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Altillo.

com > Exmenes > UBA - Psicologa > Psicologa del Trabajo Psicologa del Trabajo Resumen para los Parciales Ctedra: Filippi 1er Cuat. de 2009 Altillo.com Filippi: El aporte de la Psicologa del Trabajo Prologo La opcin absoluta verdadero/falso que sustenta la lgica del psiclogo laboral como una antinomia irreconciliable, forma parte de la misma lgica que sustenta la fsica mecanicista. El psiclogo del trabajo debe situarse en el punto de articulacin del vinculo del trabajador con su organizacin y su funcin principal ser: ser el asesor de ambos, con el objeto de lograr una mayor armona, con vistas a obtener satisfaccin en la tarea y en los resultados, tanto para el trabajador como para la organizacin Entonces, ser el encargado de articular el contrato psicolgico y el complejo mundo de deseos y motivaciones cruzadas que en el se inscriben. Mediante este modelo intentaremos superar la poltica del conflicto y confrontacin, tratando de reemplazar la tendencia a la coalicin con una tendencia a hacer coincidir y combinar los elementos que se encuentran. La Globalizacin elimina las mediaciones entre el individuo y la humanidad, y al descontextualizar los mensajes, nos hace correr el riesgo de participar activamente en un movimiento general de desocializacin. Se va debilitando as la definicin de los individuos y los grupos por sus relaciones sociales. Para poder pensar en lo que nos pasa, debemos partir del reconocimiento del hecho de que las respuestas pasadas se han vuelto inaplicables y que las instituciones de las que se esperaba que instauraran un orden se han convertido en agentes de desorden, ineficacia, injusticia y parlisis. El lugar que antes ocupaban las instituciones fue reemplazado por las estrategias de las grandes organizaciones financieras, tcnicas y mediticas. En un mundo de cambio incontrolable y permanente, no pareciera haber otro punto de apoyo que el esfuerzo del individuo para transformar las experiencias vividas en la construccin de s mismo como actor, es decir, como sujeto. Ese sujeto que no tiene otro contenido que la produccin de s mismo. Esto solo es posible a travs del reconocimiento del otro como el sujeto que trabaja para combinar una memoria cultural con un proyecto instrumental. La eleccin que hay que hacer no pasa por la defensa del orden pasado ni de la aceptacin del desorden presente: debemos concebir y construir nuevas formas de vida colectiva y personal de las que se desprenderan, como una consecuencia natural, nuevas formas de organizacin del trabajo. Introduccin Un paradigma es un modo bsico que justifica el hacer algo, o determina una particular forma de pensar acerca de algo. Es una toma de posicin tctica. La psicologa es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana. Su eje es el estudio del hombre desde una perspectiva particular: el hacer.

El hombre tiene la capacidad, por excelencia, de transformar la naturaleza y as de transformarse a s mismo. Esta relacin hombre-naturaleza esta mediada por el trabajo. El producto del trabajo preexiste en la cc del hombre antes de producirlo, a travs de su capacidad de anticipacin. Lo psicolgico entonces es un elemento prioritario. Se convierte en expresin de lo social en los procesos biolgicos y en expresin de lo biolgico en los procesos sociales. La Psicologa del Trabajo es una ciencia aplicada, de carcter social, que haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan en la interdependencia espiralada sujeta a relaciones de invariancia y cambio. El proceso interno, frente a las modificaciones del entorno, puede llevar a un cambio compensador, que le devuelva la homeostasis; o a un cambio innovativo, donde las conductas probables se hacen posibles. La capacidad de un sujeto para procesar internamente sus relaciones con el medio, conservando su propia identidad se llama PLASTICIDAD e implica el reconocimiento de la existencia de procesos de adaptacin y aprendizaje. PROCESO: carcter dinmico que tiene cualquier fenmeno, movilidad, desarrollo, multiplicidad de formas de llevarse a cabo. El proceso necesita de un NO-PROCESO o ENCUADRE para poder realizarse. Es el marco que alberga el contenido. Es el continente. ORGANIZACIN: es la configuracin de un grupo humano complejo, que acta dentro de un contexto tmporo - espacial concreto artificial y deliberadamente constituido, para la realizacin de fines y necesidades especficas. Se encuentra enmarcada por polticas que engloban fines y que son la expresin abstracta de conductas organizativas deseadas. La interaccin aparece en forma interpersonal (identificacin, necesidades, motivaciones, ansiedades icc) y a travs de un sistema sancionado (estructura susceptible de ser definida en trminos de tareas y expectativas fijadas para los ocupantes de dichos roles). Adems, cada organizacin cuenta con determinada tecnologa que condiciona el trabajo y las relaciones dentro de l. El contexto externo es el mbito ms amplio con el cual establece relaciones de intercambio significativas y que contribuye a darle sentido. Entonces: fines, polticas, estructuras de roles, sistema de autoridad, tareas, tecnologa y contexto; forman parte del encuadre o continente, dentro del cual se expresan los procesos interpersonales ejerciendo influencia duradera sobre la personalidad. Relacin entre Psicologa del Trabajo y Organizacin Nivel organizacional: estructura formal Nivel ideolgico: normas y valores de la organizacin que posibilitan cohesion interna y legitiman el sistema. Se expresa en mitos y leyendas. Nivel de estructura libidinal: aspectos estrictamente psicolgicos, vinculos que todo individuo como actor de roles establece con los otros miembros de la organizacin. Aqu se juega la "escena" donde se movilizan las emociones bsicas.

Nivel organizacional + nivel ideolgico: encuadre. Nivel libidinal: proceso. Existencia psicolgica de la organizacin

Psicologa del trabajo: relacin dialctica sujeto - organizacin, en la que es necesario no perder de vista el contexto. Institucin: puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora de bienestar como agente generador de salud en la sociedad, o en su defecto puede ser causa de empobrecimiento y enfermedad individual y social Psicologa del trabajo: procura compatibilizar el desarrollo de la eficiencia operativa y la preservacin del equilibrio organizacional junto a la promocin de la salud y el desarrollo personal de los integrantes que la componen; actuando como un Jano bifronte intenta hacer aportes y se hace presente cuando los movimientos internos o externos modifican la homestasis. Entonces, vela por el hombre a travs de la organizacin y viceversa. El CONTEXTO es determinante de las diferentes relaciones que se establecen entre el hombre y su medio laboral. Estamos asistiendo a modificaciones sustanciales a nivel de crecimiento econmico. Estos hechos coinciden con un cambio sociopoltico y a su vez en la gestin de las empresas. Estamos frente a una problemtica de adaptacin o no adaptacin al cambio donde circunstancias nuevas suponen nuevos enfoques y un proceso de modificacin de estrategias, estructuras y valores que a menudo es largo y difcil, pero indispensable para asegurar la rentabilidad y la supervivencia. Los aportes de la psicologa del trabajo a la organizacin Preocupaciones previas: Seleccin

La organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se hayan elegido las personas que van a desempear los diversos roles o a realizar las actividades previstas. El primer y mayor problema entonces es como reclutar empleados. Si la organizacin no satisface las necesidades mnimas que tiene el empleado de sentirse seguro y apreciado, de tener oportunidades de crecer y desarrollarse, el empleado puede alienarse, considerarse inseguro y sentirse amargado. Por lo tanto el mejor proceso de seleccin fracasara en este punto: cmo pueden ser desarrolladas las polticas organizacionales y la practica social, de manera que se logren compatibilizar las exigencias organizacionales con las necesidades humanas? Es necesario poder responder estos interrogantes antes de decidir con qu metodologa va a ser elegido y entrenado el personal Capacitacion

Tanto la organizacin como el individuo poseen expectativas, en su mayoria implicitas. El xito se da cuando ambas se compatibilizan. Con los cambios tambin se modifican estas expectativas, convirtiendo al contrato psicolgico en algo dinmico, que debe renegociarse constantemente. La organizacin debe definir adecuadamente las caracteristicas de las personas con las que quiere trabajar y sus expectativas sobre ellas. Se deber establecer un contrato psicolgico donde haya mas aspectos explicitos que implicitos. Formacin: Proceso de aprendizaje por parte del empleado, de las habilidades tcnicas que necesita para desempear su trabajo

Socializacion: proceso por el que el indviduo aprende a funcionar en la organizacin, como comportarse dentro de la empresa. Desde la organizacin (en su existencia psicolgica) Comunicacin

Proceso social con formas de interaccin grupal. Ah se presentan los malos entendidos Su acto previo es la percepcion: procesar de manera selectiva y recortada los mensajes. Los problemas provienen de una percepcion inadecuada y defectuosa, originando desacuerdos y rupturas a veces irreversibles. El descubrimiento del papel crucial que ella ejrece llevo a defender la idea de una mayor informacin como solucion de muchos problemas organizacionales. Otro componente es la codificacin: esta en relacin directa con el entendimiento. Se trata de una serie limitada de categorias en las que se asimila la informacin que se recibe. El sistema impone omisiones, refinamientos, desarrollo, distorsion y transformacion de las comunicaciones que se van recibiendo. Tambin las organizaciones tienen sus propios sistemas de codificacion que determinan el grado y tipo de informacin que recibiran del mundo externo y su transformacion de acuerdo a los atributos propios del sistema. Una organizacin es sana y puede plantearse el objetivo de mejorar si su sistema de comunicacin es abierto y fluido, tanto vertical como horizontalmente. Poder

Cuando nos comunicamos tomamos posicin. Es una accion mutua que tiene como objeto convencer y conpartir el argumento propio con el interlocutor. Es un intento de ejercicio del poder (variable independiente de decisiones racionales) que es diferente de autoridad (asignada o atribuida por alguna parte de la organizacin). En la logica del poder hay una busqueda de reconocimiento (Hegel). Por debajo de la lucha a muerte por puro prestigio, se encuentra instalado el poder. Necesita para existir de una relacin vincular: uno que reconoce y otro que necesita ser reconocido. Es un concepto relacional. Participacin

Para que una organizacin se pueda defender de la acumulacion de poder en algunos sectores de su estructura, deber plantearse la construccin de un modelo de gestion que de cabida a la participacin y a la toma de decisiones descentralizada. Participar: actuar intencionalmente, persiguiendo objetivos y medios cuya combinacion supone una estrategia que exige organizacin, recursos y una concepcion inteligente de las acciones necesarias y viables. Es siempre una actividad colectiva. Deberia incluir la intervencion directa en las principales etapas del proceso decisional. Hay participacin cuando se encuentra un minimo de informacin (aspecto cognoscitivo), el sentimiento de estar involucrado (aspecto afectivo) y una referencia a valores sociales (aspectos normativos)

Toma de decisiones

Decisin: eleccin de un curso de accion determinado entre varios cursos de accion posibles. Es necesario que exista previamente la identificacin de un problema y de un objetivo. La mayoria de las decisiones significativas que se toman en la empresa dan lugar a procesos donde participa mas de una persona, cuya inclusion varia cuanti y cualitativamente. Pero, la posibilidad de tomar decisiones de manera descentralizada y simultanea en los distintos estamentos de la empresa sin un control adecuado, podra llevarla a enfrentar situaciones riesgosas. La persona al sentirse actor (reconocido) descubre la posibilidad de crecer dentro de la empresa, modificar y ser modificado, siendo al mismo tiempo sujeto y agente del aprendizaje social. Desde el sujeto: Motivacin

Dimensin estrictamente individual. La organizacin despliega distintas estrategias para poder estimularla. Lo que nos motiva es la necesidad de mantener y desarrollar un concepto bueno de s mismo. Nos vemos abocados a tratar el problema de la motivacin icc. Una solica teora de la motivacin no puede permitirse el lujo de olvidar la vida icc. Concepto de deseo en Freud: el deseo existe porque hay inexorablemente un deseante y lo deseado. No se desea lo que no existe. El deseo es el vector que une al sujeto a sus motivaciones, es el impulso que lo dirige hacia. La organizacin deberia lograr ser una articuladora de deseos. El desafio esta en lograr saber, frente a cada empleado, por donde pasa su deseo. El placer (bienestar) deriva del deseo y se corresponde con la sublimacin: el campo del trabajo seria un teatro donde se ponen en escena deseos que no son satisfechos en otros ambitos. As, el trabajo se una via de salida favorable al deseo y una herramienta en la conquista del equilibrio psiquico y de la salud mental. De ambos lados: Trabajo en equipo

Se ubica en el punto intermedio entre lo estrictamente organizacional y lo estrictamente individual. Importancia del desempeo de los empleados a travs del trabajo en equipo: forma de organizacin de la participacin. Grupo: espacio tactico, donde se da la produccin de los efectos singulares e ineditos que posee siempre una inscripcion institucional, real o imaginaria, donde la realidad externa es el texto grupal, fundante del grupo. Posee un entramado complejo, de multiples inscripciones, las que estan presentes en cada acontecimiento grupal. Grupo objeto: sobredeterminado por la dimensin vertical de la organizacin Grupo sujeto: aade una referencia horizontal. Si la necesidad es el fundamento motivacional del vinculo, el tipo de necesidades presentes y el grado en que los individuos las satisfagan, sera determinante para la construccin de una

pertenencia grupal y de una actividad que exceda los marcos del grupo mismo. Y donde cada sujeto, mediante la dialctica producto/productor, podra enriquecer su capacidad de aprendizaje y de adaptacin activa a la realidad. La relacin grupo - organizacin puede tender a la autonomia: sujeto enunciador de un discurso; o a la integracion: receptor en los procesos de comunicacin. Cuando el paradigma es horizontal, la organizacin sera un conjunto de grupos y el orden establecido surgira como un proceso de intercambio y negociacion. Pichon Riviere: el hombre es sujeto de la necesidad (tension interna). Esta es volcada al mundo externo en busca de gratificacion en la relacin con el otro. A su vez promueve en el sujeto la realizacin de un conjunto de operaciones materiales y simbolicas: conducta. Sujecion a la necesidad: punto de partida de la accion destinada a obtener la gratificacion, condicion de una tarea, un proyecto en un hacer que modifica. Desde lo macro: Cultura

Se caracteriza por la manera como son reguladas las relaciones de los hombres entre si. Es la primera tentativa de reglamentar las relaciones sociales. La vida en comun solo resulta posible cuando una pluradidad logra reunirse en un conjunto mas poderoso que cada individuo particular, y se mantiene unida frente a cualquier individuo singular. Cultura organizativa: conjunto de principios y creencias bsicas de una organizacin que son compartidas por sus miembros y que la diferencia de otras organizaciones. Se manifiestan exteriormente a travs de las politicas, estructuras, procedimientos, normas de conducta. Sus principios y creencias parten del paradigma cultural compartido por los miembros de la organizacin. Es el telon de fondo de los procesos de seleccin y formacin, la motivacin, la comunicacin y el trabajo en equipo. Y es a travs de ella como se puede visualizar el sentido de la identidad organizacional, ya que es un producto aprendido de la experiencia grupal. De su mayor o menor flexibilidad depende la posibilidad de que la organizacin subsista a los embates de un contexto lleno de incertidumbre y cambio. Un proceso de mejora organizacional: implementacin de un sistema de calidad. La calidad es el resultado de la concordancia entre la capacidad y disposicion de quien presta el servicio, y las necesidades y expectativas del que lo recibe, cuyo producto final ser: obtener ms clientes, ofrecer ms servicios y fidelizar a los clientes que se poseen Establecer un sistema de calidad implica un cambio de mentalidad y de cultura empresarial que afecta a toda la organizacin desde la gerencia hasta el ultimo empleado, y hay que mantener vivo en un esfuerzo de motivacin colectivo, para no caer en la burocracia o en la rutina.

La calidad se consigue con la actuacin sistemtica de todas las personas que intervienen en el proceso. La gestin empresarial de calidad esta conformada por: 1. Organizacin

Las funciones y responsabilidades concretas deben estar claramente definidas, para evitar dificultades que distorsionan el funcionamiento de calidad deseado. Su aplicacin debe ser sistematica pero flexible. La distribucion de informacin debe ser diseada cuidadosamente, pues constituye un cauce de participacin y de integracion en el proyecto comun de gran valor. 2. Participacin

La participacin de todas las personas de la empresa, a todos los niveles, es uno de los puntos mas importantes y delicados para obtener un servicio de calidad. Es crucial la identificacin con un proyecto empresarial que necesita ser asumido como propio. La participacin debe ser estimulada permanentemente mediante tecnicas especificas basadas en la comunicacin e intercambio de experiencias 3. Formacin

El diseo de la formacin deber perseguir no solamente el conocimiento de la tecnica de gestion y actuacin en calidad, sino tambin de la mentalidad y de la cultura empresarial que subyace en esta estrategia. La formacin deber ser un elemento motivador importante en esta instancia 4. Imagen

Desde un punto de vista interno: la imagen de calidad favorece la motivacin y la cohesion de la organizacin, proporcionando seas de identidad propias y especificas que facilitan el mantenimiento y progreso de la actuacin en calidad. Desde un punto de vista externo: el valor aadido de la calidad en la imagen de una empresa, es un magnifico argumento de venta ante una demanda cada vez mas exigente. La implementacin de la calidad total es una decisin de estrategia empresarial, implica un proyecto en el cambio de cultura y en el modo de hacer de toda organizacin. Su implementacin no asegura el xito, pero fortalece la actuacin de la empresa y le proporciona una mejor situacin para enfrentarse a un mercado dinmico y cambiante y a una sociedad cada vez ms exigente. Una estrategia de calidad debe ubicarse: En la organizacin: atenta a los estmulos del contexto y a travs de su alta direccin, deber tomar la decisin de implementarla. Para eso usara: seleccin y formacin del recurso humano, comunicacin, influencia, apertura de canales de participacin y trabajo en equipo.

Con el objeto de: Lograr la motivacin de sus empleados, tratando de despertar el deseo de pertenencia a una organizacin que prestigia y privilegia.

Conclusiones Los objetivos de la calidad total son la seleccin y formacin de los recursos, la motivacin permanente de los mismos, la utilizacin de la comunicacin como instrumento para transmitir

la ilusin necesaria para que los diferentes actores sientan el proyecto como propio distribuyendo la informacin cuidadosamente y estimulando la participacin de todos los niveles de la empresa Para todo esto se requiere una decisin de estrategia empresarial que repercute invariablemente en la produccin de cambios culturales. El vinculo como unidad interaccional bsica y el grupo como trama vincular, constituyen el escenario y el instrumento de resolucin de las necesidades. Por lo tanto, este hecho posee una historicidad individual y social. Y cuando el sujeto se ve a s mismo como miembro de un grupo, como perteneciente, adquiere identidad, referencia y al ubicarse situacionalmente, es capaz de elaborar estrategias para el cambio. En estos casos, el bienestar (placer) es el signo sobre el que se desenvuelve la relacin individuo - organizacin, y el campo social y laboral, el ambiente donde se juegan los deseos - sublimacin - dimensin estrictamente individual. Liderazgo, poder y motivacin Estn en interrelacin dialctica, circulan permanentemente en la vida de las organizaciones. Motivacin

El estudio de la motivacion se pregunta el por qu, o sea, las causas inmediatas del comportamiento. Cules son los factores que determinan el grado de actividad del organismo? Y Por qu el organismo cumple tal o cual accion bien determinada? A este por qu el sujeto hace tal o cual cosa lo consideramos como la dimension estrictamente individual en la vida organizacional, el misterio, lo que hay que descubrir. Cada empleado es un ser humano complejo, capaz de reaccionar en forma diversa y listo siempre a estructurar situaciones que tengan sentido subjetivo. Esto no es cc. El deseo es el vector que une al sujeto con sus propias motivaciones: lo que quiere hacer, lo que desea, es la energa, el impulso que lo dirige hacia. Este deseo actuaria en respuesta al estimulo externo, al que en este trabajo especifico lo hemos ubicado en la figura del lder en el ejercicio de su poder. La motivacion es el deseo individual de emitir una conducta y refleja la voluntad de dedicar un esfuerzo. En el otro polo estan los datos del entorno que estimula la accion y en el centro, la razon de la aleccion. Es un concepto dinamico y sujeto a redefiniciones durante la estadia del sujeto en la organizacin. Trabajo: mediador privilegiado entre el icc del sujeto y el campo social Pero quines son los encargados de despertar, promover y conducir esta energa, estos deseos, en funcion de una realizacion que conlleve el desarrollo efectivo de la organizacin?: LOS LIDERES. Liderazgo

Es el atributo de una posicion, la caracteristica de una persona y una categora de conducta. Es un concepto relaciona, que incluye dos terminos: el agente que influye y la persona influida. Liderazgo: equivalente al grado diferencial de influencia que ejerza.

Se presenta en estructuras formales. Se busca aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas de la organizacin. Y, la influencia se relaciona directamente con el PODER. Poder

Conjunto de los recursos que alguna instancia humana posee y puede articular con vistas a influir sobre el otro, de modo tal de lograr su objetivo. Tambin lo definimos en relacion al reconocimiento. Es, entonces, un concepto relacional que describe un tipo de transaccion entre personas, o una estructura que ana a los miembros de un grupo en relaciones de dependencia mutua. Pichon Riviere: "un vinculo es un tipo particular de relacion de objeto, constituida por una estructura que funciona de una manera determinada. Es una estructura dinmica, en continuo movimiento, que funciona accionada por factores instintivos, por motivaciones psicolgicas" Foucault: "creo que el poder no se construye a partir de voluntades ni tampoco se deriva de intereses. El poder se construye y funciona a partir de poderes, de multitud de cuestiones y de efectos de poder. Si es cierto que el conjunto de fuerzas de una sociedad constituye el dominio de la politica, y que una politica es una estrategia mas o menos global que intenta coordinar y darles sentido a estas relaciones de fuerza, toda relacion de fuerza implica en todo momento una relacion de poder". Entonces, motivacion, liderazgo y poder se combinan dialecticamente, ya que son relacionales y por lo tanto se dan en un vnculo. Hay dos personas y un escenario y esa relacion sera siempre diferente, evalundose en cada momento distintas potencialidades. Desde una de las concepciones posibles la motivacion se encuentra relacionada con el deseo. Y por otra parte, en el ejercicio del poder del lder sobre su gente tambin subyace un deseo: ser reconocido. En ese punto el grupo pasa a ser quien ejerce el poder a traves de devolverle o no reconocimiento. Es una relacion dinamica, dialectica y circular. Un circuito en espiral, en permanente retroalimentacin. Hay deseos cruzados, influencias cruzadas y motivaciones que se potencian unas a otras. El poder es, en las organizaciones, la capacidad generada por las relaciones. La psicologia del trabajo en el futuro. El mundo de las organizaciones virtuales. # Desde el contexto externo: Las informaciones, los capitales y las mercancas atraviesan las fronteras. Todo se mezcla, el espacio y el tiempo se comprimen. Vivimos en una sociedad globalizada, los mundos lejanos entran en nuestro mundo, nosotros tambin entramos en los mundos lejanos, todo invade las vidas privadas y pblicas. Pero, no pertenecemos a la misma cultura. Los bienes de consumo, los medios de comunicacin, la tecnologa y los flujos financieros estn separados de una sociedad particular. Somos los protagonistas de este cambio inexorable que nos toca vivir y por lo tanto nos toca concebir nuevas formas de vida, de cultura, y de organizacin del trabajo, que apunten a lograr un mayor bienestar.

De las ruinas de las sociedades modernas y sus instituciones salen por un lado redes globales de produccin, consumo y comunicacin y por el otro crece un retorno a la comunidad. # Desde la fsica: La ruptura paradigmtica que signific el advenimiento de los cuantos fsicos para la cultura occidental, nos hizo cambiar radicalmente la percepcin que tenemos de nosotros mismos y del mundo social en el que deseamos vivir. La realidad se nos comenz a presentar con otras condiciones: holstica, en un todo integrado (mayor que la suma de las partes), donde es preciso superar la dicotoma individual - colectivo, aceptar otros puntos de vista y flexibilizarse. Las familiares certidumbres de la fsica clsica dieron paso a los extraos mundos de los cuantos fsicos. Por ltimo: se debe considerar siempre el contextualismo. La realidad cambia su naturaleza de acuerdo con su entorno, y as el contexto ayuda a la realidad a expresarse. # Desde la organizacin: Tambin estamos en un momento de mutacin. Las empresas ya han pasado a ser sistemas abiertos, para poder dejar pasar los mensajes de ese contexto. Antes compartian un espacio en comn. Ahora comparten un espacio virtual. El mundo de lo intangible cada vez ms reemplaza a lo fsico. Estamos en proceso de construccion de un sujeto totalmente diferente. Un sujeto que ya se esta relacionando, paso a paso, de una manera totalmente distinta. Sus vnculos empiezan a redefinirse y cambiar. Las relaciones se juegan en el mbito de lo virtual, nos escuchamos, nos vemos y nos relacionamos a travs de los aparatos. El punto es: la motivacion, el liderazgo y el poder (conceptos relacionales) que se basan en el intercambio vincular que los sujetos establecen entre elloscmo deberan reconvertirse ahora, en este mundo donde los vinculos han empezado a jugarse de una manera totalmente diferente?cmo se hara, por ejemplo, para dirigir a personas que no se ven?: confiando en ellas. Con la virtualidad, trabajo es lo que hacemos y no el lugar al que vamos. La confianza es la esperanza firme en algo o alguien. Para instrumentarla se deber definir bien los objetivos, dejar que el sujeto o su grupo lo lleven adelante y luego evaluar los resultados. Un gran desafo para la Psicologa del Trabajo ser encontrar la forma de elegir las personas que formen estos grupos pertenecientes a este nuevo modelo. Pero, como la confianza tambin es un concepto relacional, cuando ms virtual sea la organizacin ms necesitar reunirse en persona. Lo que cambiar sera la forma. Surge un nuevo contrato psicolgico, basado en el sentimiento de lealtad recproca entre el trabajador y la organizacin a la que pertenece, basados en derechos y responsabilidades conjuntas.

El concepto que une y sustenta la definicion de la Psicologia del Trabajo es el de VNCULO. Es lo que une al sujeto consigo mismo y con los dems en el mundo laboral. Los estimulos provenientes del medio laboral tendrn diferentes efectos sobre el sujeto de acuerdo con la manera en que cada uno filtre y procese estos nuevos estimulos originados en el mundo de la virtualidad. El psicologo laboral deber articular este nuevo contrato y tendr entonces que colaborar en la generacion de confianza desde la organizacin al sujeto, y el desarrollo desde el trabajador del nuevo concepto de pertenencia a un intangible. En medio del cambio incontralable y permanente, no pareciera haber otro punto de apoyo que el esfuerzo para transformar las experiencias vividas en la construccion de si mismo como actor, como sujeto, que no tiene otro contenido que la produccion de si mismo. Es la creacion de un hombre diferente. A su vez la sociedad pasa a ser una naturaleza fragmentada de las relaciones humanas Desafos para el psicologo del trabajo: detectar personas confiables, ensear a detectar, mantener y aceptar la confianza, redefinir el concepto de lder en la virtualidad, motivar a personas que no vemos y que no conocemos, redefinir el contrato psicolgico basado en un sentimiento de lealtad recproca, generar pertenencia en este contexto, articular vnculos virtuales y acompaar el proceso de mutacin organizacional y subjetiva.

Filippi: La influencia de la fsica cuntica sobre la Psicologa del Trabajo

Paradigma: cualquier conjunto de reglas y reglamentos (procedimientos, normas, rutinas) que establecen lmites, haciendo de patrn y delimitando fronteras. Estas reglas y reglamentos nos dicen como tener xito al resolver las situaciones que se presentan dentro de dichos lmites. Filtran la percepcin para nuestra experiencia. Los seres humanos somos criaturas fsicas. La dinmica de nuestros cuerpos y de nuestras mentes viene de las mismas leyes y fuerzas que mueven el sol y la luna y que permiten que los tomos permanezcan unidos. La fsica mecanicista se form como respuesta directa a la revolucin filosfica y cientfica del siglo XVII que dio origen a la ciencia moderna. Newton ya crea que las bases de su trabajo podan ser aplicados a los problemas de la filosofa moral. Los bloques bsicos de los edificios del mundo fsico de Newton eran tomos impenetrables y aislados que rotaban por el espacio y chocaban unos con otros, atrayndose y repelindose. La extensin del paradigma mecanicista a nuestra percepcin general de la realidad, tanto fsica como social, tuvo consecuencias. El mecanicismo acenta un abismo infranqueable entre los seres humanos y el mundo fsico. Las absolutas coordenadas de espacio y tiempo de Newton son la estructura para un universo fijado, predecible y rgidamente obediente a leyes. La sociedad mecanicista da importancia al centro absoluto, con un poder que se irradia hacia afuera. Subraya los valores de los roles fijos y de la organizacin burocrtico rgida. Favorece la existencia de las partes aisladas, separadas e intercambiables.

El atomismo estimula un modelo de relacin basado en el conflicto y la confrontacin, en al parte contra la parte. Las partes son independientes, el conjunto est sujeto a la fragmentacin. El trabajador, as, se convierte en una unidad objetivada en el proceso estandarizado de la produccin. Los empleados del mecanicismo estn separados tanto de s mismos en su condicin de seres ms amplios como de los productos de su propio trabajo. El uno o el otro de la opcin absoluta se convierte en la forma favorita de tratar con la realidad. Una afirmacin es verdadera o falsa, una lnea de accin es buena o mala, solo puede haber una verdad. La excesiva burocracia demuestra cada vez ms ser alienante e ineficiente. Nuevo paradigma: aparicin de la realidad cuntica. Hemos perdido el dar por sentado de la realidad social. Debemos aprender a volver a experimental esa realidad como un todo integral. La nueva realidad debe: Ser Holstica: hasta la conducta ms privada de los individuos afecta y es afectada por las pautas sociales a gran escala de la sociedad en su conjunto. Superar la dicotoma individual - colectivo: sta no puede satisfacer nuestra creciente necesidad de vernos a nosotros mismos como individuos creativos dentro de un conjunto ms amplio y significativo. Aceptar otros puntos de vista: dar lugar a una visin ms pluralista que pueda acomodar la multiplicidad y la diversidad de nuestra experiencia. Flexibilizarse: lograr mayor flexibilidad y menor jerarqua. No somos mquinas, los sistemas de vida fueran diseados para manejarse con ambigedad y en desafo creativo Reconciliarse con el entorno terrestre: los logros sociales humanos pueden y deben desarrollarse en armona con el ms amplio contexto vital y geofsico en que la sociedad est inmersa.

As, las familiares certidumbres de la fsica clsica (rgidas categoras de espacio y tiempo, materia slida e impenetrable, leyes del movimiento estrictamente establecidas) han dado paso al extrao mundo de los cuantos fsicos (un mundo indeterminado cuyas misteriosas leyes se burlan de los lmites del espacio, el tiempo y la materia) Principios de la fsica cuntica: 1. Principio de complementariedad.

La luz es a la vez onda y partcula. Ambas son necesarias para cualquier descripcin completa de lo que es la luz, y sin embargo solo vemos una por vez. Si aplicamos esto a la Psicologa del Trabajo podemos construir un nuevo modelo para trascender a la divisin sujeto / organizacin. La Psicologa del Trabajo procura compatibilizar: el desarrollo de la eficiencia operativa y la preservacin del equilibrio organizacional, y la promocin de la salud y el desarrollo personal de los integrantes que la componen; actuando como un Jano Bifronte para comprometerse con la organizacin y con el individuo. Ella se hace presente cuando los movimientos internos y externos modifican la homeostasis de la relacin entre la organizacin y el individuo. Entonces, el aspecto partcula de la luz sera el hombre y el aspecto onda sera la organizacin. 2. Principio de incertidumbre

Si un sistema cuntico est totalmente determinado en un aspecto, se hallar totalmente indeterminado en el aspecto complementario. 3. aspecto partcula - hombre - determinado con caractersticas fijas aspecto onda - organizacin - indeterminado Contextualismo

La realidad cuntica cambia su naturaleza de acuerdo con su entorno. El principal desafo de nuestro tiempo es relacionar el mundo interior del individuo con el exterior de la sociedad y colocar a ambos dentro del amplio contexto del mundo natural. En la fsica cuntica, la verdad que se muestra a s misma en una situacin dada es solo un aspecto visible de una posibilidad subyacente, ms profunda y real. La realidad social tambin contiene esa pltora de posibilidades latentes entre s. Todas las posibles reacciones del sujeto frente a estos estmulos que recibe son su realidad virtual, sus conductas probables, cuando aparece la respuesta, aparece el colapso, la conducta posible, y se hace presente la realidad real. Las formas newtonianas nos obligan a elegir entre extremos opuestos y absolutos: o/o En la realidad cuntica, podemos ir ms all de las contradicciones aparentes: ambos/y. El Psiclogo del Trabajo debe situarse en el punto de articulacin del vnculo del trabajador con su organizacin, su funcin es ser asesor de ambos, con el objeto de lograr una mayor armona con vistas a obtener satisfaccin en la tarea y en los resultados, tanto para el trabajador como para la empresa donde se haya inserto. En resumen, es el encargado de articular el contrato psicolgico.

Serieyx: El big bang de las organizaciones

Actualmente, las organizaciones se han complejizado a tal punto (ellas mismas como su entorno) que aquellos que participan de su gobierno se sienten desalentados. Frente a la multiplicacin de situaciones imprevisibles las reacciones habituales se muestran cada vez ms ineficaces. Es el momento de tomar altura, distancia, de cambiar la grilla de lectura. Del pensamiento simple al pensamiento complejo: Toda la revolucin cientfica postnewtoniana ha sido construida sobre la presuncin del determinismo. El mundo era seguro, preciso, matemtico, cristalino. Con el advenimiento de la fsica contempornea se ha traslado nuestra representacin del universo a un reconocimiento de la incertidumbre, de lo aleatorio, de lo accidental, de lo irreversible, de lo casual. Esta fantstica confusin de ideas y de la percepcin del universo ha dinamitado, en pocos aos, siglos de certezas.

La ciencia moderna reintegra al hombre a la naturaleza que estudia y abandona la ambicin de llevar de nuevo el conjunto de procesos a un pequeo nmero de leyes. Restablecemos la comunicacin entre dos culturas, cientfica y humanista; en una nueva alianza. Paradigma: percepciones del mundo comnmente compartidas que estructura el pensamiento de una poca. Cuando los paradigmas cambian el mundo cambia con ellos. Lo determinado es substituido por la visin de un universo en transformacin permanente. Esta nueva manera de ver el mundo es el pensamiento complejo. Puede ayudarnos a leer lo que nos pareca indescifrable y a aumentar nuestro discernimiento en la accin. Algunas precauciones: El pensamiento complejo no rechaza de ninguna manera la claridad, el orden, el determinismo. Sabe que es insuficiente. La realidad es cambiante: punto de partida para un pensamiento ms rico y menos mutilante. El pensamiento simple establece programas para controlar lo que es seguro, calculable, mensurable. El pensamiento complejo permite construir estrategias para abordar lo imprevisible, lo aleatorio y lo cualitativo. El pensamiento complejo aspira al conocimiento multidimensional y globalizante. El pensamiento cartesiano desteje los hijos, mutilando la realidad de todo lo que los une. El pensamiento complejo los distingue, luego los une para examinar la interdependencia de los elementos. El pensamiento complejo recuerda que el cuadro y el ojo que lo mira son totalmente indisociables, la ciencia occidental ha credo en la ilusin de hechos objetivos. Todo objeto mirado transforma la mirada. Toda mirada selecciona, crea lo que mira. Este es un enfoque que reconoce la necesidad de distinguir los elementos constitutivos de una situacin, pero que afirma que es en su conjugacin donde reside su esencia; una mirada que reconoce la interdependencia entre el observador y lo observado. Tres principios para captar la complejidad: 1. El dialogistico:

Da cuenta de la dualidad en el seno de la unidad. Asocia dos trminos a la vez antagnicos y complementarios. Se oponen pero no se excluyen. El dinamismo del sistema supone que acepten la convivencia de fuerzas de mantenimiento y las fuerzas de cuestionamiento. Los sistemas ms vivos son aquellos que han logrado equiparar modos de gestin rigurosos de funcionamiento cotidiano y un derecho permanente de desobediencia, de cuestionamiento de esos mismos modos de gestin. 2. La recursin:

Retorno del choque entre causa y efecto. La sociedad es un todo, organizado y organizador, que produce los individuos: estos interactan y producen la sociedad. Al mismo tiempo que produce, la empresa se autoproduce.

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El principio hologramtico:

Declara no poder concebir el todo sin conocer las partes y recprocamente. El todo es a la vez ms y menos que la suma de las partes. En el caso de la empresa, aquellos que en ella trabajan se autoorganizan con tanta ms eficacia cuanto que cada uno conoce mejor el todo. Se ve aqu la importancia de un proyecto comunicado en toda la organizacin y el rol esencial de un proyecto compartido por la mayora de los actores. As, sern consideradas como igualmente vanas las gestiones exclusivamente individualizadas y las gestiones exclusivamente globales y estticas. A estos tres principios de base es posible agregar el de la incertidumbre y de la indecisin de las situaciones complejas Nuestras organizaciones vistas a travs del pensamiento complejo: La sociedad, la poltica y la democracia.

La sociedad es una diversidad contradictoria de ideales, de estrategias personales, de estrategias colectivas. La democracia sirve para volver productivos diversidades y antagonismos. Un sistema poltico da sentido, explica, favorece la autorregulacin, la autoorganizacin de los miembros, regula la solucin de conflictos no reglados y administra en el tiempo las contradicciones mayores. La empresa, el management.

Solo se conduce eficientemente una empresa si se es capaz de poner en ella una mirada compleja: la batalla de la calidad se libra movilizando a todos, se debe cuidad que estas interacciones produzcan una coevolucin creadora, y reconocer que las cosas no son simples; para poder conducir con mayor discernimiento al considerar las diferencias y al aceptar "hacer con" la incertidumbre. Los miembros dispo9nen de mrgenes de libertad para adaptarse, autoorganizarse, regular entre ellos las contradicciones que encuentran en su vida operacional. Hace falta que todos los miembros conozcan ntimamente las finalidades y los valores de la empresa. Provista de este conocimiento del todo, cada parte puede reaccionar de una forma adaptada frente a lo imprevisto sin que sea necesario multiplicar las rdenes, las intimaciones y las notas de servicio. Es necesario que las finalidades del todo tengan para cada una de las partes una significacin. De all la importancia del dilogo permanente que permite ese ajuste dinmico y nunca terminado entre las finalidades de la organizacin y las de cada una de las partes que all participan. Sistema complejo, la empresa agrega una multiplicidad de redes diversas: de competencia, de afinidades, de complementariedad.

Seis principios operadores para la compleja conduccin de organizaciones: 1. La respuesta compleja: la autoorganizacin

La empresa afronta entornos cada vez ms complejos. Al volverse menos complicada pero ms compleja aumenta su flexibilidad, su capacidad de respuesta a un mundo que cambia es decir su capacidad de autoorganizacin.

La autoorganizacin implica: integracin en red, funcionamiento horizontal y relaciones proveedores - clientes, calidad total, responsabilizacin, confianza, transparencia, ejemplaridad, libertad en el sistema y autonoma. La confianza es un carburante esencial para la autoorganizacin positiva. 2. El holograma del sentido: el proyecto.

Las partes de un sistema responden mejor a las demandas exteriores en tanto que cada una lleva en s la misma percepcin del todo. El proyecto constituye algo que nos contiene, algo que nos une y algo que nos impulsa. El motor de la empresa es la vitalidad del proyecto, y no la contabilidad. 3. El rol dinmico de la diversidad: la variedad requerida

Cuanto ms variado es un sistema ms debe serlo tambin el sistema que lo conduce. Tener siempre presente la diversidad de cambios que afectan el contexto de la empresa. Cmo comprender la diversidad de afuero si uno mismo es montono? Variar las convocaciones, aceptar las oposiciones creadoras, evacuar de la empresa todos los factores de inhibicin: son formas de garantizar a las organizaciones el indispensable fermento de vitalidad: la diversidad de los actores 4. El progreso por medio de la coevolucin creadora

Las organizaciones progresan gracias a sus intercambios con el exterior, se nutren de su entorno y lo nutren a la vez. De esta manera lo vuelven ms fecundo para ellas mismas. Toda organizacin que quiere progresar, debe respirar, coevolucionar con su entorno montando dispositivos de supervisin, haciendo de cada uno de sus actores un viga. 5. El progreso por medio de contradicciones: los dilogos motores

Distinguir y conjugar en lugar de separar y de excluir es reconocer que todo movimiento, todo progreso es una combinacin incesante de contradicciones. Las competencias - concurrencias son fuentes de vida para quien sabe conducir la dialctica. Es necesario estar muy atento al surgimiento de puntos crticos. Exige un discernimiento mayor y la conciencia de que en todo momento el detalle puede ser estratgico. 6. El progreso por medio de la recursin: la empresa antropognica

La empresa debe cuidar que esta autoproduccin la fortalezca permanentemente, y en consecuencia que sus mecanismos de funcionamiento desarrollen en cada persona, en cada equipo la capacidad de afrontar situaciones y desafos cada vez ms complejos. Apuntar a volver ms antropognica a la organizacin: Ms floreciente, ms enriquecedora, ms expansiva, ms adulta, ms ciudadana para aquellos que rene.

FILIPPI: INTELIGENCIA ADAPTATIVA.

Es la inteligencia aplicada al trabajo Inteligencia adaptativa es: un quantum de nivel intelectual y un tipo de pensamiento que la persona pone en juego cuando est frente a una situacin de trabajo de una manera funcional que conlleva la posibilidad de cambiar voluntariamente de un aspecto de una situaci{on a otra la capacidad de tener presente simultaneamente varios aspectos de una situacin de captar lo esencial de un total dado pensar y actuar en forma simblica con la posibilidad de separar el yo del mundo exterior generalizar y resumir propiedades comunes separa los componentes de una situacion tambin tendria que ver con la libertad de pensar eficientemente dentro de los limites de la capacidad intelectual y la libertad de actuar sin compulsion ni inhibicion exagerada, como asi tambin de establecer y sostener relaciones humanas (inteligencia social)

FERNANDEZ - HERNANDEZ: APTITUD - ACTITUD. Las personas se diferencian entre si por: su constitucion fisica, sus aptitudes, su personalidad y sus actitudes. Se debe estudiar la interaccin entre la persona y la situacion y como influye esto en la conducta y en la percepcion de los estimulos Necesitamos considerar las diferencias para explicar la conducta y tratar de resolver los problemas psicologicos que se plantean. APTITUD: significa capacidad para hacer algo, capacidad potencial de rendimiento. No se debe confundir con el rendimiento, ya que este ultimo es lo que el hombre realiza en una determinada actividad o trabajo (en el que influye el entrenamiento). En cambio aptitud es la capacidad potencial del individuo sin influencia del entrenamiento, para realizar dicha actividad o trabajo, el que luego, posteriormente que su rendimiento sea bueno, dependera no solo de su aptitud sino tambien de la voluntad y la motivacion. Rendimiento= aptitud + motivacion Las aptitudes son innatas, hereditarias, pero se desarrollan con el entrenamiento hasta la adolescencia y comienzan a perderse a partir de los 30 - 35 aos. Se dividen en: Aptitudes mentales: se refieren a funciones del intelecto humano. Entre ellas la principal es la inteligencia y se ha determinado que en la inteligencia existen los siguientes factores, llamados aptitudes mentales primarias. Aptitudes sensoriales: son las relacionadas con las funciones de los sentidos, situadas por el orden de importancia que tienen en el trabajo. Aptitudes motrices: son aquellas relacionadas con las funciones motoras como la destreza manual, la actividad manipulativa, el control muscular

Tambin existen otro tipo de aptitudes que son las especiales: aptitud mecnica, aptitud administrativa, aptitud artstica, aptitud musical.

De que cada trabajador posea aptitudes adecuadas para el trabajo, depender su posterior rendimiento, su mayor facilidad y su satisfaccion en el trabajo. Capacidad de rendimiento = aptitudes + entrenamiento o aprendizaje. Una de las funciones principales del mando debera ser conocer las aptitudes de sus subordinados para tratar de adaptarlos a los trabajos ms acordes con sus aptitudes. ACTITUD: es una cierta tendencia mental, predisposicin a formar opiniones. La actitud de los empleados influye en el trabajo y en la produccion, es decir, sobre el rendimiento individual y el esfuerzo del grupo. Puede habewr actitudes favorables o desfavorables. Una actitud es un marco de referencia, y por lop tanto influye en nuestra forma de ver las cosas. Se diferencias de las opiniones ya que estas ultimas son especificas y se refieren a la interpretacion que las personas dan a hechos o situaciones concretas. A la vez las opiniones estan precedidas e influidas por hechos y actitudes. Las opiniones reflejan las actitudes, stas se podran detectar por las opiniones expresadas. Una opinion desfavorable refleja una actitud desfavorable frente a algo. Las justificaciones son el producto de las opiniones y no deben confundirse con la causa. Una justificacin es una defensa individual de una opinion. Una opinion representa siempre la interpretacion de los hechos, pero esa interpretacion depende de la actitud de cada persona. La justificacion expresa el por qu de la opinion. Las actitudes determinan el significado de los hechos. La interpretacion de la conducta, est determinada por la actitud. Las actitudes organizan y seleccionan los hechos, filtrndolos e interpretandolos. Factores que influyen sobre las actitudes: Emociones y lgica: las actitudes tienen un contenido emocional, el humor influye en las actitudes. El hombre no es tan racional como cree, por el contrario, mantiene opiniones que estan muy influidas por la actitud y entonces lo que hace es utilizar su razon para justificar y defender sus opiniones. Cuando los deseos y los anhelos aparecen, la logica suele resquebrajarse. La falta de logica en la actitud prueba el hecho de que las opiniones, a veces, pueden ser contradictorioas. Las actitudes introducen una logica diferente, la logica de los sentimientos. Diferencias de personalidad: el sexo, la inteligencia y la experiencia tienen una notable influencia sobre las opiniones. La experiencia es la que ms influye en los grupos. Origen de las actitudes: las opiniones sobre un mismo tema varian con una diversidad de factores: edad, sexo, nivel educativo, ingresos, localizacion geografica, afiliacion politica, etc. La pertenencia al grupo es otro factor importante.

No solo se pueden medir las actitudes sino tambien que las actitudes estan influidas por una diversidad de condiciones. El metodo de la entrevista presenta inconvenientes. Como mejorar las actitudes? Una forma es cambiando los hechos o aspectos de ellos que han sido considerados como desfavorables. Este es un poder que tiene el mando modificando las situaciones laborales.

Tambien se puede influir sobre la experiencia del grupo en planes de adquisicion de acciones, inters por el bienestar de los empleados, establecimientos de beneficios y reglamentos, de una clara y adecuada politica, una adecuada seleccin, formacion y entrenamiento para que los miembros se consideren parte de un grupo. Otra forma es saber escuchar y tener una actitud comprensiva hacia el personal para que este mejore su actitud. Por ultimo utilizar las discusiones del grupo relacionado con el saber escuchar. Las discusiones conducidas adecuadamente crean la oportunidad de que el grupo exponga sus sentimientos y opiniones. Las discusiones del grupo sirven, adems, para aportar valores al mismo, uniendo a las personas y contribuyendo a formar equipos de personas que posiblemente esten desligadas entre si.

WECHLER: INTELIGENCIA La inteligencia es una capacidad agregada y global para: actuar con proposito pensar racionalmente habrselas de manera efectiva con el medio ambiente

Es GLOBAL porque caracteriza a la conducta como un todo. Es AGREGADA porque se halla compuesta de elementos o habilidades, que son cualitativamente diferentes aunque no completamente independientes. La inteligencia no es una mera suma de habilidades. Los productos de la conducta inteligente son la manera en la que se encuentran combinados, es decir, su configuracin. Otros factores ajenos a la habilidad intelectual estan comprendidos dentro de la teoria inteligente. Mientras diferentes ordenes de conducta intelectual pueden requerir diversos grados de habilidad intelectual, cualquier exceso de habilidad dada puede aadir relativamente poco a la efectividad de la conducta como un todo. Porque en lo que se refiere a la inteligencia en general, la habilidad intelectual entra como un minimo necesario La posesion de habilidad no ofrece seguridad alguna de que la conducta como un todo sera muy inteligente en el sentido definido. Se conoce la inteligencia por lo que nos permite hacer y las habilidades son esos productos mentales que nos permiten conocerla a traves de la evaluacion cuanti y cualitativa de las habilidades. Hay una equivalencia funcional de los elementos de los tests que resulta necesaria para la validacion de la aritmetica empleada al llegar a una medida general de la inteligencia.

KREPS: CULTURA ORGANIZACIONAL La intencin primordial del enfoque sistmico fue cuestionar las descripciones sistemticas de la teora clsica. All no toman en cuenta las influencias simblicas sobre las formas en que los

miembros de la organizacin interpretan colectivamente la vida en las organizaciones. La nueva perspectiva que se desarroll para interpretar los aspectos simblicos de la vida de organizacin fue la de la cultura de organizacin. El comportamiento de organizacin rara vez es racional. Las personas dan sentido a la vida de organizacin en forma retrospectiva. Por ej. : el que la decisin sea efectiva o no es ms cuestin de suerte que de un plan. Los miembros de la organizacin perciben estas actividades como lgicamente conectadas, solo porque interpretan los fenmenos como parte de esquemas explicativos culturalmente coherentes. Las culturas dan a sus miembros la lgica del sentido para interpretar la vida de la organizacin. La teora de la cultura de la organizacin explica la forma en que se logran en las organizaciones los procesos colectivos que dan sentido a los fenmenos. Las culturas se desarrollan conforme lo hacen los marcos interpretativos que utilizan los miembros de la organizacin para asignar significado a las actividades de organizacin. Los miembros de la organizacin interpretan los fenmenos de organizacin por medio de normas que dan sentido, proporcionadas al comunicarse con otros miembros de culturas de organizacin y al comportarse de acuerdo con una lgica simblica compartida obtenida por medio de su propia pertenencia a distintas culturas de organizacin. La cultura se refiere a todas las formas aceptadas y modelos de comportamiento de unas personas determinadas. Forma un cuerpo de entendimientos comunes. Es la suma total y la organizacin, o el arreglo, de todas las maneras de pensamiento, sentimiento y actuacin del grupo. La cultura sirve para informar a su pertenencia de cmo interpretar y responder a la vida social. La cultura ha sido considerada tradicionalmente como caractersticas macroscpicas generalizadas en sociedad. Los pases o culturas nacionales, son anfitriones de muchos grupos culturales ms pequeos. Las organizaciones son agrupaciones culturales pequeas. Los grupos culturales pequeos tienen las mismas caractersticas que los grandes. Se entiende a la cultura: como un elemento influyente, o como proveedora de sentido. En sta ltima acepcin la cultura promueve un sentido de orden y lgica que simblicamente constituye la organizacin. Existen culturas generalizadas en las organizaciones y subculturas compuestas de grupos de individuos dentro de las mismas. Las distintas subculturas dentro de una organizacin se combinan para abarcar la cultura total de esa organizacin. Cada organizacin tiene su propia identidad cultural, construida por la historia y por la combinacin nica de individuos que son parte de la organizacin. El ingrediente bsico de la cultura de organizacin son las interpretaciones colectivas que realizan los miembros de la organizacin acerca de las actividades de la organizacin y sus resultados. Los marcos interpretativos provistos en las culturas de organizacin se combinan para formar temas de organizacin idiosincrsicas, que dirigen las acciones de los miembros. Los temas culturales fuertes pueden ser pueden ser productivos o destructivos. Cuatro atributos claves de las culturas de organizacin:

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VALORES: creencias y filosofas compartidas de las actividades de organizacin, que ayudan a los miembros a interpretar la vida en la misma HROES: miembros de la organizacin que mejor personifican y muestran los valores fuertes de la cultura de una organizacin RITOS: ceremonias simblicas que realizan los miembros para celebrar y reforzar las interpretaciones acerca de los valores y los hroes de la vida de organizacin REDES DE COMUNICACIN CULTURAL: canales formales de interaccin que se utilizan para adoctrinar a los miembros hacia las culturas de organizaciones.

Los temas culturales fuertes no siempre conducen al xito de la organizacin. Los temas culturales que son efectivos en un momento de la vida de una organizacin pueden ser totalmente inapropiados en otro. Peters y Waterman identificaron ocho temas culturales bsico de una org. excelente: 1. Sesgo hacia la accin: ms que hacia pasar tiempo en una planificacin y anlisis excesivos, intentar distintas tcticas para resolver los problemas. La naturaleza adaptativa emergente de la vida y de la innovacin apoyan este sesgo de accin. Estn cerca del cliente: recolectan informacin relevante acerca de las operaciones de la organizacin de representantes claves de su entorno. Los clientes proporcionan ciclos de comunicacin potencialmente ricos Hacen nfasis en la autonoma y el empresariado: alientan a los miembros a asumir responsabilidad de las actividades de la organizacin, tomar decisiones de organizacin y el riesgo de iniciar innovaciones Hacen nfasis en la productividad por medio de las personas: apoyen la capacitacin de sus empleados. Los miembros a menudo sienten que la organizacin es su familia ampliada. Integra las metas de la organizacin con las metas de los miembros. Hacen nfasis en las actividades de organizacin de transmisin, dirigidas por valores: los mejores lderes son aquellos que tienen mayor contacto y que estn ms implicados con las actividades de la organizacin Se apegan a su trabajo: los lderes determinan lo que la organizacin hace mejor y las actividades que son consistentes con sus valores culturales y se enfocan a cumplir estas actividades. Sabe cul es el nfasis de su producto principal y se adhiere a l. Hacen nfasis en la forma simple y el personal escaso: de modo que los lderes puedan comunicarse de manera ms directa con los trabajadores y viceversa. Intentan obtener lo ms posible de la menor cantidad de individuos. Demuestran propiedades simultneas, holgadas y firmes: las cualidades holgadas incluyen la habilidad para innovar como respuesta a restricciones diferentes, al tiempo que las propiedades firmes indican la unanimidad en el espritu y la accin entre los miembros de la organizacin.

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Cada organizacin tiene una cultura. Los temas culturales que desarrolla una organizacin tienen influencias poderosas, tanto en las interpretaciones que hacen los miembros de la organizacin acerca de la realidad, como en las actividades en las que se comprometen. Algunos temas culturales pueden ayudar a promover el crecimiento y el desarrollo de la organizacin y otros pueden trabajar en detrimento de la organizacin. La comunicacin es el canal primario utilizado para promover el desarrollo y el mantenimiento de la cultura de organizacin. Existe una fuerte relacin entre comunicacin y cultura. La cultura se basa en la comunidad de comunicacin que consiste de modelos socialmente estereotipados. La comunicacin en las organizaciones es innegablemente una influencia poderosa en la cultura, as como la cultura influye en la forma en que se comunican los miembros de la organizacin. La cultura de la organizacin se crea por medio del desarrollo de la lgica colectiva fundamental de los miembros, as como de las leyendas acerca de su organizacin e identidad. Estas lgicas y leyendas estn incrustadas y se transmiten por medio de canales formales (documentos, publicidad, lemas) e informales (rumor).

Conforme surge la identidad de una organizacin los miembros interpretan el pasado y el presente de la organizacin, dando sentido a los fenmenos de la vida de la organizacin y creando historias y leyendas acerca de sus actividades, y as de su identidad. La comunicacin en las org. es un canal importante para socializar a nuevos miembros hacia las culturas dentro de la org. Los miembros actuales de las culturas de org. inician a miembros nuevos en su cultura por medio de comunicacin interpersonal formal (instruccin laboral y sesiones de orientacin) e informal (mitos y leyendas). La comunicacin en las org. se utiliza para asimilar a los nuevos miembros a la organizacin, al ayudarles a reconocer normas culturales dominantes y desarrollar roles apropiados. La cultura de org. es un mecanismo instrumental de reduccin del carcter equvoco para los miembros de la organizacin, lo que les da un sentido de orden al interpretar la gran cantidad de procesos, metas y predicamentos de organizacin que encuentran. El desarrollo de la cultura de una organizacin ayuda a reducir el carcter equvoco de ser un miembro de organizacin al proporcionar a sus elementos informacin acerca de la organizacin y su rol dentro de ella.

KAUFMANN: LIDERAZGO El poder en el contexto organizativo se explica segn tres marcos de referencia: Como conjunto de individuos con sus peculiares estructuras de personalidad, sus necesidades propias y diferenciales y sus formas particulares de adaptarse a sus roles Como sistemas socio - politicos con fines precisos, relaciones contextuales, objetivos y valores mecanismos de administracion y jerarquias de poder. Como sistemas de poder e influencia, muy similares, logicamente, a los sistemas socio - politicos.

Doble resultado: las organizaciones no son meros conjuntos de individuos sino sistemas politicos, y las relaciones de poder dentro de la organizacin constituyen los principales mecanismos de vinculacion. Organizaciones: fina trama de pautas de influencia. La influencia es el proceso a traves del cual el actor A modifica la actitud o el comportamiento del actor B. El poder es el recurso que capacita al actor B para desarrollar este proceso. En todo contrato psicologico esta vigente un intercambio de la libertad individual por las recompensas ajenas a la pertenencia a ese grupo o sociedad. En el intercambio desigual entre dos partes existen unas relaciones de poder - sumision y un juego de sanciones que dependen de la desigualdad de los actores y de la situacion especifica de intercambio. En el ambito organizacional se distinguen dos partes: el centro y la periferia. Entre ellos se establece una transferencia de recursos, problema estrechamente relacionado con el tipo de contrato psicologico establecido. El poder es la habilidad potencial de una persona o grupo para ejercer influencia sobre otra persona o grupo. El poder es una capacidad potencial que puede residir en los individuos. La influencia es la capacidad que puede afectar a los dems.

Cuando el poder se legitima en el contexto organizativo se convierte en autoridad. Al transformar el poder en autoridad el desempeo de la influencia se transforma de una manera sutil pero significativa. El poder es sin duda un aspecto penetrante de la vida organizativa. Hace o deshace carreras y amplia o limita la efectividad organizativa. Tipos de poder: se describen en trminos de poder de la posicin frente al poder personal. 1. El poder legitimo: emana del puesto jerarquico que un individuo ocupa en el seno de una organizacin. Los vinculos de esta legitimidad se definen parcialmente por la naturaleza formal del puesto y de manera parcial por las normas y tradiciones informales. El grado de poder legitimo varia de una organizacin a otra. El poder retributivo: es la medida en la que una persona controla las compensaciones que evala otro. Si un directivo posee el poder total sobre las retribuciones, si puede decidir las promociones y si tiene potestad para decidir acerca de las tareas; posee entonces un elevado poder retributivo El poder de la coercin: existe cuando alguien posee la habilidad de castigar psiquica o psicologicamente a alguien. Claramente, cuanto mas fuertes son las sanciones que una persona puede ejercer sobre otras, ms fuerte ser su poder coercitivo. El poder del experto: el control sobre el conocimiento puede ser una fuerte fuente de poder. Cuanto ms importante sea la informacion y cuanto ms limitadas sean las fuentes alternativas para obtenerlas, tanto mayor ser el poder de esa persona

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El poder tambien puede ser personal: no siempre se correlaciona con la autoridad organizativa formal (con el cargo). Se vehiculiza a travs de un proceso de identificacin, independientemente de la posicin que ocupe. Se asemeja al poder carismtico. La politica organizacional es el medio por el cual se intenta obtener y utilizar el poder La politica que se adopte es el resultado de una eleccion realizada por una o varias personas que toman decisiones. Estar determinada por la situacin. sta a su vez estara causada por los procesos que precedan a la eleccin. Se considera la toma de decisiones como una actividad que absorbe la energa de aquellos que estn disponibles, los que trabajan sobre los problemas y los que aportan soluciones que estn determinadas en gran medida, por una serie de acontecimientos al azar. Existen cuatro modelos del proceso de toma de decisiones: el racional (las acciones de los actores son intencionadas) el burocrtico (las elecciones se realizan de acuerdo a reglas y procesos que han sido efectivos en el pasado) la anarqua organizada (parecido al burocrtico pero menos racional y ms azaroso) y el modelo poltico (interaccin actores - postura y poder)

MASLOW Enfoque holistico del individuo: todo integrado y organizaco Motivacion: todo el individuo esta motivado y no solo una parte de el Motivacion, impulso, necesidad o deseo: que no estaria nunca relacionado con una sola base somatica. Es el deseo de una persona entera. Deseo: medio y no fin en s mismo. Estudio de la motivacion: es el estudio de los fines, los deseos, las necesidades ultimas del ser humano. Cuando un deseo se cumple, surge otro.

Hay mltiples motivaciones icc. No hay relacion directa con el anhelo cc. El fin es icc. Motivaciones multiples: deseo cc o conducta motivada pueden servir como canal a traves del cual se expresan otros propositos. Para cada deseo hay una motivacion. La motivacion es constante (siempre en situacin), inacabable (como motor), fluctuante y compleja (por lo icc). La satisfaccion de la motivacion se alcanza de manera ascendente en la piramide. La satisfaccion es relativa y hay necesidades jerarquicas de predominio. Clasificacion de la motivacion: clasificacion de necesidades constantes. Motivacin + fuerza del entorno: conducta Al satisfacer una necesidad surge una nueva como motivacion. La motivacin tiene determinacin cultural. Es mltiple (porque est determinada por varias o todas las necesidades a la vez), a veces inmotivada, y es sana (porque est determinada por la necesidad de desarrollar y realizar capacidades de forma completa) A su vez la conducta puede ser: NO FUNCIONAL: no determinada por la motivacin. Inmotivada (rutinas) o expresiva (refleja la personalidad) FUNCIONAL: satisface necesidades, determinada por la motivacin ms el entorno. Jerarqua de motivaciones 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. Conocimiento Comprensin Esttica 5. Fisiolgicas Proteccin Pertenencia y amor Valoracin Autorrealizacin

Necesidades Por carencia

Para crecimiento

El ser humano sufre un deterioro en su salud mental cuando no se satisfaces las necesidades de autorrealizacin. Motivacin: Con moral alta (autoestima): cuando a travs de conductas se satisface la tensin Con moral baja (decaimiento): con barrera, sin satisfaccin, frustracin

Toda motivacin est relacionada con la percepcin. La percepcin est motivada, es selectiva, capta algo (no cualquier cosa). Necesidad: paradigma de realizacin humana. La necesidad se dirige a un objeto con el que se satisface. Si esto no se logra:

Enfermedad: por frustracin, producto del entorno, por carecer de gratificacin de necesidades bsicas (grado de gratificacin en relacin a la salud mental) Patologa: aburrimiento, egosmo, fijacin en bajos niveles de madurez, destruccin del sentimiento de grupo, demanda de ser adorado o aplaudido.

CONCLUSIN: # Los seres humanos tienen tendencia innata a moverse hasta los niveles superiores de salud, creatividad y autosatisfaccin # La neurosis es producto de un bloqueo de autorrealizacin # La eficacia laboral y el crecimiento personal no son incompatibles # Los deseos son medios para un fin, no fines en s mismos. # Para poder ser completamente humanos son imprescindibles estas gratificaciones de necesidad y metanecesidad y por lo tanto se pueden considerar como derecho natural # Las necesidades bsicas solo se satisfacen interpersonalmente.

KREPS: COMUNICACIN La comunicacin humana ocurre cuando una persona responde a un mensaje y le asigna un significado. Es u proceso dinmico y continuo. Los seres humanos no pueden no comunicarse. Enviamos y recibimos simltaneamente muchos mensajes en diferentes niveles. La comunicacin humana est ligada al contexto y es irreversible. Es un proceso de negociacin y es la herramienta bsica que utiliza la gente para desarrollar un sentido de comprensin acerca de las personas y las situaciones Todas las personas son nicas, y tambin lo son sus percepciones de la realidad y sus creaciones de significado. Los sdos estn en las personas, no en las palabras ni en las cosas Los significados que creamos tienen valor de informacin para nosotros, al grado que nos ayudan a comprender, interpretar y predecir fenmenos. La informacin se deriva de las experiencias que tenemos y los significados que creamos al responder e interpretar mensajes. Cada mensaje que las personas se envan entre s tiene una dimensin de contenido (informacin real bsica) y una de relacin (sentimientos subjetivos que se expresan en esa informacin real). La comunicacin personal muestra respeto por la persona y tiende a ser una forma humanizadora de interaccin. La comunicacin objetiva muestra una falta de respeto y tiende a ser una forma de interaccin deshumanizadora. La retroalimentacin ayuda a clarificar la comunicacin entre las personas. Las reglas de interaccin se aprenden a travs de la metacomunicacin. La comunicacin verbal es una forma digital de comunicacin y es ms efectiva para comunicar informacin de contenido. La comunicacin no verbal es una forma analgica de comunicacin y es ms efectiva para comunicar informacin de relacin.

El idioma es un fenmeno emergente: cambia conforme varan las necesidades de las personas que lo usan, evoluciona continuamente para cubrir esas necesidades. La comunicacin verbal y la no verbal se dan juntas, en una unidad inseparable. La comunicacin en las organizaciones se compone de niveles jerrquicos ms complejos y amplios de comunicacin intrapersonal, interpersonal, de grupos pequeos y multigrupos.

La capacidad de comunicarse interpersonalmente permite a los seres humanos coorientar sus comportamientos para cumplir metas reconocidas en comn. El desarrollo de relaciones es el nivel ms bsico de la organizacin social. La influencia interpersonal es el elemento crucial en el liderazgo, as como el uso del poder. Las relaciones interpersonales fuertes se basan en el cumplimiento mutuo de necesidades. La clave es dejar claras las expectativas entre los comunicadores interpersonales. En las relaciones interpersonales efectivas los socios establecen contratos implcitos claramente comprendidos y acordados. Al ser sensibles a las necesidades cambiantes, pueden actualizar sus expectativas de relacin y renegociar sus contratos implcitos. Las relaciones se construyen sobre la norma de la reciprocidad: los comportamientos de cada participante son dependientes de los comportamiento del otro. Ella sugiere que las relaciones interpersonales se desarrollen de manera creciente, ayuda a gobernar la equidad de esfuerzo y produce cooperacin interpersonal. Cubrir las expectativas de relacion de los otros nos conduce a estructurar y modelar nuestros comportamientos de acuerdo con las necesidades de los otros. Estos modelos de comportamiento se desarrollan para convertirse en ROLES interpersonales. stos definen y restringen el comportamiento individual al dictar como deben actuar las personas. Los seres humanos no necesariamente cumplen con las restricciones estructurales sobre su comportamiento. Adems deben drseles razones e incentivos para influenciarlos. La direccin efectiva de la organizacin debe preocuparse por la motivacin. La motivacin es el grado en el que un individuo se compromete a gastar esfuerzo en el cumplimiento de una actividad u objetivo especfico. Cuando es interna se refiere a el cumplimiento de creencias y valores individuales, cuando es externa se refiere a compensaciones econmicas valiosas, bienes o servicios. Ambas estn interrelacionadas. Comunicacin teraputica: forma importante de interaccin. Proporcionan apoyo, amistad, beneficios financieros y estmulo intelectual. Incrementa el estado de salud general. Facilita el desarrollo de contratos implcitos efectivos entre comunicadores. Sus caractersticas son: la empata, la confianza, la honestidad, la validacin, el cuidado. El desarrollo de stas ayudar a los miembros de la organizacin a comunicarse ms teraputicamente, desarrollar relaciones de trabajo ms efectivas e incrementar la calidad de la comunicacin en las organizaciones.

FILIPPI: Deteccin precoz de perturbaciones severas en el rea laboral. Diagnstico en base a test proyectivos utilizados para preseleccin (ROL DEL PSICLOGO)

Cuando se pide la evaluacin psicolgica en rea laboral, se pretende su diagnstico y pronstico laboral. Las pruebas ms confiables son las proyectivas, ya que provee informacin de su personalidad, de su posible desempeo laboral, pero impiden que el sujeto descubra cmo se estudian sus respuestas y resulta imposible la modificacin consciente y sistemtica de la esencia de sus respuestas. A diferencia de un diagnstico clnico, la persona acude contra su voluntad, forzada, contrariada, y dispuesto a mostrar lo menos posible de s, o sea con sus defensas altas La tcnica proyectiva es altamente persecutoria por la poca posibilidad que existe de controlar las respuestas, y el miedo a que lo descubran y no pueda acceder al puesto lo impulsa a defenderse Por lo tanto tenemos: 1. 2. 3. 4. un encuadre una herramienta diagnstica confiable: las tcnicas proyectivas un sujeto con las defensas altas por la situacin de evaluacin Los ncleos sanos de su personalidad (contacto con la realidad) que le permitan soportar el desafo y la angustia de la prueba, la competencia y la espera.

Si en este contexto aparecen ndices de patologas severas (desestructuracin psictica, suicidio, etc), se debe obrar como profesionales de la salud, efectuando una recomendacin e intervencin adecuadas para cada caso en particular, a travs de la entrevista de devolucin como herramienta.

DEJOURS: CONSECUENCIAS DE LA INSATISFACCIN LABORAL La ansiedad responde a un aspecto concreto de la realidad y exige sistemas defensivos especficos. Est presente en todos los tipos de tareas profesionales. Ciertas profesiones se encuentran expuestas a peligros que pueden afectar la integridad corporal. El riesgo es exterior y en gran parte inherente al trabajo, por lo tanto es independiente de la voluntad del trabajador. Adems del riesgo real hay que mencionar el riesgo presumido. Es el mas conocido en sus detalles y solo se sospecha que ocurra. Este riesgo es de una ansiedad especfica que est enteramente a cargo del trabajador. Contra la ansiedad los obreros elaboran defensas particulares. El riesgo presumido advierte una situacin, as se montan defensas que pueden ser eficaces o no. La ansiedad es la respuesta a nivel psicolgico a todo lo que contiene el riesgo y no est controlado por la prevencin colectiva. As, la ideologa defensiva es la garanta para la productividad. En numerosos profesionales encontramos sistemas defensivos que son profundamente estructurados por la naturaleza del riesgo en cuestin. Por relaciones de trabajo nosotros entendemos todas las relaciones humanas creadas por la organizacin del trabajo. Las relaciones con la direccin, con la supervisin, con otros trabajadores y estas son a su vez a veces fastidiosas y hasta a veces insoportables. Existe tambin una ansiedad relativa a la degradacin del funcionamiento mental, y del equilibrio psicoafectivo, una ansiedad relativa a la degradacin del organizmo, etc. La psicologa del trabajo se ocupa de la investigacin del sufrimiento y del funcionamiento psquico as como del estado de equilibrio y la confrontacin con los factores patgenos

provenientes de la organizacin del trabajo, as como tambin los procedimientos defensivos elaborados por los mismos trabajadores A las defensas de grupo se las llama colectivas y fueron estudiadas en la construccin y las obras pblicas, en la energa atmica y en el ejrcito.

KREPS: LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES. CAP 3 Se destacan 5 teoras de la Organizacin: 1)Teora Clsica de la Organizacin: Surge a fines del Siglo IX, principios del XX y fue uno de los primeros intentos de explicar la naturaleza del comportamiento de las organizaciones. Se concentra en identificar los mtodos ms eficientes y ordenados para el cumplimiento de las tareas de la organizacin. Esta teora subraya los canales formales y jerrquicos de la organizacin para proporcionar instrucciones y direcciones de trabajo a los miembros. (Weber, Fayol, Taylor). 2) Teora de la Organizacin social de las relaciones y los RRHH: Surge en la dcada de 1930. Se origin como reaccin a las regulaciones y el control estrictos de la Teora Clsica. Esta teora enfatiza en la importancia del individuo de las relaciones sociales en la vida de la organizacin, sugiriendo estrategias para mejorar a las organizaciones por medio del aumento de la satisfaccin del empleado y para crear organizaciones que ayuden a los individuos a alcanzar su potencial humano. Recalca el desarrollo de la comunicacin social informal en la organizacin para ayudar a satisfacer las necesidades de los miembros de la organizacin. 3) Modelo de Sistemas Sociales de Organizacin: Se populariza a finales de los aos 50 y principios de los 60. Se aplicaron los conceptos de la teora de sistemas generales a los fenmenos de organizacin. Esta perspectiva acenta la integracin funcional y coordinacin de los procesos de organizacin, tanto dentro de las organizaciones como entre ellas. Subraya el rol de la comunicacin entre la organizacin y su entorno y entre las divisiones de la organizacin para promover la coordinacin de esfuerzos. 4) Modelo de Organizacin de Weick: Fue adoptada por una serie de investigadores de la comunicacin en las Organizaciones. El modelo tuvo una gran fuerza exploratoria, ampli el modelo de sistemas introducido en la perspectiva de sistemas sociales al clarificar el rol de la informacin en la organizacin y proporcionar una descripcin profunda de cmo los sistemas de organizacin coordinan las actividades de proceso de informacin para promover los procesos continuos de organizacin. 5) Teora de la Cultura de la Organizacin: Es la perspectiva ms moderna. Se populariz en la dcada de los 80. Este enfoque describe la naturaleza interpretativa de la vida de organizacin y muestra la influencia de los smbolos significativos compartidos sobre los procesos de organizacin. Acenta en cmo la comunicacin une a los miembros en interpretaciones compartidas de realidad Estas cinco teoras se pueden aplicar como modelos diagnsticos para evaluar los fenmenos de organizacin y normas para establecer directrices para la prctica de organizacin. Las cinco han influido en el estudio de la comunicacin en las organizaciones. Teora Clsica de la Organizacin: La Teora clsica supone una analoga entre las organizaciones y las mquinas. Las organizaciones se ven como mquinas bien construidas que trabajan para cumplir metas predeterminadas.

Las actividades bsicas, segn esta perspectiva son: la planificacin, el diseo, y el mantenimiento de las estructuras y las actividades de organizacin. La teora clsica se basa en gran parte en el modelo mecanicista, el nfasis se pone en las reglas el orden y la racionalidad en el proceso de Organizacin. No se tienen muy en cuenta las necesidades individuales de los miembros de la organizacin. Esta teora se reconoce como el primer intento estandarizado por analizar y dirigir las organizaciones, y hace nfasis en la importancia de la estructura y el control de la organizacin. Cualquier organizacin grande que tiene una jerarqua administrativa y un sistema formal de reglas, se basa en los principios de la teora clsica. Tres reas de estudio de la teora clsica: 1- Estudio de la Burocracia 2- Estudio de la teora administrativa 3- Estudio de la direccin cientfica La teora de la burocracia proporciona un modelo descriptivo de la naturaleza y estructura de las organizaciones, se refiere a la organizacin humana idealmente estructurada. La burocracia se logra a travs de reglas, estructuras y procesos dentro de las organizaciones. Caractersticas: 1. Las reglas formalizadas, regulaciones y procedimientos estandarizan y dirigen las acciones de los miembros de la organizacin en el cumplimiento de las tareas de la organizacin. La especializacin de los roles de los miembros de la organizacin proporciona una divisin de trabajo para simplificar las actividades de los trabajadores en el cumplimiento de las tareas complejas. Puede incrementarse la productividad del trabajador. La jerarqua de la autoridad formal y la legitimacin de los roles que se basa en el cargo asignado y en la experiencia de los funcionarios, ayudando a las relaciones interpersonales para el cumplimiento de tareas. El empleo de personal calificado se basa en la competencia tcnica y en su habilidad para desarrollar el trabajo. Los directores deben evaluar y deben buscarse los individuos ms calificados. La calidad intercambiable del personal en roles de organizacin relativamente perpetuables. Las tareas son ms importantes que los miembros que las desempean La impersonalidad y el profesionalismo dirigen a los individuos hacia el desempeo de tareas de organizacin y dejan de lado sus metas personales. Las descripciones detalladas del trabajo deben proporcionarse a todos los miembros para delimitar sus obligaciones formales y sus responsabilidades laborales. La racionalidad y predictibilidad en las actividades y en el logro de las metas de la organizacin, esta ltima debe conducirse bajo una lgica bien definida y reglas y normas precedibles.

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Como beneficios de la estructura burocrtica se encuentran: precisin, velocidad, claridad, continuidad, discrecin, unidad y subordinacin estricta del personal. Suma predictibilidad al comportamiento de la organizacin al prescribir reglas, normas y procedimientos para realizar tareas. La teora administrativa designa estrategias especficas para implantar la estructura burocrtica. Traduce los principios descriptivos del modelo burocrtico, en principios establecidos de la prctica directiva, los principios de direccin.

20 principios de Fayol: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La planificacin gua a los directores para analizar las tareas y las metas, disear estrategias, identificar al personal con el fin de cumplir los objetivos de la organizacin. La organizacin gua a los directores a ubicar al personal, equipo y recursos necesarios para cumplir sus metas de organizacin identificadas en la planificacin. Las rdenes guan a los directores para orientar las actividades de los miembros en el cumplimiento de metas identificadas en la planificacin. La coordinacin instruye a los directores para regular, orientar e integrar las actividades de distintos grupos de miembros de la organizacin para cumplir con las metas. El control instruye a los directores para utilizar su autoridad, controlando que las acciones se correspondan con las metas. La divisin del trabajo dirige el desarrollo de habilidades de trabajo especializadas por parte de los miembros de la organizacin para que puedan concentrarse en tareas especficas que conduzcan a una mayor productividad y eficiencia. La autoridad capacita a los directores para ejercer poder y control sobre los subordinados, con el fin de dirigir sus actividades. Se requiere que los subordinados admitan la autoridad. La disciplina dirige a todos los miembros de la organizacin a someterse a las reglas y normas y especifica penalidades para aquellos que no cumplan las reglas. La unidad de mando asegura que cada miembro debe recibir rdenes de su supervisor, sirve para implementar la claridad de roles y responsabilidades. La cadena de escala asegura y establece una clara lnea vertical de interaccin, entre subordinados y superiores. Fayol asegur que en ciertas circunstancias los miembros de la organizacin pueden comunicarse en forma horizontal para coordinar las actividades. La unidad de direccin afirma que los miembros de la organizacin deben pensar y trabajar juntos hacia el cumplimiento de metas. Ilustra el nfasis en la buena organizacin. La subordinacin del individuo al grupo ms grande. La remuneracin. Desempeo-remuneracin. La centralizacin del poder, es el control de la organizacin por parte de un sistema de administracin central sobre las actividades de los miembros. El orden dirige una organizacin, planificacin y clasificacin clara de las actividades. Tiene que ver con las metas formales de organizacin. La igualdad establece que todos los miembros de la organizacin deben tratarse con imparcialidad y justicia. La estabilidad del ejercicio afirma que los miembros de la organizacin necesitan tiempo suficiente para aprender a cumplir con sus tareas. La iniciativa asegura que los miembros deben estar alerta para trabajar por los intereses de la organizacin. La solidaridad sugiere que las metas pueden lograrse mejor cuando estn orgullosos de la organizacin. Se recalca la importancia de la lealtad y el compromiso emocional de los miembros. Las funciones de lnea y de personal identifican la necesidad del personal de apoyo especializado para ayudar a los directores que son responsables de tomar decisiones y dirigir actividades para cumplir las metas de la organizacin bsicas.

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La Teora Cientfica comparte con las dos anteriores el nfasis en la lgica, el orden y la jerarqua en las organizaciones. Este enfoque cientfico es ms microscpico que el anterior, y describe la forma en que deben estructurarse tareas especficas de la organizacin para incrementar la eficiencia de su cumplimiento. Taylor es su exponente y se detiene en la observacin, el anlisis y la intervencin cientficos para mejorar la forma en la que se cumplen las tareas industriales. La utilidad de la tcnicas de direccin cientfica son, segn Taylor para mejorar la productividad y para incrementar la eficiencia. Principios:

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Debe subrayarse la ciencia por encima de la regla del dedazo, al guiar el diseo de las tareas y actividades. La efectividad debe medirse de manera cientfica y objetiva. Debe promoverse la armona sobre la discordia dentro de la organizacin, al determinar las reglas, regulaciones y roles con base cientfica y asignacin clara. Debe hacerse nfasis en la cooperacin sobre el individualismo. Lograr la produccin mxima. Debe desarrollarse a todos los trabajadores hacia su mxima productividad y potencial de trabajo y as asegurar mayor eficiencia y prosperidad. Debe existir una divisin del trabajo entre los directores y los trabajadores. Debe tenerse cuidado de eliminar toda holgazanera en las actividades, se debe tomar el trabajo con seriedad. Debe pagarse a los trabajadores por la cantidad de trabajo que desempean

Los conceptos de direccin cientfica de taylor reclaman la importancia de la estructura y el diseo en el cumplimiento de las tareas de organizacin. As, la teora burocrtica identific los elementos primarios de la estructura de organizacin. La teora administrativa identific estrategias especficas para establecer el orden dentro de las organizaciones y la direccin cientfica identific las tcnicas a travs de las cuales podan promoverse las operaciones eficientes de la organizacin. La efectividad se mide por lo que produce una mquina. Analoga mquina organizacin. La comunicacin sirve para establecer control directivo, proporcionar instrucciones a los trabajadores y permitir a los directores la recoleccin de informacin para la planificacin. Se enfoca slo en el cumplimiento de las tareas formales. KREPS: TEORA DE LAS REL. HUMANAS EN LA ORGANIZACIN. CAP. 4 La organizacin como un contexto para la realizacin individual: La teora clsica esta enraizada en la analoga entre organizacin y mquina, que confiere gran importancia a la estructura y control de la organizacin pero pasa por alto la importancia del miembro individual de la organizacin. Los seres humanos no encajan ntidamente en el sistema cientfico de orden. Pero, los seres humanos son la esencia misma de la organizacin social. Ellos se comprometen en comportamientos de organizacin. Los miembros de la organizacin deciden qu roles de organizacin desempear y cmo hacerlo. La teora de las relaciones humanas en la organizacin rechaz la descripcin econmica de la motivacin de los miembros de la organizacin y promovi un modelo de comportamiento humano basado en la autorealizacin. La autorealizacin es el proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos, destrezas y habilidades individuales. Trabajar hacia la autorealizacin ayuda a los miembros a alcanzar su potencial como seres humanos. El enfoque en la teora de las relaciones humanas se da en el cumplimiento de las necesidades de los miembros de la organizacin. Cuanto ms satisfechos se encuentren con su organizacin ms dispuestos estn a trabajar por ella. La mayor satisfaccin de las necesidades del trabajador conducira a la autorealizacin del trabajador y a una mayor produccin. Modelo de organizacin de las relaciones humanas:

Acenta la importancia del individuo y de las relaciones sociales en la vida de la organizacin y sugiere estrategias para mejorar a las organizaciones al aumentar la satisfaccin del miembro de la misma y para crear organizaciones que ayuden a los individuos a lograr su potencial. Comienza en la dcada del '30 con Elton Mayo. La visin mecanicista de las organizaciones era insensible a las necesidades sociales individuales. En este escuela se realizan los estudios Hawthorne. En uno de ellos se manipul la iluminacin en las reas de trabajo. Descubrieron que aumentar la iluminacin daba como resultado una mayor productividad. Inesperadamente, tambin descubrieron que una menor iluminacin daba como resultado una mayor productividad. An en el rea de control creci la productividad. La hiptesis entonces fue que los incrementos se deban al hecho de que los trabajadores estudiados reaccionaban al hecho de ser observados por los investigadores. As, sintieron que eran especiales, debido a que se les eligi. La conclusin fue que los factores sociales tienen una influencia importante sobre la productividad del trabajador. En otro estudio, de transmisin de ensamble, se variaron las condiciones de trabajo. La produccin se increment con cada variacin del experimento. Luego, se realizaron entrevistas de ventilacin annimas y no dirigidas, con los trabajadores a los que se peda expresar sus sentimientos acerca de s mismos y de sus trabajos. Las entrevistas les ayudaban a sentirse positivos hacia la organizacin, sentirse mejor con sus trabajos y resolver sus problemas. En otro estudio los investigadores registraron las actividades de los trabajadores para determinar las influencias sociales sobre el comportamiento. Registraron as varias instancias de cooperacin instantnea. En suma: los estudios Hawthorne fueron importantes porque identificaron varios problemas humanos significativos en el desempeo de organizacin, que no se haban enfatizado anteriormente: 1. La influencia que tenan los investigadores sobre la produccin de los trabajadores, comenz a indicar la poderosa influencia de la comunicacin humana sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin. La influencia positiva de las entrevistas de ventilacin condujo a la identificacin de la comunicacin ascendente y a la retroalimentacin. El descubrimiento de las normas sociales del desempeo del trabajador condujo a la identificacin de la existencia de canales informales de comunicacin sobre los miembros de la organizacin.

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Dicotoma clsica de Mc Gregor: la forma en que se operaban las organizaciones se debe en gran parte a las suposiciones bsicas sobre la naturaleza humana que los directores sostienen respecto a los trabajadores. La teora X es representativa de la visn de la teora clsica. Las personas tienen un desagrado inherente al trabajo, son flojas e irresponsables, no se puede confiar en ellas. Las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos El ser humano prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tiene pocas ambiciones y quiere una seguridad ante toda.

Esta visin del hombre legitima las reglas, directivas y estrategias coercitivas para dirigir el desempeo de los trabajadores. Este conjunto de suposiciones muestra por qu la jerarqua, el control, la autoridad y las reglas son aspecto tan importantes para la teora clsica. La teora Y es representativa de la perspectiva de las relaciones humanas: El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin. Cuanto ms satisfactorio sea el hombre invertir ms esfuerzo en l. El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios para producir esfuerzo para los objetivos de la organizacin. La clave para el desempeo de los trabajadores depende de su nivel de compromiso con su trabajo ms que con el control directivo El compromiso con los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con sus logros. La ms significativa de tales recompensas es la satisfaccin del ego y las necesidades de autorealizacin. Relacin autorealizacin/compromiso El ser humano aprende, bajo condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino a buscar responsabilidades. Las expectativas de los directores sobre el desempeo de sus trabajadores acta como una profeca autoejecutoria. El hombre tiene capacidad de ejercitar un grado relativamente alto de imaginacin, ingenuidad y creatividad en la solucin de los problemas. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano estn utilizadas solo parcialmente. Una meta de direccin es descubrir y utilizar estos recursos.

Las personas generalmente prefieren ser tratadas con respeto y confianza, que como irresponsables Modelo de recursos humanos de la organizacin An cuando las organizaciones pidieron a estos directivos instituir programas de relaciones humanas para incrementar la involucracin y la satisfaccin de los trabajadores, su implantacin de los principios era superficial, dando a los trabajadores solo la apariencia de una mayor participacin. El uso superficial se convirti en una estrategia manipuladora de los directores para incrementar la produccin. Alienaban a los trabajadores disminuyendo a menudo la calidad de su desempeo en vez de aumentar su motivacin. La perspectiva de recursos humanos se desarroll como respuesta a las aplicaciones cosmticas de la teora de las relaciones humanas. Mientras que la orientacin superficial a la teora de las relaciones humanas representa las expectativas limitadas de los directores para la involucracin de los trabajadores en la toma de decisiones, la perspectiva de recursos humanos representa los deseos personales de participacin autntica con sus jefes en las actividades de la organizacin. La orientacin de los recursos humanos acenta la participacin genuina en todos los niveles de la jerarqua de la organizacin. Esta diseada para hacer un uso mximo de los recursos individuales. Tcnica de direccin participativa

Es una estrategia para mejorar las operaciones de la organizacin. Deban tratar de involucrar lo ms posible a sus trabajadores en la operacin de sus organizaciones. Cuanto ms participan los trabajadores en la toma de decisiones de la organizacin, ms probablemente desarrollaran un entendimiento y una apreciacin por los problemas de la organizacin y el rol de la direccin. El objetivo era incrementar la cooperacin entre directivos y trabajadores. Likert: defensor de la toma de decisiones participativa en las organizaciones. Describi cmo los diferentes estilos de organizacin pueden aislar o alienar a los trabajadores, o fomentar la involucracin y la identificacin de los trabajadores con la organizacin. Importancia de la participacin completa. Desarrollo de comunicacin de apoyo entre los trabajadores y la direccin. El director acta como un conducto de comunicacin para incluir a los trabajadores en las actividades de la organizacin. Cuatro sistemas de diseo de organizacin: 1. Explotador autoritario: es el menos efectivo pero el que ms se usa en las organizaciones formales. Alto grado de control y autoridad. Trabajadores motivados por miedo al castigo. Representa la teora clsica pura. Benvolo autoritario: forma suavizada de autocracia. Los trabajadores contribuyen poco a las decisiones de la organizacin, pero los directores les permiten externar sus quejas y opiniones. Esto puede ser frustrante. Consultivo: alienta la comunicacin y la cooperacin entre los trabajadores y la direccin, pero la direccin tiene una confianza limitada en la capacidad de los trabajadores, para tomar las decisiones adecuadas para la organizacin. Debido a que la involucracin del trabajador est limitada al otorgamiento de informacin, las organizaciones no se benefician completamente. Participativo: el ms efectivo. Se alienta a los trabajadores a participar totalmente en el establecimiento de metas y en la toma de decisiones. Los directores apoyan a los trabajadores y dependen de la retroalimentacin y las ideas de los mismos para dirigir la organizacin. Tanto los trabajadores como la direccin son capaces de identificarse entre s y con la organizacin.

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nfasis en la satisfaccin de necesidades individuales La teora de las relaciones humanas considera que la comunicacin con los trabajadores es extremadamente importante. En la teora clsica, el canal primario de comunicacin es descendiente, por medio de la jerarqua de control. Para Fayol es til la comunicacin horizontal entre los compaeros de jerarqua, pero solo en las emergencias, cuando la cadena de mando es demasiado lenta. Los canales de comunicacin ascendente y descendente son importantes para producir cooperacin entre directores y empleados. El ejecutivo debe utilizar la comunicacin para facilitar la cooperacin entre los miembros que representen a todos los niveles y a las divisiones de la organizacin. La comunicacin es el ingrediente ms esencial de la organizacin. Una organizacin comienza a existir cuando existen personas capaces de comunicarse unas con otras, que estn dispuestas a contribuir con accin, para lograr un propsito comn. Por lo tanto, los elementos de una organizacin son: comunicacin, disposicin de servir y un propsito comn. La teora de las relaciones humanas identific al miembro individual de la organizacin como la variable ms importante en las organizaciones. Las necesidades ms importantes son las de autorealizacin.

El desarrollo de la direccin humanstica solo puede lograrse por medio de una comunicacin efectiva entre la direccin y el trabajador. Una vez que se han identificado las necesidades del trabajador, deben asignarse en sus tareas las actividades que sean ms satisfactorias. Mayor involucracin, reconocimiento, responsabilidad, toma de decisiones y oportunidades para la creatividad: hacen que los trabajos sean ms satisfactorios y en consecuencia las organizaciones ms efectivas, satisfactorias y humanas.

KREPS: TEORA DE SISTEMAS SOCIALES DE LA ORGANIZACIN. CAP 5. La organizacin como un sistema social Perspectiva amplia, multidimensional ty descriptiva sobre la organizacin. Manera de describir los conjuntos de propiedades y mnodelos que permiten que se den las organizaciones. Una aplicacin fue describir el desarrollo estructura y mantenimiento de las organizaciones humanas. Modelo para describir el comportamiento de organizacin

RICHINO: SELECCIN Y ROL PROFESIONAL La seleccin es una actividad, una funcin, una tarea, que se ubica en una zona lmite entre la realidad interna de la empresa y la realidad externa, el mercado o el contexto social. Requiere de la comprensin y conocimiento de ambas realidades y una conducta flexible por parte del sector, que debe conjugar ambos sistemas. Entonces la tarea de seleccin se ubica en una zona limtrofe entre la realidad interna a la organizacin solicitante y el contexto social del que forma parte. La funcin de seleccin de personal articula ambos sistemas. Un psiclogo se ha formado para percibir y comprender la conducta humana, en la tarea de seleccin debe utilizar sus recursos para comprender las caractersticas y necesidades del contexto solicitante y realizar una lectura diagnstica y pronostica de los candidatos posibles. A partir de esta percepcin y de la comprensin resultante, la tarea de seleccin es una propuesta de alianza con probabilidades de xito y ciertos riesgos o condicionamientos, basada fundamentalmente en la consideracin de aspectos actuales y potenciales de los candidatos, que buscan desplegar condiciones y llevar adelante proyectos. El proceso de seleccin se desarrolla en etapas. El perfil es la resultante de la comprensin de la cultura de la empresa, de la necesidad que se plantea y del puesto a travs del cual se quiere satisfacer esa necesidad. Hay aspectos que se pueden explicitar y hay otros que quedan sobreentendidos. Si el vnculo con la empresa es preexistente, se puede hablar abiertamente. Todo vnculo se est construyendo y reconstruyendo permanentemente. Si se est construyendo el vnculo, lo mejor es tratar de explicitar todo, sin dejar sobreentendidos. El consultor tiene que construir un mapa de la organizacin representando los criterios del consultante. La informacin que recibe debe ser discriminada para separar datos de criterios, si se carece de mapa es difcil reconocer el territorio institucional. El Rol del Psiclogo en el proceso de seleccin. Desarrollo del Rol Profesional. El rol es una extensin de s mismo, que opera como puente entre la persona y el medio social. Un enfoque psicosocial del concepto de rol integra expectativas personales con las sociales, contemplando la accin. El rol es el engarce entre el individuo y la sociedad, relacionado con

las caractersticas del individuo y con la funcin social que cumple, por tanto lo consideramos una herramienta operativa de enlace. La estructura de la personalidad, llamada aqu ncleo del yo, constituye un sello muy especfico de cada individuo, que encuentra su forma de expresin a travs del desarrollo de los distintos roles. Los aspectos particulares en el ejercicio de un rol derivan de las caractersticas personales y constituyen lo esencial y lo propio de cada individuo, estos aspectos son los que estn determinados por su frmula estructural, por el ncleo del yo. A partir de las caractersticas del ncleo del yo y del contacto con la sociedad, en funcin de ciertas necesidades que se tienen que satisfacer, se desarrollan los roles. En el rol encontramos tanto caractersticas del individuo como de la funcin social que cumple y la necesidad individual que satisface. LOS ROLES SE DESARROLLAN EN LA ACCIN Y REQUIEREN DEL ROL COMPLEMENTARIO La etapa inicial en el desarrollo de roles es preparatoria. En la interaccin con el rol complementario, la informacin acumulada, las experiencias cercanas, las propias ideas acerca de cmo debe operar y responder se funden y sintetizan cobrando vida. En el desempeo de su funcin, y progresivamente, se va haciendo. El individuo va construyendo su rol en el quehacer, y construyndose a s mismo. En una etapa inicial todava no se cuenta con un repertorio de habilidades para enfrentar y resolver los problemas inherentes al rol, pero s con un saber terico, se desconoce el quehacer y la capacidad de la respuesta. Lo primero que surge es un conjunto de emociones que se ponen en juego por las exigencias. Esta zona de alta sensibilidad se denomina s mismo y es la ms ntima, la que el individuo necesita conservar intacta para mantener su integridad, es una zona no expuesta a las exigencias sociales. Es un territorio ntimo. Cuando el individuo se incluye en una situacin nueva, esta zona se dilata, en la situacin de peligro, de alarma, se dilata y se constituye un campo mayor de intolerancia en el cual el individuo se siente fcilmente invadido. El s mismo se dilata en situacin de peligro. Los roles menos desarrollados quedan englobados dentro del s mismo, pierden su capacidad para operar. El rol incipiente, escasamente desarrollado, frente a una situacin de peligro no responde. El individuo tiene dos alternativas, se paraliza o responde con el rol o roles ms desarrollados, porque el rol ms desarrollado es una herramienta fuerte y segura e independiente de las presiones del contexto. Cuando la situacin es demandante y difcil, y el individuo cuenta con buen nivel de experiencia en el desarrollo del rol, puede sentirse impactado en un primer momento, no obstante en pocos instantes podr reaccionar con total normalidad porque tiene un amplio repertorio de recursos disponibles, casi automticamente. Este repertorio de habilidades y destrezas son producto del ejercicio reiterado del rol. El sentir, el pensar y el actuar corresponden a diferentes grados en la etapa de desarrollo de los roles y de su madurez. La aproximacin a un nuevo rol necesita realizarse gradualmente. Cuando una persona puede sentir, pensar y actuar frente a las demandas de su rol, an en situacin de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional.

El s mismo se retrae y aflora el rol con todas sus posibilidades. Se retrae el s mismo a los lmites del yo y afloran los aspectos potenciales; por esta razn, cuando el objetivo se centra en el aprendizaje, se aconsejan las situaciones protegidas. Por esta razn, quien no se acepte como junior se disfraza de profesional adulto que todava no es y da lugar a un fenmeno que es el seudorrol. El problema del seudorrol consiste en que impide crecer. El fenmeno tiene lugar cuando no se puede admitir y sumir el desconocimiento o la falta de experiencia. Se incluye en estos casos a todos aquellos que no teniendo la experiencia y careciendo del ejercicio del rol, optan por hablar desde el plpito sin haber pasado nunca por la experiencia directa. El seudorrol es la denominacin que abarca diferentes formas de comportamiento que se apoyan en soportes artificiales que operan como bastones, con el propsito de cubrir las apariencias, impidiendo un real ejercicio del rol y el contacto directo con el rol complementario, y obstaculizando el aprendizaje. El rol se desarrolla en la accin y requiere de la experiencia directa. El rol se desarrolla en contacto con el rol complementario, desde una actitud de aprendizaje, a partir de un contacto con la realidad y a travs de la interaccin. Otro factor importante es el contexto, ste puede resultar favorecedor o entorpecedor. Las culturas organizacionales en las que se puede crecer son aquellas en las que se admite el error y lo aceptan porque lo consideran como parte del aprendizaje, como un amoldarse con la personalidad de uno. Cuando en el desarrollo de un rol es posible alcanzar el nivel de autoobservacin y, por lo tanto, desarrollar autocrtica, ha llegado el momento en que se puede mantener un dilogo interno, reflexivo e integrador. Este dilogo es un indicador de crecimiento en el ejercicio de la funcin. La metodologa de trabajo debe contemplar: La regulacin de la distancia ptima, la modalidad para proveer y obtener informacin, modalidad para registrar, procesar y elaborar informacin, criterios para discernir informacin relevante de la no relevante, generaciones de hiptesis para la intervencin, criterio para tomar decisiones, criterios para someter a prueba los resultados, criterios de trabajo para un abordaje compartido entre el cliente y el profesional, integrando demandas del cliente y las propuestas del profesional y criterios para efectuar seguimientos de las acciones o decisiones de las que se ha participado. El rol se constituye trabajando con las expectativas propias y las de los otros, conjugando ambas. El rol se construye en una tarea conjunta y hay expectativas acordadas. Ambas partes deben ajustar sus expectativas para poder lograr una relacin satisfactoria y productiva. El punto esencial consiste en la construccin conjunta del vnculo y las expectativas como base para definir los objetivos de la tarea. La tarea de seleccin requiere una doble perspectiva social, la interaccin entre un adentro institucional y un afuera contextual. Son tan clientes los que solicitan personal como quien se presenta para el puesto requerido. Una tarea correcta es satisfacer a ambos, son dos puntas que deben confluir en un encuentro.

La tarea de evaluacin psicolgica en la seleccin implica un nivel de devolucin profesional al candidato y una devolucin institucional a la empresa solicitante. La decisin final la toma la empresa, la devolucin se refiere a los aspectos psicolgicos detectados y no a la decisin en la eleccin.

El estilo de autoridad incide en las decisiones y en las comunicaciones. En algunas organizaciones, toda la informacin debe hacerse por escrito, y en otras con una llamada telefnica resulta suficiente. Comunicacin es el nivel de explicitacin de las cosas.

DEJOURS: REACCIONES PSICOPATOLGICAS A LA FALTA DE TRABAJO Este autor hace una diferenciacin entre el trabajo profesional calificado al que denomina oficio, y al trabajo en masa descalificado. Las profesiones necesitan una larga formacin, esfuerzo, dedicacin y eleccin; y esto se relaciona con el deseo. El deseo es el fundamento mismo de la actividad laboral. El deseo est presente en toda la vida del trabajo y su estructura, el trabajo a su vez puede ser un elemento clave del dispositivo mental que va desde el deseo hasta su satisfaccin. Al romper esta relacin del hombre con el trabajo, se amenaza la dinmica del deseo y la dialctica del sujeto con la realidad. Relacionamos el trabajo con el deseo, la sublimacin, la economa psicosomtica, la historia infantil y los conflictos afectivos actuales.

SUBLIMACIN:

Es el resultado de un trabajo psquico y es un proceso mediante el cual el sujeto renuncia a la satisfaccin de ciertas pulsiones para darle salidas sustitutivas en una actividad de carcter social.

ECONOMA PSICOSOMTICA:

Tiene que ver con el lugar que ocupa el cuerpo en el trabajo y como se regula dicha economa depender de la utilizacin del cuerpo frente a la tarea. Se trata ante todo de descompensaciones psicosomticas provocadas por las rupturas de la actividad del trabajo.

HISTORIA INFANTIL

El trabajo ofrece satisfacciones sustitutivas de los deseos tales como las que fueron forjadas por la historia infantil. A veces el sujeto para conciliarse con su pasado opta por oponerle una desmentida. La actividad del trabajo aparece

entonces como separada del pasado y destinada a mantener esa separacin que protege al sujeto de un resurgimiento de su historia infantil. En este caso el trabajo es defensivo.

CONFLICTOS AFECTIVOS ACTUALES

El sujeto utiliza su trabajo para huir, no solo de su pasado sino de su presente, de su pareja, de sus hijos, de sus padres y de los conflictos afectivos en general. La funcin defensiva toma el nombre de comportamiento fbico. En estos casos, cuando se interrumpe el trabajo la situacin se vuelve catastrfica.

Notamos que tanto la sublimacin como la economa psicosomtica muestran un comportamiento positivo en el trabajo, el trabajo como inversin. En los ltimos dos, es decir en el trabajo como defensa, o bien frente al pasado o bien frente a conflictos actuales, se trata de una lucha contra s mismo, una actitud reaccional del trabajo como defensa. La descompensacin mental o somtica depende de la forma en que fue elaborada la relacin del sujeto con el trabajo.

Reacciones psicopatolgicas paradojales entre los trabajadores descalificados: En los trabajadores descalificados el trabajo va contra su deseo, se produce una ruptura trgica entre el cuerpo y la mente por el carcter repetitivo automtico y maquinario que puede culminar con una especie de parlisis del funcionamiento psquico. Respecto de la sublimacin, los trabajadores tendrn que buscarla fuera del mbito laboral, ya que en el trabajo no se alcanza sublimacin alguna. Respecto de la economa psicosomtica la ruptura entre lo mental y el cuerpo atena la percepcin respecto de los riesgos que corre el trabajador y deja al cuerpo sin defensas provocando una depresin esencial, un estado destructor, donde el cuerpo carece de apoyo mental y es presa de enfermedades somticas. La paradoja psicopatolgica se presenta, cuando frente a la prdida del trabajo en lugar de sentir liberacin el individuo se siente intil e incapaz. Esta paradoja se explica por el funcionamiento mental y por las ideologas defensivas del oficio. El primero indica que por la falta de la situacin del trabajo el funcionamiento mental queda paralizado y siente haber perdido su personalidad, su iniciativa y sus deseos. Las segundas consisten en actitudes y comportamientos que tienen como objetivo lanzar un desafo a los peligros colectivos justificando su situacin laboral. De vctimas pasivas se vuelven simblicamente activos organizadores del peligro y de su control. Estos comportamientos van acompaados de un sistema de valores y prohibiciones y

tienen una funcin defensiva respecto del miedo causado por el enfrentamiento con la nocividad de las exigencias de trabajo. As, el sufrimiento es denunciado pero aguantar y resistir se eleva a un estatuto de valor promovido por la colectividad obrera. Valor que se sostiene en las esperanzas de mejorar el consumo de los hijos, de la sociedad y de servir a la economa nacional, a la empresa o a un patrn. Cuando desaparece la ilusin el obrero debe suprimir su angustia y hacer frente a la realidad. Cuando esto sucede la ideologa defensiva duplica el sufrimiento con prohibiciones que conducen a denunciar el no trabajo, la no resistencia.