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Trasparenza, meritocrazia, valutazione e performance nella PA italiana e giapponese: esperienze a confronto

CASO ARPAV: MONITORAGGIO DELLEFFICIENZA ORGANIZZATIVA

Marco Tottoli Liuc Ricerca e Formazione

Castellanza, 9 giugno 2010

IL CONTESTO ARPAV (Agenzia Regionale per la Prevenzione e Protezione Ambientale del Veneto) avvia le proprie attivit a fine 1997. LAgenzia persegue due obiettivi strettamente connessi: la protezione, attraverso i controlli ambientali che tutelano la salute della popolazione e la sicurezza del territorio; la prevenzione, attraverso la ricerca, la formazione, linformazione e leducazione ambientale. ARPAV realizza i propri obiettivi: attraverso il lavoro di circa 1.100 persone utilizzando competenze tecnico-scientifiche di elevato livello che ne diventano caratteristica distintiva Attraverso unarticolazione organizzativa basata su una Direzione Centrale, due Dipartimenti Regionali e sette Dipartimenti Provinciali.
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IL CONTESTO

- forte richiesta di servizi dal territorio (programmazione delle attivit a livello provinciale e poi a livello regionale) - presenza di elevate competenze tecnico-scientifiche, ma deboli competenze manageriali - forte orientamento alla qualit, ma scarsa dimestichezza con logiche e strumenti di efficienza organizzativa e gestionale - continua riduzione dei finanziamenti regionali

I BISOGNI

Mantenendo lorientamento alla qualit delle prestazioni lesigenza di Arpav rendere maggiormente efficiente lorganizzazione e la gestione, attraverso: - il miglioramento dei processi e strumenti gestionali (programmazione, sistema di valutazione della dirigenza e del personale); - lo sviluppo di competenze manageriali della dirigenza; - la standardizzazione e omogenizzazione dei processi operativi delle strutture dipartimentali e laccentramento di alcuni processi (acquisti, amministrazione, laboratori, ecc) - lo sviluppo, a livello centrale, di processi e sistemi di programmazione, monitoraggio e miglioramento dellefficienza anche attraverso il benchmarking tra i sette dipartimenti provinciali e altre Arpa.

LATTIVITA REALIZZATA NELLAMBITO DEL PROGETTO


1 Progettazione ed erogazione di un piano di formazione con lobiettivo di introdurre la cultura della programmazione e misurazione e supportare la predisposizione del Budget articolato sui centri di responsabilit 2 Progettazione di un nuovo processo di Budget: attivit, regole, responsabilit, tempistiche e strumenti 4 Progettazione e introduzione di un primo set di indicatori di Performance associati al sistema di valutazione dei dirigenti 3 5 Introduzione di un nuovo processo per la valutazione della dirigenza

Revisione degli strumenti gestionali di ARPAV (progetto Sistema Direzionale Integrato)

Implementazione di un sistema per il monitoraggio dellefficienza dei processi e delle attivit (sperimentato nella Direzione Amministrativa)

GLI OBIETTIVI DEL PROGETTO rendere operativo un sistema di monitoraggio delle performance attraverso indicatori di efficienza che consenta di integrare le informazioni di efficacia, qualit, costo /ricavo per centro di costo/responsabilit con informazioni relative allimpiego delle risorse umane (tempo e costo) nella realizzazione delle attivit, processi e progetti; offrire informazioni a valore aggiunto alla direzione e ai responsabili per migliorare lefficienza delle attivit, dei processi e dellorganizzazione in generale di Arpav Veneto; rendere operativo il sistema nellambito della direzione amministrativa per poter valutare unestensione a tutta lAgenzia anche con la finalit di benchmarking tra i Dipartimenti provinciali e altre Arpa; progettare ed implementare un sistema di monitoraggio dellefficienza che sia coerente con le recenti indicazione del Ministero della Funzione Pubblica anche per quanto riguarda la valutazione della dirigenza e di tutto il personale. 6

IL SISTEMA DI MONITORAGGIO DELLEFFICIENZA DEI PROCESSI E DELLE ATTIVITA COME RISPOSTA A QUESTE DOMANDE

Come possiamo definire un budget delle attivit che consideri limpegno effettivo delle persone nella realizzazione degli output programmati?

Come possiamo rendere maggiormente oggettiva la misurazione degli obiettivi di efficienza assegnati alla dirigenza e al personale?

I carichi di lavoro delle persone sono omogenei?

Il dimensionamento degli uffici e corretto?

Lorganizzazione del lavoro effettiva diversa da quella formale producendo disfunzioni organizzative e inefficienze?

Il peso dei processi in termini di costo del personale sono coerenti con la strategia dellEnte e gli obiettivi della struttura organizzativa?

Quanto mi costa effettivamente un servizio?

Le performance di efficienza sono migliorate a seguito dellinformatizzazione dei processi, riorganizzazione, ricorso alloutsourcing?
Come possiamo confrontare le performance delle strutture dipartimentali regionali e soprattutto le 7 provinciali?

Come ci posizioniamo rispetto ad altre Arpa o Enti pubblici in termini di efficienza dei processi?

CARATTERISTICHE DEL SISTEMA


Il sistema non sostituisce la contabilit analitica, ma consente di migliorare le informazioni determinando unattribuzione diretta del costo del personale alle attivit e processi e conseguentemente definire il reale costo del personale per centro di costo/centro di responsabilit; il sistema pu essere utilizzato, quindi, sia a fini di controllo di gestione che miglioramento organizzativo. Il sistema non valuta lefficienza delle persone, ma lefficienza dei processi e delle attivit. Il costo delle singole persone viene aggregato per attivit e processo. Il sistema supportato da un piattaforma informatica sviluppata ad hoc (Ap_Performance) Il sistema richiede limpegno di tutte le persone dellorganizzazione (o della struttura organizzativa in cui implementato) nellattribuire il proprio tempo alle attivit realizzate con una frequenza giornaliera o settimanale. Il Sistema consente il calcolo automatico di indicatori di efficienza e produttivit a seguito dellacquisizione degli output di processo o attivit. Il sistema, inoltre, consente di ottenere una reportistica dinamica che mette a confronto costi e impegno del personale (fte) delle diverse attivit, processi, unit organizzative/cdc, progetti.
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IL MODELLO LOGICO DI AP_PERFORMANCE


Indicatori di attivit/processo
COSTI PER PRODOTTO/SERVIZIO

AP PERFORMANCE

25

20

19

13

DB del personale

Procedura di rilevazione presenze, Rilevazione individuale Valutazione delle attivit a Valore Aggiunto e Non Valore Aggiunto

DB Output prodotti

CARICHI DI LAVORO EFFETTIVI


49 27 15 8

25

Attivit/Progetto A Attivit/Progetto B Attivit/Progetto C Tempo disponibile per il lavoro ..

VA NVA VA

Numero gare Numero ordini

ANDAMENTO DELLE ATTIVITA


900 800 700 600 500 400 300

200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

DIMENSIONE E COSTO DELLE ATTIVITA NON A VALORE

Tempo teorico totale , costo effettivo, ruolo

Tempo non disponibile per il lavoro*

Unit organizzativa/CDC

LE FASI DEL SISTEMA

Configurazione sistema con attivit, processi, uo/cdc, persone, e le uo/cdc, diverse relazioni

MIGLIORAMENTO CONTINUO

LE FASI DI START-UP DEL SISTEMA Mappatura attivit

Definizione processi e relazione attivit-processi

Definizione unit organizzative/centri di costo e relazione attivit uo/cdc

AVVIO RILEVAZIONE INDIVIDUALE

Individuazione progetti

Individuazione dipendenti, relazione uo/cdc-dipendenti e relazione attivitdipendenti, relazione progetti-dipendenti

LA PIATTAFORMA WEB AP_PERFORMANCE A SUPPORTO DEL SISTEMA

ANAGRAFICA CDC/UNITA ORGANIZZATIVA

ANAGRAFICA DIPENDENTI: INFORMAZIONI DI DETTAGLIO

ANAGRAFICA DIPENDENTI: ASSOCIAZIONE CDC /UNITA ORGANIZZATIVA E ATTIVITA

RILEVAZIONE IMPEGNI SU ATTI VITA: MASCHERA DI RILEVAZIONE

REPORT: CONFRONTO COSTO PROCESSI

REPORT: COSTO ATTIVITA PER PROCESSO

Grazie per lattenzione!


mtottoli@liuc.it