PARA COMPETIR ESTRATEGICAMENTE.

Scio e Estrategista da 2DA

Cesar Queiroz

Sejamos honestos. Est muito difcil concorrer. Margens diminuem, novos competidores surgem, presses aumentam. preciso diminuir preos? Lanar mais produtos? Ser mais gil? Aumentar a qualidade? Algumas empresas desistem e fecham as portas. Outras continuam com muito esforo. Esforo cada vez maior. Reduzir o timing de desenvolvimento e lanamento de produtos, ajustar preos, reduzir custos, melhorar processos. Tticas so excelentes e necessrias. No entanto, sozinhas no garantem sucesso. Basta olhar o mercado. Produtos e servios semelhantes, empresas genricas. Quem ganha uma pequena vantagem (timing, qualidade, preo) rapidamente copiado. Incrementalismo no garante e nem coloca ningum frente.

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Por isso muitas empresas desistiram do planejamento estratgico tradicional, pois na prtica diz Hamel1, de estratgico ele no tem nada. Ao contrrio, um ritual sobre planejamentos e planos movido pelo calendrio e no pela explorao do potencial do negcio. O foco ttico.

Mas ento, como competir estrategicamente?

Uma personalidade relevante e nica o fator chave para o sucesso das empresas. No h competio de igual para igual deixando escondido o que elas tm de mais precioso: sua personalidade, viso, ambio, essncia, alma, DNA, identidade, o sangue que corre em suas veias. Essa, sem dvida, a base para construo da estratgia. Toda organizao nica, tem sua prpria identidade. E isso se aplica a qualquer instituio na histria: a igreja crist, naes, e por que no empresas?

HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K. (1996). Competing for the Future. Harvard Business Press.

Existem aquelas em que a personalidade do fundador, por ser to forte, permeia todas as reas e equipes. Outras naturalmente so guiadas por uma ideia to viva que invade todo o grupo. E existem muitas cuja autenticidade no visvel, que no salta aos olhos. Apesar de ela existir, est escondida.

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Para competir estrategicamente.

Autenticidades que no saltam aos olhos.

O desafio , portanto, descobrir e desenterrar a autenticidade da organizao. Para isso, necessrio olhar para a empresa como olham os antroplogos e socilogos para grupos de pessoas com uma causa: em busca da essncia. Sejam esses grupos polticos, sociais, espirituais, esportivos. Empresas tm muito a ver com lealdades, com a criao de uma cultura comum, de valores compartilhados e um senso de direo bem claro, diz Olins2 . Ta o valor da personalidade, o que de fato confere unicidade para os grupos, sejam eles empresas ou no. a personalidade e a viso do grupo que proporcionam a cola interna, que unem e orientam a equipe. So elas que tornam cada colaborador agente da causa. Conectam com as pessoas no s dentro, mas fora, conferindo relevncia e significado. Elas geram sentimentos e se tornam smbolo de autoexpresso no dia a dia das pessoas. Tornam assim a empresa nica e diferente, com seu jeito singular de ser e se comportar. Produtos e servios comunicam seus valores e viso. Manuais e materiais de comunicao refletem a essncia e sua ambio. O ambiente, onde se desenvolve sonhos e negociaes, corre seu sangue, carrega e manifesta sua alma. O comportamento e o tom de voz da equipe contagiam, expressam, comunicam quem, de fato, ela . (Figura 1).
Produtos e Servios

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Para competir estrategicamente.

Ambiente

Idia da marca

Comunicao

Comportamento
Figura 1: Os 4 vetores de expresso da identidade de uma empresa3.

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OLINS, Wally (1989). Corporate Identity - Making Business Strategy Visible Through Design. OLINS, Wally (1998). The Brand Handbook. Thames & Hudson

Tudo aquilo que a empresa faz (comprar, vendar, liderar) deve ser uma afirmao de quem ela . A identidade, contudo, ganha vida, sabor, forma, cor, comportamento prprio. A razo de existir tornase clara dando sentido ao grupo. A personalidade , pois, to fundamental que Marvin Bower4, o pai da consultoria de gesto e scio desenvolvedor da McKinsey & Co. reflete sobre ela em 1953 com sua equipe:

Para competir estrategicamente.

Uma personalidade distinta e atrativa a chave para construir a reputao de uma empresa. E - exceto pela equipe - a reputao o bem de maior valor e retorno de uma firma5.

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A personalidade da empresa - como a de um indivduo - fator chave na impresso que as pessoas tm quando entram em contato com a empresa. Essa impresso, que Marvin chama de impresso total, depende de dois fatores principais. As impresses pessoais coletivas daqueles que relacionam com a firma um. O outro so os objetivos, polticas, e abordagens da empresa que guiam (ou deveriam guiar) cada membro da equipe no que ele faz e comunica. Empresas com personalidades distintas e atrativas so revolucionrias, enxerga Hamel6. Tm sua forma prpria de ver o mundo. No se abalam com as convenes, no buscam aceitao, so seguras de si, entendem quem so e se comportam dessa forma. Por que ser igual a todos? Por que seguir regras e convenes se voc mesmo pode cri-las? Empresas genricas so dispersas, irrelevantes e esquecidas. Isso porque no tm, de forma clara, qual sua direo, seu propsito, causa. No sabem de fato qual a razo de existir.

Widely credited with being the founder of professional management consulting, Bower was a member of McKinsey and its guiding influence from 1933, when he joined, through his retirement in 1995, and until his death in 2003 at the age of 99. He served as managing director from 1950 to 1967. 5 EDERSHEIM, Elizabeth Haas (2004). McKinseys, Marvin Bower, Vision, Leadership, and the Creation of Management Consulting. John Wiley & Sons, Inc. 6 HAMEL, Gary (2002). Leading the Revolution. Harvard Business School Press.
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Bankinter o banco espanhol lder em inovao tecnolgica. Raiffeisen o banco lder no mercado leste europeu.

Para competir estrategicamente.

Autenticidades que saltam aos olhos.

Assim como acontece com pessoas, uma personalidade to caracterstica, singular e prpria faz nascer e crescer o bem de maior retorno de uma empresa: a marca. Ela torna-se viva, experiencial, visvel. Autenticidade , assim, fator chave. o substrato da estratgia e consequentemente da marca.

Competir estrategicamente , portanto, saber quem de fato a empresa e se portar coerentemente como tal. A construo estratgica em seu core tem as pessoas, a identidade, a relevncia, o significado. Afinal, empresas no concorrem com outras empresas, elas competem por idias, sonhos, sentimentos, emoes, significado. A ttica, que muito importante, vem depois, com planos, aes e jogadas. Se a manga disser que uva, ser isso uma experincia agradvel? Pior ainda se ela achar que uva e disser que abacaxi. No entanto, se ela souber que manga, disser que manga e se comportar como manga, quem no gostar que fique longe. Mas ter toda a fidelidade de quem ama manga. Pare de olhar os concorrentes por um instante. Olhe para sua empresa e para seu cliente. Quem sua empresa? Quem seu cliente? Seja voc, conecte com ele. O cliente tem o poder, a empresa no.

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Para competir estrategicamente.

Personalidade no resolvida. Quem e como se comporta sua empresa?

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