Comunicación Interna en Chile 1

LAS COMUNICACIONES INTERNAS EN LAS ORGANIZACIONES

Mª Soledad Morgado Guajardo

Periodista y Magíster en Comunicación
Docente Escuela de Comunicaciones Universidad de Viña del Mar
soledadmorgado@hotmail.com

Resumen
Toda empresa, como organización, está formada por un conjunto de personas en interacción
mutua, duradera y específica, agrupadas para conseguir un determinado fin en el campo de
la producción y distribución de bienes y servicios. Este grupo de personas bajo una
adecuada política comunicacional puede hacer que esa empresa, institución u otra entidad,
se vuelva única e irrepetible.

Palabra Claves
Comunicación Organizacional - Plan de comunicación - Comunicación Interna

INTRODUCCION
En la actualidad, las organizaciones se encuentran en un entorno donde lo único
permanente es el cambio. Se enfrentan a cambios de propiedad, fusiones, desarrollo
tecnológico, crecimiento, expansiones, disminuciones en sus dotaciones de personal,
segmentaciones de mercado, divisiones territoriales, divisiones por producto y otros.
Estos procesos exigen planificación, especialmente en el ámbito de las
comunicaciones, porque pueden llevar a la organización a la desmotivación y a pérdidas
económicas y de competitividad, entre otras situaciones perjudiciales, debido a las
dificultades que origina la carencia de una política de comunicaciones internas. Para que el
cambio no origine el resultado descrito, se requiere una cuidadosa planificación previa, que
implique el diagnóstico de los riesgos involucrados y que permita elegir los métodos
apropiados para superarlos.
Por ello, uno de los ámbitos más relevantes para llevar a cabo los procesos que dan
vida a una organización, es la comunicación, ya que ayuda a vincular a sus integrantes,
quienes así pueden entender la necesidad y la lógica de la gestión. Además, una
comunicación adecuada también promueve la participación, lo que lleva a un compromiso
y no solamente a un acatamiento y, con un plan de comunicación interna todo esto se puede
lograr.

LA NECESIDAD DE COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES

Hoy, parece no estar en discusión la idea de que la comunicación, como factor
determinante en la vida de nuestra sociedad, se ha convertido en una parte esencial de las
organizaciones, independientemente del fin que éstas busquen. Es difícil pensar en el
desarrollo de cualquier organización sin tener en cuenta su aspecto comunicativo, es decir,
el acto comunicativo, “poner en común”, que permite conocer, saber la relación de
intereses, deseos o simples conocimientos, y que se ha convertido en una necesidad vital en
nuestros días.
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Las organizaciones, sean empresas, instituciones u otras entidades, no pueden estar

al margen de esta idea comunicativa. Las organizaciones son comunicación. No se entiende
su desarrollo sin poner en juego, entre otros, los factores comunicativos. De hecho, el
desarrollo de las Tecnologías de Información y Comunicaciones, TIC, no hace sino
consolidar la idea de aldea global de la que habló Mac Luhan.
Según José R. Pin Arboledas1, la comunicación es un elemento fundamental en el
funcionamiento de las organizaciones. Es constitutiva del proceso de dirección de
empresas, es decir, la comunicación en la organización no debe ser entendida como una
actividad ajena o extraña a la misión de la organización. Por el contrario, debe orientarse
como una herramienta clave de trabajo. No se debe centrar sólo en el campo informativo,
sino en todo aquello que compone la cultura de la organización.
Por ello, la comunicación en la organización constituye un todo, integrado por la
comunicación interna, la publicidad, el marketing, las relaciones públicas e institucionales,
las relaciones con los medios informativos y la acción de los medios de comunicación
promovidos por la organización. Además, hay que considerarla no sólo en función de la
producción, ventas y beneficios, sino como un componente muy importante de relaciones
humanas y de responsabilidad social en su más profundo sentido. De hecho, las
organizaciones de nuestros días necesitan estar presente no sólo en los medios de
comunicación social, sino que ellas mismas deben desarrollar una misión comunicadora.
Las comunicaciones deben ocupar un rol destacado en el desarrollo de la
organización, deben ser la herramienta mediante la cual la empresa expresa su
personalidad, sus fortalezas, aquello que la hacen “única e irrepetible”.

Motivaciones para comunicar en una empresa

Actualmente, las personas tienen distintas necesidades, lo que determina a su vez
distintas motivaciones. Debemos entender por necesidad el estado de carencia en un
momento determinado y motivación, como la fuerza que impulsa a hacer las cosas para
satisfacer dichas necesidades. Trabajar es, en sentido genérico, un intento por satisfacerlas.
Otro factor importante es el compromiso que tiene el empleado al sentirse
identificado con la empresa. Ejemplo de ello, es crear un Sistema de Dirección de Personas,
que satisfaga todas sus necesidades, lo que requiere la creación y el desarrollo de un
sistema de compensación, capacidad y desarrollo, y de comunicación y participación.
En el caso de un sistema de compensación, este podría ser diseñado para satisfacer lo
que se conoce como necesidad material. Al trabajador le interesa su sueldo; los bonos de
salud, alimentación y/o desempeño; el plan de jubilación; los seguros de vida y de
accidentes en el trabajo; el fondo de pensiones; las asignaciones de zona, antigüedad y
participación de utilidades; los reglamentos, convenios, contratos y otros.
En tanto, un sistema de capacitación y desarrollo serviría para satisfacer la necesidad
psicológica, es decir, se considera los planes de desarrollo de carrera, los concursos internos
para postulación a ascensos, la oferta de cursos según el área de interés y la metodología,
los programas, la interrelación con docentes, las evaluaciones, el acceso a biblioteca, las
consultas técnicas, entre otros. Además, si se cuenta con sistemas de comunicación y
participación, se puede satisfacer una necesidad social; entre ellos, se incluye: compartir
1
J.R. Pin Arboledas (1999): “La Empresa en busca de sentido. Mas allá de la racionalización y la inteligencia
emocional”, en Revista Gestión Nº 292, Santiago de Chile.
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una visión común, noticias, datos de utilidad, encuestas, publicaciones y sugerencias,

comunidades de interés o clubes, hobbies, actividades culturales, deportes, premiaciones,
reconocimiento a trabajadores destacados en diferentes ámbitos no sólo por su desempeño
laboral sino también por actividades extralaborales; eventos de la organización,
cumpleaños, aniversarios, nacimientos, matrimonios, obtención de becas, entre otros.
Este sistema de comunicaciones y participación es básico para mantener las
comunicaciones internas y apoyar a la gestión de la organización.

Implicancias y consecuencias de la comunicación en la empresa.

Etimológicamente, comunicación proviene del latín y quiere decir “compartir con”.
Aún en un mundo informatizado, sea por correo electrónico, Internet, fax, teléfono,
alrededor de un escritorio, frente a una mesa de reuniones, en un pasillo, el “compartir
con” entre las personas, es el corazón de cualquier empresa u organización. Una
comunicación eficaz es una exigencia de primer orden para mantener la excelencia en una
persona o empresa, es decir, una adecuada comunicación favorece un buen entendimiento,
lo cual es un factor de motivación y una inagotable fuente de energía.
Se entiende que la comunicación es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier
expresión que transmite una idea, información, pensamiento y que puede influir en las
personas. Este intercambio de ideas y de información es la savia vital de cualquier
organización. Todos los tipos de interacción de una empresa y su medio dependen de
alguna forma de comunicación.
Por ello, una buena organización funciona con libertad de comunicación entre todos
sus integrantes. En las empresas bien administradas, un funcionario subordinado puede
solicitar directamente la asesoría o la ayuda de un ejecutivo importante de otra división,
así como también pueden solicitar ayuda los subordinados. Todos estos contactos no
deberían provocar equívocos en el control, sino mejorar el rendimiento y la velocidad con
que se realiza el trabajo.
Si esto no funciona, es decir, si en una organización la comunicación no es efectiva,
se puede dar desde pequeños errores de producción hasta graves pérdidas de productividad.
Por lo tanto, desarrollar canales para una buena comunicación repercutirá sobre la
producción, los objetivos y la percepción que el entorno tiene de la empresa, entre otros
aspectos de ésta.
Para Daniel Scheinshon2, el acto comunicativo es mucho más complejo de lo que a
simple vista parece. Según este autor, hay muchos factores que inciden en su desarrollo.
Cuando el acto comunicativo pasa de desarrollarse entre personas a hacerlo entre públicos,
instituciones, gobiernos, etc., las complicaciones propias de este acto se agudizan, aún más.
Scheinshon plantea que cuando una empresa habla acerca de sí misma, de quién está
detrás de los productos, más allá de generar un beneficio comercial, está haciendo un acto
de prevención a las posibles amenazas a las que las empresas están expuestas.
Tenemos claro que en una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación,
como la comunicación vertical, entre diferentes niveles de jerarquías, y la comunicación
horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo
canales formales (los organigramas o estructuras organizacionales) a través de encuentros,

2
Daniel Scheinsohn: (1999) Comunicación Estratégica, Ediciones Macchi, Buenos Aires.
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reuniones y entrevistas, e informales, a través de encuentros casuales, de pasillo, en el

casino de la organización, etc.
Cuando se desarrolla una adecuada política comunicacional, se propicia la
integración de los distintos niveles de la organización a través de construir un código
común, y se optimiza la participación del personal a través de la motivación, en todos sus
niveles, tal como lo asegurábamos antes.

La comunicación estratégica de la empresa.

Como afirmábamos, el contexto en que se desenvuelven las organizaciones ha
cambiado. La globalización plantea escenarios distintos a los acostumbrados, entornos
poco estables que afectan a la empresa por sucesos que se producen en lugares muy
alejados.
En este contexto, la comunicación adquiere un rol fundamental como forma de
transmisión de la organización para su funcionamiento operativo, y subraya su
importancia como elemento constructor de la identidad y la cultura. La identidad de la
empresa, su personalidad, es el elemento clave que le permite diferenciarse de la
competencia. Lo que una empresa comunica no es más que lo que la empresa es.
Por ello, la comunicación es una función estratégica y apoya estructuralmente el
proyecto empresarial, en tanto se convierte en un instrumento para la calidad. Esto se
logra si los mensajes fluyen adecuadamente y si la estructura de la organización está
acorde para lograr una comunicación que esté integrada con sus objetivos.
Las empresas que se diferencian en calidad sobre sus competidores, le otorgan a
la comunicación una importancia estratégica. Se comunican internamente para tener una
visión común compartida, motivar a sus empleados y mantenerlos al tanto de los éxitos y
fracasos de la organización, asegurando así que las metas y los objetivos sean claramente
comprendidos y apoyados por todos. Las comunicaciones internas colaboran a crear
compromiso de parte de sus integrantes y la cohesión de los valores que forman parte de
la cultura. Se trata de poner a disposición de los empleados información que puede ser de
utilidad para su gestión y favorecer la participación.
En tanto, las comunicaciones externas tienen como objetivo que los clientes y el
entorno comprendan lo que la empresa ofrece: generar credibilidad y confianza, estar por
delante de las expectativas de los clientes e integrar las sugerencias e ideas de los mismos
en la oferta de servicio de su organización. De esta manera, los clientes satisfechos se
convierten, en el largo plazo, en verdaderos clientes.
Para que esté organizada, la comunicación en la empresa debe ser abierta, tener
una finalidad, es decir, debe estar vinculada a objetivos y a un plan de conjunto; debe
estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos e indicadores
seleccionados en función de los objetivos; debe estar adaptada integrando sistemas de
información administrables y acorde a las necesidades específicas de cada área.
Por ejemplo, un plan básico de comunicación debería plantear, al inicio, lo
siguiente:
• Objetivos.
• Estrategia de comunicación de acuerdo a los objetivos.
• Definición del estilo de comunicación.
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• Establecimiento de códigos internas de comunicación, optimizando los

recursos de comunicación propios.
• Retroalimentación

Un plan, una vez diseñado, involucra la utilización de distintas herramientas para

su puesta en marcha, que serán elegidas de acuerdo a los objetivos planteados
previamente.
El desafío de las empresas de hoy es comprender que invertir en un “intangible”,
como son las comunicaciones, devuelve beneficios que si bien no pueden medirse en
parámetros “contables”, ayudan a construir las percepciones que los distintos públicos,
tanto internos como externos, tienen de sus acciones y a transmitir los valores que
constituyen su cultura. Para ello, uno de los pilares más importantes es el líder.
Según Gary L. Kreps3, la comunicación estratégica más exitosa contiene cuatro
elementos. El primero de ellos es la necesidad de un análisis de la situación, es decir, ¿en
qué negocio estamos?, ¿cuál es nuestra misión?, ¿quiénes son nuestros clientes y nuestros
mercados?, ¿a quién servimos?, ¿cuál es su perfil?, ¿cuál es nuestra situación actual?, ¿qué
necesitamos saber acerca de nuestro competidor?, ¿estamos dónde queremos estar?
Un segundo elemento son las suposiciones, es decir, ¿qué fuerzas externas
asumimos que tendrán impacto a lo largo del desarrollo del plan?, ¿qué restricciones nos
imponemos?, ¿qué valores gobernarán nuestras acciones? Un tercer elemento es el resumen
estratégico, donde se ve: ¿cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades?, ¿cuáles
son nuestras oportunidades y amenazas en el mercado?, ¿cuáles, nuestras ventajas y
desventajas competitivas?, ¿cuáles son nuestras metas?, ¿objetivos, estrategias y tácticas?,
¿cómo mediremos los resultados? El último elemento de Kreps está en los planes de
contingencia, es decir, ¿cómo justificaremos las fuerzas ocultas?, ¿qué haremos si las cosas
no salen según lo planeado?, ¿cómo podemos predecir lo inesperado y lograr nuestras
metas?
Es importante recordar que la comunicación estratégica responde a tres preguntas
básicas: ¿adónde vamos?, ¿cómo es el entorno? y ¿cómo llegamos ahí?
No olvidando lo anterior, la misión de la organización, las metas, los objetivos, las
estrategias y las tácticas están desarrolladas en el proceso de la planificación estratégica.
Los directivos con visión de futuro piden que la comunicación contribuya a lograr la misión
de la organización, así como las metas y objetivos, y que facilite la implementación de
estrategias y tácticas claves. Esto es lo que significa la gestión estratégica de la
comunicación. Significa que hay una relación entre las acciones de comunicación y el logro
de la misión de la organización, y que los programas de comunicación han de ayudar de
una forma cuantificable a la consecución con éxito de la actividad estratégica de la
organización.
Daniel Scheinsohn habla de un modelo de comunicación estratégica, que “es
sistémico, contingente, principalmente interesado en la afectación mutua de los elementos
que lo componen, y el que entiende a la comunicación como un proceso complejo,

3
Kreps, Gary L. (1995): La comunicación en las organizaciones, Addison-Wesley Iberoamericana, Buenos Aires
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dinámico y continuo”.4 Para él, el modelo de comunicación estratégica es un mapa que

enuncia los elementos más relevantes del proceso comunicacional corporativo,
considerados como tales a contar de su particular perspectiva. “El modelo de comunicación
estratégica es un auxiliar, para intentar explicar desde su óptica, el proceso de la semiosis
corporativa”.

COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES

Hay varios autores que definen la comunicación interna. Sin embargo, en general,
se ha entendido como una forma de compartir información, potenciar la cultura, misión y
objetivos de una empresa, y motivar a cada uno de los integrantes de una organización con
el fin de que no sólo a través de la comunicación interna puedan recibir información sino
también entregarla.
Según José Luis Piñuel5 desde fines de los años 70 la comunicación interna se
impuso como una disciplina de gestión empresarial, al mismo nivel que la gestión de
recursos humanos. Así, la comunicación interna ha adquirido progresivamente su carta de
naturaleza, ya que se le considera como un instrumento eficaz que incide positivamente en
la productividad y, por lo tanto, sobre los logros de la empresa.
Para Piñuel, el personal de una empresa tiene a menudo una visión parcial de ella.
Es un público sensible que tiene necesidad de información y esta necesidad debe ser
atendida, canalizada, controlada, ya que en caso contrario se corre el riesgo de rebelarse por
otras vías y provocar, por ejemplo, rumores. “Desarrollar una política de comunicación
interna es suscitar nuevas relaciones de intercambio, no sólo de individuo a individuo, sino
también de los individuos con la empresa”.6
Según Piñuel, la comunicación interna responde a múltiples necesidades. Permite
construir una identidad de la empresa susceptible de conciliar entre sí al conjunto del
personal, en un clima de confianza y motivación. Así, por ejemplo, el absentismo en las
cadenas de producción es un indicador de la desmotivación de los trabajadores y un factor
de baja en la productividad. La comunicación interna permitirá volver a motivar al
personal, y así, indirectamente, mejorar los resultados.
Además, profundiza en cada persona el conocimiento de la empresa como entidad,
da una visión común que permite romper departamentos estancos respecto de actividades
aparentemente independientes, pero que al constituir eslabones de la cadena del valor,
hacen que se bloqueen entre sí; informar individualmente a los empleados, hacer públicos
los logros de la empresa, tales como la mejora de las técnicas de producción, conquistas de
mercado, entre otros; posibilitar la expresión individual ante la dirección general, promover
una comunicación a todas los estamentos, en particular entre los cuadros directivos de la
empresa.
Antonio Lucas Marín7, asegura que el estudio de la comunicación interna centra su
interés en los procesos y subprocesos por medio de los que se intenta que los miembros de

4
Scheinsohn, pág 127
5
JL Piñuel, (1993):La Dirección de Comunicación, Ediciones del Prado, pág. 173
6
Ibid. pág. 175
7
Antonio Lucas Marín. (1997):La Comunicación en la empresa y en las organizaciones, Editorial Bosch, , España.
Pág.166
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la organización cumplan las tareas encomendadas y en cómo los canales de información la

facilitan de acuerdo con los objetivos propuestos para el grupo.
Para Lucas Marín, desde el punto de vista del estudio de la comunicación interna
existen dos componentes en la organización que son importantes: la comunicación formal y
la informal. La primera de ellas sigue las líneas del organigrama, el que indica los caminos
para entregar la información planeada para una organización. En tanto, la comunicación
informal es más vaga y se manifiesta de muchas maneras, varias veces por rumores que se
pueden volver incontrolables.
Otro autor que nos ayuda a entender lo que significa la comunicación interna es
Marisa del Pozo Lite8, quien afirma que la comunicación no se limita únicamente al envío
de información, sino que tiene como objetivos coordinar las tareas, motivar a las personas y
mejorar los comportamientos. Para la autora, la comunicación interna no termina cuando el
inmediato superior transmite un mensaje al resto de los trabajadores, sino cuando recibe la
respuesta que el mensaje ha provocado en los receptores.
A la luz de los investigadores citados, tenemos claro que la comunicación interna es
la comunicación dirigida al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las
compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno
empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. Pero, ¿por qué es tan necesaria?
Es que básicamente permite construir una identidad de la empresa en un clima de
confianza y motivación, profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad,
romper departamentos estancados respecto de actividades aparentemente independientes,
pero que hacen que se bloqueen entre sí; informar individualmente a los empleados, hacer
públicos los logros conseguidos por la empresa, permitirle a cada uno expresarse ante la
dirección general cualquiera sea su posición en la estructura organizacional, y promover
una comunicación a todas las escalas.
Es importante recordar y, tal como lo afirma Del Pozo, que la comunicación interna
“debe considerarse como una primera herramienta de gestión que todo directivo de
comunicación debe manejar. Si se utiliza hábilmente, se consolida una cultura de empresa
fuerte”9, es decir, la comunicación interna es parte indispensable del plan estratégico de una
empresa.

Obstáculos para la comunicación interna

Varias condiciones deben reunirse para que una empresa optimice su comunicación
interna enfrentando los obstáculos que puedan aparecer. Las relaciones individuales entre
las personas, entre los sindicatos, los grupos de trabajo, las estrategias de motivación y las
formas de entregar la información a nivel general, se deben establecer de forma clara
mejorar la comunicación, y esta condición no se da de manera natural.
En primer lugar, asegura François Eldin10, en todos los niveles de la empresa cada
uno debe establecer las mejores relaciones de comunicación con los demás, mejorando las
relaciones individuales. La empresa debería considerar a cada uno de sus empleados como
una persona única con la cual desarrollará una relación importante; así, al fomentar una
cultura y un proyecto común, el personal se siente motivado y perteneciente a un lugar
8
Marisa Del Pozo Lite (1997): Cultura empresarial y Comunicación Interna , Editorial Fragua, Madrid, p. 117
9
Del Pozo (1997): op cit p 128
10
François Eldin, (1998): El Managment de la Comunicación Editorial Edicial, Buenos Aires.
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propio. Además, la empresa debería tomar en cuenta el papel que desempeñan las
organizaciones que representan al personal en la formación de las opiniones de los
empleados, que se ven identificadas a través de los sindicatos.
En el ámbito de los sistemas de información, la empresa debe estar segura de
encontrar en todo momento, para la realización de sus tareas, una información confiable,
completa y actualizada con el fin de evitar el ruido. Sin embargo, la responsabilidad es
mutua ya que es indispensable que el personal esté informado de los acontecimientos, los
resultados y los proyectos de su empresa, y de las unidades a las que pertenece.
Según Eldin, si bien el trabajo en grupos puede multiplicar la eficacia y la
creatividad en la búsqueda de la mejor solución a un problema complejo, no debe ser
considerado como la panacea, ya que resulta esencial que la empresa cree y coordine
estructuras que permitan la búsqueda colectiva de soluciones a los problemas complejos y
el ascenso de las ideas colectivas.
Sin embargo, las opiniones de Eldin, si bien podrían ser ideales, presentan
obstáculos que van desde el simple hecho de que todos somos distintos, por lo tanto, lograr
esa adhesión dependerá de un buen plan de comunicación para la transformación de un
grupo en equipo, acorde a la cultura de la empresa.
El principal obstáculo de la comunicación es la tendencia a evaluar, aprobar o
desaprobar lo que la otra persona dice. La comunicación eficaz es mitad escuchar y mitad
expresarse. Según Antonio Ruiz Va, hay que identificar primero las dificultades y después
profundizar en su conocimiento. Entre los obstáculos para la comunicación interna están los
equívocos sobre la comunicación personal. Comunicar es compartir; se suele tratar de
demostrar superioridad sobre el “oponente” para vencerle, no para convencerle. Además
está el miedo. Hay miedo cuando la cultura dominante castiga al fracaso. Cuando hay
miedo no se participa. También están los falsos líderes que se suman presuntamente a los
procesos de cambio, pero sólo para defender sus intereses particulares.
Por otra parte, está el exceso de uso de los intranets que crea información basura,
entre las que muchas veces es difícil identificar su procedencia y utilidad. En las
organizaciones taylorista-burocráticas, los mandos intermedios son un elemento clave en el
sistema comunicacional, cuya función primordial es servir como canal de comunicación y
de mediación entre la alta dirección y aquellos trabajadores que estén bajo su “ámbito de
influencia”. Por ello, cualquier problema, conflicto o tensión que experimenten puede tener
importantes repercusiones en la eficacia de la comunicación interna.
En la organización postaylorista, con las nuevas formas de organización del trabajo,
los estilos de gestión más participativos y las nuevas tecnologías de la información, los
mandos intermedios pueden verse amenazados en términos de comunicación, adoptando
una actitud negativa y escaso compromiso con la política de comunicación.
Para Esther Puyal11, los planes de comunicación pueden verse comprometidos,
además, por la implicación insuficiente de la alta dirección, por la falta de voluntad o
apatía de los trabajadores, las implicaciones débiles o la carencia de habilidades de los
gestores del plan, las competencias entre departamentos, los costes económicos del plan y
11
Puyal, E. (2001): "La comunicación interna y externa en la empresa", [en línea] 5campus.com, Sociología
<http://www.5campus.com/leccion/comui>
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la dificultad para evaluar sus resultados en términos económicos, su falta de continuidad, la

complejidad o inaccesibilidad de sus instrumentos, entre otros.
Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicación efectiva del plan de
comunicación, en diferentes investigaciones se ha identificado la línea media como uno de
los enemigos habituales para que la información fluya de arriba abajo y viceversa. La
adopción por parte de algunos mandos intermedios de actitudes cerradas al uso de formas
personales de comunicación y participación suele responder, según Puyal, al temor a una
pérdida de control o de poder como consecuencia del acceso a la información de los
trabajadores. O sea, tiene que ver con la seguridad en el trabajo, con el temor a que sus
puestos pierdan su razón de ser debido al autocontrol de los empleados.
Puyal asegura que algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la
información como fuente de poder. El mando intermedio utiliza la posesión exclusiva de
información como medio de mantener su autoridad, intenta controlar a través de la
información de que dispone creyendo que cuanto mayor sea el volumen de información
almacenada, mayor control tendrá. Ahora bien, sólo cuando los datos en las organizaciones
son escasos, puede asumirse que mientras haya más datos y más información, más poder.
Pero cuando existe un exceso de datos, es difícil percibir la información verdadera,
asimilarla. Junto a estas percepciones encontramos que el poder de la información convive
frecuentemente con el poder del silencio o de la incomunicación, lo cual puede traer
conflictos.
Volviendo a los tipos de comunicación nombrados anteriormente, Lucas Marín hace
notar que tanto la horizontal, descendente como ascendente, tienen algunos obstáculos para
llegar a un buen fin. En el caso de la horizontal, pequeños detalles, como quién tiene la
iniciativa de comunicar, alteran profundamente el sentido de la información. También la
ausencia de canales establecidos hace que se relegue este tipo de informaciones al ámbito
informal, lo que puede llevar a rumores.
En el caso de la comunicación descendente, también presenta varios problemas.
Algunos de ellos son que muchas organizaciones saturan los canales de comunicación con
muchos mensajes que pueden confundir y frustrar a los subordinados. A menudo los
superiores dan órdenes contradictorias y mutuamente excluyentes, lo que causa confusión y
ansiedad; además, puede haber dificultades al entregar la información con jergas o palabras
técnicas poco usadas por todos. Similar es lo que se da con la comunicación ascendente, la
que suele ir acompañada de multitud de pequeñas dificultades, por ejemplo, explica Lucas
Marín, un excesivo control de parte de la dirección, entonces cabe considerar que si el
mensaje es desagradable, puede provocar la ira del jefe, y en el futuro sólo se permitirán los
buenos mensajes. También se puede dar la poca receptividad de los directores y una
insuficiencia de canales de comunicación.

La implementación de la comunicación interna en la organización

Antes de analizar este tema, es propicio recordar que al revisar los teóricos citados,
hemos visto que no existe ningún plan de comunicación interna igual a otro. Esto se da
porque no hay ninguna empresa igual a otra. La cultura de ella va ser siempre distinta, por
lo tanto, un plan de comunicación que ha sido puesto en marcha con éxito en un empresa,
no necesariamente va a tener el mismo resultado en otra, aunque sean del mismo rubro.
 Comunicación Interna en Chile 10

Sin embargo, la mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración

de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que
permita, a través de los medios y soportes adecuados, cubrir las necesidades de
comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización.
Este proceso pasa necesariamente por varias etapas. Una de ellas es el firme
Compromiso de la alta dirección, que constituye un ineludible primer paso. Sin el apoyo o
con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva, es imposible la introducción de
cualquier tipo de cambio en la organización.
La segunda etapa es de diagnóstico, es decir, realización de un diagnóstico de la
situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse
en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo.
La auditoría debe detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y
dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas
implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro
deseable para la empresa.
Una tercera etapa es el Diseño del Plan, donde se realiza la definición de objetivos,
selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de
mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación.
Para una elección adecuada de los medios, conviene tener en cuenta la finalidad que se trata
de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas
al trabajo, informar, etc.) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos
objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha
de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta
simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es
esencial en el plan de comunicación.
Una cuarta etapa es la Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación,
donde es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados
de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido
observar que muchos de los problemas de comunicación interna son relativos a la actitud,
es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la
organización, buscando y alcanzando el cambio de actitud y el compromiso de los distintos
actores implicados, es una condición imprescindible para el éxito del mismo.
La quinta etapa es la Implantación y seguimiento, es decir, la implantación debe ir
acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante
cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las
desviaciones a los objetivos y sus causas, y diseñar acciones correctoras.
Una vez puesto en marcha un plan de comunicación interna, los resultados estarán a
la vista. Una empresa que aplique una estrategia comunicacional nunca volverá a ser lo que
fue originalmente. Su crecimiento, desarrollo, gestión y relaciones internas confirmarán que
la comunicación es parte indispensable de cualquier organización.

BIBLIOGRAFIA
 Comunicación Interna en Chile 11

- Lucas Marín., Antonio (1997): La Comunicación en la empresa y en las

organizaciones, Editorial Bosch, España.
- Scheinsohn, Daniel (1999): Comunicación Estratégica, Management y
Fundamentos de la Imagen Corporativa, Ediciones Macchi, Argentina.
- Del Pozo (1993): Imagen Positiva. Gestión Estratégica de la imagen de la empresa,
Pirámide, Madrid.
- Kreps, Gary L. (1995): La comunicación en las organizaciones, Addison-Wesley
Iberoamericana, Buenos Aires.
- Pin J.R. (julio de 1999): Revista Gestión. La Empresa en busca de sentido. Mas allá
de la racionalización y la inteligencia emocional, Nº 292 Santiago de Chile.
- Piñuel, Jose Luis (1993): La Dirección de Comunicación, Ediciones del Prado,
España.
- Del Pozo Lite Marisa. (1997 Cultura empresarial y Comunicación Interna, Editorial
Fragua, Madrid.