Remunerao por Habilidades A remunerao por habilidades costuma receber diferentes nomes nas empresas que a utilizam.

Os mais comuns so remunerao por conhecimento, remunerao por habilidades certificadas ou, simplesmente, remunerao por habilidade. O conceito de remunerao por habilidades surgiu na dcada de 60, nos Estados Unidos e Canad, com a Procter & Gramble Co. Mas foi a partir da dcada de 70, com o surgimento do conceito de maturidade para profissionais, que as empresas comearam a desenvolver este novo conceito de remunerao, capaz de alinhar suas estratgias organizacionais e suas polticas de recompensas, pelo desempenho de cada profissional. Em 1979, por exemplo, a Petroqumica Shell em Sarnia, Canad, implantou este conceito para todos os seus colaboradores. A partir dos anos 80, com a difuso do conceito em diversos setores (manufatura, servios e comrcio), aumentou o interesse de novas empresas neste arrojado sistema de remunerao, pois, com o crescimento em vrios setores na economia, o aumento da demanda por profissionais qualificados incentivou o desenvolvimento de novas habilidades tcnicas para novas atividades. Em 1993, uma pesquisa conduzida por Edward Lawer III, constatou que na lista das 1.000 maiores empresas da Revista Fortune, 12% aplicavam alguma forma de remunerao baseada em habilidades de seus funcionrios. No Brasil, este conceito foi discutido apenas em Universidades at os anos 90, sendo em 1995 a Dupont e a Copesul esto entre as primeiras na implantao de um sistema de remunerao baseado em competncias e habilidades. A partir de ento, diversas outras empresas comeam a procurar solues criativas para remunerar seus funcionrios, pois o conceito de funcionrio especialista comea a perder fora e surge o funcionrio generalista, aquele funcionrio que, alm de deter conhecimento tcnico em suas atividades-fins, agrega outras habilidades para a realizao de outras atividades relacionadas a seu cargo. DEFINIO DE REMUNERAO POR HABILIDADES O surgimento desta forma de remunerao conseqncia do aumento da complexibilidade do ambiente de negcio, que resultou em uma srie de tendncias registradas desde a dcada de 90 nas empresas: Estruturas organizacionais com menor nmero de nveis hierrquicos e, conseqentemente, maior amplitude de responsabilidades para indivduos e grupos; Valorizao do trabalho em equipe; Aumento da exigncia de multifuncionalidade e viso sistmica; Foco no aperfeioamento contnuo; Presses para reduo de custos.

Essas mudanas esto ligadas a um reposicionamento contnuo das empresas quanto ao fator humano, que decorrente da globalizao, onde existe competio acirrada, e que a informao e o conhecimento so fatores crticos de sucesso, assim, o desenvolvimento dos colaboradores passou a ser crucial. Ao contrrio do modelo tradicional, a remunerao por habilidades est ligada a uma estrutura organizacional mais horizontal, a uma segmentao menor dos cargos e um foco maior na pessoa do que na funo, buscando desenvolver o indivduo e a organizao. O sistema tem como papel fundamental na gesto de pessoas, constituindo uma grande evoluo no modelo tradicional de cargos e salrios, buscando corrigir algumas deficincias em termos de pressupostos e metodologias j ultrapassadas, passando a alinhas os objetivos da organizao com os aspectos inovadores de gesto de pessoas. Com esse aprimoramento, as empresas passam a ter ganhos maiores, pois se tornam mais preparadas para competir, porque renem grupos de pessoas mais qualificadas, o que essencial para a sobrevivncia em um mercado cada vez mais competitivo. Pois o que importa a sua flexibilidade e no somente as execues de suas tarefas relativas ao seu cargo. O modelo enfatiza o nvel operacional, pois esto ligados a processos estveis e bem definidos, tais como aqueles que se encontram tipicamente em nanufatura, no atendimento a clientes, operao de lojas e alguns setores administrativos. Estas habilidades so possveis de mensurao, observao, identificao, treinamento e certificao. Os objetivos de uma remunerao por habilidade so: Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas no trabalho; Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratgico e as necessidades da organizao; Favorecer o aprendizado organizacional contnuo; Adequar o sistema de remunerao a um novo contexto organizacional; Superar paradigma de gesto tradicional, que foca a hierarquia rgida, as funes bem definidas e as descries de cargo por uma gesto mais flexvel e dinmica, focada no indivduo; De forma sinttica, uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao. Uma habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos: Conhecimento: constituem um conjunto de conceitos, tcnicas, teorias e metodologias relacionadas ao trabalho. o saber adquirido, podendo ser transmitido e aprendido; Aptides Pessoais: relacionam-se s caractersticas do indivduo, tais como capacidade de concentrao e coordenao motora;

Aplicao Prtica: relaciona-se mobilizao dos conhecimentos tericos e das aptides pessoais, aplicados no trabalho. Tomemos como exemplo a atividade de dirigir um automvel. Esta uma habilidade que envolve: primeiro, o conhecimento terico das leis de trnsito e do funcionamento geral de um automvel; segundo, algumas aptides pessoais, como coordenao motora, ateno concentrada e destreza; e terceiro, a aplicao prtica dos conhecimentos e das aptides, que ocorre no momento no qual se combinam e se aplicam os conhecimentos e as respectivas aptides na prtica. DEFINIO DE HABILIDADES As habilidades so determinadas de acordo com a realidade de cada organizao. H trs formas para a definio de habilidade: Primeira com base na anlise das habilidades de um grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira de um determinado cargo, funo ou processo de trabalho; Segunda, a partir da anlise de um grupo de profissionais com alto desempenho em um determinado cargo, funo ou processo de trabalho; CARACTERSTICAS DA REMUNERAO POR HABILIDADES Uma habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos: Conhecimento: constituem um conjunto de conceitos, tcnicas, teorias e metodologias relacionadas ao trabalho. o saber adquirido, podendo ser transmitido e aprendido; Aptides Pessoais: relacionam-se s caractersticas do indivduo, tais como capacidade de concentrao e coordenao motora; Aplicao Prtica: relaciona-se mobilizao dos conhecimentos tericos e das aptides pessoais, aplicados no trabalho. No plano tradicional de cargos e salrios os profissionais de recursos humanos dispem de metodologias para definies e avaliao de cargos, comparao com mercado e administrao do sistema. J na adoo de remunerao por habilidades, entretanto, por estar alinhado s estratgias e caractersticas da organizao, no permite a consolidao de um modelo nico e genrico para sua construo e implementao. Fundamentalmente, o sistema deve retratar a realidade da empresa, diferenciando-o significativamente de um sistema tradicional. As principais mudanas podem ser verificadas pelas seguintes caractersticas: Base de remunerao: o sistema de remunerao por habilidades exige uma abordagem mais dinmica em comparao aos sistemas de remunerao tradicionais, gerando maior multifuncionalidade, pois os funcionrios trabalham em equipes autogerenciveis desempenhando vrias funes, e maior flexibilidade para a estrutura organizacional e salarial

devido a existncia de cargos amplos. A clula bsica de remunerao passa a ser a habilidade ou o bloco de habilidades. Carreira por habilidade: no sistema tradicional o conceito de carreira est relacionado a uma evoluo vertical na hierarquia, j no sistema de remunerao por habilidades, a progresso tende a ser horizontal; isto : o colaborador evolui profissionalmente por meio de aquisio, do desenvolvimento e da aplicao de habilidades formalmente preestabelecidas e avaliadas pela organizao. Empregados que adquirirem habilidades relacionadas a diferentes funes tornam-se mais valiosos para a empresa e tm mais possibilidades de evoluo. Avaliao e certificao de habilidades: Os aumentos de salrios na remunerao por habilidades esto diretamente vinculados a um processo de avaliao, no qual o empregado tem que demonstrar o domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funes inerentes ao cargo. A certificao um estado, um nvel de proficincia que assegura que o profissional atende plenamente e com autonomia execuo de determinada habilidade. Recomenda-se que a certificao seja objeto de formalizao dos resultados da avaliao no registro do profissional. As formas de avaliao so variadas. As mais comuns so provas prticas, provas tericas, e observao no posto de trabalho. As avaliaes podem ser conduzidas em empresas mais tradicionais pelo superior imediato, ou em empresas de gesto mais avanada, podem-se utilizar comits com participao de pares, clientes, subordinados do avaliado e superior imediato. Lgica da remunerao: Na remunerao por habilidades, o salrio determinado a partir de um conjunto de habilidades ou blocos de habilidades, que podem ser adquiridos de acordo com as necessidades da organizao e os interesses do profissional. Assim, quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior ser sua remunerao. Com esse aprimoramento, a organizao passa a ter ganhos maiores pois passam a ser mais preparadas para competir, porque renem grupos de pessoas mais qualificadas, o que essencial para a sobrevivncia em um mercado cada vez mais competitivo. APLICAO DA REMUNERAO POR HABILIDADE NAS ORGANIZAES Na construo do modelo de remunerao por habilidade, devem-se adotar critrios estratgicos. Fazer boa gesto do mesmo e envolver todos os gerentes para fazerem corretamente seus papis na manuteno e na gesto do plano fundamental para o sucesso desse novo sistema. necessrio o entendimento das caractersticas do negcio e da organizao, buscando conhecer as variveis internas e externas que impactam o desenvolvimento do sistema da remunerao, entender os objetivos estratgicos da organizao e conhecer as expectativas dos diretores em relao a implantao do projeto, e definir as premissas e direcionadores para a criao do sistema, elaborar o modelo conceitual e validar e comprometer a direo da empresa.

A partir desses pressupostos podemos ento estar definindo os conceitos adotados sobre habilidade, a fim de estar definindo a metodologia a ser adotada. Com a metodologia definida possvel visualizar os benefcios gerados pela implantao deste processo. Em primeiro momento h um acrscimo na folha de pagamento em relao aos diversos enquadramentos, gerando um aumento em seu custo fixo em virtude das diversas movimentaes geradas, aps este perodo h um processo de transio, onde j h uma queda no nmero de funcionrios, pois j comea a existir uma forma de polivalncia entre as diversas funes com a eliminao dos blocos bsicos de habilidades, por fim o processo de estabilizao, quando j observa-se o atingimento mximo do grau de polivalncia entre as diversas atividades exercidas e a adequao de um nmero mnimo, porm, satisfatrio de funcionrios adequados s novas estratgias organizacionais. Este processo difere entre as organizaes. Nas organizaes mais estruturadas o processo de transio pode ocorrer em mdia de um a dois anos, j em organizaes no to bem estruturadas este processo pode ter um tempo mdio de aplicao de dois a trs anos. A partir do momento que a rea de recursos humanos passa a encarar a remunerao no como uma despesa fixa e sim como um diferencial competitivo para a organizao, todos os valores organizacionais acabam sendo reconhecidos e passam a constituir um diferencial competitivo com a Gesto do Capital Humano. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAO POR HABILIDADE A remunerao por habilidades tem se disseminado especialmente entre novas unidades industriais com projetos organizacionais avanados, poucos nveis hierrquicos, equipes autogerenciveis e um estilo gerencial aberto e voltado para a administrao participativa. Este sistema oferece uma srie de vantagens para as organizaes que a adotam. Em primeiro lugar, o foco na funo substitudo pelo foco na pessoa. Essa mudana trs ganhos em termos de desenvolvimento individual e da organizao. Outro impacto potencial a mudana de enfoque da funo de RH. A funo RH passa a ser mais estratgica, ganha-se foco e sinergia. Evita-se o desperdcio de recursos em programas sem impacto no desempenho individual e organizacional. Finalmente, o sistema, uma vez implantado, representa um acrscimo de flexibilidade e de adaptabilidade da organizao. Equipes multifuncionais bem treinadas adaptam-se muito mais facilmente as alteraes de processos, produtos e modelos de gesto do que grupos organizados nas formas tradicionais. Contudo, a remunerao por habilidade tende a ser mais vantajoso quando focado em cargos tcnicos e operacionais. Embora no haja razes conceituais para que o sistema no seja utilizado, algumas dificuldades prticas podem ocorrer. A definio das habilidades mais difcil, pela variedade e grau de abstrao das atividades, o processo de avaliao e certificao mais complexo, assim necessria uma criteriosa gesto estratgica de pessoas. Outra questo o alto investimento, pois geralmente se paga acima da mdia de mercado, o que gera um grande

nmero de treinamentos extensos e conseqentemente mais custos. Por outro lado, significa maior produtividade e possibilidade de racionalizao do quadro de empregados. Outra desvantagem so os aspectos legais, que ao contrrio do sistema tradicional que tem uma metodologia, o sistema de remunerao por habilidades necessita uma boa estratgia da gesto de pessoas. Na construo deste sistema, deve levar em considerao os aspectos legais, traando-se sempre uma estratgia que minimize os riscos trabalhistas. Deve-se ainda atender a isonomia salarial, acesso as carreiras, forma de certificao, composio da remunerao, comprometimento da organizao em relao ao plano de desenvolvimento de treinamento, registro de acordos e ou formalizaes junto a rgos competentes, bem como o envolvimento de rgo sindicais O pressuposto do sistema que este custo adicional um investimento, cuja contrapartida dar-se- em termos de eficcia organizacional e racionalizao de quadros. REMUNERAO POR HABILIDADE E REMUNERAO POR COMPETENCIA A remunerao por habilidades como j foi dito anteriormente, fica mais restrita aos grupos de trabalho tcnico e operacional das organizaes, em contrapartida a remunerao por competncia cobre a rea que a remunerao por habilidades no atinge. A remunerao por competncias abrange o trabalho administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstrao e criatividade. CONCLUSO A remunerao por habilidades tem desenvolve carreiras pelo conhecimento e no pelos nveis hierrquicos, motivar seus funcionrios a buscar o conhecimento com o plano de remunerao, fazendo com que ele torne-se multihabilitado, flexvel e mais produtvel para a empresa. Assim o sistema tem como nico objetivo: produzir mais com menos.