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UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BRESCIA FACOLTA DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E GESTIONE AZIENDALE

RELAZIONE FINALE

Analisi della Struttura Organizzativa di unimpresa alberghiera: Il Caso Iseolago Hotel****

SUPERVISORE CHIAR.MO PROF. ALBERTINI Sergio

BONARDI CRISTINA MATRICOLA N. 51382

ANNO ACCADEMICO 2006/2007

Indice Sommario
1. - Concetti di Teoria Organizzativa ....................................................................... 5 1.1 Lorganizzazione ........................................................................................... 5 1.2 Lambiente ed il Campo dellAzione Organizzativa.................................. 6 1.3 - La progettazione organizzativa .................................................................... 8 1.4 - LAttivit di Organizzazione ...................................................................... 10 2. Le Imprese Alberghiere ..................................................................................... 12 2.1 - Caratteri generali delle imprese alberghiere ............................................ 12 2.2 - Il servizio turistico ....................................................................................... 13 2.2.1 Il sistema del servizio............................................................................. 15 3. Aspetti della Gestione Alberghiera rilevanti per lorganizzazione ................. 18 3.1- La domanda turistica e la ricettivit ........................................................... 18 3.2 - Incertezza della domanda, rigidit dellofferta e adattamento ............... 20 3.2.1 - Le soluzioni organizzative ...................................................................... 22 4. - Le Variabili Organizzative .............................................................................. 26 4.1 - La struttura .................................................................................................. 26 4.2 Le attivit dellimpresa alberghiera .......................................................... 29 4.3 La Tecnologia delle attivit ........................................................................ 31 4.4 - Il controllo organizzativo ............................................................................ 33 5. - I modelli organizzativi nelle imprese alberghiere .......................................... 35 5.1 - Il quadro di riferimento .............................................................................. 35 5.2 Configurazioni della Struttura Organizzativa ......................................... 38 5.2.1 - La Forma elementare .............................................................................. 38 5.2.2 - La forma funzionale................................................................................ 41 5.2.3 - Il modello divisionale (o per prodotto) ................................................... 43 5.2.4 - Il Modello Misto ..................................................................................... 45 5.2.5 Alberghi di medio- grandi dimensioni .................................................... 46 5.3. - La Divisione Appartamento....................................................................... 49 5.3.1 - Il Front Office ......................................................................................... 49 5.3.2 - Struttura del Front Office in unottica dimensionale .............................. 53 5.3.3 - Il Servizio Camere o Appartamento (House Keeping o Servizio ai Piani) ............................................................................................................................ 55 5.4 - La divisione Ristorazione o Reparto Food & Beverage ........................... 58 5.4.1 - La Cucina................................................................................................ 60 5.4.2 - Il Ristorante ............................................................................................ 60 5.4.3 - Il bar........................................................................................................ 61 5.4.4 - Il minibar ................................................................................................ 62 5.4.5 - Il room service ........................................................................................ 62 5.5 - Altri reparti .................................................................................................. 63 5.5.1 - .La manutenzione .................................................................................... 63 5.5.2 - Area marketing e commerciale ............................................................... 63 5.5.3 - Il Servizio Amministrazione ................................................................... 65 5.5.4 - Ufficio Personale .................................................................................... 66 5.6 IL Direttore dAlbergo ............................................................................... 66 6. - Le risorse umane ................................................................................................ 67 6.1 Il ruolo delle Risorse umane ....................................................................... 67

6.2 - La leadership................................................................................................ 69 6.3 - Lempowerment ........................................................................................... 70 7. - LHotel Iseolago****........................................................................................ 72 7.1 La Struttura Organizzativa ....................................................................... 74 7.1.1 - Il Ricevimento ........................................................................................ 75 7.1.2 - LUfficio Commerciale .......................................................................... 76 7.1.3 - Il Servizio ai Piani .................................................................................. 77 7.1.4 - La Cucina Il Ristorante Il Bar........................................................... 77 7.1.5 - I vertici.................................................................................................... 78 7.2 Analisi Conclusiva....................................................................................... 79

Presentazione

Largomento della mia relazione finale riguarda lAnalisi della Struttura Organizzativa di unimpresa alberghiera, specificatamente nella configurazione di albergo indipendente non facente quindi parte di una catena - con particolare riferimento allHotel IseoLago**** , sito ad Iseo, in provincia di Brescia, nel quale ho svolto il periodo di stage formativo. Partendo da una breve esposizione dei concetti chiave di Organizzazione Aziendale, validi per la generalit delle imprese, la mia relazione ha lobiettivo di analizzare tali aspetti in riferimento ad unimpresa alberghiera, la quale, essendo soprattutto unimpresa di servizi, presenta particolari caratteri di specificit, rilevanti per la progettazione della struttura organizzativa. Dopo una breve esposizione dellambiente di riferimento e delle caratteristiche tipiche di queste imprese, nonch del particolare processo di produzione da esse attuato, si analizzeranno gli aspetti della Gestione Alberghiera rilevanti per lorganizzazione ed i principali Modelli Organizzativi generalmente adottati dalle imprese. In seguito, si analizzeranno alcuni punti di criticit per tali imprese e le possibili soluzioni organizzative solitamente adottate. Per finire, si fornir unanalisi della struttura organizzativa dellHotel LIseolago****, seguendo la logica sopraccitata, fornendone una descrizione ed esponendo le caratteristiche della sua struttura organizzativa, del suo sistema di relazioni, anche ponendo laccento su eventuali punti di forza o debolezza e sulleventualit di apportare delle modifiche allattuale assetto organizzativo.

1. - Concetti di Teoria Organizzativa 1.1 Lorganizzazione Nelle teorie di organizzazione aziendale, la definizione di organizzazione pi spesso utilizzata quella di un insieme di persone che lavorano in maniera indipendente ed in modo coordinato per raggiungere degli scopi; tuttavia, essa pu anche essere vista come linsieme delle strutture e dei processi attraverso il quale un gruppo di individui si divide il lavoro, distribuisce i compiti e integra diverse attivit verso il raggiungimento di obiettivi specifici. Il concetto di organizzazione, nasce per effetto della teoria classica dellorganizzazione scientifica e della divisio ne del lavoro, secondo la quale, la divisione del lavoro contribuisce a creare delle attivit specializzate, che sono pi produttive di quelle generiche, in quanto permettono innanzitutto di accedere a: Economie di specializzazione: cio i vantaggi connessi alla replicazione nel tempo di una stessa attivit da parte di una stessa risorsa (solitamente luomo); Economie di apprendimento: perch la ripetizione da parte di un soggetto della stessa operazione crea, incrementi di produttivit, derivanti dal fatto che egli acquisisce destrezza in riferimento sa tale operazione; Economie di scala: impianti dedicati allo svolgimento di una classe definita di operazioni, permettono di contenere i costi della produzione e di aumentare la produttivit. Le organizzazioni sono anche viste come Strutture, cio insieme di risorse, ruoli, unit, gruppi, uffici e anche di processi, cio di attivit di trasformazione, flussi di informazioni, aspetti immateriali, come la conoscenza ecc. Inoltre, nellambito di unorganizzazione, assumono rilievo gli aspetti formali, cio regole, procedure, inquadramenti, ruoli, cos come gli aspetti informali, come le relazioni, la cultura, i conflitti e la comunicazione tra i soggetti che ne fanno parte. Organizzare significa quindi coordinare tutto questo insieme di dimensioni oggettive e soggettive e di risorse tangibili ed intangibili, in modo da ottenere un efficiente ed efficace raggiungimento di obiettivi specifici. Inoltre, la tecnologia, gli assets fisici, il capitale finanziario sono considerati elementi importanti rispetto alla performance aziendale, ma le organizzazioni si trovano oggi ad operare in un contesto in cui il vantaggio competitivo di lungo periodo, deriva soprattutto dallefficiente ed efficace coordinamento delle competenze che tutti i membri dellorganizzazione sono capaci di mettere in azione. La creazione di valore, per unorganizzazione, dipende ormai sempre pi anche da un insieme di elementi immateriali, come le competenza, la conoscenza, il capitale intellettua le ed umano; pertanto compito dellorganizzazione, sviluppare e presidiare tutte le risorse chiave e di favorirne la loro combinazione originale, tramite la progettazione di una struttura organizzativa e tramite il coordinamento in unit organizzative, il cui ruolo tanto pi importante e complesso tanto pi estesa la specializzazione delle attivit dellorganizzazione. Le teorie classiche dellorganizzazione ponevano laccento sullottimizzazione in condizioni di certezza, ma le organizzazioni sono viste ora sempre pi come sistemi aperti, che interagiscono con lambiente circostante. In un ambiente sottoposto ad incertezza e a continui cambiamenti, non sono pi la struttura organizzativa e la rigida divisione del lavoro ad influenzare la strategia e a

permettere il raggiungimento del vantaggio competitivo; anzi, strategia e struttura si influenzano reciprocamente ed entrambe sono esposte allinfluenza dellambiente. La struttura organizzativa dovr essere pertanto in grado di adattarsi e conformarsi alla strategia e ai cambiamenti dellambiente, sotto la spinta di una pluralit di soggetti individuali e collettivi, chiamati attori, il cui comportamento organizzativo viene controllato dai meccanismi do coordinamento.

1.2 Lambiente ed il Campo dellAzione Organizzativa Lattivit di unazienda, in qualunque settore operi, consiste nello svolgimento di un insieme di processi volti a produrre un output il cui valore sia superiore alla somma dei costi necessari per ottenerlo e per realizzare i processi stessi. Ogni azienda, cerca di organizzare in maniera efficace ed efficiente questi processi, dando loro un ordine tale da renderli in grado di produrre un effettivo valore aggiunto, riconosciuto dal cliente. Sul piano strategico, lazienda sceglie il proprio dominio, (gamma di prodotti, tecnologie utilizzate, popolazione servita), venendo cos anche ad individuare i punti rilevanti di contatto con lambiente. La progettazione della forma organizzativa strettamente legata alle caratteristiche dellambiente, che comprende tutti i sistemi e le istituzioni esterni allorganizzazione, in grado di influenzarla nella sua attivit. Lambiente pu essere scisso in ambiente generale e transazionale. Lambiente generale non influenza in modo diretto le attivit quotidiane dellorganizzazione, che in questottica viene vista come sistema chiuso, autonomo, capace di creare da s le risorse necessarie alla sopravvivenza. Tutto ci daccordo con quanto enunciato dalla teoria classica di Taylor, secondo la quale basta definire gli obiettivi, la strategia e la struttura organizzativa come conseguenza di essa, mentre il vantaggio competitivo deriva dallapproccio, chiamato one best way, dellazienda con lambiente e le altre organizzazioni, senza che per essa ne sia influenzata. Lambiente transazionale ha invece uninfluenza pi diretta sullorganizzazione, tramite le forze che agiscono al suo interno: I mercati, che hanno la funzione di definire lambiente economico di riferimento dellorganizzazione (assi di crescita economica, livello di t disoccupazione, etc..). La Tecnologia, che definisce lambiente tecnico-scientifico e tecnologico da cui lorganizzazione pu attingere, tecniche, know- how, conoscenze, sapere, e cos via. Le istituzioni, che definiscono lambiente socio-culturale, cio linsieme di norme, valori ed ideologie, importantissime per influenzare il comportamento degli attori; e lambiente politico- legale, che riguarda la distribuzione del potere nella societ, le modalit di interazione in ambito economico e politico. Lorganizzazione pu attivare forme diverse per gestire lambiente e diminuire la propria dipendenza da esso, ma oltre a tenere docchio le opportunit esterne,

limpresa deve dotarsi delle competenze in grado di cogliere gli eventuali cambiamenti ambientali.* In questo senso, lanalisi e la progettazione organizzativa configurano una strategia di scelta di posizionamento dei confini e delle modalit chiave del loro controllo, soprattutto seguendo la concezione secondo la qua le il disegno organizzativo ha un carattere strumentale, rispetto alla strategia ma anche che le scelte operative abbiano forti implementazioni strategiche; esse si influenzano quindi in modo reciproco. Questa attivit presidiata dalle unit di confine, come la funzione commerciale o marketing, le quali hanno contestualmente la funzione di difendere il nucleo interno dellorganizzazione e di permettergli di lavorare come fosse un sistema chiuso. Le organizzazioni si ritagliano quindi un proprio segmento di azione sullambiente, il loro dominio, definito dallinsieme dei prodotti o dei servizi che essa intende offrire ed allinterno del quale si collocano i soggetti con i quali lorganizzazione attiva scambi di risorse necessari alla propria sopravvivenza. Le scelte relative al settore ed al business in cui operare, al grado di diversificazione e differenziazione o di integrazione, portano ad una prima definizione del Campo dellAzione Organizzativa, individuando, i particolare, i processi che lazienda intende svolgere. I cambiamenti e le evoluzioni nellambiente rilevante possono in seguito anche portare ad una ridefinizione del dominio e conseguentemente, alla revisione della scelta del tipo del controllo da esercitare in corrispondenza dei punti di contatto con il nuovo ambiente.

Lambiente transazionale non uniforme, ma presenta caratteristiche molto diverse a seconda dei settori di business e la progettazione organizzativa, deve misurarsi costantemente con 3 dimensioni che lo caratterizzano: 1) La complessit ambientale, che una funzione della forza, del numero e delle interconnessioni tra le forze che agiscono nellambiente generale e transazionale e che lorganizzazione deve gestire; 2) Il dinamismo ambientale, dimensione che fa riferimento allentit ed alla velocit con la quale mutano nel tempo le forze ambientali. Maggiore il dinamismo di un ambiente, maggiore sar la complessit delle variabili da gestire. Un ambiente sar quindi definito stabile, se caratterizzato da ridotta velocit di cambiamento e le cui evoluzioni sono facilmente prevedibili, instabile, se particolarmente dinamico e difficile da prevedere. A questo proposito Emery e Trist introducono il concetto di Tessuto Casuale, rappresentato come una maglia con pi elementi tra loro connessi e che identificano i gradi di dinamismo ambientale come risultato della combinazione di tali elementi: a) Un ambiente placido e casuale, opportunit e minacce distribuite in modo casuale, in cui lincertezza limitata e controllabile; b) Un ambiente placido e connesso, alcuni attori che ne fanno parte i organizzano per aumentare il loro potere contrattuale; c) Un ambiente agitato e reattivo, in cui diverse organizzazioni competono per le stesse risorse;
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P.F. Drucker Il grande cambiamento Sperling & Kupfer Editori Torino [1996]

d) Un ambiente turbolento, in cui il controllo su alcune variabili difficile a causa dellincertezza e in cui le imprese collaborano per sopravvivere. 3) La ricchezza ambientale, che considera lammontare delle risorse disponibili allinterno dellambiente transazionale; perci, pi un ambiente sar ricco, maggiore sar il suo livello di incertezza, dovuto alla difficolt nel presidio di tutte le risorse e al loro efficiente impiego. Pi incerte sono le relazioni tra unimpresa e lambiente, maggiore sar, dal punto di vista organizzativo, la differenziazione interna: ogni unit organizzativa sar dedicata ad una particolare funzione o ad un particolare segmento dellambiente che lorganizzazione vuole presidiare; al settore scientifico i compiti di ricerca e sviluppo, alla funzione commerciale, il marketing e le vendite e cos via. Ciascuna funzione si trover perci ad interagire con particolari sottoinsiemi ambientali differenti, costituenti un mondo separato rispetto agli altri. Sar compito del vertice strategico integrare le diverse unit, dopo avere stabilito in che contesto ambientale si trova lorganizzazione: in presenza di un ambiente stabile, sar pi efficace un sistema di direzione di tipo meccanico, che implica una divisione dei compiti precisa, una formalizzazione molto sviluppata e relazioni verticali coordinate secondo una concezione gerarchica. Se invece lambiente instabile, diviene efficace il sistema organico, il quale prevede una struttura meno formalizzata, con compiti individuali che cambiano a seconda del problema e un controllo orizzontale, caratterizzato dalla condivisione degli obiettivi e da un coordinamento basato sul mutuo aggiustamento.

1.3 - La progettazione organizzativa Il Campo dellAzione Organizzativa, linsieme cio di processi (attivit, attori e risorse), rilevanti per la Creazione di Valore, costituisce loggetto della progettazione organizzativa. Lanalisi e la progettazione organizzativa dipendono dalla natura e dalla complessit del problema, da unanalisi dei punti di forza o debolezza dellambiente con cui si pone in relazione e dalla valutazione del migliore approccio al problema stesso. Le logiche di progettazione organizzativa, esprimono quindi le diverse strategie che possono essere seguite e le diverse prospettive secondo le quali lanalisi e la progettazione organizzativa possono essere condotte; esse non si concretano in una singola decisione puntuale, ma si articolano in una serie di fasi: rilevazione del problema, analisi del problema e individuazione e valutazione delle alternative, attuazione di esse. La progettazione vista quindi come un processo razionale, che parte da una valutazione ed analisi dellambiente esterno mettendo in evidenza le eventuali opportunit o minacce esistenti nellambiente e da una valutazione dellorganizzazione interna, finalizzata al rilevamento degli eventuali punti di forza e debolezza. La combinazione di queste valutazioni fornisce informazioni per la formulazione di unadeguata strategia, la quale necessariamente influenzer la struttura organizzativa. In modo particolare, infatti, nella fase di attuazione della strategia stessa, ad esempio si render necessaria la mobilitazione e lallocazione delle risorse organizzative

necessarie al suo perseguimento, nonch lo sviluppo di sistemi di controllo e coordinamento per avere un adeguato feedback circa lefficacia della strategia. Tutto ci porter alla necessit della creazione di strutture ad hoc, con ununit organizzative finalizzate appunto al presidio dei sistemi di controllo ma anche al presidio dei punti di confine con lambiente ed alla ricerca di informazioni su di esso. In una logica di adattamento allambiente, una strategia efficace pu essere quella che consente appunto allorganizzazione di uniformare le proprie competenze e bisogno alle domande dellambiente, in modo da acquisire vantaggio competitivo rispetto ad altre organizzazioni. La progettazione organizzativa, varia a seconda dei diversi livelli a cui pu essere condotta, poich al variare del livello cambia la natura del problema, che loggetto della progettazione, ma anche lunit di analisi. I processi sui quali lazienda esercita un controllo diretto, danno luogo, in termini organizzativi, ad una rete interna, presidiata da una progettazione intraorganizzativa; i processi che avvengono in corrispondenza dei punti di contatto con lambiente rilevante danno luogo, in termini organizzativi, alla rete esterna, dove lazienda pu esercitare forme di controllo indiretto, oggetto della progettazione interorganizzativa. In particolare, nellanalisi intra-organizzativa, possono essere individuati 3 livelli: - A livello micro: a cui appartiene la microstruttura, lunit di analisi costituita dal compito, cio dallinsieme delle attivit umane collegate tra loro per motivi tecnologici o di significato minimo del lavoro. Oggetto della progettazione organizzativa sono le mansioni, cio linsieme dei compiti di un singolo attore, e quindi la definizione dei confini di una singola mansione. - A livello meso: dove troviamo la mesostruttura, nel quale lunit di analisi data dallinsieme di mansioni (unit organizzative) mentre oggetto della progettazone sono la specializzazione verticale ed orizzontale e il coordinamento delle unit organizzative. - A livello macro: il quale fa riferimento allazienda nel suo complesso, loggetto della progettazione riguarda la definizione della forma organizzativa, che pu essere ad esempio funzionale, a matrice, divisionale, ecceteramentre lunit di analisi rappresentata da insiemi pi o meno vasti di attivit, disolito in riferimento alle necessit della produzione o del servizio da offrire.

Intra-organizzativo

Livello Micro Meso

Macro Inter-organizzativo

Oggetto Mansione Specializzazione e coordinamento delle unit organizzative Forma organizzativa Rete esterna

Unit di analisi Compito Mansioni o insiemi di mansioni Insiemi di attivit Impresa

1.4 - LAttivit di Organizzazione

Organizzare ha quindi un duplice significato: il primo, di tipo dinamico, attiene direttamente allattivit di organizzazione; il secondo, pi statico, si riferisce allorganizzazione in quanto risultato dellazione organizzativa, in pratica in Assetto Organizzativo, derivante dallinsieme delle soluzioni organizzative adottate dallimpresa in un certo contesto. Lattivit di organizzazione si riassume solitamente in un insieme di operazioni, le quali sono collocabili in tre gruppi: 1) Lanalisi Organizzativa 2) La Progettazione Organizzativa 3) La Gestione del cambiamento organizzativo Tali gruppi di operazioni si riassumono in un insieme di accorgimenti organizzativi che definiscono e programmano lattribuzione delle attivit alle diverse unit organizzative e regolano i rapporti di coordinamento tra esse. Lassetto organizzativo di un azienda, invece formato principalmente dalla Struttura Organizzativa, cio dalla definizione e dallassegnazione di compiti e mansioni a specifiche unit organizzative, e dai Meccanismi Operativi, cio dallinsieme di processi che sono in grado di influenzare in maniera pi o meno efficiente il comportamento degli attori organizzativi e che permettono alla struttura di funzionare operativamente. Lorganizzazione deriva dalla divisione e coordinamento del lavoro; per questo, definendo la struttura organizzativa di unimpresa, si attua una dis tinzione tra: a) b) c) Linsieme delle Unit organizzative elementari, fra le quali suddiviso il lavoro; I compiti di ciascuna unit organizzativa; Lo schema di relazioni esistenti tra le varie unit organizzative;

Tali relazioni possono essere di tipo verticale, se collegano gli organi posti ai diversi livelli gerarchici della struttura organizzativa e se contribuiscono a determinare rapporti di dipendenza/autonomia tra le diverse unit; di tipo orizzontale, se collegano le unit organizzative dipendenti da uno stesso organo di direzione e sono soggette al coordinamento di altri organi a ci specificamente dedicati; un terzo tipo di relazione si riferisce al rapporto tra particolari organi, chiamati organi di Staff, che sono volti alla consulenza ed allassistenza degli altri organi e organi cosiddetti di Line, organi operativi di direzione ed esecuzione. I Meccanismi operativi, invece, si possono articolare in diversi tipi: a) Meccanismi di determinazione degli obiettivi e allocazione delle risorse (pianificazione, programmazione e controllo) b) Meccanismi di Gestione delle Risorse Umane (ricerca, selezione, inserimento, training, sviluppo delle competenze) c) Meccanismi connessi ai processi decisionali (meccanismi informativi, di gestione dei conflitti, etc).

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Spesso nella realt, lesistenza di relazioni informali tra gli attori organizzativi, che si sviluppa per effetto dei rapporti concretamente instaurati tra gli attori, fanno sorgere una configurazione organizzativa informale, che differisce da quella derivant e dallattivit di organizzazione; essa tuttavia va analizzata in una visione unitaria con lorganizzazione formale dimpresa, poich la struttura di fatto il prodotto del comportamento delle persone che ne fanno parte. Tenendo presente di tutte le funzioni necessarie allo svolgimento di qualunque impresa, sopra enunciate, lorganizzazione pu in conclusione essere considerata come la risposta a due principali problemi: 1) La determinazione del modello di divisione del lavoro pi appropriato, in relazione alle necessit tecniche e produttive ed alle risorse dellazienda e delle modalit di coordinamento delle attivit specifiche al tipo di produzione; 2) La gestione e il coordinamento del comportamento organizzativo degli attori, che devono svolgere attivit dotate anche di una dose di discrezionalit e che possono quindi variare nei risultati, da operatore ed operatore;

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2. Le Imprese Alberghiere 2.1 - Caratteri generali delle imprese alberghiere Le imprese alberghiere sono imprese di servizi, le quali costituiscono il principale tipo di impresa ricettiva, allinterno di un comparto formato da industrie che offrono un servizio composito il cui nucleo, e quindi la componente principale e caratterizzante, il pernottamento, inteso come sosta in un luogo determinato ed in una struttura definita, per trascorrervi la notte. Spesso congiuntamente al servizio di alloggio temporaneo, le imprese ricettive offrono una serie di altri servizi che possono essere denominati accessori. Le imprese alberghiere, per essere tali, devono essere dotate di alcuni requisiti o caratteristiche, tra i quali assume una particolare importanza laspetto della continua apertura al pubblico, nel senso che chiunque pu chiedere ed ottenere il servizio da parte dellalbergo, se la capacit produttiva non saturata. Altre caratteristiche tipiche di tali imprese derivano: 1) dalla struttura produttiva; 2) dal tipo di servizio offerto. Quanto al primo aspetto, tipico per limpresa alberghiera lutilizzo di uno stabilimento di produzione del servizio, costituito in genere da uno o pi edifici al cui allinterno, vi siano almeno 7 camere 7 , arredate per consentire il soggiorno degli ospiti e dotate di servizi igienici e delle parti comuni per i fruitori del servizio, nonch dei locali invece riservati al solo personale dellalbergo (uffici, eventuali alloggi, magazzini, etc) Con riferimento invece ai servizi offerti, essi attengono alla pulizia e risistemazione giornaliera delle camere, al cambio della biancheria, allassistenza ai clienti e altri possibili servizi che variano da struttura a struttura. Il prodotto turistico quindi, proprio per la sua natura di Servizio composito e variegato; esso va rapportato da un lato, ai bisogni materiali ed immateriali dei fruitori e dallaltro, agli elementi caratteristici dellambiente e della localit in cui ciascuna impresa ricettiva opera. Esso quindi costituito da un insieme di servizi di estensione e composizione variabile in relazione al tipo di impresa, ma in esso tuttavia sempre individuabile un nucleo centrale, costituito dal pernottamento e ad integrazione di esso, altri servizi accessori o complementari, talora di un importanza non particolarmente rilevante per limpresa, altre volte invece rilevanti per la clientela e particolarmente impegnativi per la produzione.

Legge 29 Marzo 2001 n. 135

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Fig. 1 - Il prodotto alberghiero1

Lavanderia

Ristorante

Bar

PERNOTTAMENTO

Portierato

Palestra

Transfer

2.2 - Il servizio turistico Tuttavia, importante sottolineare il fatto che lofferta della singola impresa alberghiera non si limita ai servizi finora descritti, ma si estende a fattori anche esterni ad essa, di natura sociale, paesistica, i quali possono essere solo parzialmente controllati e valorizzati per attrarre e soddisfare la clientela. Un servizio in quanto tale, il risultato di una serie dia attivit, svolte dallerogatore in favore di un fruitore e consiste nella costruzione e nella finalizzazione di un risultato verso un individuato destinatario; esso deve venire quindi costruito sul cliente ed caratterizzato da elementi che attendono al fruitore stesso e che offrono perci ad ogni servizio una componente unica ed irripetibile. I fruitori di un albergo, soprattutto se di categoria superiore, per qualsiasi motivo viaggino, si aspettano di ricevere particolari attenzioni da parte di tutto il personale, poich dal modo in cui vengono trattati deriva la loro possibilit di godere appieno del servizio. Numerose ed evidenti sono le differenze tra lattivit manifatturiera e le imprese di servizi; ai fini delle applicazioni organizzative risulta importante esaminare: limmaterialit delloutput; leterogeneit; limpossibilit di trasferimento ed immagazzinamento del servizio la compartecipazione del cliente alla produzione

Rispoli, Tamma Le imprese alberghiere CEDAM Padova [1991]

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Limmaterialit la caratteristica principale del servizio; tale caratteristica fa riferimento alla mancanza di una precisa entit fisica e quindi alla difficolt di unimmediata percezione del prodotto offerto. Il risultato, la comprensione del valore del servizio ricevuto deriver dalla personale percezione del fruitore. Ma essendo appunto una percezione con un forte carattere personale, risulta difficile misurarla e renderla tangibile. Lattenzione, in fase di progettazione del servizio, sar quindi rivolta a diversi elementi: - al supporto materiale e tecnologico necessario allo svolgimento delle attivit (locali, attrezzature, impianti) - le persone, che con il loro aspetto danno un volto allorganizzazione, consentono al cliente di farsi una prima impressione del servizio che ricever e di dare una prima valutazione sommaria. Per le imprese ricettive le persone sono una delle risorse chiave in quanto la loro attenzione rispetto al cliente, la loro disponibilit ed anche la loro presentazione sono elementi che contribuiscono a creare limmagine dellalbergo: aspetto del personale uguale qualit del servizio.

Leterogeneit, o difficolt di standardizzazione: la produzione di servizi spesso caratterizzata dalla scarsa possibilit di mantenere luniformit delloutput per quanto concerne la qualit e le sue caratteristiche intrinseche. Tutto ci dovuto alla forte componente personale che caratterizza il servizio, sia per il fatto che essa vada adattato di volta in volta al fruitore, sia per il fatto che talvolta esso pu riflettere anche la personalit, lo stato danimo, la professionalit delloperatore che lo eroga. Tali fattori dipendono da variabili personali che danno luogo a differenze di performance sia tra i diversi momenti lavorativi di uno stesso operatore, che tra operatori diversi. Dal punto di vista organizzativo, il comportamento degli attori organizzativi, pu essere previsto e prescritto, sia incidendo sulla selezione in entrata, che investendo nella progettazione delle mansioni e dei sistemi di coordinamento e di controllo, ma in ogni caso deriva da una scelta dellindividuo. Anche in organizzazioni burocratiche, caratterizzate da elevata prescrittibilit, si rilevano comportamenti organizzativi disfunzionali, ossia non previsti dallorganizzazione. Questa considerazione pu avvalorare la tesi secondo la quale il contesto organizzativo pu orientare ma non prescrivere totalmente i comportamenti attesi; Leterogeneit, cio la difficolt che il servizio si presenti in momenti diversi secondo medesimi standard e qualit, richiede da parte dellimpresa la predisposizione di modalit operative e di coordinamento che richiedano una certa omogeneit della prestazione; da qui lenfasi sulla professionalit degli operatori, sui meccanismi di gestione delle informazione e di riduzione dellincertezza e sulla creazione di una buona immagine che faccia da riparo per eventuali e sporadiche defaillances nel comportamento organizzativo. Limpossibilit di immagazzinamento amplifica, per le imprese di servizi, rispetto alle imprese manifatturiere, il problema dellindeterminatezza, connessa alle forti

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variazioni della domanda e limitando notevolmente la possibilit e gli effetti di una programmazione delle attivit. Ci rappresenta un fattore rilevante per ci che riguarda ladeguamento della capacit di offerta al livello della domanda, che potendo mutare anche repentinamente e notevolmente, difficilmente prevedibile. La conseguenza di tutto ci che: a) nei periodi di bassa stagione le imprese alberghiere possono trovarsi di fronte ad una considerevole quota di capacit produttiva non utilizzata, non solo per quanto attiene alle camere, le quali restano inutilizzate, ma anche per le risorse umane, le quali vengono cos sottoutilizzate. Limpossibilit di immagazzinamento richiede anchessa, dunque, degli specifici accorgimenti organizzativi, riferibili sia ai meccanismi operativi, sia alla struttura, sia alle politiche di gestione del personale, che forniscano flessibilit ed una veloce capacit di adattamento al cambiamento. b) nei periodi di alta stagione, limpresa si potrebbe trovare in una situazione di saturazione della capacit produttiva, che potrebbe costringerla a rinunciare ad ulteriori guadagni: nellimmediato per non essere in grado di soddisfare la domanda eccedente le sue capacit e in futuro, per la possibilit che potenziali clienti, soddisfatti da altre strutture, non si rivolgano pi allimpresa alla quale avevano accordato inizialmente la loro offerta. Lorganizzazione delle attivit di erogazione, infine, risente considerevolmente della compartecipazione del cliente. In un impresa ricettiva, quale impresa di servizi, il servizio nasce in risposta alla mobilitazione di un fruitore, il quale definisce da se gran parte della prestazione, relativamente alle sue specifiche esigenze; la chiarezza espositiva, il livello di percezione e consapevolezza dei propri bisogni, il modo di porsi nei confronti delloperatore, incidono sulla qualit del servizio e fanno si che ogni prestazione sia specifica e contestuale. 2.2.1 Il sistema del servizio Se il cliente nelle imprese manifatturiere il destinatario della prestazione, nellimprese di servizi egli diviene parte di essa: egli in pratica ne fornisce linput e accoglie loutput, che pertanto deve strutturarsi necessariamente attorno alle sue necessit. Il servizio fa parte perci di uno specifico sistema, in cui gli elementi sono:
Fig. 2 - Il sistema del servizio8

IMMAGINE

CLIENTE CULTURA PRESTAZIONE


SISTEMA DI EROGAZIONE

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Lucia Varra, Elementi di progettazione, processi e modelli organizzativi nelle imprese turistiche, Franco Angeli, Milano [2005], op. cit. pag. 15

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v Il cliente Centro del sistema. Esso fa venir meno il tradizionale confine azienda/mercato, poich il servizio intriso del cliente a cui si rivolge. Una prima scelta che lorganizzazione quindi deve compiere, nella definizione del dominio riguarda, quindi, la selezione del target da servire, tenendo presente che ogni soluzione adottata incider non solo sulla definizione dei caratteri delloutput ottenuto, ma anche sulle pi elementari attivit operative. v La prestazione E qui intesa, pi che come prodotto offerto, come una qualche utilit valutabile e riconoscibile dal cliente* e deriva sostanzialmente dalla scelta di cosa includere nellofferta e di come fornirla. La composizione dellofferta di fondamentale importanza, perch il cliente, diviene fruitore sotto la spinte di unesigenza specifica, (pernottare, etc.), ma richiede e si aspetta, e perci valuta, anche un insieme di servizi aggiuntivi, definibili periferici, che possono essere di arricchimento del servizio di base o di appagamento psicologico. Fornire un servizio evoca il significato di servire, essere utili, perci la percezione di un disservizio spesso legato alla sensazione di non aver ricevuto i necessari accorgimenti, di essere abbandonati: quindi la costruzione e la finalizzazione di un risultato verso un destinatario definito, il cliente appunto, sono gi elementi intrinseci del significato etimologico del termine. Sul piano organizzativo, la definizione delle componenti dellofferta, il cosiddetto Service Mix, crea delle conseguenze sia sullambito concorrenziale nel tempo e nello spazio dellofferta (una rete di relazioni esterna) che sulla predisposizione dei processi interni e dei fabbisogni di professionalit degli attori organizzativi coinvolti nellerogazione, realizzazione e monitoraggio del servizio (rete interna). 3 La prestazione diventa il risultato della necessit di conciliare due opposte necessit: quella del cliente, che richiede flessibilit e personalizzazione dellofferta e quella dellorganizzazione, che al fine di ottenere economie di specializzazione ed apprendimento, ha la necessit di standardizzare le attivit e loutput, al fine di ricercare la razionalit di funzionamento, lequit nel trattamento degli utenti, il rispetto di vincoli tecnici, normativi, fisiolo gici. v Il Sistema di erogazione Il fatto che il cliente sia parte della prestazione e vi compartecipi, fa s che la messa a punto e il controllo della vendita della prestazione, siano attivit solo in parte definibili a priori dallimprese, in quanto il cliente fonte di variabilit di molti dei processi precedentemente strutturati. Per questo, la progettazione del sistema di servizio prester una particolare attenzione ai fattori di materializzazione e visibilit del servizio che sono i

Perrone V. [1997], La Rete, in F. Isotta (a cura di), Organizzazione Aziendale, CEDAM Padova, 2003 (pp. 175-177)

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supporti fisico-tecnologici (i locali, le attrezzature, gli impianti) ed il personale di contatto, che come gi detto costituisce il biglietto da visita dellorganizzazione. I supporti fisici e tecnologici sono sofisticati da gestire, in quanto richiedono una costante m anutenzione preventiva, poich il mancato o cattivo funzionamento rischiano di pregiudicare completamente la prestazione e di inficiare anche il pi corretto funzionamento dellorgano personale. Le scelte relative al personale di contatto, invece, mirano a fornire delle efficaci risposte organizzative nei momenti in cui gli operatori svolgono un ruolo critico nelleffettuazione della prestazione.

Tali momenti sono identificabili in 4 fasi distinte: Il primo contatto: momento nel quale lerogatore cerca un accordo empatico con il cliente, basato su un adattamento negli atteggiamenti, nella gestualit, nella vocalit, nella distanza fisica e psicologica; La raccolta di informazioni: in cui lobiettivo delle parti di comprendere le reciproche attese di ruolo; Largomentazione, in cui si palesano i temi che possono rendere proficuo lincontro; La conclusione, in cui si eroga la prestazione richiesta e si forniscono al cliente tutti gli elementi materiali ed immateriali per effettuare una valutazione sul risultato ottenuto.

v Gli elementi connotativi del servizio: immagine e cultura. Il principale carattere del servizio lastrattezza, esso richiede perci una cornice, una chiave di comprensione degli obiettivi e dei comportamenti che stanno alla base della prestazione. La costruzione da parte dellazienda di una chiara immagine, sia istituzionale, che di prodotto, facilita e indirizza il processo percettivo del cliente oltre che a fidelizzarlo ed inoltre, porter il vantaggio di attenuare la percezione di eventuali situazioni problematiche che si possono verificare. Anche la cultura fornisce un importante contributo: essa interpretabile come una struttura in codici di senso, che indirizza il comportamento degli attori organizzativi e contribuisce a creare il loro coinvolgimento e il loro senso di appartenenza allorganizzazione. Linsieme dei valori, delle credenze, delle esperienze dei soggetti dellorganizzazione si riflettono sul servizio che esse offrono, permeandolo e caratterizzandolo, al punto che il cliente, dalla prestazione, riesce a cogliere i tratti salienti della cultura organizzativa.

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3. Aspetti della Gestione Alberghiera rilevanti per lorganizzazione 3.1- La domanda turistica e la ricettivit Lambiente di riferimento delle imprese ricettive fortemente dinamico, complesso, con un elevato tasso di cambiamento e difficilmente prevedibile. La caratteristica stessa del prodotto turistico, il quale un bene fortemente mutevole, ha come conseguenza una domanda altamente elastica, strettamente dipendente con le congiunture economiche e le dinamiche sociali e dalle motivazioni e preferenze individuali, al loro volta derivanti da una pluralit di fattori, non facilmente prevedibili e d analizzabili. Inoltre, per dimensioni, lambiente di riferimento delle organizzazioni turistiche supera lambito nazionale, comprendendo variabili ed elementi anche a carattere internazionale. Gli attori e gli elementi del sistema sono numerosi: lelevata articolazione del settore e la conseguente domanda varia e composita, hanno come conseguenza la necessit di unaccentuata diversificazione nel sistema dellofferta La domanda turistica, il risultato di uninsieme di domande, espresse da tutti coloro che dovendo spostarsi dalla loro abituale residenza per le ragioni pi varie, necessitano di servizi atti a consentire il viaggio e il soggiorno in luoghi diversi. Essa pu quindi essere segmentata sulla base di diverse variabili, ad esempio: - le motivazioni dacquisto: turismo daffari (congressuale, fieristico, incentive4 ); tempo libero (relax, cultura, studio); - il numero di soggetti (clientela individuale, gruppo, etc) - la provenienza del cliente: straniero, italiano, diretto, intermediato. Le combinazioni tra questi diversi segmenti crea una serie di esigenze diverse a cui il sistema dellofferta deve cercare di rispondere, proponendo soluzioni diversificate e su misura, che da un punto di vista organizzativo, richiedono snellezza e flessibilit della struttura e a volte, anche accordi di rete e di sistema con altri operatori, superando i confini aziendali. Lo sviluppo dellorganizzazione in unazienda alberghiera dipende da molti fattori, tuttavia se ne possono indicare alcuni da considerare fondamentali. 1) Lofferta del servizio alberghie ro presenta delle forti componenti di rigidit a fronte di una domanda che notevolmente varia, sia dal punto qualitativo che quantitativo. 2) I servizi comportano la simultaneit tra produzione ed erogazione e linterazione tra produttore ed utilizzatore: queste caratteristiche, imponendo forti rigidit in termini strutturali e localizzativi, hanno notevoli conseguenze sulla dellazienda alberghiera di rispondere alle fluttuazioni di una domanda

Viaggi utilizzati come premio per i dipendenti e come incentivazione. Il ramo dellincentive costituisce un segmento specifico, vicino a quello congressuale, Biella A., Lindustria del viaggio organizzato, FrancoAngeli, Milano [1993].

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concentrata nel tempo, instabile e che segue andamenti soggetti ad una molteplicit di fattori. 3) Il prodotto alberghiero presenta un elevato grado di intangibilit e un elevato grado di dipendenza dai fattori umani diretti, le preferenze; queste caratteristiche incidono sulla capacit di risposta dellorganizzazione alla variabilit qualitativa della domanda, causa della cosiddetta incertezza relazionale . Le caratteristiche sopra elencate, sono caratteristiche peculiari della produzione di servizi ed implicano delle problematiche particolari a livello di soluzioni organizzative, ma allo stesso tempo offrono dei fattori di flessibilit ed adattamento soprattutto qualitativo alle mutevoli condizioni in cui opera lazienda, purch il suo assetto organizzativo sia progettato in modo da sfruttare tali opportunit. Nella produzione alberghiera i processi di trasformazione rigidi costituiscono la parte meno rilevante di tutte il processo produttivo, di conseguenza, lefficacia e lefficienza della produzione si conseguono principalmente sulle scelte organizzative connesse al coordinamento ed alla valorizzazione delle risorse umane. Le configurazioni organizzative devono permettere di sfruttare i fattori di flessibilit gi insiti nella natura della produzione, senza per vincolare in una struttura troppo rigida il personale, la quale una delle risorse pi strategiche per unimpresa cos fortemente labour oriented come lalbergo. La caratterizzazione spaziale dellattivit alberghiera, inoltre, incide ulteriormente sui caratteri dellorganizzazione: si possono avere imprese monolocalizzate o plurilocalizzate, con un maggiore o minore grado di dispersione sul territorio di propri stabilimenti o di altre strutture strategiche. La necessit di collegare e coordinare i diversi spazi in cui avvengono le attivit necessarie a fornire la produzione e lerogazione del servizio, condizionano anchesse il disegno organizzativo. Infine, altri due elementi, concorrono a determinare, unendosi e combinandosi con fli altri, lassetto organizzativo dellimpresa alberghiera: il tipo di produzione ed il relativo livello qualitativo. Per quanto riguarda il tipo di produzione, possiamo ad esempio distinguere: a) Imprese alberghiere a produzione concentrata (pernottamento e servizi strettamente connessi) b) Imprese alberghiere a produzione differenziata (ulteriori servizi intorno al nucleo dellofferta) c) Imprese alberghiere con produzione diversificata (la quale offre anche attivit collegate come il trasporto, il catering, etc) Il livello qualitativo dei servizi forniti, impegna lorganizzazione a causa del grande numero di addetti facenti parte dellorganizzazione e del loro livello di professionalit.

Il mercato dei servizi di ospitalit presenta molti tratti che sono caratteristici tipicamente dei mercati incerti; inoltre lofferta del servizio alberghiero presenta

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delle forti componenti di rigidit, a fronte di una domanda fortemente variabile sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo; essa una conseguenza della grande complessit e dinamicit dellambiente di riferimento delle imprese ricettive, che come abbiamo visto fortemente segmentato e composito. Inoltre, il settore dellospitalit influenzato dalla dipendenza da fattori fortemente variabili e fuori dal controllo diretto degli operatori, come i fattori naturali, la stagionalit, i cicli economici di altri paesi, le variazioni dei tassi di cambio della valuta, etc A tali condizioni di incertezza si collega lesistenza di relazioni di dipendenza dellorganizzazione, da clienti e da altre organizzazioni, come i fornitori di risorse critiche (ad esempio i finanziatori) o i concorrenti o dalle istituzioni come lo Stato. Tali relazioni, comportano un condizionamento della struttura organizzativa e dei comportamenti organizzativi che limpresa alberghiera pu adottare.

3.2 - Incertezza della domanda, rigidit dellofferta e adattamento Lincertezza, intesa come variabile critica da considerare nella progettazione organizzativa, pu essere intesa sotto due diversi punti di vista: 1. Incertezza nei volumi (componente esogena) 2. Incertezza delle relazioni (componente endogena) Lincertezza nei volumi deriva dalla difficolt di prevedere la domanda; essa pu essere istantanea, cio relativa alla mancanza di conoscenza circa il numero dei clienti che tutti insieme potrebbero richiedere il servizio e incertezza potenziale, che relativa agli sviluppi futuri della domanda e alla richiesta del servizio nel tempo. Essa difficile da governare a causa dellimpossibilit di immagazzinare il servizio e dipende da: - la contemporaneit delle richieste; - la dimensione potenziale del mercato; - la relazione tra servizi di base e periferici. Strumenti di controllo della variabilit della domanda, tenderanno a prevalere su strumenti di previsione e programmazione, data la scarsit di azioni correttive che si potrebbero comunque intraprendere. Tali azioni di controllo della domanda, sono ad esempio gli accordi diretti con altre imprese, che possono essere fonte di un numero di clienti elevato e stabile, come ad esempio le convenzioni con gruppi organizzati. Tali convenzioni, dal punto di vista organizzativo, si possono definire lambiente negoziato, cio controllato, che si contrappone a quello costituito dalle scelte individuali ed indipendenti dei consumatori. Lincertezza relazionale trova fonte nella variabilit delle richieste e delle preferenze della clientela, riguardo alle caratteristiche qualitative del servizio. Essa consiste, in pratica, nella difficolt di stabilire preventivamente se le relazioni saranno funzionali alloutput che si intende fornire e dipende fortemente dalla distribuzione delle competenze e delle informazioni tra impresa e consumatori, ma anche dalla natura e la qualit delle relazioni tra operatori della stessa struttura.

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Ad esempio, nel caso del settore dei servizi medici, le competenze sono tutte accentrate nel lato dellofferta del servizio; il consumatore, in questo caso il paziente, nella maggior parte dei casi, non ha le competenze necessarie per comparare varie possibili cure e di scegliere, e spesso non nemmeno in grado di valutare a posteriori il suo grado di soddisfazione rispetto al servizio ricevuto. Al contrario, il cliente dellalbergo in grado di valutare, in base a standard personali e a quelli offerti dal gruppo sociale a cui appartiene, il suo stato di soddisfazione: sia a posteriori, in riguardo al servizio ricevuto, sia attraverso la formulazione a priori di requisiti che si aspetta debbano essere soddisfatti dallorganizzazione. Il cliente ha perci gli strumenti per condizionare lorganizzazione, sia attraverso comportamenti di uscitain caso di non soddisfazione, sia attraverso lesercizio di uninfluenza diretta tramite richieste di modificazione del servizio Tale incertezza deriva dalla combinazione di vari fattori: - dai comportamenti del cliente nel momento in cui fruisce del servizio. Il suo comportamento varia a seconda delle precedenti esperienze, della percezione che il cliente ha di s, delle proprie esigenze, dallintensit delle comunicazioni che ha con lazienda, etc - dal numero degli elementi da mobilitare per offrire il servizio: pi questi aumentano, maggiore sar lincertezza; - il tipo e le relazioni di concomitanza che si stabiliscono tra i clienti Tra lincertezza dei volumi e quella relazionale possibile individuare dei legami:1 vi pu essere una correlazione positiva, per cui allaumentare di una, aumenta anche laltra e viceversa. Ad esempio, allaumento della presenza di diversi tipi di clienti in modo contestuale allinterno dellhotel pu essere consequenziale unincertezza delle relazioni, dovuta ad una maggiore variet dei comportamenti che si possono verificare. Allo stesso tempo, dalla difficolt di prevedere e gestire i possibili comportamenti, a causa dellaumento dellincertezza relazionale, pu derivare un aumento dellincertezza dei volumi; un esempio la creazione di code al momento del check- in5 o del check-out6 . La variabilit e le imprevedibilit delle richieste del cliente rappresentano una delle componenti organizzative pi importanti, allinterno del fenomeno complessivo dellincertezza. In entrambe le ipotesi, la gestione dellincertezza, consiste nellattuare interventi che agendo su una, riducano anche laltra La correlazione per, pu essere anche negativa; pu infatti accedere che lorganizzazione riesca a trovare una soluzione che riduca la concomitanza dei clienti ad esempio delegando ad essi delle attivit tradizionalmente svolte dalloperatore ma che porti poi ad un aumento dellincertezza relazionale, non potendo prevedere il modo in cui il cliente decider di usufruire del servizio. Un esempio tipico quello dei punti informazione e comunicazione per il pubblico, che certamente

Momento in cui il cliente, in arrivo in hotel, viene accolto alla reception. I suoi dati vengono registrati e gli viene assegnata la camera. 6 Momento in cui il cliente lascia la camera e contestualmente salda il conto dovuto per la sua permanenza.

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alleggeriscono i volumi al front-office, ma aumentano lincertezza relativamente al comportamento del cliente: non si sa se egli legger o comprender i depliant o se semplicemente li lascer sparsi per la hall, creando magari i presupposti per le eventuali relazioni negative di altri clienti. Accanto a condizioni di mercato incerte, le imprese alberghiere sono costrette ad operare in condizioni produttive di particolare rigidit. Lofferta delle singola impresa alberghiera, pu essere ampliata e ristretta solo in modo discontinuo, per adattarsi alla domanda. In altri termini, ladattamento alla variabilit della domanda, non conseguibile attraverso aggiustamenti, ma solo tramite investimenti e disinvestimenti si notevole ampiezza. In conclusione, quindi compito dellorganizzazione individuare risposte organizzative al problema dellincertezza.

3.2.1 - Le soluzioni organizzative I principali accorgimenti organizzativi messi in atto dalle imprese turistiche per fronteggiare lincertezza sono: 1. il potenziamento dei sistemi informativi e la creazione di apposite unit organizzative per lelaborazione e la gestione dellinformazione; 2. Lintroduzione di flessibilit al sistema di erogazione ed al mix dellofferta 3. La razionalizzazione della partecipazione del cliente allerogazione del servizio; 4. Lover-booking Il potenziamento dei sistemi informativi Insieme con la creazione di apposite unit di elaborazione e gestione dellinformazione, consentono di ridurre lincertezza, mediante una maggiore conoscenza dellambiente. A supporto di ci esistono vari strumenti come Internet, per acquisire informazioni sullambiente in generale ma anche per conoscere a fondo il cliente, attraverso la memorizzazione e lanalisi delle transazioni. Esiste a tal fine il Customer Relationship Management [.]. Sempre con lobiettivo di acquisire maggiori informazioni si pu agire sulla struttura organizzativa: con lappiattimento della stessa si consente una maggiore circolazione delle informazioni nonch un suo avvicinamento allambiente di riferimento; oppure la creazione di ruoli ed unit organizzative di confine, dedicati allanalisi ed alla raccolta delle informazioni, come lufficio relazioni o commerciale o lufficio customer care, per ottenere un migliore utilizzo dellinformazione acquisita. La flessibilit del sistema di erogazione Lintroduzione della flessibilit nel sistema di erogazione pu avvenire mediante una ridefinizione degli spazi e del layout fisico, in modo da consentire la fruizione del servizio secondo le esigenze del cliente.

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Lintroduzione ad esempio di alcuni spazi che prevedano un servizio selfservice, pu aiutare a diminuire lincertezza relazionale sui volumi, mediante lautomazione, che richiede una partecipazione pi attiva del cliente. Oltre a rendere pi efficiente lutilizzo delle risorse, lorganizzazione nella ricerca di flessibilit, pu ritenere importante dotarsi di risorse in eccesso, di riserva, Slack organizzativi, che da una parte permettono di difendere il nucleo tecnico dellorganizzazione e dallaltra consentono allorganizzazione un maggiore adattamento allambiente esterno. Le imprese turistiche adottano questa soluzione soprattutto in riferimento alle risorse umane, attraverso lattivazione di rapporti, pi o meno formalizzati, con soggetti in grado di offrire, alloccorrenza, la propria professionalit. Spesso ad esempio, in occasione di banchetti numerosi, di matrimoni o altre ricorrenze, duso per i ristoranti servirsi di camerieri extra, provenienti da altri ristoranti da impiegare solo in quella determinata situazione; o in occasione di convegni o meeting important i, diffuso limpiego di hostess di sala, per accompagnare i clienti e fornire assistenza, assunte solo per la giornata, direttamente o tramite agenzie specializzate che forniscano tale servizio. Si fornisce flessibilit anche agendo sul sistema decisionale, decentrando il potere decisionale e di soluzione dei problemi e ampliando la sfera di discrezionalit degli operatori, per metterli in grado di affrontare tutti i problemi del cliente e di gestire completamente ed autonomamente la relazione con esso. A questo proposito interviene in modo significativo la progettazione della struttura organizzativa a livello micro. Ulteriore strumento per creare flessibilit rappresentato dalle politiche del personale: job rotation e formazione consentono di avere a disposizione risorse altamente sostituibili. 9 La razionalizzazione della partecipazione del cliente Il fenomeno dellintegrazione dei clienti nelle organizzazioni di servizi un fenomeno che gi stato messo in luce nello studio delle imprese di servizi anche da sociologi e psicologi. Infatti, linfluenza dei ruoli ricoperti allesterno dai clienti, si esercita direttamente sullorganizzazione, tramite una sorta di internalizzazione dei loro modelli di comportamento: valori, atteggiamenti e abitudini, si traducono nelle relazioni con le persone. Nellalbergo moderno, non esistono pratiche dirette di selezione allentrata dei clienti, mentre esistono pratiche automatiche, basate essenzialmente sulla possibilit di pagare il prezzo del servizio; daltra parte, nel momento in cui i clienti entrano a far parte dellorganizzazione, il meccanismo dei prezzi ha delle conseguenze dirette sulle caratteristiche organizzative interne: esso fa s che le organizzazioni del settore alberghiero, come quelle di molti altri servizi, si differenzino in base a ceti sociali e conseguentemente, riproducano al loro interno, gli stili di vita propri di tale ceto.
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Varra, L. Elementi di progettazione e modelli organizzativi nelle imprese turistiche FrancoAngeli Milano [2005]

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Anche su questa base si fonda uno dei problemi organizzativi principali, soprattutto dei grandi alberghi di categoria elevata, e cio il management delle relazioni, tra i dipendenti dellalbergo e i clienti. Nellalbergo, la maggior parte dei dipendenti si trova direttamente a contatto con i clienti, i quali tralatro godono di un potere particolarmente elevato e non commisurato a quello dei gruppi professionali interni La partecipazione del cliente al servizio, pu avvenire in modo vario e di differente intensit di coinvolgimento; essa pu essere: spontanea o imposta dalla tipologia del servizio egualitaria o gerarchica rispetto allerogatore parziale o totale idilliaca o conflittuale consultiva o deliberativa formale o sostanziale soggettiva o oggettiva

Le scelte relative al coinvolgimento del cliente sono estremamente complessa a causa del loro rapporto con il livello di incertezza nellorganizzazione; se vero da una parte che una maggiore partecipazione del cliente aumenta lincertezza relazionale, vero che dallaltra, permette un minore impegno delle risorse organizzative, soprattutto umane, che potrebbero essere impegnate per altri aspetti. Per ridurre lincertezza si potrebbe agire eliminando parte della variabilit delle relazioni, lasciando al totale controllo dellerogatore, gli aspetti di fruizione del servizio (prevedendo poche attivit di self service da parte del cliente ad esempio); in tal modo per occorrerebbe aumentare le risorse, con un relativo aumento dellincertezza nei volumi. Limpresa turistica si trova quindi a dover organizzare il servizio allinterno di un trade-off che tra livelli di partecipazione richiesta e corrispondente incertezza e sulla base di tali considerazioni pu effettuare alcuni interventi per rendere efficace lorganizzazione. Pu scegliere se rendere attiva al massimo la partecipazione del cliente o se vincolarla completamente o ancora se puntare sulla sua educazione ed informazione, attraverso piccole note sul comportamento sparse nellalbergo. Levoluzione che avvenuta nel servizio turistico ha conosciuto un passaggio da una situazione di bassa incertezza e partecipazione del cliente, in cui le organizzazioni hanno puntato a riprogettare il servizio secondo criteri di efficienza, a situazioni in cui lerogatore ha ancora un ruolo chiave, ma fortemente incerte. Le scelte organizzative pi recenti, hanno portato una situazione di alta complessit e partecipazione del cliente e puntano allobiettivo di abbassare lincertezza ed essere in grado di puntare sulla qualit e sulla personalizzazione della relazione con il cliente.

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Lover booking Un altro strumento sostitutivo, infine, di assorbimento dellincertezza della domanda nei volumi, costituito dalla nota, ma rischiosa tecnica delloverbooking, ovvero, la prenotazione di camere oltre la disponibilit: letteralmente, la costituzione di scorte di clienti, per sopperire ad una delle caratteristiche principali del servizio turistico che quella dellimpossibilit di immagazzinamento.

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4. - Le Variabili Organizzative Le variabili organizzative costituiscono lo strumento mediante il quale si interpreta un Assetto organizzativo, lo si progetta e si pu intervenire per gestirne il cambiamento, in modo particolare in riferimento a 2 ordini di problemi: 1) la determinazione del modello di divisione del lavoro pi appropriato; 2) Il coordinamento, la regolazione dei comportamenti (nonch degli ambiti di discrezionalit) delle persone che devono svolgere le diverse attivit previste nel suddetto modello; Le variabili organizzative si possono riassumere in 3 classi generali7 : a) La struttura, che riguarda la distribuzione dei compiti e delle responsabilit e loro assegnazione a organi definiti, nonch la definizione di relazioni che intercorrono fra gli stessi; b) I sistemi operativi, suddivisi in sistemi di pianificazione, programmazione e controllo, di gestione del personale, informativi, etc) c) Il potere organizzativo, che linsieme delle modalit con le quali il management svolge la propria funzione di guida, orientamento, influenza e controllo sulle risorse umane, il che implica una serie di ragionamenti sullo stile di leadership adottato, sulla composizione dei conflitti organizzativi, della risposta da parte degli attori organizzativi, etc.

4.1 - La struttura La struttura permette di rappresentare il modello di divisione di lavoro adottato dalla progettazione organizzativa, definendo le responsabilit e i compiti di ogni unit organizzativa, ma anche di evidenziare le relazioni gerarchiche che tra esse si instaurano, a seguito anche delle decisioni di coordinamento adottate dallimpresa. Al fine di analizzare meglio la struttura di un impresa, necessario suddividerla in due livelli: 1) la microstruttura; 2) la macrostruttura; La microstruttura riguarda lassetto delle posizioni di lavoro, chiamate Mansioni, in relazione alla necessit di suddividere e distribuire linsieme delle attivit necessarie alloperare dellimpresa, tramite un modello di divisione del lavoro. Operativamente, si definisce, per ciascuna posizione, linsieme dei compiti da espletare ed il grado di autonomia e discrezionalit consentito per svolgerli; la divisione del lavoro opera in due direzioni: si riconoscer pertanto una divisione orizzontale del lavoro, che attiene alla distribuzione delle attivit tra le diverse posizioni, e una divisione verticale del lavoro, relativa appunto alla definizione dei
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M.Rispoli M. Tamma Le imprese alberghiere [1991] CEDAM - Padova

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gradi di autonomia e discrezionalit delle varie unit organizzative, connesse tra loro da un rapporto gerarchico. La macrostruttura, si riferisce invece allaggregazione delle singole posizioni in unit organizzative, secondo criteri di raggruppamento che seguono le due succitate dimensioni, orizzontale e verticale, di divisione del lavoro: criteri cosiddetti di specializzazione o differenziazione, accentramento o decentramento, basati su rapporti di autorit fra gli organi, etc Per rappresentare lassetto organizzativo di unimpresa alberghiera, pi facile riferirsi alla sua macrostruttura, in quanto la descrizione delle singole mansioni richiederebbe una trattazione pi puntuale, in riferimento d ogni specifica fase o gruppo di operazioni in cui si pu pensare suddivisa lattivit dimpresa,. La macrostruttura pu essere analizzata per mezzo di alcune variabili organizzative: a) b) c) d) e) f) I criteri di raggruppamento; Il numero di livelli gerarchici e ampiezza del controllo Accentramento o decentramento Natura degli organi di staff o di line Rapporti di autorit Grado do differenziazione tra le unit organizzative

Le caratteristiche e le determinazioni assunte da ciascuna delle variabili si combinano in una variet di strutture e di configurazioni organizzative. I criteri di raggruppamento sono criteri in base alla quale le singole posizioni di lavoro e i singoli organi, vengono aggregati in unit organizzative di livello via via superiore. Coerentemente con le diverse esigenze di specializzazione e differenziazione richieste dalla progettazione organizzativa ai vari livelli della struttura, possibile individuare innumerevoli criteri di aggregazione, afferenti principalmente: al tipo di attivit svolta: aggregando ad esempio le mansioni per il tipo di competenza richiesto a chi le svolge e/o allarea o alla funzione a cui si riferiscono, commerciale, amministrativa, marketing, etc al prodotto: ovvero raggruppando tutte le posizioni di lavoro che attengano ad un determinato progetto o ad una determinata produzione; alla clientela: creando unit organizzative differenziate a seconda del segmento di mercato servito; allarea geografica: se il criterio di raggruppamento riferito alla distribuzione spaziale dellimpresa Il nume ro dei livelli gerarchici e lampiezza del controllo sono due variabili che contribuiscono a definire lo sviluppo verticale e orizzontale dellorganizzazione, conferendole la classica struttura a piramide, in cui dal vertice dipendono tutti gli altri livelli. Il numero dei livelli, in particolare poi, definisce il grado di ripartizione verticale delle attivit, dei poteri e delle responsabilit, fra le unit poste a livelli gerarchici diversi; ciascuna unit dipende da quella posta al livello superiore e controlla quelle a livello inferiore.

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Lampiezza del controllo definisce invece il numero di organi e posizioni dipendenti da ciascuna unit organizzativa, esprimendo quindi la divisione orizzontale e la dimensione del coordinamento fra posizione poste allo stesso livello gerarchico. Queste due variabili sono correlate in una relazione inversa: aumentando infatti il numero dei livelli, si diminuisce lampiezza del controllo. In relazione alla differente modalit di sviluppo dellorganizzazione, si distinguono modelli di strutture organizzative cosiddette verticalizzate e strutture piatte; le prime si caratterizzano per un elevato numero di linee gerarchiche, a cui consegue una minore capacit di fronteggiare la variabilit esterna; le seconde invece, sono dotate di una maggiore difficolt di coordinamento interno. Nelle imprese alberghiere, naturalmente relativamente alle dimensioni ed alla categorie dellalbergo, si nota una certa tendenza a sviluppare strutture piuttosto piatte, in cui fra lalta direzione e altre posizioni si frappongono pochi livelli e in cui spesso le varie funzioni acquisti, personale, amministrazione - sono spesso organi di staff posti sullo stesso piano gerarchico, anche se permane una certa tendenza alla burocratizzazione. Levoluzione delle forme organizzative, inoltre, soprattutto nel campo dei servizi, spinge verso forme nuove, che propongono strutture sempre pi piatte, che pongono il cliente al vertice della struttura e siano in grado di sviluppare meccanismi di integrazione alternativi alla gerarchia che diano una risposta alle esigenze sempre crescenti di flessibilit. Accentramento e decentramento, si riferiscono invece alla distribuzione del potere decisionale fra i vari livelli della struttura. Il potere decisionale va riferito allintero processo decisionale, cio dalla constatazione della necessit di decidere, alle fasi di raccolta delle informazioni, allelaborazione ed alla valutazione delle alternative, alla scelta ed autorizzazione. Si tratta praticamente del grado di autonomia assegnato alle varie unit organizzative. Natura di line o di staff degli organi: si distingue qui tara organi che nascendo dallo sviluppo verticale della struttura organizzativa, svolgono direttamente delle attivit operative aziendali, chiamati appunto di line e organi specializzati in attivit non direttamente connesse con la produzione del servizio, che se svolte da organi di line verrebbero frazionate in molte sedi, ognuna delle quali detta attivit si presenterebbero come secondarie rispetto ai compiti di line. Vi quindi una specializzazione e concentrazione di dette attivit in organi deputati a svolgerle, chiamati organi di staff, Nella realt la separazione non cos netta, ma dal punto di vista dellanalisi della struttura organizzativa, questa distinzione fornisce comunque un valido elemento per comprendere la natura del contenuto fondamentale delle attivit degli organi. Un esempio di organo di staff in una grande impresa alberghiera pu essere ad esempio lufficio legale Quando si parla di grado di differenziazione delle unit organizzative ci: si riferisce invece alle caratteristiche proprie selle diverse unit organizzative che compongono lorganizzazione. La differenziazione va anchessa interpretata in senso sia verticale, cio in riferimento ai diversi livelli, che in senso orizzontale, cio relativamente ad unit

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dello stesso livello ed allo stesso tempo va analizzata in relazione a pi caratteri: il grado di formalit della struttura, lorientamento verso gli obiettivi, i rapporti interpersonali, la standardizzazione dei comportamenti, ecc La differenziazione verticale spesso pi evidente, perch dipende se non altro dallordinamento gerarchico, che impone alle unit delle differenze nellorientamento agli obiettivi, nellottica temporale, nel ruolo del controllo, ma la differenziazione orizzontale ugualmente importante. Considerando unimpresa alberghiera nel suo complesso, un esempio di differenziazione orizzontale si pu trovare nelle diversit riscontrabili tra gli assetti organizzativi degli alberghi di una catena, la quale impone standard organizzativi a tutti i suoi stabilimenti e viceversa, negli alberghi di unimpresa che li organizza in relazione alla specificit del prodotto offerto o dellambiente esterno in cui operano; esempio offerto dallHotel Gallia di Milano, della catena Trusthouse Forte. Esempi di differenziazione si possono riscontrare anche allinterno di un singolo albergo, tra le unit di confine, che svolgono attivit che richiedono un diretto contatto con la clientela, e le unit cosiddette interne, le quali attivit invece non richiedono un contatto con la clientela. Per tali unit infatti, si possono riscontrare delle notevoli differenze sia nelle abilit richieste che nellorientamento; esempio classico quello della sala di un ristorante e della cucina. Gli addetti della sala, essendo in diretto contatto con le mutevoli esigenze della clientela, devono essere in grado di accontentare il pi possibile il cliente, contrapponendosi addirittura a volte con le esigenze della cucina, che persegue invece obiettivi di stabilizzazione dei tempi e delle richieste. La differenziazione uno strumento importante per rendere coerente lassetto organizzativo dellimpresa e lambiente esterno, adottando le soluzioni pi appropriate per ciascuna unit organizzativa. 4.2 Le attivit dellimpresa alberghiera Il servizio alberghiero, pur avendo caratteristiche tipiche che lo differenziano dalla produzione di beni, comunque costituito da prodotti e organizzazioni produttive; non diversamente da altri contesti, come quello manifatturiero, nelle imprese alberghiere si gestisce il personale, si effettuano acquisti, si crea un prodotto, costituito dal servizio alberghiero, si realizzano quindi attivit che congiuntamente consentono di ottenere quella serie di servizi che costituisce il prodotto alberghiero. Dal punto di vista produttivo-organizzativo, le attivit di unimpresa alberghiera possono perci essere raggruppate in funzioni aziendali, secondo vari criteri, basati sulla specializzazione delle operazioni e delle mansioni svolte, le quali a loro volta derivano dallapplicazione della divisione del lavoro, in relazione agli obiettivi di efficacia ed efficienza della gestione dimpresa. Le attivit di una struttura ricettiva sono per cui connesse a: a) Area (funzione) di produzione: relativa alla trasformazione degli inputs in outputs, cio i prodotti, al controllo di qualit, allassistenza ed alla manutenzione degli impianti, e quanto concerne strettamente la creazione del prodotto;

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b) Area (funzione) Amministrativa: la quale di supporto alla gestione, che raggruppa attivit concernenti lorganizzazione in generale, il sistema di programmazione e controllo, la contabilit e la finanza aziendale; c) Area Commerciale: afferente la programmazione delle offerte, la pubblicit, le public relationship e lassistenza ai clienti; d) Area (funzione) di gestione delle risorse umane: che comprende la gestione, lo sviluppo, la selezione e linserimento del personale; e) Area degli approvvigionamenti: comprendente gli acquisti e la gestione del magazzino; f) Area dei servizi generali: relativa cio ai servizi attivati per rendere possibile lo svolgimento di tutte le attivit che caratterizzano la gestione aziendale (pulizia, sorveglianza, etc) A seconda del tipo di produzione le diverse attivit appaiono pi o meno riconoscibili e separabili: nella produzione alberghiera, in particolare, ad esempio, le attivit connesse alla produzione ed alla distrib uzione del prodotto non sono scindibili, proprio per la caratteristica tipica del servizio, in cui la creazione contestuale allerogazione del servizio. Queste attivit sono comunque necessarie allo svolgimento del processo produttivo e quindi sono sempre presenti in qualsiasi produzione:ci che varia il grado di esplicitazione delle fasi e le modalit di divisione ed organizzazione del lavoro. Da ci deriver ladozione da parte dellimpresa di diverse soluzioni organizzative: possono essere predisposte strutture che attengono ai compiti di ciascuna funzione individuata o al contrario, pu essere previsto un modello di organizzazione quasi indivisa, in cui pi funzioni sono svolte da poche strutture e senza una netta separazione tra attivit e mansioni. Nella letteratura sulle imprese alberghiere le attivit di produzione vengono distinte secondo diversi criteri, complementari e legati alle mansioni relative alle varie figure professionali, al grado di contatto con la clientela o alle configurazioni organizzative adottate; Una prima classificazione basata sul tipo di servizio offerto, offre una distinzione tra: 2) Operated Departments: nei quali sono raggruppate le attivit necessarie a fornire servizi ai clienti, con unulteriore distinzione tra servizi principali, come alloggio, ristorazione e cos via e servizi accessori, come lavanderia, bar, palestra eccetera. 3) Support Service Departments: in cui sono raggruppate le attivit di amministrazione, marketing, manutenzione, ecc. Un altro criterio, distingue 2) le aree o servizi frontali di contatto: il cosiddetto Front Office, cio strutture e unit organizzative caratterizzate dal diretto contatto con la clientela. Si tratta di aree come il ricevimento o la portineria, lalloggio, le parti comuni, gli impianti sportivi, in cui si ha quindi un diretto rapporto con i fruitori del servizio. 3) Le aree o servizi interni: o Back Office che non vengono a contatto con la clientela, come la cucina, lufficio contabilit, il deposito materiali eccetera.

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Lanalisi delle funzioni aziendali relativa al modo in cui sono organizzate ed eventualmente ripartite le attivit relative a ciascuna di esse, in conseguenza a diversi fattori, tra i quali: la dimensione dellimpresa, la forma dellimpresa (monolocalizzata, plurilocalizzara etc), i mercati serviti, etc. Inoltre lo studio dei processi produttivi che si svolgono in impresa deve tener conto che la peculiarit dellattivit alberghiera non consente di identificare un flusso produttivo specifico; lestensione e la sequenza di produzione ed erogazione dei vari servizi, pu essere sempre diversa, in relazione alla complessit e alleterogeneit del prodotto offerto dalla presenza o meno ad esempio, di molti servizi accessori nonch alle modalit di fruizione da parte degli utilizzatori. La fruizione di ciascun servizio, poi solitamente connessa alla fruizione degli altri e perci non segue un preciso ordine, ma legata ai desideri ed alle abitudini dei diversi clienti; questo aspetto costituisce un ulteriore elemento di incertezza e variabilit del flusso produttivo. In sostanza, possibile individuare una serie di flussi parziali nellerogazione dei servizi alberghieri che compongono il prodotto composito offerto (sauna, ristorante ecc), ma non un unico processo produttivo. Ai processi inerenti ai flussi parziali sono comunque applicabile le metodologie di analisi comunemente utilizzate, per scomporli in fasi e mettere in luce il concorso dei diversi fattori produttivi. In questottica i servizi interni, (amministrazione, marketing) anche se non fanno parte della diretta produzione del servizio, sono necessari alla gestione dellimpresa e svolgono un ruolo di supporto. Per poter affrontare unanalisi dei problemi organizzativi necessario analizzare ogni singolo processo, per conoscere le singole funzioni ed aspetti come lo svolgimento delle mansioni e gli aspetti tecnici della varie attivit

4.3 La Tecnologia delle attivit Facendo riferimento ai vari caratteri di disomogeneit/omogeneit degli input, output e processi di trasformazione, possibile posizionare le attivit svolte nelle imprese turistiche a seconda della tecnologia impiegata nella produzione ed erogazione dei servizi. Le attivit turistiche impegnano in poche attivit, solitamente in quelle pi operative e supportate da una tecnologia informatica, una tecnologia di concatenamento, che trasforma input omogenei in output altrettanto omogenei, mediante processi essenzialmente standardizzati, come nel caso delle attivit automatizzate di check- in o di inserimento di dati. Nella tecnologia di adattamento della domanda, si cerca invece, con uno stesso set di risorse, di personalizzare il servizio, adattandolo alle specifiche richieste del cliente. Numerose sono le attivit del settore, che se svolte da imprese di piccola dimensione comportano alti costi per il servizio su misura e si basano perci su una tecnologia di mediazione, come la creazione di viaggi a catalogo, in cui mediante processi produttivi omogenei si trasformano input eterogenei in output definiti in modo standard.

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In tutte le realizzazioni su misura, invece, si utilizza una tecnologia intensiva, che produce output differenziati, realizzati in modo personalizzato, con risorse ad hoc, per rispondere alle singole differenti esigenze. A livello di singole unit e posizioni di lavoro anche possibile esaminare le tecnologie sulla base di due variabili: La variabilit dei compiti, data dal numero di eccezioni nel lavoro; La frequenza di eventi inattesi che si verificano nel processo di trasformazione.

I processi decisionali degli attori organizzativi dipenderanno dal livello di analizzabilit, o comprensione di queste variabili: in condizioni di alta comprensione i processi decisionali assumeranno un aspetto razionale, per diventare sempre pi euristici se non casuali, allaumentare della difficolt di analizzare i processi lavorativi.
Figura 1 - Attivit turistiche a seconda della variabilit ed analizzabilit delle operazioni

Variabilit
Portineria Servizio Bar Informazioni Guida turistica Attivit Ufficio Prenotazione Front-Office Auditing Interno
Ricerca e sviluppo Pianificazione strategica Gestione Risorse Front Office

Analizzabilit

Customer Satisfaction Contabilit

Ufficio Legale

In questo modo possiamo distinguere tra unit organizzative a tecnologia: Routinaria: in cui le attivit si svolgono in modo regolare e richiedono un approccio procedurale ed oggettivo alla soluzione dei problemi, come quelle svolte dallUfficio Prenotazioni, che si basano su procedure informatizzate. Artigianale: in cui i compiti sono scarsamente analizzabili ed quindi richiesta agli erogatori un elevata dose di buon senso e di esperienza; il caso delle attivit di portineria, dellufficio informazioni, ecc Non routinarie: in cui le attivit sono caratterizzate da un assoluta mancanza di criteri oggettivi da impiegare nella soluzione di problemi, per le quali esistono varie soluzioni accettabili. Si tratta di attivit dotate di un alto livello di discrezionalit, in cui la professionalit si basa su elevate competenze tecniche e sullesperienza, come quelle svolte ad esempio dal management.

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Ingenieristiche: si riferiscono ad attivit che prevedono approcci standard e tecniche procedurali nellaffrontare i problemi, che per si manifestano con numerose eccezioni. Un esempio pu essere fornito dallUfficio Gestione Reclami, dove lalta variet delle situazioni da gestire non esclude la possibilit di effettuare un forte controllo sulle operazioni. Il Front-Office, essendo caratterizzato da una pluralit di compiti, differenti a seconda del tipo di organizzazione, si svolge in condizioni di variabilit, secondo processi in parte analizzabili, in parte a basso controllo. 4.4 - Il controllo organizzativo Unaltra dimensione importante per analizzare il funzionamento e lassetto di unorganizzazione costituita dal controllo organizzativo. Gi nella concezione della struttura organizzativa stessa, impostata su livelli gerarchici, si fa uso del meccanismo di controllo basato sulla gerarchia. La gerarchia, tuttavia, non la sola forma di regolazione possibile allinterno di unorganizzazione.. Il Controllo Organizzativo un processo mediante il quale si pu influenzare il comportamento dei membri di unorganizzazione formale, per indirizzarli verso gli obiettivi dimpresa Il controllo, non deve essere considerato solo come strumento di intervento e vigilanza, ma come vero e proprio governo dellorganizzazione: in tal senso quindi compresa la funzione di coordinamento. I comportamenti organizzativi, possono differire .da quelli congruenti con gli obiettivi dimpresa, per: a) scarsa definizione dei comportamenti richiesti b) scarsa informazione c) limiti nelle capacit e nelle conoscenze d) insufficiente coincidenza tra gli obiettivi aziendali e gli obiettivi individuali, di gruppo, delle unit organizzative. a) La scarsa definizione dei comportamenti richiesti intesa come una non sufficiente chiarezza nella definizione dei compiti da svolgere, nella loro assegnazione alle varie unit, nella precisazione dei tempi e dei modi in cui svolgerli. Carenze di tale tipo contribuiscono ad aumentare lincertezza e possono provocare conflitti e disfunzioni nei flussi di lavoro, peggioramenti del livello qualitativo dei servizi prestati b) La scarsa informazione si riferisce a carenze o addirittura a mancanze nella circolazione di informazioni allinterno dellorganizzazione. Ci pu essere causata da una mancanza da parte della direzione, che non si dimostri in grado di far pervenire informazioni e direttive in modo adeguato anche ai livelli inferiori della gerarchia; da difficolt di comprensione tra i membri dellorganizzazione, dovute alla mancanza di un linguaggio comune ed universale. Questo tipo di deficienze pu risultare molto dannosa per lorganizzazione ed per questo che sempre pi nelle imprese viene dato

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rilievo alla progettazione di adeguati sistemi informativi, che siano in gradoi da fornire un supporto valido alla comunicazione nellimpresa. c) I limiti nelle capacit e nelle competenza si riferiscono alle competenze individuali possedute dai vari membri dellorganizzazione, ma importante ricordare il rilievo assunto dai comportamenti di gruppo, allinterno di ogni organizzazione. Per questo, per il manage ment importante, viluppare attivit di formazione delle competenze dei singoli, ma altrettanto importante assicurare lo sviluppo del lavoro in team, promuovendo laffiatamento e la codifica delle competenze, in modo da rendere pi flessibili i ruoli e garantire la necessaria intercambiabilit. d) Linsufficiente coincidenza tra gli obiettivi individuali e di gruppo con quelli dimpresa si verifica quando gli interessi delle parti, tendono a divergere troppo. Ogni membro di unorganizzazione innanzitutto portatore di proprie istanze, che non raggiungeranno mai una congruenza completa con quelli dellorganizzazione; si deve tuttavia riuscire a rendere gli obiettivi individuali, il pi vicini possibile a quelli aziendali, motivando i membri sufficienteme nte da orientare i loro comportamenti in tal senso. Un sistema di controllo pu quindi essere definito come un insieme di meccanismi volti ad aumentare la probabilit che i membri perseguano fini congruenti a quelli dellorganizzazione. Tali meccanismi, possono essere di diversi tipi e vengono utilmente distinti tra modalit basate sulle azioni e sui risultati. Le modalit di controllo basate sulle azioni si esplicano attraverso la regolazione dellattivit delle persone, la quale pu avvenire in diversi modi. Il pi intuitivo di questi, poggia sulla definizione degli ambiti di discrezionalit di ogni attore organizzativo: definendo i limiti delle possibili azioni si determina, in negativo, il comportamento. Un altro modo costituito dal sistema delle autorizzazioni, che consente di controllare la congruit delle azioni prima che siano intraprese. Un terzo modo poggia direttamente sullindicazione dei comportamenti da adottare e delle attivit da intraprendere, mediante regole, istituzioni e procedure. Lo stesso controllo sulle azioni si pu ottenere attraverso linfusione e lo sviluppo della cultura e delle capacit del personale, promuovendone lidentificazione con i valori aziendali. Queste modalit di controllo, se in grado di incidere direttamente sui comportamenti, non sono sempre convenienti e comunque richiedono tempi lunghi, in quanto sarebbe difficile riuscire a definire istruzioni dettagliate per le variet di situazioni che si possono verificare dal contatto con il cliente. Le modalit di controllo basate sui risultati, consistono nella fissazione di obiettivi da raggiungere, di natura sia economico- finanziaria che di altro tipo, come quote di mercato, fatturato da realizzare, ecc

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A tal fine vengono ad esempio determinati dei centri di costo e di risultato: ai primi vengono assegnati livelli di costo da rispettare nellespletamento delle diverse attivit, ai secondi, sono invece assegnati obiettivi in termini di reddito lordo. Esempi di centro di costo nella realt alberghiera sono la cucina, la manutenzione eccesempi di centri di risultato sono invece le direzioni della divisione appartamento o della divisione food & beverage ecc.. Il controllo ed il coordinamento vengono dunque ottenuti mediante modalit differenti e attraverso luso di una molteplicit di strumenti che affiancano la gerarchia. Nelle imprese alberghiere, a motivo delle esigenze di flessibilit dettate dalle caratteristiche della produzione, assume un preminente rilievo il ricorso a modalit tese a migliorare la collaborazione fra il personale, la motivazione delle risorse umane, la sua identificazione con gli obiettivi dimpresa.

5. - I modelli organizzativi nelle imprese alberghiere 5.1 - Il quadro di riferimento

Il comparto alberghiero nazionale, con riferimento ai dati Istat del 2003, comprende circa 33.000 esercizi, per un totale di pi di 1.960.000 posti letto, che costituiscono rispettivamente il 29,5% ed il 47,4% dellintero settore dellospitalit10 . In unanalisi delle variabili pi significative si no ta un processi di razionalizzazione del comparto, avvenuto in due direzioni: 1) si avuta una riduzione del numero degli esercizi ed un ampliamento della capacit ricettiva delle singole strutture: rispetto al 1990 si avuta una riduzione del 7,8% delle unit, con un corrispondente aumento del 15% dei posti letto. Questo dato confermato dal fatto che, di fronte ad una dimensione media nazionale di meno di 30 camere, il Sud e le Isole, rappresentano larea in cui si registrato il pi alto tasso di costituzione di nuove imprese, con un numero medio di 40 camere. 11 2) Innalzamento qualitativo del sistema dellofferta, in quanto si nota un incremento degli alberghi di categoria elevata: i 5 stelle e 5 stelle lusso, sempre secondo i dati Istat dl 2003, sono cresciuti in termini quantitativi del 23,6% rispetto al 1990 e del 50,4% rispetto al 2000, mentre i relativi aumenti riferiti alle altre categorie sono molto pi contenuti se non addirittura inesistenti.

10 11

il quale comprende agriturismi, campeggi, B&B etc Rapporto sul Turismo italiano 2005-2006 a cura di Piccilli P. Mercury - Firenze

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2003 ALBERGHI Numero totale Posti letto Camere di cui: 5 stelle e lusso
Numero totale Posti letto Camere

Variazione rispetto al 2000 0,4 6,2 3,5

Variazione rispetto al 2000 -7,8 8,8 3,0

33.480 1.696.495 999.722

197 37.762 18.533 3.222 466.166 221.515 18.831 914.778 470.833 8.516 290.461 156.910 5.769 134.239 74.183

50,4 55,6 46,9 18,9 19,7 16,5 11,2 9,7 7,2 -10,3 -12,5 -14,4 -17,1 -17,5 -18,4

23,6 28,6 20,5 58,7 58,3 47,3 47,7 37,4 32,3 -17,9 -26,8 -28,7 -48 -47,3 -48,6

4 stelle Numero totale Posti letto Camere 3 stelle Numero totale Posti letto Camere 2 stelle Numero totale Posti letto Camere 1 stella Numero totale Posti letto Camere ESERCIZI COMPLEMENTARI Numero totale Posti letto

79.864 2.189.126

-4,8 6,5

230,1 32

I cambiamenti del settore sono stati in parte la risposta ad uno sviluppo senza precedenti delle strutture complementari rispetto allalbergo, le quali, dallinizio degli anni 90 ad oggi, sono cresciute del 230%, grazie allimpulso proveniente dagli interventi legislativi in occasione del Giubileo, tesi ad ampliare lofferta ricettiva. Lofferta ricettiva alberghiera molto frammentata e corrisponde spesso a dimensioni molto basse, inferiori a 30 camere, come conseguenza alla forma giuridica adottata dalle imprese e dal numero di addetti presenti. Il 40% circa delle imprese, infatti, impresa individuale, il 41,3% costituito da societ di persone e solo il 19% da societ di capitale. Ai processi di crescita mediante aumento delle dimensioni aziendale, le imprese del comparto sembrano avere preferito un percorso esterno, mediante aggregazione alle catene, che ha portato sul territorio italiano numerosi gruppi italiani e stranieri: i

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primi 40 di questi gruppi, risultano gestori o proprietari di circa 600 hotels, con una media di circa 16 alberghi per catena. I gruppi italiani costituiscono tuttavia una realt ancora poco significativa nel panorama internazionale: nel 2003 solo 2 gruppi italiani erano presenti tra i primi 200 a livello mondiale: il gruppo Jolly Hotel al 124 posto e il gruppo Domina & Hotel Resort al 191 posto.

Nel comparto ricettivo non esiste un modello organizzativo unico, valido per tutti gli alberghi, ma esistono notevoli differenziazioni, specialmente in funzione della dimensione, della tipologia, della classifica. Nella vasta gamma tipologica degli alberghi assumono un ruolo significativo gli alberghi leisure, cio quelli attrezzati per ospitare la domanda turistica motivata da ragioni di svago o riposa oppure quella motivata da ragioni di business, cio quegli alberghi che ospitano il cosiddetto turismo daffari che si orientata prevalentemente verso le grandi citt o in zone a particolare vocazione industriale o commerciale. Altre tipologie alberghiere, meno significative, sono ad esempio quelle termali o paesaggistiche e cos via. La struttura organizzativa di un albergo, dunque, dipende principalmente dal profilo dei clienti, dalla composizione dei flussi, dal comportamento dei consumatori, dal posizionamento territoriale, dal livello qualitativo, dalla localizzazione. Il profilo comportamentale di un turista al mare che mediamente soggiorna in albergo per almeno una settimana, completamente diverso da quello di un cliente che viaggia per motivi lavorativi o visita una citt darte, che soggiorna mediamente due o tre giorni. Ne consegue una significativa differenziazione delle impostazioni progettuali e di quelle organizzative, poich il turismo di vacanza ha esigenze che nettamente si differenziano da quelle lavorative o della clientela di passaggio. Infatti, non ritratta di fornire solamente vitto ed alloggio o servizi complementari, per una o due notti a clienti che tra latro trascorrono maggior parte della giornata fuori dallalbergo perch in visita alla citt o per lavoro ma di fornire unampia serie di servizi complementari di soggiorno a clienti che fanno dellalbergo il loro punto di riferimento per tutta la durata della vacanza. I viaggiatori e gli ospiti che restano nellalbergo per periodi brevissimi, sono interessati soprattutto alla funzione alloggio o al ristoranti; i turisti di soggiorno invece pongono una grande attenzione ai servizi complementari, ricreativi, sportivi, offerto dallalbergo. Linteresse dei turisti verso questi servizi crescer poi se si verificheranno ad esempio condizioni metereologiche avverse durante il loro soggiorno e addirittura possono diventare essenziali se larea un cui localizzato lalbergo, non offre un minimo di attrattive ricreative, sportive che la clientela turistica ormai ritiene necessarie al fine di soddisfare le proprie esigenze di soggiorno e di vacanza. Ad esempio, una ricerca dellIRT di Roma, sui parametri strutturali e gestionali della ricettivit alberghiera, ha evidenziato che la presenza di spazi comuni aperti e di aree attrezzate un importante elemento di caratterizzazione degli alberghi, che fa si che il risultato economico della gestione non sia legato alla sola variabile clima.

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Aspetto importante se si considera che lobiettivo principale del sistema ricettivo italiano di tipologia balneare, quello di cercare di allungare la stagione turistica al di l dei quarantacinque giorni dellalta stagione estiva. Oltre a tutte le variabili derivanti da questo aspetto, la dimensione rappresenta unaltra variabile importante ai fini della gestione e dellorganizzazione alberghiera. Gli alberghi, nella realt ricettiva italiana, si definiscono Grandi, quando superano le 100 camere, di media dimensione, tra le 50 e le 100 camere, piccoli se hanno meno di 50 camere (ma almeno 7 per la legge). Per quanto riguarda la categoria, si definiscono di categoria superiore, se sono classificati a 4 o 5 stelle, di categoria media, se classificati a 3 stelle e di categoria economica, se classificati a 2 o 1 stella. 5.2 Configurazioni della Struttura Organizzativa A fronte di una forte variabilit dellambiente e del contesto di riferimento, le imprese alberghiere si caratterizzano per una forte rigidit produttiva, derivante dallimpossibilit di adattare quantitativamente lofferta al mercato e dalle restrizioni di carattere pubblicistico, nazionale e locale. Infatti, il singolo albergo non pu crescere, poich largamente vincolato alle sue dimensioni originarie. Ladozione della nota forma istituzionale e strutturale della catena, ha permesso di superare tale vincolo e di perseguire strategie di espansione. Come conseguenza diretta di ci, le imprese alberghiere vengono solitamente classificate in due tipi strategico-organizzativi: lalbergo indipendente, che in Italia risulta essere la forma pi diffusa, e la catena. Allinterno di questi due tipi poi possibile individuare ulteriori variazioni di modelli di configurazione organizzativa. Facendo riferimento in modo particolare ai diversi criteri di raggruppamento, che possono riferirsi al tipo di attivit svolta, al prodotto, alla clientela, allarea geografica etc, in base alla quale le singole posizioni di lavoro e i singoli organi, vengono aggregati in unit organizzative di livello via via superiore, la teoria organizzativa ci offre alcuni modelli di configurazione della macrostruttura organizzativa: la struttura (o forma) elementare; la struttura funzionale la struttura divisionale la struttura mista che in modo particolare nel settore alberghiero saranno dotate di molte peculiarit e contaminazioni. Attraverso lorganigramma, un documento che ci permette di evidenziare la posizione delle diverse unit organizzative e delle linee gerarchiche esistenti tra di esse, possiamo analizzare le differenze tra le diverse forme organizzative. 5.2.1 - La Forma elementare Le caratteristiche tipiche della forma elementare sono:

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a) b) c) d)

combinazioni produttive semplici dimensioni limitate offerta destinata a target omogenei di clientela netta dominanza di una funzione

Tali scelte organizzative corrispondono solitamente ad un assetto imprenditoriale di tipo familiare, dove i conferenti di capitale esercitano sia le attivit di governo che quelle operative.
Figura 1- Organigramma di una struttura elementare con gestione familiare "tuttofare"10

Gestore famiglia
cuoco 1 cameriera Cameriera ai piani Segreteria

Aree di rinforzi della capacit produttiva

Aree di rinforzi delle competenze specialistiche

A seconda del livello di specializzazione dei compiti, potremmo inoltre distinguere ulteriormente tra: un modello elementare tuttofare, caratterizzato da un impiego abbastanza significativo del lavoro degli appartenenti al nucleo familiare; un modello elementare propriamente detto o familiare stabile

Nel primo modello, la famiglia coinvolta nelle attivit in modo estemporaneo, a seconda delle esigenze che via via si manifestano. Mancano quasi del tutto i criteri formali di divisione del lavoro, perci lampiezza delle mansioni risulta dipendente dalla variabilit delle attivit e dei carichi di lavoro nei diversi momenti della giornata. Lassegnazione delle mansioni ai diversi componenti deriva dal mutuo adattamento e da procedimenti di collaborazione presente, da cui deriva inoltre una elevata sostituibilit ed interscambiabilit dei soggetti. I limiti allinterscambiabilit sono dati da due ordini di esigenze: 1) la specializzazione, con riferimento ad alcune attivit per cui sono richieste competenze specifiche; 2) la capacit, relativamente a periodi di considerevole aumento della produzione, in cui necessario fare ricorso ad aiuti esterni, come ad esempio di camerieri extra in previsione di banchetti o cerimonie o di imprese di
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L. de Simone Niquesa ECONOMI E DIREZIONE DELLE IMPRESE RICETTIVE- FrancoAngeli Milano [2006]

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pulizie per periodi di alta stagione (indicate con aree di rinforzi della capacit produttiva)

Il modello di gestione familiare stabile invece, si riconduce allo sviluppo di una maggiore consapevolezza strategica e gestionale, collegata a processi di sviluppo pi complessi e che non sarebbero pi adeguatamente supportati da un modello familiare tuttofare. Essa una struttura organizzativa elementare, che per quanto semplice si caratterizza per una certa stabilit, come conseguenza di una chiara e precisa ripartizione dei compiti e ad un maggior ricorso a soggetti esterni al nucleo familiare e quindi da una maggiore pianificazione temporale delle necessit e dal consolidamento di rapporti di collaborazione.
Figura 2 - Organigramma di struttura familiare "stabile"11

Titolare

Paghe, acquisti, amministrazione

Governante

Receptionist

Cameriere Sala

Cuoco

Cameriera/e

Portiere notturno

Aiuto Bar Cameriere

In questa struttura tutti gli organi operativi dipendono dal direttore che spesso anche il proprietario, che gestir in prima persona ed in modo informale tutte le attivit, dalla compilazione dei menu, agli acquisti, ai rapporti con la clientela allinterno ed allesterno dellalbergo. Naturalmente questo schema operativo valido per alberghi di dimensione non elevata, per non saturare le capacit di trattamento delle informazioni dellunica unit di coordinamento esistente.

11

Lucia Varra, Elementi di progettazione, processi e modelli organizzativi nelle imprese turistiche, Franco Angeli, Milano [2005], op. cit. pag. 15

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In Italia, la maggior parte degli alberghi con meno di 50-60 camere tende ad assumere questo tipo di struttura, per questo si pu dire che tale numero di camere pare essere il punto di saturazione suddetto. 12 Tale tipo di struttura inoltre, tipico di organizzazioni focalizzate generalmente , per quanto riguarda lofferta, sul pernottamento, attorno a cui ruota la creazione diretta di valore. Il cuore di questo processo sono le attivit di gestione del cliente, perci il primo contatto risulta essere il momento pi importante del servizio; da ci deriva un ruolo critico del Ricevimento e spiega il perch in questo tipo di configurazione organizzativa, tale funzione svolta molto spesso dal proprietario stesso, le cui decisioni di front office si integrano nella sostanza con quelle della direzione generale. La funzione amministrativa invece, spesso svolta allesterno da un commercialista o da un consulente, per quanto riguarda la tenuta della contabilit e della gestione del personale. A tali dimensioni strutturali ed organizzative, si possono ricondurre due generali strategie: una strategia cosiddetta la carte, basata sulladattamento alle richieste dei clienti o un servizio house special, pi standardizzato, orientato al contenimento dei costi e di pi semplice attuazione organizzativa. Quanto pi la strategia orientata alladattamento alle esigenze della clientela, tanto pi dovr dotarsi di un repertorio vario di offerte e di risposte per la clientela e perci, sar maggiore la necessit di coordinamento tra le unit operative. A questa esigenza si riconducono schemi organizzativi pi complessi ed integrati, come quello funzionale o divisionale. 5.2.2 - La forma funzionale Quando una forma elementare pu non essere sufficiente per realt gestionali pi complesse, legate ad una crescita dimensionale elevata, lazienda pu ricorrere alladozione di un modello funzionale, in cui la specializzazione, oltre che sulle competenze e sulle conoscenze, si basa sullomogeneit tecnica impiegata nella produzione delle componenti del servizio globale a cui corrispondono altrettante unit operative. Nella forma funzionale, le varie attivit dellimpresa, vengono quindi accorpate in maniera omogenea in base al loro contenuto. In tale struttura, le attivit aziendali vengono raggruppate per contenuto simile ed omogeneo e le relative responsabilit vengono attribuite a dirigenti delle funzioni, che ne rispondono nei confronti del vertice; tutti i dirigenti fanno capo a loro volta quindi ad una Direzione Generale. La struttura si sviluppa su una dimensione orizzontale, basata sulla divisione del lavoro, sulla specializzazione e su una relativa stabilit delle mansioni e contestualmente su una dimensione verticale, attraverso lintroduzione di livelli gerarchici, a cui viene attribuita la funzione di direzione e coordinamento. Il manager che a capo di ogni attivit uno specialista di un determinato settore di tutta lorganizzazione; si configurano perci vari reparti, secondo le loro funzioni,
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Lucia Varra, Elementi di progettazione, processi e modelli organizzativi nelle imprese turistiche, Franco Angeli, Milano [2005], op. cit. pag. 15

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come produzione, amministrazione, marketing, che si occupano di tale attivit per ogni reparto dellimpresa.
Figura 3 - Organizzazione di tipo funzionale13

Direzione Generale

FINANZA

PERSONALE

AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO

Contabilit Budget E.D.P.

PRODUZIONE

ACQUISTI

RICERCA E SVILUPPO

MARKETING

Tale forma organizzativa favorisce lo sviluppo delle competenze tecniche specialistiche e quindi limpiego di risorse umane altamente qualificate e garantisce lapprofondimento delle tematiche proprie di ogni reparto. Inoltre il metodo gestio nale della forma funzionale basato su un principio di unit di comando, in cui gli ordini impartiti ad un collaboratore provengono dal suo diretto superiore gerarchico, generando, anche attraverso il principio scalare, una catena di comando. Questa forma organizzativa implica una precisa definizione degli ambiti dazione a tutti gli organi della linea manageriale intermedia, costituita dai Direttori delle Funzioni e un definizione chiara dei criteri di specializzazione delle attivit e del loro coordinamento, la quale di competenza della Direzione Generale. Alla Direzione spetta inoltre la definizione della Strategia generale dimpresa e la gestione delle relazioni interaziendali con i portatori dinteressi istituzionali. La linea manageriale intermedia si occupa invece di tradurre gli obiettivi generali in obiettivi funzionali, gestendo le comunicazioni e le relazioni che avvengono tra le unit operative e il vertice di comando.

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L. de Simone Niquesa Economia e Direzione delle Imprese ricettive e ristorative FrancoAngeli Milano [2006]- pag 70

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Questa forma organizzativa prevede la centralizzazione delle decisioni, le quali partono da un punto al vertice dellorganizzazione e si distribuiscono in modo ordinato tra le unit organizzative. Un suo punto debole tuttavia costituito da dallassenza da parte degli addetti, di una visione dinsieme con il rischio di incomprensione tra i reparti che non riescono a cogliere le tematiche comuni. Inoltre, la presenza di obiettivi specialistici di ogni funzione, che si manifestano in capo alla linea dirigenziale intermedia, fanno emergere il rischio che ogni obiettivo diventi il principale a discapito di quello generale dimpresa. Questi svantaggi possono essere eliminati attraverso la corretta individuazione di mix di meccanismi di coordinamento e di figure di integrazione, che forniscano allazienda la visione dinsieme che pu mancare o venir meno nel perseguimento degli obiettivi aziendali, ma anche attraverso adeguati meccanismi di coordinamento che inducano tutti gli attori organizzativi ad interiorizzare gli obiettivi dimpresa e farli propri. Nella realt alberghiera esistono ad esempio le figure del Supply Manager, che si occupa di raccogliere le richieste di approvvigionamento da parte di tutti i reparti dellimpresa e di inoltrarli ai fornitori, o il Banquet Manager, che coordina il lavoro del personale di sala del Ristorante, in occasione di grandi eventi come banchetti o matrimoni. La struttura organizzata per funzioni, essendo accentrata con un solo vertice specialista per ogni funzione, risulta essere pi adatta per aziende di piccola o medio-grande dimensione. 5.2.3 - Il modello divisionale (o per prodotto) Nel modello divisionale, la struttura composta da organi di primo livello specializzati per divisioni e per combinazioni produttive, identificate da un gruppo di prodotti o da un mercato, accanto ai quali si hanno unit centrali di staff, per processi produttivi comuni alle divisioni o per funzioni di coordinamento. Questa forma organizzativa caratterizzata dalla creazione di unit indipendenti che operano quasi come imprese e da un decentramento decisionale. In questo modello, ad esempio, qualunque problema relativo al personale che si verifichi nellazienda, nellarea accoglienza o ristorazione, di competenza della direzione del personale che agisce secondo unimpostazione politica unitaria che valida per tutti i reparti dellazienda. A pari livello gerarchico, vi una direzione della produzione, articolata per reparti e, nello specifico, quindi, ogni reparto responsabile del proprio prodotto. Ai vertici troviamo sempre la Direzione Generale, a cui spetta la gestione strategica delle attivit aziendali e la definizione dellambio di autonomia delle divisioni nelle relative decisioni strategiche. Elementi tipici della Struttura Divisionale sono lesistenza di un meccanismo di coordinamento gestito attraverso la standardizzazione di output e ladozione di parametri oggettivi per la misurazione delle performance aziendali.

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Figura 4 - Organizzazione divisionale14

Direzione

DIREZIONE DIVISIONE A

DIREZIONE DIVISIONE B

DIREZIONE DIVISIONE C

Amm.ne
Produzione

Amm.ne
Produzione

Amm.ne
Produzione

Vendite

Vendite

Vendite

Nei modelli divisionali adottati nella realt alberghiera, i modelli pi diffusi sono quelli che prevedono unaggregazione delle attivit per output omogenei: solitamente si possono infatti individuare due principali direzioni, che alla stregua delle divisioni, afferiscono ai due principali servizi solitamente offerti da un albergo: la Room Division, o Servizio Camere, che comprende solitamente le attivit di front-office e Servizio ai Piani, cio tutte le attivit che concernono il pernottamento del cliente; e la Divisione (o Reparto) Food & Be verage, relativo a tutti i Servizi di Ristorazione offerti dallalbergo, relativo cio alle attivit relative ai Servizi di Ristorazione, di Bar, di Prima Colazione ecc Lorganizzazione per divisioni viene adottata in imprese di elevate dimensioni, poich ogni reparto pu cos essere presidiato da un responsabile tecnico. Ad esempio, le grandi catene internazionali di hotel, come Hilton, Sheraton o Mariott, nelle direzioni centrali dispongono di unorganizzazione a carattere divisionale, poich tale configurazione consente da un lato, di favorire la diversificazione del prodotto ma allo stesso tempo di avere unefficace visione dinsieme. Nelle catene solitamente, i singoli alberghi indipendenti possono essere divisi per area geografica, per classificazio ne, per tipologia; quindi si avr ad esempio il Direttore degli alberghi americani e quello degli alberghi europei. Ciascuna delle Divisioni avr un proprio reparto marketing, vendite e personale; il Direttore degli Alberghi di lusso sar una figura distinta da quello degli alberghi commerciali della stessa divisione, se essa mirata al prodotto, che in questo caso diverso, cos come saranno le politiche e le filosofie di gestione dei direttori.

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Questa forma organizzativa offre il vantaggio di permettere una diminuzione di complessit, grazie alla maggiore autonomia delle unit, le quali sono dotate della competenza necessaria ed inoltre offre una migliore capacit di soddisfare il cliente, grazie alla specializzazione delle attivit, che pu svolgersi per linee di prodotto o segmenti di clientela. La possibilit di coordinamento basato sulla standardizzazione, permette inoltre una migliore allocazione delle risorse. Tuttavia, lelevata specializzazione pu comportare delle difficolt di coordinamento tra le diverse linee di prodotto, le quali possono per essere eliminate grazie ad efficaci meccanismi di coordinamento ed integrazione, introducendo ad esempio posizioni di staff o unit organizzative di integrazione. I limiti di questa forma, inoltre, consistono da un lato, nella inevitabile duplicazione di alcuni uffici, la quale comporta degli elevati costi di struttura e dallaltro, dalle possibili conflittualit tra i responsabili degli uffici che si occupano delle medesime competenze, anche se in divisioni diverse 5.2.4 - Il Modello Misto Nella realt alberghiera, poich lorganizzazione lo strumento per realizzare la gestione, le imprese non si adattano rigidamente ai modelli esistenti, ma assumeranno configurazioni che si possono definire miste, che cambieranno a seconda del tipo di albergo, delle dimensioni, dellappartenenza ad una catena o alla categoria di albergo indipendente, degli obiettivi che il management intende perseguire.
Figura 5 - Organizzazione di tipo misto15

DIREZIONE

Direzione Appartamento Ricevimento Portineria Cassa Vendite

Direzione Ristorazione

Direzione Marketing

Direzione Amministrativa

Ristorante

PR
Pubblicit

Contabilit

Bar
Room Service

Personale

Produzione

Vendite

Economato

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Allaumentare della complessit nellorganizzazione e dei suoi processi e della differenziazione delle attivit relative, lazienda riscontrer un maggiore fabbisogno di specializzazione e di coordinamenti per poter esercitare un maggior controllo. Per questo nelle forme organizzative solitamente si riscontra, man mano che aumenta la complessit, una tendenziale separazione tra le funzioni di erogazione del servizio e quelle gestionali, con la conseguente afferma zione di una maggiore funzione di direzione e coordinamento per i vertici dellorganizzazione. Negli alberghi di medio- grandi dimensioni si riscontrano elementi del modello funzionale pi che altro nella strutturazione degli organi direttivi; nello schema organizzativo tipico di un grande albergo si trovano direzioni funzionali come il marketing o la gestione del personale, ma non si riscontrano direzioni responsabili di tutte le attivit che nellimpresa industriale sono raggruppate tipicamente nelle due principali funzioni di produzione e vendite. Questa configurazione pu essere ricondotta a due fattori: da un lato, tutti gli organi operativi di un albergo sono solitamente legati ad attivit di produzione. Lunico organo che svolge attivit di vendita tradizionalmente il Ricevimento, anche se spesso tale funzione collocata al di fuori dellorganizzazione, attraverso le Agenzie di Viaggio o i Tour Operators. Dallaltro lato, la funzione di produzione caratterizzata essa stessa da molteplici servizi forniti al medesimo cliente, ma i compiti richiesti non sono interdipendenti in egual misura; ad esempio, i compiti di ricevimento e manutenzione possono essere relativamente separati da quelli di preparazione dei cibi e delle bevande La separazione tra i principali organi operativi in cui si articola la struttura organizzativa, invece richiama elementi del modello divisionale, perch si basa su una specializzazione a livello di tecniche omogenee impiegate per la produzione di ciascuno dei servizi, ad esempio la cucina per la produzione, la sala per la vendita, ecc

5.2.5 Alberghi di medio-grandi dimensioni Lorganizzazione di un albergo di significative dimensioni evidenzia un elevato livello di burocratizzazione nel sistema, per i quali saranno necessari interventi di coordinamento. Sia nelle unit di contatto con i clienti, le cosiddette unit di confine, che in quelle interne, si approfondisce la specializzazione, che da luogo ad una pluralit di figure professionali con mansioni specifiche e determinate. La specificit di tali mansioni tuttavia, nella maggioranza degli alberghi anche di grande dimensione, non supportata da procedure e strumenti formali come i mansionari; lunica modalit di formalizzazione delle attivit affidata al possesso di competenze di mestiere da parte degli addetti, trasmesse in modo informale e di formazione sul campo. Questi meccanismi, pur garantendo una elevata omogeneit e predicibilit dei comportamenti, non sono sufficientemente adeguati a consentire al titolare di avere una chiara comprensione delle proprie responsabilit e competenze. Negli alberghi di medie e grandi dimensioni, si riscontrano comunque alcuni caratteri comuni:

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numerosi livelli gerarchici, tipici delle organizzazioni complesse, con una accentuata presenza di organi manageriali; diversi criteri di raggruppamento, per input e per output; presenza di ruoli di integrazione presenza di organi di staff; decentramento decisionale, di diverso tipo ed intensit a seconda delle situazioni

Analizzando la configurazione organizzativa di una albergo di media dimensione si pu gi notare come, a diretto contatto di un Direttore Generale, ci siano due manager, da cui dipendono rispettivamente il settore dellalloggio e quello della ristorazione.
Figura 6 - Struttura organizzativa di un albergo di medie dimensioni

DIREZIONE GENERALE

ROOM DIVISION

RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE

FOOD & BEVERAGE

C. RICEVIMENTO

GOVERNANTE CHEF CUCINA

MAITRE
CAMERIERI BARMAN ROOM SERVICE

PORTINERIA RICEVIMENTO CASSA

PIANI GUARDAROBA LAVANDERIA

CHEF PARTITA CUOCHI COMMIS

ASSIST. HALL

FACCHINI

DISPENSA

CANTINA

La divisione in due aree di attivit specialistiche, tipica di unimpostazione di tipo manageriale, assicura il massimo controllo delle funzioni Allinterno della divisione appartamento, vi sono la Il Front Office, vero cuore dellalbergo, la Portineria, la Cassa, ed il Servizio ai Piani intesi come camere e sale comuni, la Lavanderia, che provvede alla cura della biancheria dellalbergo ed il Guardaroba. La Divisione Appartamento, propria per la sua importanza, pu venire gestita o da un Vice Direttore, direttamente collegato quindi al Direttore Generale, o da un Room Division Manager , che ha la responsabilit di tutto il reparto. Da loro dipenderanno poi vari manager, come il Capo Ricevimento, la Governante, il Capo Manutentore.

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In un albergo di grandi dimensioni, come gi anticipato parlando del modello misto, si riscontreranno strutture con elementi funzionali e divisionali; facile infatti individuare solitamente una suddivisione delle attivit per Direzioni, in cui le attivit sono specializzate per funzioni, da cui dipendono unit organizzative in cui le attivit sono aggregate relativamente alla parte di processo di erogazione del servizio che esse producono. Inoltre, allaumentare delle dimensioni aziendali si possono individuare sempre pi livelli gerarchici e posizioni direttive, con un moltiplicarsi di figure professionali soprattutto tra le unit operative.
Figura 7 - Organigramma di un albergo di grandi dimensioni16
DIREZIONE GENERALE

DIREZIONE RISTORANTI E BAR

DIREZIONE PERSONALE

DIREZIONE APPARTAMENTO

CHEF

MAITRE

BARMAN

CAPO RICEVIMENTO

1 PORTIERE

GOVERNANTE

AIUTO CUOCO

CHEF DE RANG

COMMIS

ADDETTI

PORTIERI

CAMERIERE AI PIANI

16

A cura di R. Ruozi Limpresa alberghiera Giuffr Editore Milano [1983]

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5.3. - La Divisione Appartamento Allinterno della divisione Appartamento, la quale attiene a tutto ci che riguarda il pernottamento del cliente, sono solitamente riuniti reparti come il Front Office, il Ricevimento e il Servizio ai Piani, che normalmente nelle strutture di dimensioni inferiori costituiscono reparti a se stanti e svolgono attivit di diverso tipo. In alberghi di dimensioni maggiori, tutta la Direzione sotto la Responsabilit di un Room Division Manager, che coordina i reparti nella quale la Room Division pu suddividersi, a seconda delle dimensioni dellalbergo.
Figura 8 - Organigramma della Divisione Appartamento17

DIREZIONE GENERALE

ROOM DIVISION MANAGER

FRONT OFFICE

SERVIZIO AI PIANI

MANUTENZIONE

CAPO RICEVIMENTO Receptionist Assistenti di Hall

GOVERNANTE Cameriere Facchini

CAPO MANUTENTORE Idraulico Elettricista Giardiniere

5.3.1 - Il Front Office Il Front office il biglietto da visita per ogni albergo; ha il ruolo fondamentale di trasmetterne limmagine, ancora di pi se il cliente giunge senza prenotazione. Tale organo preposto alla gestione del cliente, partendo sin da prima del suo arrivo, per quanto riguarda le attivit di acquisizione della prenotazione, di verifica della disponibilit e della vendita della camera ai prezzi stabiliti dalla Direzione o dal Responsabile Commerciale. Al momento dellarrivo del cliente il Front Office svolge poi tutte le funzioni di accoglienza e di registrazione dei dati personali del cliente e di consegna della camera, denominate operazioni di check- in durante il soggiorno include tutte le attivit di assistenza e si risoluzione dei problemi, che possono essere i pi vari e complicati. Infine, tale processo si conclude con la chiusura del conto personale del cliente e lemissione dellattestazione di pagamento, denominate attivit di check-out.
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Il Front office svolge perci diverse principali attivit: 1. di Ricevimento; 2. di main-courante, che consiste nella tenuta del conto individuale, su cui vengono addebitati i corrispettivi dovuti per i servizio usufruiti dal cliente e che si chiude con lemissione del documento fiscale; 3. di cassa, in alcuni alberghi comprendente anche il servizio di cambio per valute estere; 4. di portineria, che spesso unificata con il Ricevimento e si occupa dellaccoglienza del cliente, di fornire informazioni e di organizzare i servizi estranei allattivit propria dellalbergo, come i transfer, la prenotazione delle gite e cos via. Un'altra particolare attivit del front office il servizio centralino, che un punto di contatto fondamentale per lalbergo e concorre a formare limmagine dellalbergo, anche tramite la qualit delle informazioni e il modo in cui esse vengono fornite attraverso il telefono; ad esempio, rispondendo a chi chiama per parlare con un cliente, far differenza se la risposta invece di non c, sar non in camera, vuole lasciare un messaggio?. Inoltre, nelle conversazioni telefoniche sempre buona norma ricordare le regole della privacy, ad esempio chiedendo prima al cliente se gradisce che la chiamate gli sia passata. Inoltre, questo servizio ugualmente importante se si tratta di gestire le prenotazioni, soprattutto nei periodi di alta stagione in cui le telefonate sono numerose e spesso per gli addetti alla reception rispondere al telefono pu occupare diverso tempo, sottraendolo ad altre attivit. Questi sono piccoli accorgimenti che sembrano banali ma contribuiscono a creare limmagine complessiva di un albergo. Vi sono dunque degli aspetti del servizio che hanno un contenuto meramente amministrativo e contabile, altri invece che costituiscono componenti del pacchetto dei servizi offerti al cliente. Alcune di queste, al gestione delle prenotazioni, la vendita delle camere, la fissazione del prezzo, hanno una stretta connessione con la funzione di marketing e per questo, allaumentare della complessit e con levoluzione dei servizi alberghieri, sono andate via via spostandosi dalla Reception, verso unit organizzative preposte, se non addirittura a strutture esterne. Laccoglienza del cliente, lattribuzione della camera, la tenuta del conto ed il relativo incasso, sono servizi erogati al cliente, e costituiscono un momento particolarmente delicato, in quanto spesso dalla prima impressione che il cliente giudica il servizio che gli viene offerto. La capacit di gestire il cliente, ossia di comprendere le sue esigenze e rispondere in modo adeguato costituiscono i tratti caratterizzanti di questo servizio, che come per la maggior parte dei servizi, presenta delle problematiche legate allalto grado di interazione tra produttore ed utilizzatore, che rendono determinante il peso dei cosiddetti fattori umani diretti. Il servizio di portineria spesso negli alberghi di media e piccola dimensione, ma sempre pi spesso nellimpostazione moderna - coincide con il Ricevimento e sono

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organizzativamente riuniti nel reparto Front Office, per consentire, anche grazie alle nuove tecnologie, una maggiore razionalizzazione dei compiti di routine e permettere cos al personale, di prestare maggior attenzione al cliente ed un pi efficiente svolgimento delle funzioni cui preposto. Anche per il servizio di portineria di notevole rilievo lelemento umano; nella tradizione alberghiera, soprattutto europea, i portieri, oltre alla direzione ed alla esecuzione del servizio di portineria, in cui si provvede alla consegna delle chiavi, alla custodia dei bagagli, alle sveglie ed a una serie molto eterogenea di incombenze volte ad assicurare il collegamento dellalbergo con lesterno (organizzazione di transfer, escursioni, ecc..), assegnato un ruolo di interfaccia tra lalbergo ed il cliente. Gli addetti alla portineria, infatti, fornendo con il contatto diretto assistenza ed informazioni alla clientela, sono tra tutti i componenti dellorganizzazione quelli che pi ricevono un feedback da parte del cliente, tramite il dialogo, le confidenze o talvolta, i reclami. Alla figura del portiere inoltre solitamente assegnato lespletamento degli obblighi di legge relativi alla tenuta del registro delle persone alloggiate, la notificazione dei clienti allautorit pubblica, la tenuta dei modelli Istat. Questo servizio disponibile ventiquattro ore su ventiquattro con soluzioni operative che naturalmente dipendono anchesse dalle dimensioni e dalla tipologia dellalbergo ad esempio nelle categorie inferiori non obbligatorio di notte ma che implicano una buona organizzazione per quanto concerne i turni di lavoro del personale e la possibilit di tempestiva sostituzione in caso di assenza.

Unattivit cruciale del front office consiste nella vendita del prodotto alberghiero, che spesso avviene, in termini temporali, molto prima della sua fruizione. Se infatti possibile che il cliente si presenti direttamente al front office per acquisire il prodotto, pi spesso egli lo acquista in momenti e luoghi diversi, anche tramite intermediari e/o mediante lausilio di differenti forme di vendita, come le Agenzie DI Viaggio o i Tour Operators o i Siti Specializzati. Nellintento di acquisire un bacino di utenza quanto pi ampio possibile, limpresa pu scegliere tra la costituzione di una propria rete di vendita diretta e lutilizzo delle strutture di altre imprese (cosiddetta rete indiretta).

La rete di vendita diretta si realizza con strutture interne, attraverso limpiego dl personale dipendente del Front Office e pi specificatamente del Ricevimento, o mediante la creazione nelle realt pi complesse di un apposita unit adibita servizio Booking. Possono quindi considerarsi reti interne: - La Reception; - Gli uffici di vendita dellimpresa alberghiera, presso la direzione centrale o diffusi sul territorio, presenti a volte ad esempio in aeroporti, stazioni ecc - Le singole unit alberghiere dellimpresa, se si considera una catena alberghiera; - I centri di prenotazione ed i sistemi telematici come il sito internet di propriet dellimpresa;

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La rete di vendita indiretta, costituita invece dalle Agenzie di Viaggio, dai Tour Operators ed altri intermediari, come gli addetti delle compagnie aeree o delle imprese di trasporto; gli addetti alle informazioni situati nelle Apt, nelle stazioni, le segreterie di organizzazione di meeting e congressi, ecc In tale modalit rientra anche ladesione a portali telematici di prenotazione e vendita diversi dal sito internet dellimpresa. La scelta di avvalersi della rete indiretta comporta una forte attenzione allindividuazione degli intermediari e delle azioni di controllo sugli stessi, inoltre dipende da considerazioni relative: - al potenziale numero di clienti a cui limpresa vuole rivolgersi; - alla capacit di offerta dellimpresa; - al costo ed alla valutazione prospettica delleconomicit dellazione di vendita. Sempre con lobiettivo di avere un buon numero di cliente, le imprese tenderanno preferibilmente ad adottare sistemi misti di rete diretta ed indiretta di vendita. Lunit organizzativa che pi diffusamente nelle imprese alberghiere si occupa del servizio di prenotazioni il Ricevimento, con conseguenze di importanza strategica che si ripercuotono su tutto lalbergo. La capacit di gestire l prenotazioni, tenendo sempre ben presente lincertezza nei e volumi che caratterizza la vendita del prodotto alberghiero, di vitale importanza per lazienda, soprattutto nei periodi di alta stagione e se limpresa si rivolge anche ai gruppi, oltre che ai clienti individuali. In considerazione del fatto che lalbergo ha a disposizione un numero limitato di camere, il personale addetto al servizio di prenotazione deve avere labilit di far collimare le esigenze dei clienti, relative alla tipologia della camera ed al periodo in cui intendono soggiornare nella struttura, con quelle dellalbergo, relative alle camere disponibili. Un errore in tal senso rischia di lasciare delle camere invendute o peggio, di assegnare la stessa camera a pi clienti, o di assegnarle per un tempo inferiore a quello richiesto. La capacit di organizzare la gestione delle prenotazioni delle camere permette di ottimizzare la vendita delle camere e di soddisfare tutte le richieste dei clienti, saturando cos la capacit produttiva dellalbergo, aspetto che si fa pi complesso in presenza di contratti stipulati con agenzie di viaggio o tour operator18 , i quali talvolta prenotano delle camere a servizio dei propri pacchetti riservandosi di restituirle in caso di inutilizzo, rischiando cos di lasciarle invendute. Tale abilit si fa ancora pi importante se lalbergo fa riscorso alla gi citata pratica delloverbooking come tecnica di gestione dellincertezza nei volumi e per eliminare gli effetti negativi dei no-shows - dei clienti che pur avendo prenotato non si presentano senza disdire la quale consiste nella consuetudine di riservare pi camere di quanto in realt disponibili, tramite contratti con le agenzie ed i tour operators.
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Contratti generalmente stipulati dagli alberghi per saturare la capacit ricettiva. Nella prassi troviamo il Contratto di allotment, in cui le agenzie di viaggio riservano un numero di camere per un periodo preciso nellalbergo, con la possibilit di restituirle se non utilizzate o di pagare una penale e di vuoto per pieno, con cui invece vengono pagate allalbergo anche le camere eventualmente non utilizzate.

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Laddetto al servizio booking deve inoltre sapersi destreggiare tra le tariffe, che varieranno a seconda del periodo (bassa o alta stagione), gli sconti, le convenzioni individuali e i vari prezzi riservati ai gruppi, alle categorie particolari, alle aziende convenzionate. Allo stesso tempo, dovr essere in grado di attuare scelte che massimizzino la strategia commerciale, cercando ad esempio di vendere prima le suites o prima le camere singole e poi le doppie ed evitare cos di fronte a poca disponibilit, di dover svendere una doppia al prezzo di una singola. In conclusione, lattivit del booking tende al raggiungimento del massimo profitto per limpresa e in termini organizzativi, fonte di scelte molto importanti relativamente alla definizione delle unit organizzative. In contesti alberghieri, medio-piccoli, dove il Servizio Booking una delle attivit centrali del Ricevimento, implicher una serie di mansioni e compiti per gli addetti che richiedono una serie di competenze tecniche e di comunicazione molto importanti, in quanto esistono pratiche di prenotazione complesse come quelle dei gruppi che possono richiedere anche settimane per giungere a perfezionamento. A questo proposito importante per lalbergo anche avere un buon sistema informatico di gestione della disponibilit delle camere. Il Responsabile del Ricevimento - o il Responsabile del Servizio Booking - avr un ruolo molto importante in questo contesto, dovendo prendere tutte le decisioni relative alla gestione della capacit ricettiva dellalbergo e dovendone rispondere al Direttore; egli avr il compito di realizzare il risultato economico dellalbergo, ottimizzando la vendita delle risorse disponibili.

5.3.2 - Struttura del Front Office in unottica dimensionale Larticolazione strutturale del Front Office e le attivit da esso previste, sono diverse a seconda del tipo e delle dimensioni dellalbergo. In modo particolare, negli alberghi di piccole dimensioni in cui Direzione e Propriet coincidono, quasi tutte le attivit di Front Office sono svolte dal Ricevimento, il quale ha un valore strategico fondamentale, in quanto tutti il servizi e la gestione dellalbergo faranno perno su di esso. Negli alberghi di piccola dimensione, in cui le unit organizzative sono limitate nel numero, il Ricevimento comprender laccoglienza del cliente, le prenotazioni, ma anche il centralino, le informazioni, il servizio di concierge, la redazione dei buoni, a volte il servizio trasporto bagagli, lassistenza congressuale, e altro ancora, cosa che richiede quindi lassunzione di personale poliedrico, capace di occuparsi di numerose attivit; ma mano a mano che la struttura diviene pi ampia, la quantit di attivit aumenta e richiede personale pi specializzato per gestirla. A tali attivit corrisponde un sistema di professionalit e di competenze, soggetto a continua evoluzione e di contenuto anche complesso, costituito sia da competenze e skill lavorativi, ma anche da attitudini e caratteristiche personali. Ad un buon addetto al Front Office sono richieste, oltre che una buona conoscenza delle lingue straniere e abilit relative allutilizzo di pacchetti informatici e strumenti contabili, anche capacit relazionali nel modo di porsi con i clienti e attitudine alla risoluzione di problemi sempre vari e non standardizzati che si possono presentare.

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Nel dettaglio, in un albergo di piccola dimensione, il Ricevimento posto al centro della struttura e funge da punto di raccordo per tutte le altre attivit.

Figura 2 Organigramma di un albergo di piccole dimensioni con il Ricevimento al centro

DIREZIONE

CUCINA

RISTORANTE

RICEVIMENTO

PORTINERIA

GOVERNANTE E PULIZIE

Il Ristorante, che ha la sua produzione in cucina ed il suo punto vendita in sala, fornisce e riceve informazioni dal Ricevimento, per quanto concerne ad esempio prenotazioni per banchetti o simili; cos anche la Governante, riceve dal Ricevimento direttive ad esempio, su come preparare la biancheria nelle camere e a sua volta ne fornisce informazioni. Tutti i reparti dipendono dal Direttore, che spesso coincide con i proprietario e che impartisce le direttive ai capi reparto, ma alla quale competono le responsabilit di tutti i reparti. .
Figura 3 Organigramma di un albergo di medie dimensioni

DIREZIONE

CUCINA

MAGAZZINI

PORTINERIA

RICEVIMENTO

RISTORANTE

BAR E CANTINA

MANUTENZIONE

GOVERNANTE

In tale tipo di albergo si possono vedere due blocchi, posti sotto il management coincidenti con la tipica divisione tra Servizi di Food & Beverage e Servizi di Alloggio; il primo relativo alla Cucina, con a capo uno Chef, al Ristorante, diretto da un Maitre, il Bar e la Cantina e i Magazzini, e il secondo, in cui si pu notare come il Ricevimento non sia pi il centro della struttura, ma appartenga ad uno dei due comparti di attivit.

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Nellalbergo di grandi dimensioni, lorganizzazione si articoler in maniera ancora pi ampia; attivit quindi relative al Front Office e che negli alberghi di piccole e medie dimensioni sono svolte tutte dagli Addetti al Ricevimento, sono invece suddivise in reparti, con i propri addetti ed i propri responsabili. Cos accade ad esempio per il Servizio Informazioni, che avr un proprio ufficio adibito, o il Centralino, la Cassa e cos via. Anche il conto, che nei piccoli alberghi tenuto dal Ricevimento, nei grandi alberghi viene preparato da un reparto a s stante, che si occupa della fatturazione, della rendicontazione nei confronti dellamministrazione e della chiusura serale con il riepilogo di tutte le attivit economiche. Responsabile di tutte queste attivit sar un Room Division Manager, che il Direttore della Divisione Alloggio e risponder direttamente al Direttore Generale.
Figura 4 Front Office di un albergo di grandi dimensioni
ROOM DIVISION MANAGER

RESPONSABILE FRONT OFFICE

ADDETTI PRENOTAZIONI

ADDETTI CENTRALINO

ADDETTI RICEVIMENTO

ADDETTI CASSA

ADDETTI FATTURAZIONE

Negli alberghi di maggiori dimensioni si possono individuare diverse posizioni di lavoro, allinterno del Front Office, mentre ad esempio in un albergo di piccole dimensione gli addetti alla Reception dipenderanno dal Direttore o solo da una Capo Ricevimento; nellalbergo di medie dimensioni, sar invece gi individuabile un Responsabile del Front Office, perch le varie attivit di questo reparto, non saranno pi svolte tutte dagli Addetti al Ricevimento, ma da addetti specializzati o addirittura da unit organizzative, nel caso di maggiori dimensioni. In alberghi di maggiori dimensioni, poi, il Responsabile del Front Office non dipender direttamente dal Direttore, ma da un Responsabile della Room Division, il quale a sua volta dipender da un Direttore.

5.3.3 - Il Servizio Camere o Appartamento (House Keeping o Servizio ai Piani) Il Servizio Camere rappresenta il fulcro di tutto ci che si riferisce al pernottamento del cliente e generalmente si occupa di attivit quali: il riordino e la pulizia delle camere, degli ambienti comuni, dei servizi igienici; il servizio di Lavanderia, che si occupa sia della biancheria delle camere, cio coperte, lenzuola, asciugamani, che di fornire il servizio a richiesta dei clienti.

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Il servizio di movimento dei bagagli Il servizio di collegamento ai piani per i clienti (ascensori) Il servizio di cibi e bevande ai piani

Tali servizi saranno presenti o meno a seconda delle dimensioni dellalbergo, anche se tra questi il servizio di pulizia e riordino sicuramente quello indispensabile e sempre presente in qualsiasi tipologia di albergo. Per i servizi di pulizia la Governante si avvale dellausilio della seconda Governante che coordina la pulizia nelle camere, mentre per il trasporto dei bagagli si avvale del personale di portineria e in questo modo si manifesta la stretta collaborazione tra i due reparti. La seconda governante sostituisce la prima in caso di sua assenza; normalmente, anche nei piccoli alberghi i piani sono dotati di numeroso personale e la migliore fra le cameriere, sostituisce la Governante assente per non interrompere la continuit del servizio, curando che le camere siano perfettamente preparate, poich rappresentano larea pi visibile e determinante per il cliente. Limportanza di avere figure in subordine in grado di sostituire i, importante per assicurare la continuit del servizio in caso di brevi assenze o di cessazione dellattivit. Inoltre, la presenza di un vice, contribuisce a creare un sistema di carriera che motiva il personale a restare nellorganizzazione, avendo di fronte a s delle prospettive di crescita. Il servizio di pulizia pu essere organizzato in gruppi di lavoro o coppie di cameriere o facchini. Dal punto di vista organizzativo, questo servizio prevede degli standard di lavoro; la giornata lavorativa mediamente di 8 ore lavorative per 5 giorni, per un totale di 40 ore settimanali. In 8 ore si possono pulire una certa quantit di camere, a seconda della categoria e della tipologia dellalbergo; una volta stabilito il numero delle camere di cui ogni dipendente pu occuparsi, si pu definire il fabbisogno effettivo di personale, ricordando che ad esempio negli alberghi di categoria superiore previsto un secondo ripasso pomeridiano, pertanto occorrer ulteriore personale che entri in servizio il pomeriggio, quando il personale della mattina finisce il proprio lavoro. In conclusione, molto importante stabilire dei precisi turni di lavoro delle cameriere per assicurare le operazioni giornaliere di pulizia; la stesura dei turni compito solitamente della Prima Governante. Il Servizio lavanderia In un albergo di piccole dimensioni sar probabilmente presente solo il servizio di pulizia e riordino delle camere, svolto dalla Donne di Servizio o Cameriere, che devono provvedere alle pulizie ed al cambio di biancheria da una volta al giorno a o a pi volte a settimana, a seconda della categoria dellalbergo. Altri servizi, come la lavanderia o la manutenzione saranno invece affidati ad imprese esterne, cos come potrebbe essere oggetto di terziarizzazione anche il servizio pulizia stesso, tramite un impresa di pulizie.

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In un esempio di albergo di grandi dimensioni, invece, in cui saranno presenti tutti i suddetti servizi, si avranno numerose unit organizzative dotate di diverse mansioni. Tutte le attivit del servizio Camere saranno sotto la Direzione della Prima Governante, la quale avr la responsabilit del Servizio Camere e dovr coordinare il lavoro delle altre unit organizzative, coadiuvata da una segretaria e da un impiegato. In questo modello organizzativo, in linea gerarchica alle dipendenze della prima Governante, ci sar il Capo Facchino e la Seconda Governante, che coordiner il lavoro delle Cameriere ai Piani e di altri addetti.
Figura 5-Organigramma del Servizio Camere di un grande Albergo

PRIMA GOVERNANTE

IMPIEGATO UFFICIO OGGETTI SMARRITI

SEGRETARIA

CAPO FACCHINO

SECONDA GOVERNANTE

LAVANDERIA

FACCHINO

CAPO GUARDAROBIERA

PRIME CAMERIERE DI PIANO

ADDETTI LAVAGGIO PARETI

PORTIERI ATRIO

IMPIEGATI RIPOSTIGLIO

CICITRICE

La Prima Governante avr la Responsabilit della pulizia e dellordine dellalbergo, ne curer la manutenzione, sia per quanto riguarda le Camere che gli spazi comuni, gli uffici, i magazzini e cos via. Il Guardaroba, se non un reparto autonomo, anchesso di sua competenza e deve provvedere alle richieste di lavaggio della biancheria dei clienti e funziona annotando su un apposito registro i capi consegnati al lavaggio e quelli restituiti al cliente. La Governante responsabile altres della biancheria dellalbergo e del Ristorante e dirige gli Addetti alla Lavanderia se essa interna o se esterna, ha il controllo della biancheria in entrata e uscita. Essa dovr inoltre segnalare alla manutenzione gli eventuali guasti o interventi necessari nellalbergo.

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In modo particolare negli ultimi decenni, larea dei Servizi ai Piani stata protagonista di importanti innovazioni dal punto di vista organizzativo, riconducibili a: a) processi di esternalizzazione di alcuni servizi, come la lavanderia, le pulizie,le prenotazioni e cos via, alla ricerca di efficienza nellimpiego delle risorse e di efficacia nei risultati; b) Introduzione di nuove tecnologie, soprattutto per quanto riguarda un pi razionale svolgimento delle attivit di riordino e di spostamento materiali; c) Coinvolgimento del cliente in attivit tradizionalmente svolte dal personale, come lintroduzione in alcuni tipi di albergo di ristoranti self-service o di erogazione automatica di bevande ai piani d) Accentramento in ununica struttura, di alcuni servizi offerti da pi stabilimenti, nellottica del conseguimento di economie di scala: il caso ad esempio di alcuni alberghi che hanno introdotto punti vendita, solitamente di gioielleria o accessori, o servizi di estetica o parrucchiere, stirerie, ecc E da sottolineare limportanza organizzativa del servizio camere per un albergo, poich, sebbene alcune delle attivit ai piani non prevedano un diretto contatto con il cliente, importante sottolineare come lalloggio costituisca il nucleo centrale del prodotto alberghiero e dunque richieda la massima attenzione in tutti i momenti di realizzazione, dalla presentazione della camere, alla disponibilit ed alla cortesia del personale. Appare perci di primaria importanza il problema delle competenze di carattere relazionale richieste al personale, che non solo deve essere discreto e garantire la privacy del cliente, ma anche saper gestire le situazioni, spontanee, occasionali in cui viene a contatto con il cliente.

5.4 - La divisione Ristorazione o Reparto Food & Beverage Il reparto Food & Beverage, che presente nella maggioranza degli alberghi, comprende, una pluralit di attivit volte alla preparazione ed alla somministrazione di cibi e bevande. Tali attivit si possono ricondurre a: - Servizi di Ristorazione; - Servizio di prima colazione; - Servizio in Camera o Room Service, quando non sia affidato ad altri organi; - Servizio Bar; - Servizio banchetti e Catering; Non tutti i servizi elencati fanno necessariamente parte dellofferta alberghiera: a seconda della classificazione dellimpresa ricettiva, vi sono dei requisiti obbligatori, corrispondenti ai servizi disponibili in albergo; ad esempio, il Ristorante obbligatorio solo per gli alberghi di categoria 5 stelle lusso; il servizio di bar, pu

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essere reso solo come tale o divenire un bar vero e proprio ed in tal caso sar necessaria una apposita sala a partire dalle 4 stelle. La normativa italiana impone solo il servizio di prima colazione, perci un albergo pu avere offrire solo quello o addirittura avere pi di un ristorante; cos come possibile che tali servizi si costituiscano in maniera a s stante, non accessoria rispetto al pernottamento, come nel caso di alberghi che dispongano di bar, ristoranti, pizzerie, caffetterie che offrano il proprio servizio anche ai clienti esterni allalbergo. Ogni azienda alberghiera si struttura a seconda delle proprie esigenze e tenendo conto dellarea in cui si trova; un albergo situato su una strada commerciale in cui vi sono decine di ristoranti pu decidere di n offrire il servizio di ristorazione, ad on esempio. Per quanto riguarda il servizio banchettistica e Catering19 , tali attivit dipendono dalle dimensioni dallalbergo, poich necessitano di un gran numero di personale e di sale adeguate. Sebbene con caratteristiche e livelli di complessit differenti a seconda delle tecnologie utilizzate, il Servizio Food & Beverage rappresenta una delle maggiori criticit del servizio alberghiero, per lelevato numero di posizioni ed attivit coinvolte (caffetteria, cucina, acquisti, cantina, magazzino)e di conseguenza delle ingenti risorse umane e materiali che vi devono essere impiegate La criticit deriva dal fatto inoltre, che in modo particolare per gli alberghi di categoria elevata, il ristorante costituisce una componente fondamentale nella percezione del servizio da parte del cliente. DIREZIONE

F&B MANAGER

CUCINA

RISTORANTE

MANUTENZIONE

ECONOMO CAPO Magazzinieri Cantinieri CHEF CUCINA Capi Partita Commis Cucina CAFFETTERIA

DIRETTORE Maitres Chef de Rang Capi Partita CHEF AUX ETAGES Commis

Plonge

1 BARMAN Barman Commis

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Attivit di ristorazione che ha la produzione nellalbergo, ma viene servita allesterno, in ville o palazzi privati e solitamente in occasione di eventi come matrimoni e banchetti.

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5.4.1 - La Cucina Ai vertici dellorganizzazione di cucina c uno chef o Capo cuoco, il quale responsabile del reparto ed organizza il la voro dei cuochi capi partita, che devono preparare ognuno le varie portate. Lorganizzazione della cucina deriva da una scuola tradizionale fondata dal famoso Chef Escoffier, che lavorava negli Hotel Ritz di Londra e Parigi e cre lorganizzazione della cucina da sempre utilizzata per coordinare un grandissimo numero di partite, formate anche da 300 persone. Nelle cucine moderne, le partite sono organizzate meno rigidamente, anche se in alberghi di grandi dimensioni, anche la cucina sar caratterizzata da una maggiore dalla presenza di numerose unit, corrispondenti appunto alle varie partite.
Figura 10- Organigramma della cucina di un grande albergo

CHEF

2 CHEF

ENTREMETIER

SAUCIER

ROTISSEUR

GARDE MANGER

PATISSIER

Lo chef responsabile della qualit del menu, sia per quanto riguarda la produzione, che per la presentazione dei piatti. Egli si occupa pertanto anche della selezione delle materie prime, di cui risponde per la lavorazione e la conservazione. Deve inoltre coordinare i propri collaboratori ed a tal fine gli sono richieste competenze organizzative e di leadership, necessarie per rapportarsi ai soggetti con cui interagisce. 5.4.2 - Il Ristorante I Ristoranti funzionanti nellalbergo possono essere di tipo tradizionaleinternazionale, oppure di tipo regionale o caratteristico. In precedenza molti alberghi, prima offrivano piatti tipici della cucina internazionale, che erano adatti a soddisfare le esigenze di standardizzazione e di organizzazione della cucina ed erano universalmente adatte ai clienti, ma che rischiavano per di portare laspetto gastronomico su un secondo piano di importanza, come aggregato del pacchetto turistico. Lattuale tendenza, tuttavia, indirizzata alla ricerca dello slow food ha portato la caratterizzazione anche del ristorante, ad essere un ele mento di comunicazione e di marketing per lalbergo. Si stanno cos affermando ristoranti caratteristici e regionali, ma anche etnici, i quali danno maggiore importanza anche alla riscoperta dellaspetto gastronomico si un

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soggiorno e rendono la ristorazione un aspetto di ulteriore arricchimento culturale per il cliente. Le pi ricorrenti tipologie di servizio che si riscontrano nei ristoranti, si riconducono nella cosiddetta tipologia al piatto, nella quale il cliente riceve i piatti preparati e dallo Chef in cucina, la quale ne curer probabilmente anche la presentazione; e la tipologia a sporzionamento, in cui la cucina prepara dei contenitori con le pietanze, le quali vengono poi servite ai clienti direttamente dai camerieri. In funzione dal tipo prescelto si avranno notevoli conseguenze sulla configurazione organizzativa da adottare e sui fabbisogni di risorse materiali ed umane di cui necessita il ristorante. Tra le due tipologie, sicuramente quella che richiede una maggior cura e quella che da il miglior risultato in termine di immagine e di presentazione delle pietanze sicuramente la tipologia al piatto; essa infatti la tipologia pi adottata, soprattutto nei ristoranti di alberghi di categoria superiore. La quantit e la qualificazione del personale che vi opera un aspetto che varia notevolmente a seconda della categoria a cui appartiene lalbergo e della configurazione organizzativa prescelta. In alberghi di categoria superiore saranno richieste al personale delle competenze molto pi specifiche e dotate di un livello qualitativo molto superiore, in relazione alla clientela che pi probabilmente fruir dei servizi dellalbergo. 5.4.3 - Il bar Il servizio bar pu essere molto importante dal punto di vista organizzativo, in quanto costituisce un punto di incontro per la vita sociale dellalbergo; esso necessita di unapposita licenza per la rivendita di alcolici, superalcolici ed anche eventualmente di tabacchi. Solitamente, presente in tutti gli alberghi, anche di piccole dimensioni, anche perch spesso utilizzato in sostituzione del ristorante per effettuare il servizio prime colazioni il quale ricordiamo lunico obbligatorio nella normativa italiana o pu funzionare da supporto per il Servizio in camera (Room Service), funzioni che invece nei grandi alberghi sono affidate ad appositi organi. Negli alberghi di grandi dimensioni si possono configurare tra latro, diversi livelli gerarchici, dov possibili individuare un Responsabile del Servizio Bar, assistito dal secondo barman e da altri addetti. Lattivit collegata a tale reparto unattivit caratterizzata da un alto livello di contatti con il cliente, ma comprende anche mansioni di tipo amministrativo; anche il responsabile del bar, infatti, come avviene per la cucina, deve saper gestire le derrate alimentari, soprattutto se deperibili ed occuparsi degli acquisti e della gestione del magazzino. E importante inoltre che esso sia sufficientemente coordinato con gli altri servizi del reparto F&B, soprattutto con il ricevimento, poich spesso nellorganizzazione alberghiera, il prezzo del servizio non viene fatto pagare al cliente contestualmente alla sua fruizione, ma viene addebitato sul conto della camera, tramite un sistema di buoni di addebito. A tal fine importante i buon funzionamento dei flussi di comunicazione con il l Ricevimento o con lorgano che si occupa della main courante per evitare errori.

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Le competenze richieste alle risorse umane dedicate a questa unit organizzativa saranno pertanto svariate e relative sia al servizio in s e allerogazione quindi delle bevande, sia allutilizzo di supporti tecnologici e delle attrezzature del bar per la programmazione e lerogazione del servizio, ma saranno anche di tipo relazionale e legate alla buona padronanza delle lingue straniere. 5.4.4 - Il minibar Il minibar un servizio accessorio, ma pu costituire una modalit importante per semplificare il servizio bar e offrire al cliente un ulteriore servizio, a portata di mano, direttamente in camera. Per questo, la tendenza per gli alberghi di allestirlo in modo allettante e spesso organizzato in modo da determinare dei prezzi dei prodotti, che permettano di contenere le possibili perdite derivanti dal sistema di addebito sulla main courante. La gestione e il rifornimento del minibar infatti solitamente responsabilit degli addetti al servizio ai piani o degli addetti al Room Service - negli alberghi di grandi dimensioni in cui esiste lorgano preposto a tale attivit - i quali, ogni giorno verificano i consumi effettuati dal cliente o provvedono a consegnare il buono daddebito che il cliente dovrebbe compilare, al Ricevimento, che provvede alladdebito sul conto della camera. La stessa operazione viene effettuata contestualmente alla partenza del cliente, chiedendo anche direttamente a lui di comunicare i consumi effettuati. Questo sistema, che suscettibile di errori di valutazione, anche per il fatto di essere in qualche modo basato su elementi di fiducia verso il cliente, pu dar luogo a perdite in termini economici, sicuramente contenute, ma che vengono affrontate dalla gestione alberghiera, mediante un sistema di ricarico dei prezzi. Inoltre, se adeguatamente gestito, il minibar pu diventare un centro di ricavo, che va quindi gestito sotto un adeguato profilo di marketing, selezionando i prodotti adeguato allutenza tipica dellalbergo e proporre una buona gamma di scelte. Dal punto di vista organizzativo, la sua gestione rilevante, in quanto necessario provvedere ad individuare un opportuno orario per il rifornimento, che permetta di non disturbare il cliente, ma di rifornire tutte le camere una sola volta al giorno, evitando cos un inutile dispendio di energia e tempo. 5.4.5 - Il room service Il Room Service un servizio di Ristorazione che viene fornito al cliente direttamente in camera e normalmente, gestito da personale specifico, negli alberghi di dimensioni e categoria superiore, o di norma, dagli addetti al Reparto Food & Beverage. Secondo la normativa alberghiera tale servizio deve essere reso disponibile ventiquattro ore su ventiquattro negli alberghi a 5 stelle e 16 ore a partire dalla mattina con le colazioni, negli alberghi a 4 stelle, mentre negli alberghi di categoria inferiore rimesso alle decisioni di gestione della Direzione. Dal punto di vista organizzativo, lalbergo deve quindi valutare la necessit di avere addetti che siano preposti esclusivamente a tale attivit, poich probabilmente in grandi alberghi vi sar una maggiore richiesta di tale servizio, o di predisporre gli

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addetti di altri reparti rendendoli disponibili contestualmente anche per questo servizio, in modo da ottimizzare il loro lavoro e da non avere eccedenza di personale 5.5 - Altri reparti 5.5.1 - .La manutenzione Il capo della manutenzione sovrintende a tutte le operazioni ed agli interventi di riparazione, avvalendosi anche dellaiuto di altri addetti o di ditte esterne specializzate. Gli alberghi che hanno al loro interno un vero e proprio staff di manutenzione, formato da elettricisti, giardinieri e idraulici non sono molto numerosi; la pluralit degli alberghi tende a dotarsi di uno o pi manutentori tuttofare, rivolgendosi a ditte esterne per i lavori pi specializzati Durante i lavori di manutenzione occorre garantire la sicurezza dei clienti ed evitare uneccessiva rumorosit delle operazioni. Il cliente ha diritto alla quiete perci quando lalbergo deve effettuare dei lavori che comportino rumorosit, dovrebbe avvertire gli ospiti in arrivo per permettergli di effettuare una scelta alternativa ed al fine di evitare lamentele e reclami, poich quello che gli viene offerto diverso da quanto si aspettava al momento della prenotazione. E bene comunque che limpresa si organizzi in modo da effettuare i lavori negli orari e nei periodi in cui vi sono meno clienti in albergo, per evitare di disturbarli inutilmente. Per far fronte poi a situazioni di urgenza, utile organizzare un sistema di manutenzione basato su accordi di chiamata speciale, oppure con personale interno disponibile a intervenire, soprattutto se linconveniente si verifica in giorni festivi, in cui normalmente le ditte specializzate non sono aperte. Le figure professionali ed i reparti finora descritti sono quelli che pi direttamente entrano in contatto con il cliente e che dal punto di vista organizzativo si possono definire Unit di confine, le quali sono caratterizzate da sotto ambienti parzialmente fuori dal controllo, per lelevato componente personale di cui sono dotati. Tali unit organizzative sono in modo particolare quelle che pi direttamente partecipano alla Creazione di valore per limpresa, che cio svolgono tutte le attivit che si possono definire primarie, dirette ed indirette, del processo di erogazione del servizio, come laccoglienza, il servizio pernottamento, ristorazione e cos via. Esistono tuttavia anche unit organizzative che sono preposte a processi che non vengono direttamente a contatto con il cliente, ma svolgono processi di managemet e supporto tecnico e quindi, ugualmente importanti:

5.5.2 - Area marketing e commerciale Lunit di marketing, in relazione ai compiti svolti ed al contributo che fornisce alla struttura organizzativa, pu occupare sia una posizione di line che di staff.

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In generale, in presenza di situazioni gestionali complessi e modelli organizzativi piuttosto articolati, possibile individuare due livelli di attribuzione delle attivit, per quanto riguarda questa unit: un livello cosiddetto, strategico ed uno pi operativo. A livello strategico, le principali attivit di rilievo di questunit organizzativa si riferiscono a: - un continuo monitoraggio del mercato, mediante limpiego di strumenti di ricerca; - definizione del monitoraggio del piano di marketing, dei relativi budget e delle azioni; - definizione delle politiche di vendita; - definizione delle politiche relative alla comunicazione istituzionale e di prodotto; Su un piano pi operativo, lunit si occupa invece di approntare le azioni relative alla promozione ed alla vendita del servizio, alla creazione ed al mantenimento di relazioni con gli altri operatori del settore, alla raccolta ed alla sistematizzazione delle relazioni con il cliente Alle risorse umane impiegate in questo ruolo sono richieste sicuramente sia delle competenza specifiche relative a processi di marketing ed allutilizzo di strumenti e tecniche di ricerca, nonch alluso delle lingue straniere, ma anche delle spiccate doti relazionali, relative al fatto che questa figura professionale la portatrice delle istanze e dellimmagine dellalbergo allesterno e quindi dalla sua capacit di intrattenere le relazioni con i clienti ed altri operatori, deriva in buona misura il successo di un albergo. Nelle catene alberghiero invece, le attivit di carattere strategico sono riferibili solitamente allunit organizzativa Marketing, collocata in staff alla Direzione Generale del Gruppo, mentre a livello di singolo albergo risultano gestite dalla funzione Commerciale e Marketing. In tal caso al Responsabile dellufficio, alle dipendenze della Direzione, spetta il compito di dare attuazione alle politiche ed alle strategie definite a livello di gruppo, presidiando il monitoraggio delle attivit commerciali, finalizzate allo sviluppo del portafoglio di clienti dellalbergo ed alla fidelizzazione della clientela gi acquisita, con particolare attenzione alla gestione delle convenzioni con i clienti e le aziende. La funzione si occupa inoltre dellindividuazione, organizzazione e gestione di manifestazioni ed eventi ed altre iniziative di carattere promozionale. In molte realt aziendali indipendenti, le attivit dellarea si esauriscono con quelle commerciali, per cos dire pi operative. Il responsabile di Marketing risulta essere infatti ancora un profilo scarsamente richiesto, in parte a causa degli elevati investimenti in professionalit e supporti tecnologici, i cui benefici sono peraltro valutabili solo in unottica di medio- lungo periodo. Sovente nelle piccole strutture, la funzione svolta da un consulente esterno: tale scelta, fonte di un maggiore vantaggio nel breve periodo, pu per far indugiare sulla definizione di una consapevole e lungimirante politica di mercato e di gestione dellimmagine e della qualit.

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5.5.3 - Il Servizio Amministrazione Larticolazione ed il contenuto dellarea amministrativa, solitamente presente in staff alla Direzione Generale, si trovano anchesse in funzione della complessit strutturale dellalbergo e quindi delle finalit conoscitive ad esso associate. Lo scopo generale della funzione quello di controllare periodicamente la situazione finanziaria ed il risultato gestionale dellalbergo ed a tal fine, esistono essenzialmente tre modelli differenziati sulla base dei diversi livelli di complessit dimpresa, secondo cui possibile individuare le attivit: Modello di impresa semplice: la funzione amministrativa caratterizzata da una bassa disaggregazione dei processi e dallimpiego di pochi strumenti amministrativi. Lattivit incentrata sulla rilevazione consuntiva, mediante limpiego delle tecniche della contabilit generale, impostata su un piano dei conti che contempla tutte le classi di valore attinenti alle operazioni di scambio, che consente la determinazione periodica della situazione patrimoniale del reddito; Modello di impresa mediamente complessa: Finalit della funzione fornire le informazioni utili ad effettuare un controllo sulle attivit dimpresa; pertanto, al sistema di rilevazione dei valori, si associa quello dei costi, in grado di consentire laggregazione dei fattori economici per aspetti significativi. Ci permette di effettuare un controllo basato sia sulla natura dei valori (manutenzione, spese di vendita, etc), che per centri di costo (Ristorante, Magazzino, Appartamento, etc..). Ne deriva una serie di indicatori della performance delle varie componenti del servizio, su cui possibile effettuare un controllo, anche con riferimento a budget e standard definiti ex ante. Alle modalit di rilevazione ex post, tipiche di unimpresa dotata di minore complessit, si affiancano veri e propri strumenti revisionali. Modello di impresa complessa: In presenza di imprese dotate di un alto livello di complessit nei processi, si rende necessaria la definizione di un sistema di programmazione e controllo. Lattivit revisionale trover espressione in un articolato sistema di budgeting, mentre il monitoraggio degli obiettivi intermedi e la verifica della loro coerenza con le previsioni di medio- lungo periodo, forniranno dei validi elementi di giudizio circa le scelte intraprese e forniranno le basi per un processi decisionale pi consapevole e pi efficace, nonch per un miglior coordinamento interno. Le diverse configurazioni organizzative adottate dal management dellimpresa influiranno anche sulla modalit di svolgimento dei processi amministrativi, determinando il livello di complessit delle attivit coinvolte, che devono essere monitorate; inoltre, il livello delle competenze richieste al personale adibito a questa funzione varieranno sempre in riferimento alle dimensioni aziendali e al tipo di servizi offerti dallalbergo. Il Responsabile del Servizio di Amministrazione, che a seconda della complessit tipica della configurazione organizzativa dellalbergo, diriger un diverso numero di

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addetti, svolger un insieme di compiti che vanno dalla definizione degli strumenti di sintesi di esercizio, alla predisposizione e tenuta di un sistema di contabilit analitica, al controllo budgetario, alla programmazione ed al controllo strategico. 5.5.4 - Ufficio Personale La funzione risente ancora, in molte imprese alberghiere, di un approccio amministrativo-operativo, alla gestione delle risorse umane, lontano da una gestione strategica, fondamentale ormai per lefficacia delle strategie gestionali. Lufficio, a seconda della collocazione e del ruolo svolto dallorganizzazione, comprende una variet di compiti e pratiche gestionali, riconducibili a tre modelli, i cui ambiti spaziano, dalla mera gestione degli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro, ad un insieme di attivit finalizzate alla diffusione a tutti i ruoli gestionali, dei contenuti e delle sensibilit relative alla gestione delle risorse umane. Tali modelli si possono descrivere come: Modello della Gestione Amministrativa: in cui la commistione tra amministrazione e gestione del personale dovuta alla mancanza di unapposita unit organizzativa e quindi le attivit relative ad entrambe sono svolte dalla stessa posizione. Tale modello sar facilmente riscontrabile in realt aziendali di piccole dimensioni, dive queste attivit c ruciali sono spesso gestite e svolte direttamente dal proprietario o dal Direttore e comunque non abbastanza complesse e diversificate da richiedere organi appositi preposti al loro presidio. Modello della gestione del personale: in cui sono presenti anche attivit di programmazione e sviluppo degli addetti, finalizzate ad un impiego razionale delle risorse umane, mediante politiche di affiancamento e formazione, di incentivazione economica basata sui risultati, in una gestione per, ancora avulsa dalle scelte strategiche dimpresa. Tale modello, nelle organizzazioni di mediograndi dimensioni, si avvale di una pluralit di tecniche e di strumenti sofisticati dausilio alle politiche del personale e presta una particolare attenzione agli aspetti dellacquisizione e formazione dello staff, di sviluppo delle competenze e della valutazione dei risultati ottenuti in termini di efficacia ed efficienza. - Modello di gestione strategica delle risorse umane: che volto a rendere coerenti le scelte strategiche dellimpresa, con le qualit delle risorse a disposizione. Questo modello si riscontra nelle realt di livello internazionale, che hanno puntato sulla qualit come vantaggio competitivo e come passaggio obbligato per ottenere formali riconoscimenti. In tali aziende, sono in diffusione processi di empowerment, di servant leadership, secondo un approccio di gestione che tende a valorizzare la singola risorsa umana e le relative caratteristiche.

5.6 IL Direttore dAlbergo Tale ruolo risulta notevolmente differente a seconda delle dimensioni e della categoria di appartenenza dellalbergo, anche se la recente attenzione anche per le piccole impresa verso un approccio pi manageriale della gestione, ha fatto s che la principale attivit di questa unit sia riferibile alla definizione delle strategie dimpresa, delle politiche finanziare, di prodotti, di sviluppo commerciale e cos via.

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Questa unit organizzativa monitora i principali processi dellalbergo e supervisiona la comunicazione, il marketing, la gestione delle risorse umane, la qualit e la customer satisfaction. Sia che risponda direttamente ai proprietari dellalbergo o ai vertici di una catena alberghiera, egli responsabile dellimpiego di tutte le risorse economiche e umane dellalbergo e quindi del raggiungimento del risultato complessivo, quanto in termini quantitativi, di risultato e profitto, quanto in termini qualitativi di soddisfacimento della clientela target. Tale ruolo risulta oltremodo complesso nelle grandi catene alberghiere, dove sono richiesti, come completamento delle competenze direzionali, le capacit di conciliare il rispetto delle Direttive e degli obiettivi definiti a livello centrale, con le peculiarit del contesto di riferimento. Nuove responsabilit gli sono attribuite dai recenti interventi legislativi: la normativa per la certificazione di qualit ISO 9001:2000, la quale attribuisce alla Direzione la responsabilit di definizione delle politiche e dei processi di qualit e miglioramento continuo, nonch della diffusione a tutto il personale del Sistema di Gestione della Qualit, mediante incontri di formazione. Spetta inoltre alla Direzione il compito di istituire appositi organi di presidio dei relativi sottoprocessi, anche per quanto riguarda la normativa sulla Certificazione Ambientale ISO 14000:1996 e sulla Responsabilit sociale ed etica, SA 8000:97.

6. - Le risorse umane 6.1 Il ruolo delle Risorse umane Spesso, allorigine dei problemi di qualit nelle imprese alberghiere, non vi linadeguatezza delle strutture, delle procedure o delle tecniche di mercato, ma il fatto che le persone che dovrebbero esercitare la funzione di coinvolgimento e guida dei propri collaborati sottovalutino questo compito o lo affrontino con modalit inadeguate. Nelle imprese alberghiere, le risorse umane assumono un rilievo fondamentale, a causa del ruolo che le prestazioni del personale rivestono nei servizi da esse offerti. Nei servizi alberghieri, in misura maggiore o minore a seconda della qualit e del tipo di prodotto offerto, i caratteri tipici del prodotto alberghiero e cio linterazione tra produttore ed utilizzatore, il notevole peso dei fattori umani diretti e la rilevante presenza di elementi materiali impliciti combinandosi, rendono il personale una delle risorse strategiche dimpresa. Linterazione tra produttore ed utilizzatore implica una partecipazione del fruitore alla produzione ed allerogazione del servizio, costituendo cos uno degli elementi dincertezza per limpresa in quanto cliente, richiede un servizio molto personalizzato e variabile in relaziona alle circostanze. Il notevole peso dei fattori umani diretti implica la necessit di considerare la presenza delle componenti umane nella produzione dei servizi alberghieri, ancor pi se la stessa avviene in un contesto ambientale per quanto riguarda lubicazione aziendale di poco elevata rilevanza strategica e quindi il servizio pu dotarsi di pochi elementi di caratterizzazione, basandosi prevalentemente sulle persone che lo erogano.

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La rilevanza dei fattori umani accompagnata da un elevato grado di interazione con lutilizzatore richiede nel personale ed in special modo quello che opera a diretto contatto con la clientela la capacit di comprendere ed adattarsi alle diverse esigenze, sviluppando le abilit necessarie a fronteggiare gli imprevisti che si possono presentare. Inoltre, la rilevante presenza di elementi materiali impliciti, ovvero di componenti di natura prevalentemente psicologica, legate allambiente ed allatmosfera dellalbergo, fa s che latteggiamento e la professionalit del personale, contribuiscano in maniera decisiva a migliorare la percezione del cliente relativamente al servizio. Il cliente, spesso tende ad identificare il servizio con la persona che lo eroga, per questo, gli atteggiamenti ed il comportamento degli addetti assumono un ruolo primario nel definire la qualit del servizio stesso. La progettazione di unadeguata struttura organizzativa che definisce formalmente la posizione che ogni risorsa umana assume e il rispettivo carico di compiti che le compete e lesercizio di un adeguato controllo organizzativo, permettono allimpresa di intervenire per controllare, coordinare e migliorare le performance del proprio personale. Inoltre, ladozione di un approccio gestionale volto alla valorizzazione delle risorse umane, implica un ruolo di primo piano della funzione di Direzione del personale, nelle scelte relative allorganizzazione del lavoro e dei contenuti delle mansioni di ogni unit organizzativa. Pertanto, nel perseguire la ricerca della qualit nel servizio sono necessari interventi: a) sullorganizzazione del lavoro e sulla progettazione delle mansioni, cercando di portare le unit organizzative centrali per la produzione del servizio, al centro della struttura dellimpresa, diminuendo cos il numero delle fasi da effettuare a diretto contatto con il cliente. In questo modo viene ridotto il potere del cliente, che con la sua influenza diretta pu influenzare lo svolgimento delle diverse operazioni; b) sulla codifica e sulla standardizzazione dei comportamenti, riducendo cio lincertezza relazionale del personale che si trova a contatto con il cliente, tramite la definizione di regole e istruzioni per lespletamento dei compiti routinari, ma anche di fronte a situazioni assolutamente impreviste; c) stimolando lo sviluppo delle abilit del personale nel gestire il contatto con il cliente, migliorando le sue capacit di problem solving e di agire con una logica orientata principalmente al cliente ed alla sua soddisfazione; I diversi interventi non sono da considerare alternativi, ma come parte di un disegno che pu privilegiare alcune modalit rispetto ad altre in riferimento a particolari situazioni. I meccanismi di controllo del personale consentono, oltre che un coordinamento tra le diverse attivit svolte dagli organi della struttura organizzativa, un controllo sulla qualit delle componenti pi rilevanti del servizio alberghiero: come per moltissime altre imprese di servizi, la qualit si persegue soprattutto attraverso lalto livello delle performance conseguite dal personale. In questottica, assumono pertanto grande rilievo i meccanismi in grado di incidere prevalentemente sulle prestazioni del personale, come la formazione, il sistema degli incentivi, la pianificazione delle carriere, accanto ad efficienti sistemi di selezione del personale.

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La formazione pu riguardare un ambito molto vasto di competenze e valori, sia generale, che specifico alle diverse mansioni. Intesa in senso generale, la formazione riguarda la diffusione della cultura aziendale, cio la creazione di una serie di valori e linguaggi comuni a tutti i membri dellorganizzazione, che facilitala comunicazione e gli scambi. Nel caso dei servizi alberghieri questa componente molto rilevante, perch coinvolge aspetti di ambiente e stile dellalbergo, che per essere un efficace mezzo di espressione della qualit del servizio, devono pervadere tutta lorganizzazione ed essere coerenti a tutto il personale, in modo da apparire omogenei agli occhi del cliente. In secondo luogo, i rapporti tra le unit organizzative risultano pi facili se gli addetti delle diverse aree sono consapevoli del disegno complessivo e degli obiettivi propri dellorganizzazione, in modo da saper anche autovalutare il proprio lavoro in relazione a quello degli altri e dalle politiche dellazienda. Una formazione che tenga presente anche questi aspetti pu contribuire alla soluzione dei conflitti generati dagli obiettivi organizzativi individuati dai differenti organi. Il significato della formazione in termini di competenze specialistiche, invece si riferisce primariamente alle capacit di adattamento che le caratteristiche della produzione alberghiera richiedono al personale: la formazione non pu essere volta a sviluppare esclusivame nte gli aspetti tecnico-operativi delle mansioni, ma deve sviluppare capacit di valutazione, apprendimento, decisione che rendano possibile nei ruoli, il grado di autonomia necessario a rispondere alle esigenze sempre mutevoli della clientela. Inoltre, la formazione risulta efficace come incentivo per il personale: la carriera alberghiera, almeno nei suoi ruoli pi tradizionali, solitamente piuttosto lenta e non sempre in grado di rispondere alle esigenze di crescita professionale del personale; la formazione pu in tal senso gratificare il dipendente permettendogli di acquisire competenze spendibili sul mercato del lavoro. Questo particolarmente rilevante nelle funzioni superiori, quadri e dirigenti, che implicano competenze abbastanza fungibili; da tener presente tuttavia, che le imprese alberghiere italiane, di ridotte dimensioni, prevedono funzioni manageriali poco sviluppate. Il sistema degli incentivi, consente di promuovere la produttivit attraverso forme di ricompensa tangibili, legate al raggiungimento di determinati obiettivi, i quali possono far aumentare la motivazione e la comunicazione, specialmente allinterno dei gruppi di lavoro o incentivare il personale a crescere professionalmente ed assumere sempre maggiori competenze. 6.2 - La leadership Lattuazione di questi metodi di coinvolgimento e motivazione del personale sono il compito ed il contenuto prevalente dellattivit di management del personale, che deve essere in grado di organizzare, pianificare, coordinare le risorse umane tramite lesercizio della leadership. La leadership un processo di influenza sociale che riguarda tuttavia, non solo i manager, ma che si sovrappone allattivit di management, e che si sostanzia nellabilit di influenzare, motivare e rendere possibile ad altri di contribuire con efficacia al successo dellorganizzazione di cui sono membri.

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Il legame che esiste tra un buon leader ed unorganizzazione ben funzionante imprescindibile: i leader devono possedere le competenze che permettano loro di ottenere delle buone performance rispetto alla soddisfazione della clientela, attraverso caratteristiche personali tipiche (carisma, energia..) e la predisposizione di efficaci strumenti di coinvolgimento e motivazione. La leadership, inoltre, deriva da un processo di acquisizione della stessa, in cui i soggetti dotati di importanti attitudini e motivati allo sviluppo delle competenze necessarie, mettono in atto efficaci azioni volte ad acquisire proficue relazioni con gli altri membri. La teoria organizzativa individua diversi stili di leadership, basati sulle caratteristiche proprie ed intrinseche del leader, ma lo stile di leadership che sembra essere pi efficace nello spirito di unorganizzazione di servizi, il cosiddetto stile della Servant Leadership, o Leadership di servizio, che risulta essere a servizio della struttura, delle persone che vi operano e della soddisfazione del cliente. Si parla a proposito di Servant Leadership pi come una filosofia, un orientamento culturale di attenzione e rispetto delle esigenze altrui, in virt della quale ciascun adotta comportamenti utili allattivit degli altri membri 6.3 - Lempowerment Con questo termine si intendono una serie di significati e soluzioni organizzative che provengono da approcci e visioni differenti, ma il quale concetto pu essenzialmente essere analizzato secondo tre ottiche: - empowerment come processo di supporto psicologico a livello dindividuo; - empowerment come processo di leadership a livello di gruppo; - empowerment come processo strutturale a livello di organizzazione ; Esso pu quindi essere definito come un processo in base alla quale si potenziano gli individui, riducendo gli eventuali sentimenti di sfiducia, ansia, alienazione e conferendo loro il potere decisionale ed operativo, con ladozione di coerenti stili di leadership e sviluppando, attraverso le adeguate modalit organizzative, le loro capacit di scelta, risoluzione dei problemi, creativit ed innovazione. Il primo passo nella creazione dellempowerment cons iste nellagire sulle situazioni problematiche da cui riscattare lindividuo, che possono derivare: - dalla crescente attenzione posta dalle organizzazioni, specie nel terziario, ai risultati quali-quantitativi, che pu tendere a creare stress e frustrazione negli individui; - dallinnalzamento della competizione dovuta alla difficolt di entrare nel mondo del lavoro; Questi aspetti possono risultare amplificati nel contesto delle organizzazioni turistiche, sia dalla attuale congiuntura economica negativa, che dallelevata presenza, soprattutto negli alberghi, di personale a tempo determinato, che deriva dallesigenza di ovviare ai problemi di gestione della stagionalit. Lempowerment, come processo motivazionale individuale, quindi un processo volto allindividuazione dei fattori di base della cosiddetta mancanza di potere e

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allintervento volto alla riduzione di tale stato danimo, mediante un supporto personale ed un affiancamento on the job da parte di soggetti pi esperti. Infine, tale processo volto al monitoraggio dei risultati ottenuti, per conferire autonomia al soggetto e permetterli di gestire le proprie mansioni con un buon margine di discrezionalit e un buon livello di responsabilit. A livello di gruppo, molto importante invece definire il contenuto del lavoro ed il livello di autonomia decisionale di cui ogni individuo gode al suo interno, affinch egli senta di godere del potere nel gruppo. Lempowerment a livello di gruppo consiste pertanto nelladozione di uno stile di leadership che sottragga parte del potere decisionale ai vertici del gruppo e lo deleghi agli altri soggetti; presupposto di una tale azione di delega decisionale la presenza di sistemi di condivisione delle informazioni. A livello di organizzazione, il decentramento decisionale rende potenti gli individui se associato ad un decentramento organizzativo, ovvero ad una destrutturazione della gerarchia verso forme organizzative pi orizzontali, dove le attivit siano gestite da unit autonome o a elevato grado di autonomia, responsabili di un definito output. I modelli organizzativi che stanno emergendo a fianco di quelli tradizionali fanno riferimento ad organizzazioni strutturate per team, ovvero gruppi coesi di persone, responsabili di un processo o parte di esso, di cui definiscono anche gli obiettivi , nel rispetto delle linee guida definite dal vertice dellorganizzazione. Si tratta di team stabili che mirano a modificare la struttura e a garantire un elevato innalzamento dei livelli di performance e di motivazione del personale, ma che richiedono un alto livello di professionalit e seriet delle persone coinvolte, le quali non richiedono un continuo controllo da parte del management.

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7. - LHotel Iseolago**** LHotel IseoLago**** una struttura ricettiva a 4 stelle, situata sul lago dIseo. La sua posizione geografica, in una zona di interesse turistico qual il lago dIseo e la contestuale vicinanza di citt importanti come Milano, Brescia e Bergamo, ma anche la presenza di numerose imprese, fa s che le categorie di clienti che si rivolgono alla struttura siano varie e diversificate. E possibile tuttavia individuare 2 principali categorie di clienti: i turisti, che viaggiano quindi principalmente nel tempo libero per ragioni di svago, present i quindi soprattutto nei mesi estivi e coloro che viaggiano per motivi di lavoro, per assistere a convegni o perch clienti o fornitori delle imprese situate nella zona. Questo fattore porta a due principali conseguenze: da un lato, la presenza degli individui che viaggiano per lavoro, non si concentra nei mesi estivi, ma si distribuisce in modo uniforme durante tutto il periodo dellanno di clienti e perci permette allhotel di contenere gli effetti dannosi della stagionalit e quindi degli effetti della bassa domanda che colpiscono invece gli hotel situati in zone con una pi spiccata vocazione turistica; dallaltro, le differenti categorie di clienti hanno differenti motivazioni di viaggio e differenti e specifiche necessit, sar perci compito della direzione e del personale dellhotel, essere in grado de soddisfare appieno le esigenze di entrambe ed ottenere la soddisfazione dei clienti. Un individuo che viaggia per affari ad esempio, tende ad effettuare soggiorni molto brevi, spesso solamente di una notte e i suoi impegni fanno si che il tempo che passa allinterno della struttura sia molto breve; Perci usufruir pi difficilmente di servizi come la piscina o la palestra, ma sar invece pi portato ad utilizzare strumenti come gli internet point o i terminali wi- fi o il servizio fax ad esempio. Inoltre verr a contatto con lo staff dellhotel nella maggior parte dei casi solo per svolgere le pratiche di check-in e per saldare il conto alla partenza; il rapporto diretto con essi sar quindi pi formale ed impersonale. I turisti, soprattutto se stranieri, nella maggioranza dei casi si fermano per periodi molto pi lunghi, di almeno una settimana; passano pi tempo allinterno della struttura ed usufruiscono dei servizi come la piscina, la palestra, il bar ed il ristorante. Inoltre, vengono pi a contatto con lo staff dellhotel, spesso anche per chiedere informazioni turistiche sulle zone circostanti da visitare e il rapporto con il personale sar pi informale. Per questo, anche la struttura fisica dellhotel composta in modo da offrire il miglior servizio ad entrambe le principali categorie di clienti: Allinterno della struttura dellhotel Iseolago si trovano infatti 66 camere, suddivise in 56 doppie, 8 Junior Suite e 2 Suite, ma anche 23 unit abitative composte da 4 o 6 letti, riunite nella residenza chiamata Il Patio e 17 appartamenti (bi trilocali) della residenza Le Terrazze, adatte soprattutto ad ospitare famiglie nel periodo estivo. Entrambe le residenze si affacciano su un garden attrezzato, direttamente collegato allhotel ed in cui si trovano lo snack bar, attivo nei mesi estivi, due piscine grandi e una per bambini. Allinterno dellhotel si trovano inoltre il centro fitness e solarium, il bar ed il Ristorante LAlzavola, composto di 3 grandi sale e una saletta dedicata a cene di lavoro, gruppi, convenzioni particolari.

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In un corpo autonomo, ma direttamente collegato allhotel si trovano inoltre 3 Sale Congressi, in grado di ospitare da 20 a 200 persone e dotate di attrezzature e impianti audiovisivi, che si rivelano molto utili per lorganizzazione di eventi e meeting aziendali. Nel periodo estivo, lalbergo offre inoltre ai propri clienti la possibilit di accedere ad un vicino impianto balneare molto esteso e molto frequentato, offrendo cos la possibilit ai clienti da avere un servizio ulteriore rispetto a quello che pu trovare nelle piscine e nel parco dellhotel. LHotel Iseolago**** di propriet di una societ azionaria, la Colombera Spa la quale decide le strategie e gli obiettivi dellalbergo e si occupa anche di alcuni aspetti della sua gestione e promozione, soprattutto tramite lamministratore delegato, il quale si occupa anche, in concomitanza con il Direttore, di incarichi come lassunzione del personale, dei rapporti con i principali clienti e fornitori, la scelta delle divise del personale.

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7.1 La Struttura Organizzativa La struttura organizzativa dellIseolago Hotel, corrisponde in buona parte alla classica struttura organizzativa di un albergo di piccole - medie dimensioni, in cui le unit organizzative sono abbastanza numerose, perci esiste un buon livello di complessit nel sistema. La maggioranza delle unit organizzative, tuttavia, designata ad attivit pi operative e nel complesso si individuano poche unit adibite ai servizi generali (ufficio amministrativo, personale, etc) e poche posizioni a livello direttivo, anche allinterno dei singoli reparti. Le attivit si specializzano sulla base del criterio tradizionale della separazione per prodotto, nella quale si pu individuare la classica suddivisione tra servizi di appartamento e Servizi cosiddetti di Ristorazione, o reparto Food & Beverage. Il Servizio ai Piani ed il Servizio Ricevimento per, nel reparto Room Division, ma sono sostanzialmente due reparti separati e non dipendono da un Room Division Manager, bens direttamente dal Direttore che ne impartisce le Direttive ed al quale i capi reparto devono fare riferimento
Figura 6 - Struttura Organizzativa dell'Hotel Iseolago****

COLOMBERA S.p.A. Amministratore Delegato

Ufficio AmministrativoContabilit

Direzione
Ufficio Commerciale

Bar/ Snack Bar

Food & Beverage

Servizio ai piani

Ricevimento

Manutenzione

Palestra

Anche i vari servizi di Ristorazione non sono offerti da un unico Reparto Food & Beverage diretto da un singolo Responsabile Food & Beverage; in esso coesistono a livello direttivo i responsabili dei due reparti principali, la cucina e il ristorante, che poi corrispondono ai ruoli pi elevati nelle rispettive scale gerarchiche. Il bar invece, pur essendo un servizio normalmente compreso nel reparto Food & Beverage, in questo albergo configurato come un reparto a s, di cui i due addetti sono direttamente responsabili e dipendente dal Direttore. La manutenzione si configura anchessa come reparto autonomo, che offre un servizio generale a tutta lazienda, mentre per quanto riguarda manutenzioni

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straordinarie e lavori di manutenzione pi specifici, lalbergo fa riferimento ad imprese esterne con cui ha stipulato contratti di convenzione. La palestra, con lannesso centro estetico che attualmente in fase di ristrutturazione, stata fino allanno scorso gestita da soggetti esterni allorganizzazione, pur trovandosi nello stabile dellhotel e collaborava con lalbergo tramite contratti di convenzione per i clienti. Dopo la ristrutturazione si configurer come reparto autonomo dellalbergo con i propri addetti. 7.1.1 - Il Ricevimento
Figura 7 - Struttura del Ricevimento delHotel Iseolago****l

Direttore
Capo Ricevimento

Addetto Alla Reception

Addetto Alla Reception

Addetto Alla Reception

Portiere Di notte

Portiere Di notte

Il Ricevimento, come gi anticipato, non si configura come reparto appartenente ad una Room Division, diretto da un Responsabile di divisione, come avviene spesso negli alberghi di media dimensione, ma si configura come reparto separato, di cui Responsabile il Capo Riceviemento, il quale riceve le direttive dalla Direzione e ad essa risponde. Dal Capo Ricevimento dipendono 3 addetti alla Reception, che lavorano su turni giornalieri di 8 ore, dalle 7 alle 15 e dalle 15 alle 23 e 2 portieri di notte che lavorano dalle 23 alle 7 del mattino, per assicurare la continuit del servizio tipica delle imprese alberghiere. Cos come avviene normalmente in alberghi di minore dimensione, il Ricevimento lunit organizzativa centrale in questo albergo, poich dal Ricevimento vengono diffuse tutte le informazioni e le direttive destinate agli altri reparti e da essi riceve le informazioni necessarie per la tenuta del conto personale del cliente e le relative situazioni. Il Ricevimento si occupa di istruire il Servizio ai Piani circa lallestimento quotidiano delle camere, che viene fatto in base alle prenotazioni ed alle previsioni di arrivo dei vari clienti; laddetto alla Reception del mattino fornisce perci alla Governante uno schema in cui indica quali camere vanno allestite per una, due o pi persone, quali camere sono in partenza e quali invece sono solo da riassettare perch i clienti rimangono nellalbergo.

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Il Servizio ai Piani invece, comunica al Ricevimento quali e quanti prodotti del Minibar sono stati consumati dal cliente, cos che il Ricevimento possa addebitarli sul conto del cliente tramite buoni di addebito. Il Ricevimento si occupa anche delle prenotazioni relative al Ristorante e le comunica giornalmente al Maitre che deve occuparsi di preparare la sala e riceve da questultimo e dal Bar, i buoni di addebito dei pasti consumati dai clienti. Anche per quanto riguarda i rapporti con il Reparto Manutenzione, il Ricevimento tiene un registro degli interventi effettuati dalla manutenzione e su quelli da effettuare, in collaborazione con la Governante, che quotidianamente si occupa di controllare lo stato delle camere e degli impianti dellalbergo. La centralit del ruolo del Ricevimento dovuto anche alla presenza fisica dellUfficio della Direzione nel reparto ricevimento e dal fatto che la Direzione si occupa direttamente o in concomitanza con il Ricevimento, di parte delle attivit come le prenotazioni, la gestione dei gruppi, laccoglienza dei clienti, ecc Molto spesso le istruzioni della direzione destinate agli altri reparti, passano attraverso il Ricevimento che si occupa di diramarle a tutto lalbergo, questo anche per il fatto che lattivit del Ricevimento compre certamente un arco temporale pi esteso di quello della Direzione, che limitato alla classica giornata lavorativa. Il Ricevimento svolge quindi tutte le attivit di front office dellalbergo, dallaccoglienza dei clienti, alla gestione del loro conto personale, alle attivit di cassa e di portineria, anche per quanto attiene allorganizzazione di escursioni per i clienti e di supporto per informazioni turistiche. Il Ricevimento si sostanzia anche come rete di vendita diretta, anche se buona parte delle prenotazioni derivanti dal sito internet dellalbergo e quelle relative ai gruppi, sono gestite anche dalla Direzione, per la loro importanza strategica. In particolare, tutte le decisioni relative alle prenotazioni di importanza strategica, sono rimesse alla decisione del Capo Ricevimento e della Direzione, per quanto riguarda soprattutto gli appartamenti del Patio, che nel periodo estivo sono molto richiesti ed essendo in numero molto minore delle camere vanno gestiti in modo molto preciso. Il Capo Ricevimento si occupa inoltre in particolare dei rapporti con le Agenzie di Viaggio ed i Tour Operators e della gestione dei relativi contratti che lalbergo stipula con essi ed hanno importanti ripercussioni sulla gestione delle prenotazioni. In collaborazione con la Direzione viene anche gestita lorganizzazione di eventi e meeting, che si tengono nelle 3 sale congressi, le quali tralatro non hanno addetti appositi; perci del loro allestimento si occupano a seconda della disponibilit, o il Manutentore o addirittura gli addetti alla Reception o gli addetti al Bar. Lattivit di organizzazione di meeting ed eventi gestita personalmente dal Direttore o dal Capo Ricevimento perch unattivit che richiede limpiego di un buon numero di risorse e quindi comporta elevati costi ed inoltre richiede una precisa organizzazione dei tempi in cui si svolgono tutte le fasi del congresso 7.1.2 - LUfficio Commerciale Questa unit organizzativa si occupa sia della gestione commerciale dellalbergo, che di attivit di Pubbliche Relazioni e di rapporti con i maggiori clienti. In modo particolare si occupa di stipulare convenzioni e di mantenere i rapporti con le aziende della zona, i quali costituiscono una delle principali categorie di clientela

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per lalbergo; a tali clienti vengono infatti offerte tariffe agevolate poich spesso in occasioni di meeting ed eventi aziendali assicurano allalbergo gruppi numerosi di clienti. La determinazione dei prezzi e delle tariffe rimane di esclusiva competenza della Direzione, ma lUfficio Commerciale si occupa in collaborazione con essa, della preparazione di pacchetti e di offerte speciali, al fine di promuovere lalbergo soprattutto in periodi di bassa stagione. Lalbergo non prevede un vero e proprio sistema di ricerche di mercato e di marketing, ma pone invece molto laccento sulla promozione della propria immagine allesterno. A questo proposito ad esempio, organizza tutti gli anni una Festa dEstate a cui partecipano tutti i principali clienti dellalbergo ed i soci della Colombera Spa e le maggiori istituzioni del paese, in modo da consolidare i rapporti con la clientela acquisita e promuovere limmagine dellalbergo. Durante tutto il corso dellanno vengono inoltre organizzate cene ed eventi a base di menu tematici del territorio, per promuovere la gastronomia locale, che uno degli elementi principali di vocazione turistica di una zona come il Sebino e la Franciacorta. 7.1.3 - Il Servizio ai Piani Il servizio ai piani posto sotto la Responsabilit della Governante, che risponde anchessa direttamente alla Direzione e la quale si occupa della pulizia e dellordine delle camere e degli spazi comuni dellalbergo. La Governante, tramite le Direttive ricevute quotidianamente dal Ricevimento, si occupa di organizzare il lavoro delle Donne di Servizio per preparare le camere prima dellarrivo dei clienti e riassettarle per i clienti che soggiornano gi nellalbergo. Gli addetti del servizio ai piani controllano e riforniscono inoltre il Minibar e prima della partenza dei clienti verificano la situazione delle camere prima della partenza dei clienti. Si occupano inoltre della pulizia delle parti comuni dellalbergo ed in collaborazione con il Ricevimento comunicano al Manutentore gli eventuali guasti agli impianti ed alle attrezzature dellalbergo. La Governante si occupa anche della gestione della Lavanderia, che un servizio previsto internamente anche per i clienti dellalbergo e che assicura la Biancheria a tutto lalbergo ed il Ristorante, anche se spesso, in periodi di alta stagione, viene supportata anche dalla collaborazione con una lavanderia esterna.

7.1.4 - La Cucina Il Ristorante Il Bar I tre reparti non sono riuniti sotto un unico Reparto Food & Beverage, con un Responsabile unico, ma si configurano come reparti autonomi, anche se altamente interdipendenti. Il Ristorante lAlzavola offre il proprio servizio anche ai clienti esterni allalbergo, infatti a tal proposito fornito di unentrata secondaria e organizza anche banchetti

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per ricevimenti, matrimoni, eventi aziendali e recentemente anche menu per pranzi di lavoro, per assicurare una buona presenza di clienti anche nellora di pranzo e contestualmente, ampliare il target di clienti che si rivolgono allalbergo. La cucina diretta dai due chefs e non organizzata con rigide suddivisioni delle attivit tra i vari addetti, (entremetier, saucier), come avviene per le cucine dei grandi hotels, anche se esistono addetti adibiti solo a particolari attivit, nel caso ad esempio delle donne che si occupano del lavaggio dei piatti. Gli chefs inoltre si occupano di assicurare gli approvvigionamenti di materie prime e di controllarne lo stato e la conservazione, ricevendo a tal proposito istruzioni dallUfficio Amministrativo, che si occupa dei rapporti con i fornitori. La sala e la Cantina invece, sono diretti da un Maitre, che gestisce la preparazione dei tavoli in base alle prenotazioni comunicategli dal Ricevimento e accoglie e fa accomodare i clienti. Si occupa inoltre di fornire assistenza e di consigliarli nella scelta dei piatti; il Maitre coordina inoltre il lavoro dei camerieri di sala e comunica alla cucina i tempi tecnici con la quale preparare i piatti, per poter servire i clienti nel tempo adeguato e non creare inutili attese. Si occupa inoltre della gestione della Cantina e del Wine Shop e dellaggiornamento della Carta dei Vini, fornendo a tal proposito anche una competenza da Sommelier per i clienti. Il Bar, che si trova fisicamente separato dal Ristorante, fornisce anchesso i propri servizi ai clienti del Ristorante, ma normalmente non a clienti esterni allalbergo. Il Servizio bar assicurato dallalbergo dalle 16 alle 24, ma in occasione di eventi particolari come meeting o banchetti, pu essere offerto per un tempo maggiore; ad esempio la prassi prevedere un Coffee Break nella mattinata, per i partecipanti ai congressi, per offrire una pausa. Nel periodo estivo si trasformai inoltre in Piano Bar, con la presenza di musica dal vivo dal Gioved alla Domenica e viene affiancato da uno Snack Bar, aperto dalla mattina al tardo pomeriggio, situato accanto alle piscine, per rafforzare il servizio in un periodo di alta frequenza dei clienti. Sia per il bar in cui vengono assunti due addetti in pi nel periodo estivo che si occupano dello snack bar che per il Ristorante, lalbergo si avvale normalmente di addetti extra, assunti per un periodo determinato in cui si richiede pi personale, o anche solo per poche sere l settimana o in occasione di particolari eventi, come a banchetti o matrimoni. Ci permette allalbergo di non avere personale in sovranumero e di poter allo stesso tempo le proprie disponibilit di personale quando necessario.

7.1.5 - I vertici I vertic i dellorganizzazione sono composti dalla Direzione, che si occupa in modo particolare della gestione del personale e da cui vengono tutte le Direttive in merito alle decisioni strategiche e da un Ufficio Amministrativo che si occupa anche della contabilit interna dellimpresa e che spesso prende le veci del Direttore, in sua assenza.

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Inoltre, come molti alberghi di piccole e medie dimensioni, le attivit riguardanti alcuni particolari adempimenti contabili cos come la contabilit del personale e le buste paga sono affidati ad un commercialista esterno. La Direzione si occupa quindi oltre che del Personale anche di varie attivit di Front Office di importanza strategica, in concomitanza con il Capo Ricevimento e anche di varie attivit di promozione e della tenuta dei rapporti con i principali clienti. Lattivit di direzione in questo albergo quindi fortemente accentrata, con il Direttore che controlla direttamente landamento dei vari reparti: questo da un lato gli permette di avere una buona visione di insieme dellandamento della gestione nel suo complesso, ma dallaltro, richiederebbe la presenza del Direttore per ventiquattro ore su ventiquattro. LUfficio amministrativo si occupa invece anche degli approvvigionamenti e dei rapporti con i fornitori e si trova essenzialmente in una posizione di Staff rispetto alla Direzione. 7.2 Analisi Conclusiva Nel complesso, la struttura organizzativa dellHotel Iseolago risulta ben organizzata e strutturata in unit organizzative che hanno un buon ambito di discrezionalit e hanno una buona consapevolezza delle competenze che gli spettano e dei compiti che devono svolgere. Il processo di apprendimento delle competenze delle varie unit, soprattutto a livello operativo, si basa su meccanismi di apprendimento sul lavoro e di affiancamento da parte di personale pi esperto, permettendo al personale composto tra latro per la maggioranza di giovani di assimilare i processi tipici dellimpresa e i relativi obiettivi aziendali ed allo stesso tempo, di poter contare sullappoggio di un punto di riferimento nei propri superiori. La struttura organizzativa composta in modo da assicurare la presenza del personale necessario per ogni servizio offerto dallalbergo, senza esuberi e personale in pi, anche grazie allutilizzo di personale extra per i periodi di intensa attivit. Questa scelta, permette da un lato di evitare costi troppo elevati a causa del troppo personale, crea dallaltro dei problemi di sostituzione, nel caso in cui un dipendente si assenti per malattia o altri problemi. Il lavoro in albergo, inoltre, richiede ai propri addetti, in modo particolare nei periodi di alta stagione, un impegno particolare sia per quanto riguarda gli orari di lavoro, che spesso prevede turni di molte ore anche fino a n otte inoltrata, che per quanto riguarda i ritmi, spesso molto serrati ed il comportamento, che deve essere adeguato alle esigenze dei clienti ed orientato alla loro soddisfazione. Per questo molto importante che il personale sia sufficientemente motivato, per poter sopportare le condizioni derivanti da questo tipo di lavoro, attraverso metodi di incentivazione e di premiazione dei risultati o che offrono previsioni di carriera. Da questo punto di vista, lIseolago, essendo un albergo di piccole- medie dimensioni, non prevede numerosi livelli gerarchici e per questo non offre particolari incentivi di carriera. Inoltre, il rapporto tra i vari livelli operativi e la Direzione molto formale e si esplica a volte addirittura pi frequentemente attraverso metodi formali come lettere di richiamo, che attraverso il rapporto diretto.

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Tuttavia, esiste tra le unit organizzative un buon livello di competizione ; ci spinge ogni singolo dipendente a cercare di ottenere livelli di performance sempre migliori, anche se spesso pu creare contrasti e dissapori interni, anche se quasi i contrasti sono tali da inficiare il buon andamento dellorganizzazione o da essere percepiti dal cliente. Tutto il personale dimostra di avere bene assimilato gli obiettivi aziendali, soprattutto per quanto riguarda la soddisfazione del cliente e la discrezione da tenere nei suoi confronti. Essendo un albergo a 4 stelle, spesso capita di trattare con clienti anche di un certo status sociale, al quale il personale sa adeguarsi ma anche con famiglie e turisti stranieri, con la quale il personale a volte intrattiene buoni rapporti cordiali. Limmagine del personale e come esso si presenta sono ritenute molto importanti dallalbergo, poich essi sono il biglietto da visita per lhotel, il primo aspetto che i clienti possono cogliere e che determina buona parte della loro impressione generale. Per questo motivo tutto il personale, in modo particolare quello del Ricevimento, ha una divisa curata e scelta adeguatamente; il Ricevimento ha una divisa nuova ogni 6 mesi, per trasmettere al cliente limmagine di un albergo che si rinnova. Lalbergo ha inoltre un proprio sito internet molto ben presentato e curato, dalla quale possibile entrare comodamente in contatto con lalbergo per richiedere informazioni o prenotare. Il Giardino e gli spazi comuni sono sempre molto ben curati; la sera devono esserci sempre delle candele accese davanti allingresso e nella hall viene diffusa una musica lieve di sottofondo. La comunicazione interna, tra le varie unit organizzative supportata da buoni strumenti tecnici: il manutentore, la Governante e la Reception comunicano tramite radiotrasmittenti in modo da poter comunicare in tempo reale ed alla Reception tenuto un libro delle consegne tramite il quale gli addetti comunicano tra di loro ed annottano tutto ci che va svolto nel Reparto. A volte tuttavia esistono problemi di comunicazione derivanti da errori o contrasti personali tra le unit, anche dovuti al fatto che il Ricevimento deve farsi carico di un gran numero di informazioni derivanti da tutto lalbergo e spesso non ha la possibilit fisica di seguire lesito del flusso di informazioni. A tal proposito, i Responsabili dei vari reparti - il Maitre, il Capo Ricevimento, la Governante, il Manutentore fungono da importante punto di raccordo tra le varie unit. Il problema della stagionalit viene ben affrontato sia tramite lacquisizione di personale in pi durante il periodo estivo, che tramite gli accordi con i Tour Operator e le Agenzie di Viaggio. Vengono stipulati contratti di allotment e vuoto per pieno con le agenzie di viaggio . Inoltre, rivolgendosi in modo particolare alla clientela business e congress hall, lalbergo pu assicurarsi un buon numero di clienti anche durante il periodo di bassa stagione, nel quale inoltre offre particolari promozioni ed occasioni particolari , come cene aziendali.

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