en realidad el cambio sucede a travs de las personas. Y para que las personas se involucren en el mismo, hay que conocer sus valores, creencias y comportamientos.-

En el mbito de la administracin de empresas, se habla de gerencia de cambio, que constituye una de las partes mas relevantes de la gestin de negocios.-

Por ltimo, quiero dejar en claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio

organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.-

Es importantsimo destacar que no toda alteracin genera cambio. Por ejemplo, un cambio de pintura, o el poner nuevos muebles en las oficinas, no son cambios, sino una mera alteracin genrica. El verdadero cambio genera una nueva conducta por parte de los operadores, y adems debe tener un carcter permanente, de lo contrario estaremos en presencia de un acto reflejo. Esto requiere un aprendizaje. Se entiende que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de experiencias.-

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro de mucho mas provecho. Las fuerzas, sean internas o externas, deben quebrar con el

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equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, y es ah cuando las organizaciones se plantean un cambio. Ello implica un conjunto de tareas que tratan de minimizar la interaccin de la resistencia. Aqu est el punto decisivo, y lo que a mi entender todava no ha sucedido en la justicia santafesina. Las

transformaciones no han sido lo suficientemente significantes como para ser llamadas cambio, y por sobre todas las cosas, las fuerzas, en especial las internas, no son los suficientemente fuertes y fluidas como para quebrar el equilibrio, el status quo que est dispuesto desde que se tiene memoria.-

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PASO DEL TIEMPO SI, CAMBIO NO

Si observamos a cualquier tipo de negocio, industria y observamos su aspecto y su funcionamiento en las dcadas de los setenta y ochenta seguramente la encontraremos con diferencias sustanciales. Esto sucede por la introduccin de la informtica, la electrnica, la pc, entre otras cosas. Esto ha llevado a la mejora de la calidad, la

adopcin de nuevos mtodos, la adaptacin a las nuevas tecnologas. Y seguramente en los aos venideros, la mayora de ellas se vern obligadas a pasar nuevamente por un conjunto de cambios.-

Esto es algo que pasa por dos factores fundamentales: a) el mero paso del tiempo y b) por la competitividad que hay entre las empresas privadas. Esto no sucede en el mbito de la administracin pblica. Si nos preguntamos porque, la respuesta es simple, no tienen competencia alguna. Las cosas se hacen as y se hicieron as desde tiempos inmemoriales. En ste terreno, la necesidad del cambio y la inevitabilidad del cambio son obviados, porque ven al mismo como una amenaza, y no como oportunidades para reorientar la

administracin de justicia y la cultura de quienes la ofrecen.12

De igual forma, quiero dejar constancia de que el hecho de que tengamos que atravesar el cambio no significa que la gente que participa en el disfrute con el proceso o que la experiencia misma del cambio les sea agradable. Es ms, por el contrario, el cambio acostumbra a ser descorazonador y frustrante, en general.-

El cambio es, casi siempre un trastorno y en ciertos momentos y ocasiones es incluso traumtico por lo que muchas personas los evitan, si pueden. De todos modos, el cambio forma parte de la vida de las organizaciones y es esencial para el progreso. Si la administracin pblica sabe como anticiparse a l, catalizarlo y gestionarlo, vern como sus servicios, su propia imagen y en especial su resultados, son mas satisfactorios y tienen mas xito.-

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PROCESO DE CAMBIO

Un clsico autor en lo que a proceso de cambio refiere, Kurt Lewin, estructur un sistema, en un intento de esbozar un proceso de cambio efectivo y duradero, que consiste bsicamente en tres pasos: Primer paso: Descongelamiento: Aqu la idea es afrontar y sobrepasar la inercia y poder desmantelar los preconceptos del individuo. Esto se trata de tornar tan obvia la necesidad de cambio desde el punto de vista de la organizacin y del individuo, para poder verla, aceptarla y afrontarla.Segundo paso: Una vez que fueron superados los mecanismos de defensa, viene el cambio. Aqu aparece un perodo de transicin y confusin. Se es consciente de que la antigua forma de hacer las cosas ha cambiado, pero no tenemos un panorama claro, en especial no sabemos porque est siendo reemplazado. Aqu el agente de cambio alimenta nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de la identificacin y la internalizacin del cambio. Los miembros de la organizacin se identificarn con los nuevos valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio.Tercer Paso: El tercer y ltimo paso es llamado congelamiento. El nuevo juego de valores es cristalizado y el nivel de comodidad retorna a los niveles anteriores al cambio. Esto es tambin llamado como recongelamiento. Aqu se transforma en regla general el nuevo

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padrn de comportamiento, usando para mecanismos de apoyo o refuerzo de modo que se torne en una nueva norma.-2

Esto podra ser graficado de la siguiente manera:

RESISTENCIA AL CAMBIO

Este proceso est claramente explicado en el libro Frontiers in Group Dynamics.

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Aqu es donde creo que est la clave para modificar las conductas que hoy estamos viendo. En primer lugar nos encontramos con personas que no conocen lo suficiente, que tienden a demorar el cambio, lo que es percibido por el resto como una forma de resistencia. Esta ignorancia puede ser ocasionada por: 1. La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cuales su impacto en trminos personales; 2. La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio

exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo o su sector), sin considerar los beneficios globales que obtienen en la organizacin en su conjunto.Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, y an as se resisten al cambio, puede que se deba a la percepcin de que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esto suele suceder porque los agentes de cambio sienten que el verdadero cambio no puede producirse, y se sienten atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.-

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En muchos otros casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas, y stas sencillamente no quieren cambiar, ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su confort zone. As se generan actitudes como de desacuerdo, la incertidumbre, el miedo a la prdida de identidad (porque hay personas que identifican su identidad sobre lo que hacen, y entonces pueden sentirse amenazadas y ofendidas por el cambio), pueden sentir la necesidad de trabajar ms (porque se siente que se deben encarar dos frentes distintos, la continuacin del viejo paradigma y la elaboracin de uno nuevo). En todos los cambios de gran magnitud, significativos, aparecen de uno u otra forma, en alguna medida, los sentimientos mencionados. Es igualmente cierto que tambin pueden aparecer sentimientos positivos como el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo ordenamiento, junto con las expectativas de crecimiento o

consolidacin personal.-

ETAPA DE FINALIZACION

Durante esta trascendental etapa, los actores del cambio pueden presentar alguno de los siguientes efectos:
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1. Algunos pueden percibir que pierden y otros que ganan en el cambio. Es por ello que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el porqu del cambio con el mayor de los cuidados y detalles posibles. Crear y comunicar una visin a futuro, de lo que pasar despus del cambio. Generar sentido de urgencia Crear un equipo con un lder que pueda llevar adelante la direccin desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el nmero de personas que se suman para responder por el cambio Comprender la sensacin de prdida que algunos agentes pueden sentir, de forma tal que nos permita encontrar formas de compensacin. En este punto se debe tratar de ser lo mas personalizado posible. Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio Prestar suma atencin a las personas que demuestren cierto grado de angustia y bloqueos en la compresin integral del cambio. Se percibe mas el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen

encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren

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comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin que hay que desbloquear

Hay que dar a la gente la informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario ser redundante en la informacin que se brinda.

Definir claramente lo que se ha finalizado y asegurar que la situacin termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin

Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Para esto hace falta ser muy cuidadoso con la comunicacin

Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno al cambio.-

Es muy importante que exista esta etapa de finalizacin y no se saltee, atento a que es una etapa de duelo, y no puede obviarse en un proceso de cambio.-

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EL NUEVO INICIO

Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las siguientes situaciones: 1. Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos Aqu es cuando empiezan a notrselos temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades de consulta, el desaliento, cuando se penaba que el cambio llegaba a su fin. Aqu es de suma necesidad, obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los
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individuos a seguir adelante, pero no declarar la victoria con la primera mejora. Se deben establecer smbolos del nuevo orden de cosas. En esta etapa es importante reafirmar todo lo hecho y compartir las experiencias. Pero por sobre todas las cosas hay que comunicar.2. Las funciones no estn claras En la redefinicin de la organizacin, aparecen los problemas de superposicin de tareas. Lo que vulgarmente se llaman vacios, o tierra de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Para ordenar esta situacin se hace necesario definir

claramente quin est a cargo y de qu, concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder, revisar polticas y alcances funciones, estndares y procesos, reforzar el cambio de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba a travs de los lmites, as como vigilar conductas y actitudes propias de los lderes. Se debe mostrar firmeza y decisin.-

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DE QUE HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE COMPETENCIA Hablar de competencia es algo muy complejo. La mayora de los autores dicen que hay muy poco acuerdo sobre lo que constituye la calidad. En su sentido ms amplio, la calidad es algo que puede mejorarse. Cuando uno habla uno piensa en trminos de calidad del producto. Otros, piensan en la calidad de las personas3.-

Esto es un grave problema en cuanto a la administracin pblica se refiere. Creo firmemente que la falta de competencia
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El mtodo KAIZEN por ejemplo habla solo de esta. Dice que los tres bloques de construccin de un negocio son el hardware, el software y el humanware. Solo despes de que el Humanware est bien implantado deben considerarse, en los aspectos de un negocio, el hardware y el software. Infundir la calidad de las personas significa llevarlas a ser conscientes del KAIZEN (Por KAIZEN se entiende mejoramiento continuo, sea en la vida personal, familiar, social y de trabajo que involucra a todos. Extracto obtenido del libro a KAIZEN La clave de la ventaja competitiva Japonesa, escrito por Masaaki Imai.

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entre

justicias

provinciales

es

una

de

las

causas

del

estancamiento en el que nos encontramos. Puede sonar a una idea estpida o tonta, pero Estados Unidos es un ejemplo de competencia entre administraciones. Y si, se aplica a la administracin pblica tambin. All existe lo que se llama Law Market4. Cuando se habla del mercado de leyes, a lo que se hace referencia es la posibilidad que tienen tanto los abogados, como los justiciables de mudar, tcnicamente prorrogar, la jurisdiccin y elegir cual es el Estado, en nuestro caso, la provincia que ms le conviene a los fines de llevar adelante su pleito.-

Trmino acuado por Larry Ribstein y Erin OHara en su libro The Law Market. Oxford University Press

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EL PROBLEMA DE LA ADMINISTRACION

El mejoramiento, el cambio, comienza con el reconocimiento de que existe un problema. Si no existen problema, no hay potencial de mejoramiento. Un problema es algo que causa inconvenientes a la gente de abajo.-

El problema es que la gente que crea el problema no sufre las consecuencias directas de l. Siendo las cosas as, podemos concluir que la gente es siempre sensible a los problemas (o a las inconveniencias creadas por los problemas) causados por otras personas. La forma de romper con este crculo vicioso de pasar la culpa de una persona a otra es que cada individuo resuelva que nunca debe pasar un problema al proceso de cambio que le sigue.-

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En las situaciones diarias de la administracin, el primer instinto, al enfrentarse con un problema, es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza. Esto sucede porque un problema es un problema, y nadie quiere ser acusado de haberlo creado. Tenemos que ver al problema como una posibilidad de mejoramiento.Aqu se necesitan dos cosas muy importantes. La primera un trabajador capaz de descubrir el o los problemas. Y adems este trabajador tiene que tener la comunicacin y la valenta suficiente para presentrselo a su jefe. Y la segunda cosa que necesitamos es un jefe con la mente los suficientemente abierta como para recibir bien este reporte.-

La administracin debe estar agradecida de que se le seale las oportunidades de mejorar que se tienen. Asimismo los

problemas deben ser expresados en trminos cuantitativos y no cualitativos. Hay que aportar cifras objetivas reales.-

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PEQUEAS REFORMAS, GRANDES MEJORAS

Es importantsimo, que todos los actores judiciales, seamos permeables a toda reforma que conlleve a mejorar la

Administracin de Justicia. Hay que generar una actitud crtica, fortalecer su conciencia tica y mora, hay que pensar y en especial, actuar en forma coherente. Por sobre todas las cosas, hay que tener el valor de decir las cosas por su nombre.-

Por eso para poder llevar a cabo las pequeas mejoras hace falta un verdadero cambio en las actitudes.-

Solo a modo de ejemplo, propongo las siguientes: 1. En el momento de atencin al pblico, la atencin empieza unos minutos antes, y se termina despus de lo

reglamentado. Este tipo de actitudes son tomadas por los

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justiciables como un acto de sensibilidad ante su conflicto, y son muy bien vistos.-

2. Se debe evitar hablar por el telfono fijo o por el celular de cuestiones personales. Esto va dirigido a todos los

operadores judiciales, y no solo a los empleados. Cuando uno ejerce este tipo de actitudes, la persona que las recibe, las siente como una descortesa y como una falta total de atencin al trabajo que est ejerciendo.-

3. Hay que evitar salir de su puesto de trabajo sin dejar alguien

que cubra el puesto durante la atencin. La espera a veces se hace insoportable, y genera una mala imagen no solo del poder judicial en su totalidad, sino que abona la errnea teora de que los empleados judiciales no trabajan.-

4. Tratar de ser concreto, claro y atento con las inquietudes del

pblico. Esto si es dirigido a los empleados y funcionarios judiciales. Para esto, si el empleado es un lego, hay que prepararlo, capacitarlo, para que est lo suficientemente entrenado para contestar las preguntas mas simples y las mas complejas. Y, segundo y fundamental, si el empleado no es lego, tener la capacidad de explicarle al justiciable, los
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procedimientos de la administracin pblica, sus demoras y sus vicisitudes con el lenguaje mas sencillo y comprensible posible para poder ser entendido.-

QUE TE PARECE SI ...? Llegando ya casi a la finalizacin de este trabajo, vengo a proponer cambios concretos, mejoramientos posibles, sin modificaciones de cdigo, ni aumentos de presupuestos, simplemente con la

redistribucin de las tareas y el replanteo de tcnicas que se llevan adelante desde hace ya tiempo.1. Menos birome y mas PC.Este punto est especialmente inspirado por varios juzgados en los que tengo amigos que pierden tiempo valioso rellenando libros a mano, con una birome, cuando podran hacerlo en una pc en cuestin de segundos. El caso, que yo llamo,

paradigmtico, es el de un libro, que existe en una defensora, que mide, prcticamente 1 m. x 0.50 m, que pesa una tonelada, en donde se anotan los nombres de personas que all acuden, A MANO, con una fibra negra, y con una regla el empleado genera renglones por debajo en donde se anotan otros datos de la persona que tienen que ver con el proceso que llevan en la defensora de mencin y sus movimientos. Cuando observo con detenimiento el libro en cuestin, detecto que en realidad es un libro de balance contable de 24 columnas, que en el margen
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superior derecho tiene un sello del Registro Pblico de Comercio que reza anulado. Cuando consulto el porqu se lleva ese libro, el empleado me explica que cuando viene un cliente a realizar un reclamo, se revisa el libro que refiere a otro bibliorato en donde estn archivados los escritos que se le hicieron a esa persona. Le pregunt si era necesario hacerlo, y me dijo que no, que se podra solucionar con un software.-

Este ejemplo, junto con la costura de los expedientes, y es increble que este escribiendo esa frase, son ejemplos de cmo el tiempo de un empleado es desperdiciado en actividades que podran ser reemplazadas por un pen driver y un buen programa de gestin organizacional. Imaginen como cambiaran las cosas, 20 kilos de papel por un 1 Gb de un pen!!!.-

Estos empleados estn condenados a realizar una rutina mecnica, irracional y anticuada que convierte su tiempo en un desperdicio.-

Lo mas preocupante de todo esto, es que en la mayora de los casos, los empleados que menciono, son abogados. Si ley bien, en el Poder Judicial de la provincia de Santa Fe, hay abogados que se dedican a escribir el nombre de un cliente en
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un libro. Esto es inaudito. A veces tengo la sensacin de que si alguien de una provincia ajena a la nuestra o peor, algn extranjero leyera el presente, sentira que le estoy mintiendo.-

Si esto se resolviera, implementando un buen software de gestin, la sensacin de que se necesita mas personal, ira gradualmente desapareciendo, porque probablemente, el

tiempo ahorrado, y bien empleado por esa persona, genere la potenciacin del capital humano que tan rico es en el PJ de esta provincia.-

Pero la ancdota no termina all. Este empleado, sugiri a varios superiores la eliminacin del tan polmico libro, atento a que not la posibilidad de mejoramiento que exista. Adivinen que pas? Todos, al unsono, respondieron negativamente, porque les daba miedo, y literalmente contestaron que mejor dejar las cosas as, y adems porque cambiar algo que funciona?. El empleado volvi, frustrado, con su fibrn negro a escribir en el anticuado libro.-

Esta ltima parte viene a colacin de que, adems de ver las oportunidades de mejoramiento, se necesita tener una

generacin de lderes, funcionarios, que estn dispuestos a

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receptar el cambio, de mente abierta, para poder ponerlo en marcha.-

2. Notificaciones via correo electrnico Yo practicaba en un Juzgado de Distrito, y me ocupaba de la parte de concursos y quiebras del mismo. Un da, sucedi que un expediente, con una cantidad increble de partes, y de cuerpos, haba sido retirado por el Sndico del mismo. El empleado de mesa de entradas, recibi un escrito con cargo y destinado a los autos retirados, que dijo la frase que caus pnico en el Juzgado. Solicito bsqueda y suspensin de trminos. Cuando la secretaria del mismo observ lo que haba pasado, ocup a tres empleados, entre ellos, el encargado de recibir cargos, y los dos proveyentes existentes, el de quiebras y el civil y comercial, y a mi, en revisar los 15 cuerpos (no leyeron mas son quince) del proceso y buscar a todos los abogados que haban intervenido para enviarles cdulas, notificando la reanudacin de los trminos, porque el Sr. Sndico, devolvi el expediente mas tarde esa maana. Ocupamos casi dos maanas enteras en confeccionar las cdulas, enviarlas, con ms el trabajo que trajo en la oficina de notificaciones, por tener que repartir al menos 90 cdulas urgentes en menos de dos das.-

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En ese momento me pregunt, si las cosas hubieran cambiado si tuviramos apuntado en la pc los mails de los letrados en cuestin y le hubiramos mandado a todos, en un solo click, via Outlook, que es el programa que se usa en el tribunal, una notificacin electrnica. Se hubieran ahorrado tiempo, dinero, papel, y en especial trabajo intil de 3 empleados y un pasante.-

Ni hablemos de que, como todos sabemos, las notificaciones, las cdulas, si bien, en algunos casos, cuando as se lo requiere, y siempre de manera excepcional, son suscriptas y

confeccionadas por los mismos letrados.-

Esto da lugar a que en la oficina de notificaciones se vean colas interminables, cosa que ahora se solucion parcialmente porque el diligenciamiento de las mismas, se hace a travs de un buzn. Digo que se solucion parcialmente porque si bien la parte del diligenciamiento podra ser considerada solucionada, porque la constancia del diligenciamiento de la misma, o sea la cdula diligenciada, todava tiene que ser retirada en la oficina de notificaciones. Hay que hacer filas interminables para obtener esa constancia.-

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Esto

puede

ser

resuelto

con

la

notificacin

va

correo

electrnico. Mendoza es una provincia pionera en lo que al tema refiere. Funciona de la siguiente manera: cada vez que surge una providencia que debe notificarse en el domicilio ad litem constitudo, un funcionario del juzgado que cuenta con la firma digital registrada, enva a un servidor dependiente de la Corte Suprema de Justicia de Mendoza, dedicado

exclusivamente a eso. Automticamente el mismo emite un acuse de recibo, con lo que acredita el texto incorporado ha quedado a disposicin del destinatario. En el mencionado servidor, cada abogado cuenta con una casilla de correo a la que puede acceder con su clave, cualquier da y hora. Se considera legalmente notificado al destinatario al da siguiente de la entrada del documento al servidor.-

Esto agiliza no solo el trmite del expediente sino que evitara aqu las esperas de las que se habl precedentemente. Ni que hablar de los beneficios econmicos que traera a los abogados. Cada cdula, en Rosario, cuesta seis pesos. Esta sera gratuita o tendra un costo mnimo, para poder sostener el sistema.-

3. Que opina ud?

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En muchas administraciones, se hace un esfuerzo concreto para involucrar a los empleados en el cambio, en el mejoramiento del servicio que estn prestando. Esto muchas veces se lleva a cabo a travs de las sugerencias. El sistema de sugerencias es una parte integral del sistema de administracin establecido y el nmero de sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el desempeo del trabajador mismo.-

Los conceptos de control de calidad y sistema de sugerencias deben trabajar conjuntamente. Para esto hay que estimular a los usuarios5 para que presenten sus propias ideas, y se debemos ocuparnos de que las mismas sean consideradas, e incorporadas con una frecuencia notable.-

Es aqu donde la administracin debe dar reconocimiento a los esfuerzos de los usuarios y de los empleados especialmente, por los mejoramientos, para hacer visible el inters en que ellos participen del cambio.-

Quiero dejar en claro que cuando hablo de usuarios, me refiero, no solo a los empleados y funcionarios judiciales, sino a los justiciables, abogados, peritos, idneos, etc.-

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Se podra enviar un mail o una circular, publicando la cantidad de sugerencias recibidas para estimular la competicin entre los trabajadores o entre grupos. Como recompensa se podra ofrecer una publicacin de su idea o algn estmulo o beneficio.-

Este

tipo

de

sistemas

ayuda

adems,

que

una

vez

implantados, conducen a la revisin de un estndar de conducta. Lleva a pensar en un cambio continuo, permanente, genera visin de futuro, la instalacin en la mente de la frase como puedo cambiar esto que no me gusta.-

Adems genera una estimulacin emocional, porque una vez que el estndar nuevo ha sido implantado, el usuario que lo ha propuesto se enorgullece de l y est dispuesto a acatar el cambio de formas. Por el contrario, si se le dice que siga un cambio, un estndar impuesto por un superior, puede no estar dispuesto a acatarlo con la mejor de las ganas.-

4. Un modelo de trabajo Seguramente cuando se hablan de modelos se los asocia con el poco trabajo. Nada ms errneo. Los modelos de escritos deben

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ser vistos como recursos, un recurso importantsimo, que se usa con habitualidad, pero que a menudo estn mal orgainzados.Propongo que todos los integrantes generen una plantilla para las resoluciones y providencias sencillas, y que con el mismo enter de la mquina, el mismo salga en su soporte papel, para ser agregado al expediente y sea agregado al seguiientos que pueden hacer los legos y los letrados del expediente en internet. Obviamente las mismas tienen que ser mejoradas y completadas en su contenido y forma de manera continua atento a que cada caso es nico. De igual forma, creo que para organizar los mismos, debe ser un nico empleado del Juzgado el encargado de la reelaboracin o de la incorporacin de nuevos modelos, y quien comunique la novedad al resto de los compaeros de Juzgado.Esto genera, que por ejemplo, en el sistema actual, los abogados, en vez de ir a buscar el expediente y traerlo al estudio para confeccionar cdulas, los mandamientos o hacer cualquier otro movimiento que requieran los autos,

directamente cortemos y peguemos desde internet. Esto no solo agiliza mi trabajo como abogada, sino que adems me evitara tener que ir a la mesa de entradas de ese Juzgado, llenar el recibo entre otras cosas.5. Oficio, para que???

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Otro sin sentido, que ocurre en la actualidad, en particular, en los procesos concursales y liquidatorios, es el libramiento de oficios por la sola diversin de librarlos. Es por todos conocido que cuando se inicia un proceso falencial, a la salida de la primer resolucin, se ordene que se oficie a todos los juzgados para que informe si existen juicios contra el

concursado/quebrado. Hago particular hincapi en evitar el libramiento de oficios, porque esta informacin puede

obtenerse, bien va internet (atento a que el PJPSF tiene intranet) o bien con un solo oficio. Este ira dirigido a la MEU en donde con un solo click resolveran el problema. Debera hacerse con un mero llamado telefnico a la MEU y acompaar el listado positivo o negativo de la misma al proceso falencial, hacindole saber a las partes de este resultado. Esto evitara un gasto innecesario de papel, y en especial de tiempo. Y no solo el tiempo que el insume a quien lo realiza, sino del que le roba a quien los contesta.-

A MODO DE CONCLUSI ON

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En el Poder Judicial, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la organizacin imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo mas posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos con sorpresas desagradables. Cambio, segn indica el

diccionario es accin o efecto de cambiar, que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial, en este caso organizacional. Hoy, el paradigma parece ser quien no se adapte al cambio morir en el camino. Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prcticas de accin.38

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin para identificar y prevr nuevos quiebres.-

Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los involucrados, es necesario que exista una comprensin compartida, dentro de la organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte la productividad y calidad.Es importantsimo comprender que EL CAMBIO SE PUEDE DAR EN EL PODER JUDICIAL QUE TENEMOS. Que vamos por buen camino, estamos en la transicin, pero que no es suficiente, que necesitamos ms. Yo lo comprob en persona. Es posible cambiar, solo hace falta escuchar las ideas de la gente y no ver en el cambio una amenaza sino una posibilidad.39

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA . Gestionar el cambio y la transicin Harvard Business School Publishing Corporation. Editorial Deusto 2003 159 Pag. Impreso en Espaa.. Administracin Exitosa de Proyecots, tercera edicin Jack Gida James P. Clements Editorial Thomson Learning Inc. Edicin 2007 461 Pg. Impreso en Argentina.-

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. Nmero Especial de Jurisprudencia Argentina Director Alejandro P. F. Tuzio 2009 III, Fascculo 9 Editorial Abeledo Perrot.. Manual de Gestin para el servicio de Justicia Ariel Pelayo Labrada Editorial Nova Tesis. Edicin 2008. Pg. 293.-

Deseo agradecer en el presente, la impagable colaboracin del personal y de los funcionarios de los Tribunales Provinciales de la ciudad de Rosario, quienes enriquecieron este trabajo con sus experiencias.-

TATY

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